2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. Menurut Dessler ... Dimulai
dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi pelatihan ...
BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Dessler ( 2005,p2 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh,
melatih,
menilai
dan
memberikan
kompensais
kepada
karyawan,
memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Menurut L.Byars dan W.Rue ( 2006,p4 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu aktivitas yang di desain untuk menyediakan dan mengkoordinasi sumber daya mansia pada suatu organisasi. Menurt L. Mathis dan H. Jakson ( 2006,p3 ) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah rancangan system-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
2.1.2 Aktivitas SDM Manajemen SDM terdiri atas beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi, berikut adalah tinjauan singkat tujuh aktivitas SDM : 1.
Perencanaan dan Analisis SDM Lewat perencanaan SDM, manajer-manajer berusaha untuk mengantisipasi kekuatasn yang akan memengaruhi persediaan dan tuntuan para karyawan di masa depan.
2.
Kesetaraan Kesempatan Kerja.
4
5
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja (EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM 3.
Pengangkatan Pegawai Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan disebuah organisasi.
4.
Pengembangan SDM Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan
5.
Kompensasi dan Tunjangan Kompensasi memberikan penghargaan kepada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus memperbaiki dan mengembangkan system upah dan gaji dasar mereka.
6.
kesehatan, keselamatan, dan keamanan. Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan dan kesehatan para karyawan adalah hal yang sangat penting.
7.
Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama.
2.1.3 Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Mathis, terdapat 4 peran Manajemen Sumber Daya Manusia yakni : 1. Peran strategis : sebagai kontributor bisnis
6
2. Peran operasional : mengatur sebagain besar aktivitas SDM 3. Peran Penasehat karyawan : bertugas sebagai petugas moral 4. Peran administratif : focus pada pekerjaan administrasi secara ekstensif
2.2 Pengertian HUMAN RESOURCES SCORECARD Menurut Nurman (2008,p1) Human Resources Scorecard adalah suatu alat untuk mengukur dan mengelola kontribusi stategik dari peran human resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
Human Resource Scorecard mengukur efektivitas dan efisiensi fungsi sumber daya manusia dalam mengarahkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukkan bagaimana sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan strategi perusahaan. Perbedaan antara Human Resource Scorecard dengan Balanced Scorecard adalah bahwa balanced scorecard lebih mengukur kinerja seluruh perusahaan berupa tangible
assets sedangkan human resource scorecard lebih mengukur kinerja sumber daya manusia perusahaan yang berupa intangible assets.
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengaitkan orang - strategi - kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
Human Resources Scorecard menjabarkan misi, visi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud/intangible (leading/sebab) menjadi berwujud/ltangible (lagging/akibat). Human
Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan investasi sumber daya manusia, sehingga investasi tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Selain itu, human
7
resources scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha.
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indikator lagging (akibat) dan indikator leading (sebab). Di dalam Human Resources Scorecard itu harus ada hubungan sebabnya dulu baru akibatnya apa. Dasar pemikiran HRSC adalah 'Gets Managed, Gets
Done", artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasi dan dinilai. Human Resource Scorecard yang baik mencakup 4 dimensi, yaitu : Kontribusi Sumber Daya Manusia (Human Resource Deliverables), sistem SDM (High Performance Work
System/HPWS), Kesesuaian sistem SDM (Human Resource System Alignment) dan efisiensi kontribusi SDM (Human Resource Efficiency). Yang dimaksud High Performance Work System (HPWS) adalah peran SDM (sistem, proses, peraturan, kebijakan, praktik) untuk meningkatkan kualitas SDM. Human Resource
System Alignment merupakan peran SDM yang berkaitan dengan Human Resource Deliverables. Human Resource Deliverables merupakan keluaran dari fungsi SDM yang berdampak langsung pada usaha.
Human Resource Efficiency merupakan ukuran efisiensi dari sumber daya manusia. Brian. E. Becker dan kawan-kawan membedakan Human Resource Efficiency
Measures (doables) ke dalam 2 kategori, yaitu : core efficiency measures dan strategic efficiency measures.
8
Core efficiency measures merupakan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan, namun tidak mempunyai kontribusi langsung terhadap implementasi strategi perusahaan. Contohnya :
- benefit costs as a percentage of payroll - worker's compensation cost per employee - percentage of correct entries on Human Resource Information system. Strategic efficiency measures menilai efisiensi dari aktivitas sumber daya manusia dan proses yang dirancang untuk menghasilkan kontribusi sumber daya manusia (Human
Resource Deliverables). Contohnya :
- cost per hire - cost per trainee hour - Human Resource per employee Pengeluaran-pengeluaran tersebut merupakan investasi yang akan menghasilkan nilai strategic (strategic value). Brian E. Becker dan kawan-kawan menyatakan bahwa Human Resource scorecard memberikan manfaat sebagai berikut (2001, p75-76) : 1. Membantu memperjelas perbedaan antara Human Resource Doables dan Human Resource
Deliverables 2. Memungkinkan untuk mengontrol biaya dan menciptakan nilai. 3. Mengukur leading indicators. 4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang strategis. 5. Fleksibel.
9
Menurut
(jurnal.unikom.ac.id/ed9/05-Isniar.pdf) T
ada T
4
perspektif
dalam
membentuk kerangka kerja Scorecard yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. 1. Perspektif Financial Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas melalui pengukuran laba operasi, return on capital employed (ROCE) atau economic value
added. Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. 2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan HR Scorecard, manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. 3. Perspektif Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
10
a. memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan b. memenuhi harapan keuntungan financial yang tinggi para pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan finansial perusahaan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Untuk mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal, maka perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tabel 2.1 Measurement Perspektif
Objektif
Measures
Pelanggan
- Meningkatkan kepuasan
- completed action
pelanggan
11
Financial
- Mengurangi biaya yang berhubungan dengan HR
- Turnover rates(differented by
years of service, job classification,etc) - Absence rate - Workers’s comp payroll rate - Lost work day rate
- Meningkatkan nilai dan ROI HR
- Return on investment
measures(D&T,FSAP) Bisnis Internal
- Meningkatkan kepuasan karyawan
- Meningkatkan komitmen
- Staff Opinion Survey Result - Turnover data
- Staff Opinion Survey Result
karyawan
- Memperkuat penghargaan dan
- Staff Opinion Surver results
recognition program
- Memperkuat perekrutan dan penyewaan orang yang tepat, di
- Turnover - Customer Satisfaction Survey
tempat dan waktu yang tepat
- Workfoce planning
- Turnover
12
- Time to fill - Completed Action
- Succession Planning
- Key position turnover - Time to fill key positions
- Meningkatkan informasi dan ketersediaan data
- Customer Satisfaction Survey
results - Completed Action
- HR Process Improvement
- Customer Satisfaction Survey
Results - Staff Opinion Survey Result - ROI measures - Completed Actions
- A diverse workforce
- Number of disparate and
ineuitable treatment complaints resulting in finding of fault
- Mengurangi resiko yang
- Workers’s comp costs
13
berhubungan dengan kegagalan
- Employee’s claims
hukum, kebijakan dan kontrak buruh
- Memperbesar rasa tanggung jawab staff HR Pertumbuhan ‐
Meningkatkan pengetahuan dan
dan
skill karyawan
- Customer satisfaction survey
scores - HR skills learning plans
completed - Courses delivered
Pembelajaran
- Meningkatkan komitmen karyawan HR
- Membuat model manajemen
- Staff Opinion Survey Results - Turnover
- Staff Opinion Survey Scores
kinerja dan komunikasi di dalam HR Sumber : data diolah penulis
2.3 STRATEGIC ASSET Apa yang dimaksud dengan aset strategik (strategic asset)?. Aset strategis adalah sesuatu yang sulit untuk dipindahkan, dipertukarkan atau ditiru, langka, dan merupakan sumber daya dan kapabilitas khusus yang menentukan keunggulan bersaing (competitive
advantage) perusahaan.
14
Perkembangan fungsi sumber daya manusia dari profesional menjadi strategic
partner, secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai administrasi dan profesional. Staf sumber daya manusia menfokus pada pengadministrasian kompensasi, dan fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka dalam berperan sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Pengukuran peranan sumber daya manusia hanya difokus pada tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan. Praktik sumber daya manusia semacam ini didasarkan pada gagasan 'apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan juga akan membaik" Kini saatnya profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru digunakan untuk membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik.
Brian E. Becker dalam buku 'The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance' (2001, p3-4) mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai asset strategik. Evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik sebagai berikut :
a) The personel perspective, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.
b)
The
compensation
perspectives,
yaitu
perusahaan
menggunakan
bonus,
pembayaraninsentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif
(competitive advantage), namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai asset strategik.
15
c) The alignment perspective, yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategic namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabititas sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif manajemen. d) The high performance perspective, yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain memandang sumber daya sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang tebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people,
srategy, and performance).
2.4 HUMAN RESOURCE ARCHITECTURE
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari professional sumber daya dalam fungsi sumber daya (The human resource function), sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik (The human resources system), mencakup juga kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Fondasi peranan sumber daya manusia datam implementasi strategi organisasi adalah human resource architecture yang terdiri atas tiga dimensi rantai nilai (value chain), yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan.
Brian E. Becker dan kawan-kawan menggambarkan Human Resources Strategic Architecture (2001, p12) sebagai berikut :
THE HR FUNCTION
THE HR SYSTEM
HR professionals with strategic competencies
High performance, strategically aligned policies and practices
EMPLOYEE BEHAVIORS Strategically focused competencies, motivations, and associated behavior
16
Gambar 2.1 Human Resources Strategic Architecture
2.5 HUMAN RESOURCE FUNCTION Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam organisasinya. Fungsi sumber daya manusia mencakup : a) Fungsi Teknis (Technical HRM) Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan, kompensasi. b) Fungsi Strategik (Strategic HRM) Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.
2.6 HUMAN RESOURCE SYSTEM Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan, prosedur, dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan.
2.7 HIGH PERFORMANCE WORK SYSTEM
High Performance Work System (HPWS) adalah unsur-unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi (overall quality of human capital throughout the organization). Contoh High
Performance Work System : a) Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi dengan modet kompetensi yang telah dibangun (validated competency model) untuk mencapai tujuan strategik perusahaan. b) Mengembangkan strategi-strategi yang memberikan dukungan yang tepat waktu dan efektif mendukung keterampilan yang dituntut untuk implementasi strategi perusahaan.
17
c) Menetapkan kebijakan kompensasi dan manajemen kinerja yang dapat menarik; mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi.
2.8 STRATEGIC EMPLOYEE BEHAVIOR Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan system sumber daya manusia. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan strategic
behavior sebagai "the subset of productive behavior that directly serve to implement the firm's strategy"
2.9 CORE BEHAVIORS DAN SITUATION - SPESIFIC BEHAVIORS Perilaku inti (core behaviors) adalah perilaku yang lahir dari kompetensi inti
(behavioral core competencies) karyawan. Perilaku inti ini dipertimbangkan sangat fundamental terhadap keberhasilan perusahaan, melintasi seluruh unit dan tingkat usaha. Perilaku berdasarkan situasi tertentu (situation - spesific behaviors) adalah perilaku yang penting dalam rantai nilai (value chain) perusahaan atau unit tertentu, misalnya keterampilan cross - selling pada cabang bank riset tertentu. Dua langkah (two - step process) yang harus dilewati untuk mendapatkan pengukuran strategic yang seimbang (balanced performance measurement). Proses dua langkah yang dimaksud adalah : 1. Manajer harus secara utuh memahami "jalan cerita" bagaimana nilai (value) diciptakan dalam perusahaan. 2. Setelah manajer mendapatkan pemahaman tersebut, ia kemudian dapat merancang suatu sistem pengukuran berdasarkan "cerita" tersebut. Langkah-langkah diatas dilakukan dengan mengajukan pertanyaan :
18
a) Bagaimana strategi diimplementasikan dalam perusahaan. Pertanyaan ini berfokus pada dua dimensi, yaitu 1. Cakupan (breadth) Perusahaan harus lebih memperhatikan tidak hanya sematamata pada aspek keuangan, yang merupakan hasil dari implementasi strategi (outcomes of strategy implementation). Agar dapat benar-benar memahami "cerita" tentang penciptaan nilai, organisasi harus juga memfokus pada penentu kinerja/performance drivers atau value drivers, atau critical success
factors (seperti loyalitas petanggan) yang didentifikasi sebagai "key success factors (KSFS)”. 2. Jalinan sebab akibat (causal flow) Ini merupakan kaitan antara faktor finansial dan non-finansial yang menentukan kinerja perusahaan. b) Ukuran kinerja (performance measures) apa yang dapat menangkap proses implementasi yang telah ditetapkan ? Pertanyaan ini mendorong manajer untuk mengembangkan suatu ukuran yang bisa digunakan untuk mengukur "jalan cerita" penciptaan nilai perusahaan.
2.10 STRATEGIC HUMAN RESOURCE DELIVERABLES
Brian E Becker dan kawan-kawan mendefinisikan Strategic Human Resource Deliverables sebagai 'Those outcomes of the Human Resource Architecture that serve to execute the firm's strategy" Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke datam sistem pengukuran kinerja usaha, manajer harus mengidentifikasi. titik perpotongan (points of intersection) antara sumber daya manusia dan rencana imptementasi strategi organisasi Titik perpotongan ini dinamakan Strategic Human Resources Deliverables.
19
Kontribusi Sumber Daya Manusia Strategik (Strategic Human Resources Deliverables) terdiri atas 2 kategori, yaitu penentu kinerja (performance drivers) dan pendukung kinerja
(enablers). Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan penentu kinerja (performance
drivers) sebagai "core-people related capabilities or assets such as employee productivity or employee satisfaction" Penentu kinerja adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan. Masing-masing
perusahaan
biasanya
mengidentifikasikan
penentu
kinerja
(performance drivers) ini secara berbeda. Namun sering terjadi manajer sumber daya manusia memfokuskan pada penentu kinerja tertentu saja tanpa dapat menunjukkan mana yang terpenting bagi keberhasilan imptementasi strategi perusahaan. Hal ini disebabkan sulitnya mewujudkan kontribusi sesungguhnya dari sumber daya manusia pada keseluruhan misi dan strategi perusahaan. Brian E. Becker dan kawan-kawan mengartikan pendukung kinerja (enablers) sebagai kontribusi sumber daya manusia yang berfungsi memperkuat penentu kinerja
(enablers reinforce performance drivers). Misalnya perubahan khusus dalam struktur imbalan perusahaan dapat mendorong tindakan pencegahan kesalahan (preventive maintenance) daripada perbaikan kesalahan (reactive maintenance). Penekanan pada pemeliharaan preventif dapat memperkuat (enable) penentuan kinerja "on time delivery" Setiap penentu kinerja mungkin mempunyai beberapa enablers.
2.11 HUMAN RESOURCE DOABLES Bedakan pengertian antara Human Resource Doables dan Human Resource
Deliverables.
20
Sistem pengukuran sumber daya manusia harus secara jelas membedakan human
resource delilverables, yang mempengaruhi implementasi strategik dan human resources doables, yang tidak mempengaruhi implementasi strategik. Human resource deliverables adalah hasil dari arsitektur sumber daya manusia yang berfungsi untuk menjalankan strategi.
Human resource doables memfokus pada human resource efficiency dan activity counts. Sebagai contoh, imptementasi kebijakan bukanlah suatu kontribusi (deliverables) sampai implementasi kebijakan tersebut menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi.
2.12 LAGGING INDICATORS DENGAN LEADING INDICATORS
Lagging indicators, seperti tolok ukur finansial/financial metrics (misat EVA, ROI), biasanya menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang lalu (what has happened in
the past). Tolok ukur demikian dapat secara akurat mengukur pengaruh dari keputusan sebelumnya, namun mereka tidak akan menolong anda untuk membuat keputusan saat sekarang, ataupun mereka dapat menjamin hasil di masa yang akan datang. Tolok ukur generik (generik outcome measures) cenderung merupakan lag
indicators, seperti kemampulabaan, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan keterampitan karyawan. Perfomance drivers atau lead indicators adalah indikatorindikator
yang
cenderung
unik
untuk
unit
usaha
tertentu.
Performance
drivers
menggambarkan keunikan dari strategi unit usaha; sebagai contoh, pemicu keuangan tentang kemampulabaan (financial drivers of profitability), segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing, dan proses internal tertentu dan tujuan-tujuan pembelajaran dan pertumbuhan yang akan memberikan proposisi nilai (value propositions) kepada segmen dan pelanggan yang ditargetkan.
21
Suatu HR scorecard harus mempunyai bauran dari outcome measures dan
performance
drivers.
Outcome
measures
tanpa
performance
drivers
tidak
dapat
mengkomunikasikan bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi awal mengenai apakah strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance
drivers - seperti cycle times dan part per - million defects rates - tanpa outcome measures memungkinkan unit usaha mencapai perbaikan operasional jangka pendek, namun akan gagal mengungkapkan, apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan kedalam usaha yang diperluas dengan pelanggan yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya, meningkatkan kinerja keuangan. Suatu HR scorecard yang baik mempunyai bauran yang tepat; yang terdiri atas
outcome (logging indicators) dan performance drivers (leading indicators) yang tetah disesuaikan (customized) dengan strategi unit usaha.
2.13 TUJUH LANGKAH UNTUK MENGIMPLEMENTASIKAN PERAN STRATEGIK SUMBER DAYA MANUSIA Langkah pertama : Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi jangan terlalu umum/generik. misalnya : - memaksimalkan efisiensi operasi, - meningkatkan kehadiran di pasar internasional, - memperbaiki produktivitas. Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi strategic bukan pada isi strateginya.
Langkah kedua :
22
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Profesional sumber daya manusia perlu mendefinisikan mengapa (why) dan bagaimana (how) sumber daya manusia dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
Langkah ketiga : Membuat peta strategy (strategy map) untuk mendefinisikan proses penciptaan nilai (value
creation) dalam organisasi.
Langkah keempat : Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam peta strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya manusia
(Human Resource Deliverables), baik penentu kinerja (performance drivers) ataupun pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.
Langkah kelima : Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan kontribusi sumber daya (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi pada implementasi strategi.
Langkah keenam : Merancang sistem pengukuran sumber daya manusia strategik. Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sah untuk kontribusi sumber daya manusia. Tugas ini mencakup dua dimensi yaitu : a. menetapkan penentu kinerja dan pendukung kinerja yang tepat.
23
b. tolok ukur yang jelas untuk kontribusi tersebut.
Langkah ketujuh : Menerapkan
manajemen
berdasarkan
pengukuran
(management
by measurement).
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber strategik perusahaan.
daya manusia sebagai asset
24
2.14 Kerangka Pemikiran
PT. Graha Pesonamas Abadi
Visi
Misi
HR Scorecard
Perspektif Financial
Mengurangi biaya yang berhubungan dengan HR - Meningkatkan nilai dan HR ROI
-
Perspektif Pelanggan
-
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Perspektif Bisnis Internal
Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Meningkatkan kepuasan karyawan
- Meningkatkan
‐ Meningkatkan komitmen karyawan ‐ Memperkuat penghargaan dan
pengetahuan dan skill staff HR ‐ Meningkatkan komitmen karyawan HR ‐ Membuat model manajemen kinerja dan komunikasi di dalam HR
-
recognition program
‐ Memperkuat perekrutan dan
penyewaan orang yang tepat, di tempat dan waktu yang tepat
‐ Workfoce planning ‐ Succession Planning ‐ Meningkatkan informasi dan ketersediaan data
‐ HR Process Improvement ‐ A diverse workforce ‐ Mengurangi resiko yang ‐
berhubungan dengan kegagalan hukum, kebijakan dan kontrak buruh Memperbesar rasa tanggung jawab staff HR.
Kontribusi HRD Terhadap Perusahaan Inisiatif untuk meningkatkan kontribusi HRD Sumber : data diolah penulis Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran
25
Keterangan: Langkah awal dalam mengukur kontribusi sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan adalah menerjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam 4 perspektif HR Scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Setelah menerjemahkan visi dan misi perusahaan, maka ada didapatkan tujuan strategis yang ingin dicapai oleh perusahaan. Maka langkah selanjutnya dilakukan analisis untuk mengetahui kontribusi apa saja yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya manusia dalam pencapaian tujuan strategis perusahaan tersebut. Setelah mengetahui kontribusi yang bisa diberikan oleh departemen sumber daya manusia dalam pencapaian strategis perusahaan, langkah selanjutnya adalah mengukur kontribusi yang telah diberikan oleh sumber daya manusia PT. Graha Pesonamas Abadi. Setelah itu, langkah terakhir yang dilakukan adalah melakukan analisis untuk mengetahui insiatif yang bisa dilakukan oleh HRD untuk meningkatkan kontribusinya dalam pencapaiaan tujuan strategis perusahaan
