BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

6

 

BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1

Manajemen

2.1.1

Pengertian Manajemen Menurut

Robbins

dan

Coutler

(2004,

p6),

manajemen

sebagai

proses

mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efektif dan efisien dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan dan kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Mengkoordinasikan pekerjaan orang-orang lain—merupakan hal yang membedakan posisi manajerial dari posisi nonmanajerial. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang kecil, sedangkan efektivitas saring digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar” —yaitu, aktivitas-aktivitas pekerjaaan yang membantu organisasi mencapai sasaran. Menurut Madura (2001, p13), manajemen adalah cara bagaimana karyawan dan sumber lain (seperti mesin-mesin) digunakan oleh perusahaan.

2.1.2

Peran Manajemen Menurut Henry Mintzberg dalam Robbins dan Coutler (2004, p9), peran manajemen

mengacu pada kategori-kategori tertentu prilaku manajerial. Peran manajerial Mintzberg itu dapat digolongkan sebagai peran-peran yang terutama mencakup hubungan antarpribadi, pertukaran informasi, dan pengambilan keputusan. 1.

Peran antarpribadi adalah peran yang melibatkan orang (bawahan dan orang di luar organisasi) dan tugas lain yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga

7

  peran antarpribadi itu meliputi menjadi pemimpin simbolis, pemimpin, dan penghubung. 2.

Peran informasional meliputi pemantau, penyebar, dan juru bicara.

3.

Peran pengambilan keputusan yang bekisar seputar membuat pilihan. Keempat peran pengambilan keputusan itu meliputi wirausahawan, penyelesai gangguan, pembagi sumber daya, dan perunding.

2.2

Strategi

2.2.1

Pengertian Strategi Menurut David (2009,p18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka

panjang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint vanture. Menurut Pearce dan Robinson (2008,p6), strategi (strategy) adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan di mana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing. Menurut Stephanie K. Marrus dalam Umar (2005,p31), strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyususnan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

8

  Menurut Rangkuti (2009,pp3-4), strategi merupakan alat utuk mencapai tujuan. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Untuk jelasnya, kita bisa melihat perkembangan berikut ini : 1.

Chandler (1962) : Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

2.

Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965) : Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.

3.

Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) : Strategi merupakan respon—secara terus-menerus maupun adaptif—terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.

4.

Porter (1985) : Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.

5.

Andrews (1980), Chaffe (1985) : Strategi adalah kekuatan motivasi untuk

stakeholders,

seperti

stakeholders,

debtholders,

manajer,

karyawan,

konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. 6.

Hamel dan Prahalad (1995) : Strategi merupakan tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa mengikat) dan terus menerus dan dilakukan

9

  berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dari beberapa pengertian strategi di atas dapat diambil kesimpulan : 1.

Strategi adalah sebuah alat atau sarana yang dirancang secara sistematis,

2.

Strategi yang dirancang oleh manajemen puncak,

3.

Strategi dilakukan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan menciptakan keunggulan bersaing perusahaan.

2.2.2

Tipe-tipe Strategi Menurut Rangkuti (2009, pp6-7), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokan

berdasarkan tiga tipe, yaitu : 1.

Strategi Manajemen Strategi Manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisis, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya.

2.

Strategi Investasi Srategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi

10

  pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. 3.

Strategi Bisnis Strategi Bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi bisnis ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasi, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.2.3

Konsep Strategi Dalam Rangkuti (2009,pp4-6), definisi strategi pertama yang dikemukakan oleh

Chandler (1962:13) menyebutkan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya penting untuk mencapai tujuan tersebut”. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut :

1.

Distincitive Competence Suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing

dipandang

sebagai

perusahaan

yang

memiliki

“Distincitive

Competence”. Distincitive Competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut

Day

dan

Wensley

competence dalam suatu organisasi meliputi :

(1998),

identifikasi distincitive

11

  a.

Keahlian tenaga kerja

b.

Kemampuan sumber daya

Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan para pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik dari program pemasaran pesaing. Dengan demikian memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan pelanggan sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas, penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnnya, dan penciptaan brand image yang positif serta sistem reservasi yang terkomputerisasi. Semua ini merupakan keunggulan-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing.

2.

Competitive Advantage Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Poter, ada 3 strategi yang dapat dilakukan perusahan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu :

12

  a.

Cost leadership,

b.

Diferensisasi,

c.

Fokus.

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya, jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai / kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Misalnya banyak perusahaan di negara maju yang memindahkan industrinya ke negara berkembang (Indonesia, Malaysia, Vietnam, China, dan Thailand) agar memperoleh pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih baik. Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada pelanggan seperti persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul. Selain itu, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.

2.2.4

Jenis-jenis Strategi Berdasarkan pendapat David (2009, p248 - 273) menyatakan bahwa strategi-

strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan menjadi 11

13

  tindakan—integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Berikut ini penjelasan dari strategi-strategi alternatif : 1.

Strategi-strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal secara kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertikal

integration).

Strategi-strategi

integrasi

vertikal

memungkinkan

sebuah

perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemsok, dan/atau pesaing. a.

Integrasi ke Depan Integrasi ke Depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau paritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan,

14

  ii.

Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke depan,

iii.

Ketika sebuah organisasi berkomitmen di industri yang tengah tumbuh dan diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi industri dasarnya,

iv.

Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri,

v.

Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi

pertimbangan

karena

organiasai

dapat

meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan, vi.

Ketika distribusi atau paritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah

perusahaan

dapat

mendistribusikan

produknya

sendiri secara menguntungkan dan menetapan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan. b.

Integrasi ke Belakang Integrasi ke Belakang (backward Integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas

15

  pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu emmenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah,

ii.

Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak,

iii.

Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat,

iv.

Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk mengelola bisnis pemasok bahan mentahnya sendiri yang baru,

v.

Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting,

vi.

Ketika pemasok saat ini memiliki laba yang tinggi, yang menunjukan bahwa bisnis pemasok produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan,

vii.

Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.

16

  c.

Integrasi Horisontal Integrasi Horisontal (horisontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu yang

paling

signifikan

dalam

amnajemen strategis dewasa ini adalah meningkatkan pemakaian integrasi horisontal sebagai strategi pertumbuhan. Lima pedoman tentang kapan integrasi horisontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika

organisasi

dapat

memperoleh

karakteristik

monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintahan yang melarang “penguasas substansi” untuk mengambar persaingan, ii.

Ketika oraganisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang,

iii.

Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keuntungan kompetitif yang besar,

iv.

Ketika organiasia memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi,

v.

Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimilki organisasi; perhatikan bahwa integrasi horisontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk,

17

  sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot. 2.

Strategi-strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut strategi-strategi intensif jika posisi kompetitif sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. a.

Penterasi Pasar Penetrasi

pasar

(market

penetration)

adalah

strategi

yang

mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjual, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produkproduk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu,

ii.

Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikan secara signifikan,

18

  iii.

Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara totoal penjualan industri meningkat,

iv.

Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi,

v.

Ketika meningkatnya skala ekonomi Memberikan keunggulan kompetitif yang baru.

b.

Pengembangan Pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik,

ii.

Ketika

organisasi

sangat

berhasil

dalam

bisnis

yang

dijalankannya iii.

Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul,

iv.

Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia

yang

dibutuhkan

untuk

mengelola

perluasan

operasi, v.

Ketika organiasi memilki kapasitas produksi yang berlebih,

19

  vi.

Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang dan menjadi global dalam cakupannya.

c.

Pengembangan Produk Penegmabangn produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berbeda di tahap kematangan dan siklus hidup produk; gagasan di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalamanpositif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini,

ii.

Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat,

iii.

Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”,

iv.

Ketika organisasi dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.

20

  v.

Ketika

organisasi

memilki

kapabilitas

penelitian

dan

pengembangan yang sangat kuat. 3.

Strategi Diversifikasi Terdapat

dua

jenis

umum

strategi-strategi

diversifikasi

(divesification

strategies) : terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. a.

Diversifikasi Terkait Diversiffikasi terkait adalah bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika organisasi berkonmpetisi di sebuah industri yang tidak mengalami petumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat,

ii.

Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini,

iii.

Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan,

21

  iv.

Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang ada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk,

v. b.

Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

Diversifikasi Tak Terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupa memanfaatkan kesesuaian strategi rantai nilai di antara bisnis. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaanperusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika pendapatan dari produk atau jasa saat ini dimiliki organisasi

akan

meningkat

secara

signifikan

dengan

penambahan produk baru yang ridak terkait, ii.

Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif sebagaimana

dan/atau

tidak

diindikasikan

mengalami oleh

pengembalian industri yang rendah,

margin

pertumbuhan laba

dan

22

  iii.

Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan

produk-produk

yang

baru

kepada

konsumen yang ada, iv.

Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini,

v.

Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan,

vi.

Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk dapat bersaing dengan baik di industri yang baru,

vii.

Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi,

viii.

Ketika ada sinergi finansial anatra perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi,

ix.

Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini,

x.

Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

23

  4.

Strategi Defensif a.

Penciutan Penciutan (retrenchment) terjadi manakala organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau

strategi

reorganisasional,

penciutan

dirancang

untuk

memperkuat komponen khusus dengan sumber daya yang terbatas dan mengahadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkannya, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.

ii.

Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu,

iii.

Ketiaka

organisasi

ditandai

oleh

ketidak

efisiensian,

profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang

24

  buruk,

dan

tekanan

dari

pemegang

saham

untuk

memperbaiki kinerja organisasi, iv.

Ketika organisasi gagal memanfaatkan pelauang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu,

v.

Ketika

organisasi

tumbuh

membesar

terlampau

cepat

sehingga reorganisais internal besar-besaran dibutuhkan. b.

Divestasi Menjual satu divis atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisis atau investasi strategis lebih jauh, divestasi dapat menjadi

bagian

dari

keselurauhan

strategi

penciutan

untuk

membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu serius dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika sebuah organisasi menjalan kan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan,

25

  ii.

Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan,

iii.

Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk,

iv.

Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagaian organisasi yang lain

v.

Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain,

vi.

Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebauh organisasi.

c.

Likuidasi Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya disebut lukuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : i.

Ketika

sebuah

organisasi

sudah

menjalankan

penciutan dan divestasi, namun tak satupun berhasil,

strategi

26

  ii.

Ketika

satu-satunya

alternatif

suatu

organisasi

adalah

menyatakan diri bangkrut, iii.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi,

2.3

Manajemen Strategi

2.3.1

Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategi menurut David (2009, p5) adalah seni dan pengetahuan dalam

merumuskan,

mengimplementasikan,

serta

mengevaluasi

keputusan-keputusan

lintas

fungsional yang memampukan organisasi dapat mencapai tujuannya. Sebagaimana disiratkan

oleh

definisi

ini,

manajemen

strategis

berfokus

pada

usaha

untuk

mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/oprasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Istilah manajemen strategis secara sinonim sama dengan istilah perencanaan strategis. Istilah perencanaan strategis lebih sering digunakan dalam dunia bisnis, sementrata manajemen strategis lebih sering dijumpai di dunia akademis. Kadang, istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk para perumus, implementasi, dan evaluasi strategis, sedangkan perencanaan strategis menunjuk pada hanya pada perumusan strategi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk esok.

27

  Menurut Pearce dan Robinson (2008,pp5-6), Manajemen strategis (strategic

management) didefinisiskan sebagai satu sel keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri sembilan tugas penting, yaitu : 1.

Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan,

2.

Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan internal perusahaan,

3.

Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk foktor kompetitif dan faktor kontekstual umum lainnya,

4.

Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal,

5.

Mengidentifikasi pilihan pilihan yang paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan,

6.

Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan yang paling menguntungkan tersebut,

7.

Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan,

8.

Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan , dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan,

28

  9.

Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang.

Menurut Robbins dan Coutler (2004, p196), manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Manajemen strategi mencakup semua dasar fungsi manajemen; yakni, strategi organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikendalikan Dari definisi di atas, dapat diambil beberapa kesimpulan :

2.3.2

1.

Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasi dan evaluasi,

2.

Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak,

3.

Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.

Manfaat Manajemen Strategi Menurut David (2009, pp23-25), secara historis, manfaat utama dari manajemen

strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. 1.

Keuntungan Keuangan Riset menunjukan bahwa organisasi yang menggunakan konsep-konsep manajemen strategis lebih mengguntungan dan berhasil daripada yang tidak. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan

dengan

perusahaan-perusahaan

perencanaan strategis yang sistematis

yang

tanpa

kativitas

29

  2.

Keuntungan Non-Keuangan Selain membantu perusahaan menghindari bencana keuangan, manajemen strategis

menawarkan

keuntungan-keuntungan

nyata

lain,

seperti

meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan. Menurut Pearce dan Robinson (2008,pp13-14), penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja oraganisasi tidak hanya memerlukan kinerja evaluasi keuangan, tetapi juga non-keuangan. Faktanya, mendorong konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan perusahaan mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa memedulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak prilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan. 1.

Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulya masalah,

2.

Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia,

3.

Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka,

4.

Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antarindividu dan kelompok akan berkurangkarena

partisipasi

dalam

formulasi

perbedaan peran, 5.

Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.

strategi

mengklarifikasi

30

  2.4

Pelanggan

2.4.1

Definisi Pelanggan Pelanggan merupakan pihak yang paling penting bagi perusahaan, hal tersebut

sesuai dengan pengetahuan bahwa pelanggan adalah seseorang orang berulang kali datang ke tempat yang sama untuk memenuhi keinginan yang sama untuk memenuhi keinginannya dan mampu memberikan pengaruh bagi kinerja perusahaan. Menurut Irawan (2002, p3), “Pelanggan atau langganan merujuk pada individu atau rumah tangga yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan”. Secara spesifik, kata ini juga sering diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang pada suatu toko tertentu. Menurut Madura (2001, p5) perusahaan tidak dapat bertahan hidup tanpa pelanggan. Untuk menarik pelanggan, perusahaan harus memberikan barang atau jasa yang diperlukan dengan harga yang pantas. Perusahaan juga harus meyakinkan bahwa produk yang dihasilkan cukup berkualitas sehingga pelanggan puas. Apabila perusahaan tidak dapat memberikan barang atau jasa yang berkualitas dengan harga pantas, pelanggan akan beralih ke perusahaan pesaing. Kebutuhan pelanggan dapat berupa barang atau jasa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu. Pelanggan memiliki kebutuhan yang berbeda tingkatnya dan pengharapan pelanggan biasannya dipengaruhi oleh nilai-nilai

budaya, iklan, pemasaran,

serta bentuk komunikasi lainnya, baik dari pemasok maupun sumber-sumber lainnya.

2.4.2

Kepuasan Pelanggan Mengutip dari Irawan (2002, p3), “Kepuasan adalah respon dari konsumen bahwa

produk atau pelayanan telah memberikan tingkat kenikmatan dimana tingkat pemenuhan ini bisa lebih atau kurang”.

31

  Kepuasan terjadi ketika pelanggan merasa mendapatkan nilai dari pemasok, produsen, atau penyedia jasa. Nilai ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau sesuatu yang bersifat emosi. Jika pelanggan mengatakan bahwa nilai adalah produk yang berkualitas, maka kepuasan terjadi kalau pelanggan mendapatkan produk yang berkualitas. Jika nilai dari pelanggan adalah harga yang murah, maka pelanggan akan puas kepada produsen yang memberikan harga yang paling kompetitif. Indikasi baik tidaknya perusahaan di mata pelanggan adalah melalui kepuasan. Jika kinerja produk kurang dari yang diharapkan, pembelinya tidak puas. Demikian pula sebaliknya, pelanggan akan puas apabila kinerja produk lebih dari harapan yang ada di benak pelanggan.

2.4.3

Strategi Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Menurut Freddy (2002, p152) strategi-strategi yang dpat dipadukan untuk

meningkatkan kepuasan pelanggan adalah : 1.

Strategi Relationship Marketing Dalam strategi ini transaksi antara pembeli dan penjual berlanjut setelah penjualan selesai sihingga terjadi bisnis ulang. Agar Relationship Marketing dapat diimplementasikan, perlu dibentuk database konsumen, yaitu daftar dimana konsumen yang dianggap perlu oleh perusahaan untuk terus membina hubungan yang baik dalam jangka panjang. Dengan tersediannya informasi mengenai nama konsumen, frekuensi, dan jumlah pembelian, perusahaan diharapkan dapat memuaskan konsumennya secara lebih baik yang pada gilirannya dapat menumbuhkan loyalitas konsumen. Tetapi, perlu diperhatikan bahwa dampak kepuasan konsumen terhadap loyalitas konsumen berbedabeda untuk setiap perusahaan.

32

  2.

Strategi Unconditional Service Guarantee Strategi ini memberikan garansi atau jaminan istimewa secara mutlak untuk meringankan resiko atau kerugian di pihak konsumen. Garansi tersebut menjanjikan kualitas prima dan kepuasan konsumen yang optimal sehingga dapat menciptakan loyalitas konsumen. Caranya adalah dengan memberikan komitmen untuk memberikan kepuasan kepada konsumen yang pada gilirannya akan menjadi sumber penyempurnaan mutu produk atau jasa dan akan meningktakan motivasi para karyawaan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih baik daripada sebelumnya.

3.

Strategi Superior Customer Service Ini adalah startegi menawarkan pelayanan yang lebih baik dibandingkan dengan yang ditawarkan pesaing. Dana yang besar, sumber daya manusia yang handal, dan usaha yang gigih diperlukan agar perusahaan dapat menciptakan pelayanan yang superior. Yang sering terjadi adalah perusahaan tidak hanya menawarkan Customer Service yang lebih baik tetapi memberikan harga yang lebih tinggi pada produk-peruduknya. Tetapi biasanya mereka memperoleh manfaat yang lebih besar dari pelayanan yang lebih baik tersebut, yaitu tingkat pertumbuhan yang lebih cepat dan laba yang lebih besar.

4.

Strategi Penanganan Keluhan yang Efektif Ini adalah startegi menangani keluhan konsumen dengan cepat dan tepat, di mana perusahaan harus menunjukan perhatian, keprihatinan dan penyelesaian atas kekecewaan konsumen agar konsumen tersebut kembali menjadi konsumen yang puas dan kembali ke perusahaan. Dimulai dari identifikasi dan penentuan

33

  5.

Strategi Peningkatan Kinerja Perusahaan Perusahaan menerapkan strategi yang dapat meningktakan pelayanan secara berkesinambungan,

memberikan

pendidikan

dan

pelatihan

komunikasi,

salesmanship, dan public relations kepada pihak manajemen dan karyawan, memasukan unsur kemmapuan memuaskan konsumen ke dalam penilaian prestasi karyawan.

2.4.4

Manfaat Kepuasan Pelanggan Ketika perusahaan dapat memenuhi kepuasan yang ada pada pelanggan, maka

otomatis perusahaan pun akan mampu mendapatkan dampak. Satu dari setiap empat pembelian menghasilkan kekecewaan konsumen, tetapi kurang dari lima persen pelanggan yang kecewa mau melaporkan kekecewaan mereka. Akibatnya, perusahaan kehilangan pelanggan, yang seharusnya tidak perlu terjadi. Menurut Irawan (2002, p9), terdapat tiga manfaat kepuasan yaitu : 1.

Pelanggan yang puas akan siap membayar dengan harga yang lebih tinggi.

2.

Pelanggan yang akan membeli lebih banyak lagi.

3.

Dengan memiliki banyak pelanggan yang puas, maka biaya operasional akan jauh lebih efektif.

Loyalitas pelanggan merupakan kekuatan perusahaan dalam menciptakan barrier to

new entrance (menghalangi pemain baru masuk). Dalam rangka menciptakan kesetiaan pelanggan maka perusahaan harus berpikir untuk dapat menciptakan kepuasan pelanggan terlebih dahulu.

34

  2.4.5

Hubungan Pelanggan

2.4.5.1 Definisi Hubungan Menurut pendapat Buttle, Francis (2004, p19) hubungan terjadi atas serangkaian episode yang terjadi antara dua belah pihak dalam rentang waktu tertentu, dimana setiap episode terdiri dari serangkaian interaksi. Setiap episode memiliki jangka waktu yang berbeda-beda, mulai dari permulaan interaksi sampai selesai interaksi. Setiap episode dapat diberi nama, misalkan episode pelanggan membeli barang, episode pelanggan menyelesaikan transaksi pembayaran. Hubungan bisnis terdiri dari episode tugas dan episode sosial. Dimana episode tugas lebih menitik beratkan pada sisi bisnisnya, sedangkan episode sosial lebih menekankan nuansa manusiawi. Pada setiap interaksi tersebut, maka pihak yang satu mempengaruhi pihak yang lain, interaksi yang dilakukan seputar berkomunikasi, melalui perkataan, bahasa tubuh, dan perbuatan. Namun pihak yang terlibat belum tentu memiliki pandangan yang sama terhadap bentuk atau sifat hubungan yang terjadi diantara mereka.

2.4.5.2 Sifat Hubungan Dalam rentang perjalanan waktu, hubungan senantiasa akan berubah atau mengalami pasang surut dan akan terjadi evolusi dalam hubungan itu, hal ini menggamabrkan sifat dari hubungan, yaitu dinamis. Dwyer menggambarkan ada lima tahap perkembangan hubungan, berikut pengertian masing-masing tahap : 1.

Tahap kesadaran (awareness) terjadi ketika masing-masing pihak saling memperhatikan dan menimbang kemungkinan untuk menjalin kemitraan.

35

  2.

Tahap penjajakan (exploration) adalah face dimana masing-masing pihak mencoba menyelidiki dan menguji kapasitas dan performa masing-maisng. Pada masa ini banyak kosumen yang melakukan pembelian dalam jumlah sedikit untuk mengetahi kualitas atau pelayanan. Tahap penjajakan ini terdiri dari 5 subproses, yakni ketertarikan, komunikasi dan tawar-menawar, pengembangan dan pendayagunaan kekuatan, berkembanya norma-norma hubungan, serta berkembanya harapan.

3.

Tahap ekspansi atau peningkatan terjadi ketika kedua belah pihak merasakan adanya saling ketergantungan. Dalam hal ini banyak terjadi transaksi berdasarkan kepercayaan.

4.

Tahap komitmen ditandai dengan meningkaynya penyesiuian diri dan sikap saling memahami peranan dan tujuan masing-maisng. Pada tahap ini proses pembelian akan terjadi secara otomatis.

5.

Tahap pemutusan hubungan. Pemutusan hubungan dapat terjadi secara sepihak atau kedua pihak. Pemutusan bilateral terjadi ketika kedua pihak setuju untuk mengakhiri masa hubungan mereka. Sedangkan pemutusan hubungan sepihak biasanya terjadi karena terjadi penghianatan terhadap kepercayaan yang telah diberikan.

2.5

Pengertian Internet Menurut McLeod (2007, p59) internet adalah suatu jaringan yang tersusun atas

jaringan lainnya. Ketika seseorang meminta data dari internet, permintaan itu berpindah dari komputer ke komputer diseluruh jaringan hingga mencapai lokasi tempat data itu disimpan.

36

  Tanggapannya mengikuti jalur komputer ke komputer yang sama kembali ke orang yang membuat permintaan itu. Menurut Sutarman (2003, p4) internet merupakan hubungan beberapa komputer dan berbagai tipe komputer yang membentuk sistem jaringan yang mencakup seluruh dunia (jaringan global) dengan melalui jaringan komunikasi seperti telepon, wireless, dan lainnya. Jadi dapat disimpulkan internet adalah jaringan komunikasi elektronik dengan menggunakan komputer yang saling terhubung satu sama lain di seluruh dunia untuk dapat saling berinteraksi, mengirim data dan informasi.

2.6

Pengertian E-Bisnis Menurut Turban (2004, p3), e-business merupakan definisi yang lebih luas dari e-

commerce, yang meliputi tidak hanya pembelian dan penjualan barang dan jasa, tetapi juga pelayanan

konsumen, kolaborasi

dengan

rekan

bisnis, menerapkan e-learning dan

mengkonduksi transaksi elektronik antara sebuah organisasi. Menurut O’Brien (2005, p314) e-business adalah penggunaan internet dan jaringan serta teknologi informasi lainnya untuk mendukung e-commerce, komunikasi dan kerja sama perusahaan, dan berbagai proses yang dijalankan melalui web, baik dalam jaringan perusahaan maupun hubungannya dengan pelanggan serta mitra bisnis yang ada. Jadi dapat disimpulkan, e-business merupakan perluasan dari e-commerce yang menggunakan internet yang berbasis sistem informasi komputer, yang meliputi proses pembelian, penjualan, dan berbagai kegiatan bisnis perusahaan dengan pelanggan maupun mitra bisnis.

37

  2.7

E-commerce

2.7.1

Pengertian E-commerce Menurut Kotler (2004, p74), e-commerce adalah proses pembelian dan penjualan

didukung oleh perangkat elektronik, terutama internet. Dengan adanya e-commerce mendukung proses kemudahan bagi konsumen untuk melakukan proses pembayaran on-site yaitu tanpa harus datang ke perusahaan. Menurut Turban (2004, p3), e-commerce adalah proses pembelian, penjualan, pemindahan, atau pertukaran produk, jasa atau informasi melalui jaringan komputer termasuk internet.

2.7.2

Keuntungan E-commerce Menurut Kotler dan Amstrong (2004, pp74-75), e-commerce memberikan

keuntungan kepada pembeli dan penjual yaitu : 1.

Keuntungan bagi pembeli adalah pelanggan tidak perlu mengalami kemacetan lalu lintas, mencari tempat parkir, tidak perlu melakukan perjalanan ke toko dan memeriksa produk.

2.

Keuntungan bagi penjual adalah dapat membangun hubungan dengan pelanggan, karena internet merupakan peralatan marketing yang sangat potensial, perusahaan dapat berinteraksi dengan pelanggan melalui internet dan mempelajari apa yang diinginkan dan diperlukan pelanggan

38

  2.7.3

Kegiatan E-commerce Menurut Turban (2004, p11), kegiatan e-commerce dapat dikelompokkan menjadi : 1.

Business to business (B2B) Hubungan bisnis antara perusahaan. Sistem biaya relatif murah, tetapi nilai transaksinya tinggi. Alat yang digunakna sangat sederhana, yaitu e-mall. B2B paling dominan dalam praktek e-business.

2.

Business to customer (B2C) Hubungan bisnis antara perusahaan dengan konsumen dapat dibentuk dengan sistem B2C sistem ini membutuhkan biaya realtif tinggi, karena alat yang dibutguhkan berupa web interaktif, sedangkan nilai transaksi tergolong rendah.

3.

Customer to customer (C2C) Hubungan bisnis antara perorangan konsumen. Sistem ini membutuhkan biaya relatif tinggi, karena alat yang dibutuhkan beruba web interaktif sedangkan nilai transasksi rendah.

4.

Customer to Business (C2B) Hubungan

bisnis

antara

perorangan

dengan

perusahaan.

Sistem

ini

membutuhkan biaya relatif tinggi, karena alat yang dibutuhkan berupa web interaktif untuk memperoleh kepercayaan dari perusahaan, namun nilai transaksi relatif tinggi.

39

  5.

Non business e-commerce Peningkatan jumlah dari institusi non bisnsi, organisasi yang tidak untuk mencari laba, seperti lembaga pendidikan, lembaga keamanaan, organisasi sosial, dan instansi pemerintah. Umumnya organisasi non bisnis menggunakan

e-commerce yang bervariasi untuk menekan biaya atau untuk meningkatkan layanan pelanggan dan operasi hubungan bisnis perusahaan dengan pemerintah biayanya relatif murah karena hanya membutuhkan email, namun nilai transaksinya tinggi. 6.

Intrabusiness (organizational) e-commerce Kategori

ini

mencakup

semua

aktivitas

internal

organisasi,

biasanya

menggunakan internet, yang mencakup pertukaran barang, jasa, dan informasi.

2.8

Customer Relationship Management (CRM)

2.8.1

Pengertian Customer Relationship Management (CRM) Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p172), Customer Relationship Management

(CRM) adalah sutu fungsi yang terintegrasi dari strategi penjualan, pemasaran, dan pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari kepuasan pelanggan. Menurut Turban (2004, p148), Customer Relationship Management (CRM) merupakan pendekatan pelayanan konsumen yang berfokus pada pembangunan dan pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.

40

  Menurut Greenberg (2004, p64), Customer Relationship Management (CRM) adalah suatu filosofi dan strategi bisnis yang diukur oleh suatu system, teknologi, dan dirancang untuk meningkatkan interaksi di dalam suatu suatu lingkungan bisnis. CRM dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya. Jadi dapat disimpulkan, Customer Relationship Management (CRM) merupakan rangkaian penjualan, pelayanan, dan pemasaran, yang berfokus pada pembangunan dan pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dapat memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik untuk pelanggan maupun perusahaan.

2.8.2

Tujuan Customer Relationship Management (CRM) Menurut Kotler (2004, pp17-20) tujuan Customer Relationship Management (CRM)

adalah attracting, retaining, and growing customer, yaitu menarik, mempertahankan, dan mengembangkan konsumen yang sudah ada dan juga memuaskan apa yang diinginkan oleh konsumen. Dari tujuan yang dimaksut di atas dengan menggunakan CRM maka suatu perusahaan dapat meningkatkan hubungan before sales dan after sales, yaitu yang dimana dari sebelum mendapatkan pelanggan dan setelah suatu perusahaan makin meningkatkan hubungan tersebut. Dengan adanya CRM ini maka perusahaan akan menomorsatukan pelanggan yang dimana pelanggan itu sendiri adalah aset bagi perusahaan yang memberikan keuntungan perusahaan dalam jangka waktu yang lama jika diperlakukan dengan baik. Menurut Kalakota dan Robinson (2001, p173), tujuan dari CRM adalah sebagai berikut :

41

  1.

Memanfaatkan hubungan yang telah ada untuk meningkatkan pendapatan. Perusahaan harus mengutamakan dan memaksimalkan hubungan dengan pelanggan sehingga dapat menghasilkan keuntungan. Cara yang dilakukan meliputi mengidentifikasi kebutuhan, menarik perhatian, dan mempertahankan pelanggan yang potensial.

2.

Memanfaatkan informasi yang terintegrasi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Pengaturan informasi yang terstruktur untuk memudahkan, memberikan keleluasaan, dan memberikan pelayanan yang cepat pada kebutuhan pelanggan. Hal ini juga berarti menyederhanakan proses pengambilan informasi dan menghemat waktu. Pengaturan ini sangat dibutuhkan bagi perusahaan dengan sekala pelanggan yang besar.

3.

Memperkenalkan alur proses dan prosedur yang konsisten dan dapat ditiru. Sejalan dengan perkembangan komunikasi, maka semakin banyak karyawan yang terlibat dalam transaksi pelanggan, hal ini menyebabkan perusahaan harus meningkatkan proses dan konsisten prosedur di penjualan dan akuntansi manajemen.

Jadi dapat disimpulkan, tujuan Customer Relationship Management (CRM) menjalin hubungan yang baik antara perusahaan dengan pelangggan , agar memperoleh keuntungan yg signifikan bagi perusahaan dan pelanggan. Dalam jangka waktu yang lama.

42

  2.8.3

Manfaat Customer Relationship Management (CRM) Menurut Kotler

(2004, p16), menggunakan CRM sebagai suatu aplikasi yang

meningkatkan pendapatan dari pelanggan, menjalankan hubungan jangka panjang dengan pelanggan, dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Dengan arti kata lain bahwa dengan

pendekatan CRM maka perusahaan akan mendapatkan kemudahan dalam

melakukan hubungan dengan pelanggannya dan para pelanggannya pun akan merasa puas jika mereka dilayani dengan baik.

2.8.3.1 Manfaat Customer Relationship Management (CRM) bagi Perusahaan Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8) manfaat dari Customer Relationship

Management (CRM) bagi perusahaan adalah : 1.

Customer Focus Perusahaan

bersedia

memandang

proses

pembelian

dari

pandangan

pelanggan, dengan memeperhatikan perasaan pelanggan dan memperlakukan informasi pelanggan dengan baik.

2.

Customer Relation Mempertahankan pelanggan dan membangun loyalitas pelanggan adalah tujuan utama dari pendekatan CRM. Biaya untuk memperoleh pelanggan baru mungkin tinggi.

3.

Share of Customer Perusahaan selalu ingin menyenangkan pelanggan secara langsung dimana sebagian pelanggan juga menginginkan agar perusahaan menawarkan sesuatu

43

  yang lain dari yang pernah mereka beli sebelumnya. Hal ini dapat dilakukan dengan dua cara yaitu :

a.

Cross Selling Pemasaran produk pelengkap (komplementer) kepada pelanggan.

b.

Up Selling Pemasaran produk yang memiliki nilai lebih tinggi kepada pelanggan.

4.

Long-term profitability Apabila perusahaan dapat berfokus kepada pelanggan, mempertahankan pelanggan loyal dan meingkatkan jumlah pelanggan maka kemungkinan besar perusahaan akan memperoleh dan meningkatkan keuntungan jangka panjang.

2.8.3.2 Manfaat Customer Relationship Management (CRM) bagi Pelanggan Menurut Zikmund,et al (2003, p6-8) manfaat dari Customer Relationship

Management (CRM) bagi pelanggan adalah : 1.

Continuity Continuity diperoleh dari hubungan secara terus-menerus dengan penjual yang sama untuk memudahkan proses pembelian. Continuity secara tidak langsung menciptakan hubungan atau pertalian yang stabil. Jika perusahaan dapat dengan konsisten menemukan kebutuhan pelanggan maka continuity dapat memperbaiki layanan untuk mempermudah resiko persoalan dengan pemasok baru.

44

  2.

Contact Point Contact point merupakan metode interaksi, seperti telepon, email, point of purchase, customer service desk atau mail, untuk penamaan yang lebih baik. Sistem CRM yang efektif menyediakan contact point atau touch point, dimana pelanggan dapat berkomunikasi untuk menjelaskan kebutuhan mereka sehingga memungkinkan organisasi untuk mendengarkan lebih banyak kebutuhan pelanggan.

3.

Personalization Personalization merupakan layanan organisasi untuk mengetahui pelanggan melalui

nama,

pembelian

rutin

dilakukan

secara

normal, dan

dapat

meramalkan kebutuhan pelanggan untuk produk lain sebaik mungkin, misalnya perusahaan dapat mengirimkan remainder kepada pelanggannya untuk membeli hadiah ulang tahun untuk event-event tertentu seperti perayaan ulang tahun.

2.8.4

Fase-fase Customer Relationship Management (CRM) Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175), tahap dalam CRM dibagi

menjadi tiga yaitu : 1.

Acquiaring new customer (mendapatkan pelanggan baru) Untuk mendapatkan pelanggan baru dengan cara:

45

  a.

Melakukan

promosi

perusahaan,

terhadap

memberikan

produk

kesan

yang

pertama

dihasilkan

yang

baik

oleh

kepada

pelanggan karena akan mempengaruhi penilaian kepada perusahaan. b.

Memberikan kenyamanan pada pelanggan dalam membeli produk yang mereka butuhkan, misalnya dengan merespon dengan cepat terhadap

keinginan

pelanggan

juga

ketepatan

waktu

dalam

pengiriman barang pesanan. Nilai yang didapatkan pelanggan adalah penawaran produk dengan kualitas terbaik yang didukung oleh pelayanan yang baik pula. 2.

Enchancing the profitability of existing customers (meningkatkan profitabilitas dari pelanggan yang ada). Perusahaan harus menciptakan hubungan yang erat dengan pelanggan dengan

cara

perusahaan

mendengarkan

keluhan

dan

meningkatkan

pelayanan. Hubungan dengan pelanggan dapat ditingkatkan dengan cara: a.

Cross-selling, sebuah strategi penjualan yang menawarkan barang pelengkap dari barang yang telah dimilikinya. Misalnya dengan menawarkan produk pelengkap kepada pelanggan. Perusahaan menawarkan produk komplementer dari produk yang dibeli oleh pelanggan. Misal saja, seorang pelanggan yang membeli sebuah televisi, dapat ditawarkan DVD. Produk – produk komplementer umumnya diinginkan sekaligus dengan produk utamanya.

b.

Up-selling, adalah menawarkan barang yang sama tetapi dengan kualitas yang lebih baik. Contoh : Memberikan penawaran produk dengan tipe yang sama dengan kuantitas besar. Misalnya saja seorang pelanggan membeli prosesor Intek Pentium, dapat ditawari

46

  prosesor serupa namun dengan kualitas yang lebih baik dapat berupa prosesor Intel Core duo, atau prosesor Intel Core 2 Duo. Selain memberikan kesan memberikan yang terbaik bagi pelanggan, di sisi lain perusahaan juga memperoleh keuntung yang lebih besar atas penjualan tersebut. Nilai yang didapatkan pelanggan adalah penawaran kenyamanan pelanggan dengan biaya yang rendah (one-stop shopping). 3.

Retaining profitable customer for life (mempertahankan pelanggan untuk jangka panjang) a.

Menyediakan waktu untuk mendengarkan kebutuhan pelanggan, termasuk ketidakpuasan pelanggan terhadap produk atau pelayanan perusahaan. Sehingga dapat dimanfaatkan untuk peningkatan pelayanan.

b.

Memberikan pelayanan dan aplikasi pendukung yang bermanfaat sehingga hubungan dengan pelanggan dapat tetap terpelihara.

Nilai yang didapatkan pelanggan adalah penawaran hubungan yang lebih baik yang sesuai dengan minat pelanggan.

2.8.5

Klasifikasi dari Aplikasi Customer Relationship Management (CRM) Pelanggan berinteraksi dengan klasifikasi aplikasi CRM yang didefinisikan oleh

Turban et al (2006, p554) kedalam beberapa kategori berikut ini :

47

  1.

Customer facing applications Aplikasi utama kategori ini adalah call center bebasiskan web, atau dikenal dengan nama customer interaction center. Adapun aplikasi-aplikasi dalam

Customer facing applications adalah sebagai berikut : a.

Customer interaction center Customer interaction center (CIC) merupakan bentuk pelayanan kepada pelanggan dimana perusahaan menangani isu mengenai pelayanan pelanggan yang dikomunikasikan melalui berbagai saluran komunikasi. Aplikasi ini berfungsi untuk menjawab permasalahan pelanggan baik melalui karyawan perusahaan maupun layanan self

service. b.

Automated response to email (autoresponder) Salah satu alat yang paling popular dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan secara online adalah email karena harganya tidak mahal dan cepat. Perusahaan sering mengalami permasalahan dengan banyaknya email yang masuk, oleh karena itu perusahaan dimudahkan dengan aplikasi email otomatis atau bisa dikenal dengan

autoresponder. Autoresponder dapat menyediakan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan yang sering ditanyakan oleh pelanggan. Namun untuk pertanyaan yang sifatnya lebih khusus atau yang membutuhkan interaksi antar manusia, pertanyaan tersebut akan diteruskan kepada seorang agen.

48

  c.

Sales force automation Tenaga penjual (sales) memegang peranan yang sangat penting dalam berinteraksi dengan pelanggan. Dengan adanya otomatisasi yang dimiliki oleh tenaga penjual maka layanan yang dapat mereka berikan kepada pelanggan akan semakin cepat dan akurat. Aplikasi

sales force automation (SFA) dapat memberikan dukungan bagi perusahaan dalam melakukan otomatisasi terhadap tugas-tugas yang dilakukan oleh para tenaga penjual seperti mengumpulkan dan menyebarkan data. d.

Field service automation Karyawan field service seperti salaes representative, merupakan karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Contoh field service misalnya teknisi dari perusahaan yang mendatangi rumah

pelanggan

untuk

melakukan

perbaikan.

Menyediakan

otomatisasi kepada karyawan field service maupun meningkatkan pelayanan

yang

dapat

diberikan

kepada

pelanggan.

Aplikasi

otomatisasi field service dapat berupa pengelolaan permintaan layanan dari pelanggan, order untuk melakukan layanan, kontrak, jadwal pelayanan, dan panggilan atau telepon dari pelanggan. Aplikasi

ini

menyediakan

fitur

perencanaan,

pendjadwalan,

pengiriman, dan pelaporan bagi karyawan field service.

49

  2.

Customer touching applications Aplikasi ini bertujuan agar pelanggan dapat berinteraksi langsung dengan sistem. Apapun aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer touching adalah sebagai berikut : a.

Personalized web page Beberapa perusahaan menyediakan suatu tool yang memungkinkan bagi pelanggannya untuk menciptakan halaman web individual yang sesuai dengan selera yang ia miliki. Halam web yang terpersonalisasi tidak hanya memungkinkan pelanggan untuk memngambil informasi dari situs milik perusahaan, namun di sisi lain perusahaan juga dapat memberikan informasi kepada pelanggan secara lebih efisien seperti informasi produk dan garansi ketika pelanggan melakukan log-in pada situs web tersebut. Sebagai tambahan, situs web ini dapat digunakan untuk mencatat pembelian yang dilakukan pelanggan dan referensi yang dimiliki oleh pelanggan sehingga perusahaan dapat memberikan informasi yang berkaitan dengan selera pelanggan. Hal ini dapat membuat kegiatan pemasaran dan penjualan yang lebih efektif dan tepat sasaran. Dengan adanya personalisasi maka perusahaan dapat menawarkan produk yang tepat kepada pelanggan yang tepat pula. Selain itu, terdapat beberapa keuntungan yang dapat diperoleh misalnya saja kemampuan untuk menelusuri status dari pesanan yang dilakukan pelanggan dimana pelanggan diberikan kemudahan sehingga mereka tidak lagi perlu untuk melakukan panggilan kepada perusahaan

50

  untuk menanyakan hal tersbut dan juga menguangi waktu. Di sisi lain, perusahaan juga mendapatkan keuntungan dari fasilitas ini, karena perusahaan dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan harus mempekerjakan karyawan untuk menjawab panggilan yang dilakukan oleh pelanggan. b.

E-commerce application Aplikasi

e-commerce

mengimplementasikan

fungsi

pemasaran,

penjualan, dan pelayanan secara online, biasanya berupa situs web. Dengan adanya aplikasi ini, memungkinkan pelanggan untuk berbelanja melalui sebuah kereta belanja virtual dan melakukan pelayanan sendiri sehingga dapat memberikan kenyamanan bagi banyak pelanggan dan menghemat biaya yang harus mereka keluarkan serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. c.

Campaign management Aplikasi campaign management menyediakan otomatisasi terhadap aktifitas dalam kampanye pemasaran seperti perencanaan iklan dan analisis secara online. Aplikasi ini menawarkan aktifitas pemasaran yang lebih tepat saran berdasarkan pada permintaan pelanggan, jadwal, atau sebagai respon terhadap adanya suatu kegiatan bisnis melalui surat langsung, e-mail, contact center, atau melalui web.

d.

Web self-service Kehadiran web memberikan pelaung bagi pelanggan untuk melayani diri mereka sendiri. Web self-service merupakan suatu strategi yang

51

  menyediakan tool bagi pengguna untuk menjalankan aktifitasaktifitas yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan Customer

Service. Web yang memiliki personalisisai merupakan salah sati tool yang mendukung web self-service. Keuntungan dari web self-service bagi pelanggan adalah pelanggan dapat memperoleh tanggapan yang lebih cepat, konsisten, dan terkadang lebih akurat, kemungkinan untuk memperoleh informasi yang lebih detail, tidak membuat frustasi dan dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan. Sedangkan keuntungan yang diperoleh perusahaan

adalah

pengeluaran

yang

lebih

rendah

dalam

memberikan pelayanan, kemampuan untuk memberikan pelayanana lebih tanpa perlu menambah karyawan, memperkuat hubungan bisnis, dan meningkatkan kualitas yang dapat diberikan kepada pelanggan. Dari beberapa tool yang mendukung self service, terdapat dua jenis

tool yang sering digunakan yaitu self-tracking dan self-configuration. Self-tracking merupakan sebuah sistem dimana pelanggan dapat mengetahui status dari sebuh pesanan atau layanan secara real-

time.

Self-configuration

merupakan

sebuah

sisitem

dimana

pelanggan diberi kebebasan untuk membuat konfigurasi produk atau jasa seperti yang mereka inginkan. Perusahaan yang menggunakan tool ini bersifat build-to-order, diaman proses produksi dilakukan jika ada pesanan dari pelanggan dan produk yang dibuat berdasarkan pada spesifikasi yang diinginkan oleh pelanggan.

52

  3.

Customer centric intelligence applications Customer centric application mendukung perusahaan dalam melakukan pengumpulan, pemrosesan, dan analisis data pelanggan. Adapun aplikasiaplikasi dalam aplikasi Customer centric intelligence adalah sebagai berikut : a.

Data reporting dan data warehouse Pelaporan data menggambarkan informasi yang berhubungan dengan CRM dimana informasi ini dapat berupa inovasi yang masih mentah atau sudah diproses. Hasil pelaporan data ini dapat dilihat dan dianalisis oleh manager dan analis. Laporan yang dihasilkan dapat berupa beragam format dan bentuk. Data warehouse merupakan tempat penyimpanan data yang terpusat bagi perusahaan menengah dan besar. Dengan adanya tempat penyimpanan data ini meberikan kemudahan bagi perusahaan untuk melakukan analisis terhadap data-data yang dimiliki perusahaan di masa mendatang ketika dibutuhkan. Data warehouse menyimpan data-data baik yang berhubungan dengan CRM maupun yang tidak berhubungan dengan CRM.

b.

Data analysis dan data mining Aplikasi analisis melakukan otomatisasi terhadap pemrosesan dan analisis terhadap data yang berhubungan dengan CRM. Beberapa alat analisis yang dapat mendukung adalah analisis statistik dan tool pendukung keputusan. Aplikasi analisi melakukan pemrosesan terhadap data yang disimpan dalam gudang data dimana kemudian

53

  data tersebut akan dibuat dalam bentuk laporan. Selain itu aplikasi ini dapat digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja, efsiensi, dan efektifitas dari sebuah aplikasi CRM operasional. Hasilnya harus menampilkan perusahaan dalam meningkatkan aplikasi operasional yang menyampaikan pengalaman pelanggan dengan tujuan untuk mencapai tujuan CRM yaitu dalam memperoleh pelanggan baru dan mempertahankannya. Data mining merupakan aktifitas analisis lainnya yang melibatkan penyaringan data dalam jumlah besar untuk mengungkapkan pola yang sebelumnya belum diketahui. 4.

Online networking and other applications Online networking adalah aplikasi lainnya mendukung perusahaan dalam melakukan komunikasi dan kerja sama dengan pelanggaan, partner bisnis, serta karyawan perusahaan. Beberapa tool

yang dapat digunakan dalam

online networking yaitu : a.

Forum Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk berpartisipasi dalam sebuah diskusi mengenai topik tertentu.

b.

Chat room Penggunaan chat room memungkinkan bagi pengguna internet untuk melakukan perbincangan antara satu pengguna dengan pengguna lainnya atau antara banyak pengguna dengan banyak pengguna

54

  lainnya. Dimana dengan adanya chat room ini perbincangan anatara pengguna dapat dilakukan secara real-time. c.

Usenet Group Usenet group merupakan kumpulan dari diskusi-diskusi yang dialkukan secar online yang kemudian dikelompokan menjadi suatu komunitas.

d.

Email newsletter Penggunaan email newsletter memungkinkan penggunan untuk membaca dan menulis artikel-artikel dengan topik yang diinginkan, beberpa penyedia jasa newsletter hanya mengijikan pelanggan yang telah mendaftar terlebih dahulu untuk dapat membaca artikel-artikel tersebut.

Beberapa

penyedia

newsletter

juga

memungkinkan

pengiriman e-mail yang berisi pemberitahuan atau artikel baru yang sesuai dengan topik yang disenangi oleh anggotanya. Tujuan dari

newsletter

ini

adalah

untuk

membangun

hubungan

dengan

anggotanya. e.

Discussion list Sebuah

discussion

list

merupakan

sebuah

tool

yang

akan

mengirimkan email kepada alamat seseorang dan kemudian secara otomatis

akan

dikirimkan

memanfatkan dirinya.

kepada

semua

orang

yang

telah

55

  2.8.6

Komponen

Teknologi

Customer

Relationship

Management

(CRM)

Menurut Turban (2004, p148), aktivitas CRM dibagi menjadi tiga tipe, antara lain : 1.

Operational CRM, terkait dengan fungsi bisnis tertentu yang meliputi layanan pelanggan,

manajemen

pemesanan,

penagihan,

atau

otomatisasi

dan

manajemen penjualan serta pemasaran. 2.

Analytical CRM, mencakup aktivitas mengumpulkan, menyimpan, menggali, mengolah, menginteprestasikan, dan melaporkan data pelanggan kepada pengguna yang akan menganalisanya sesuai dengan yang dibutuhkan.

3.

Collaborative CRM, tipe ini mencakup semua kebutuhan komunikasi, koordinasi, dan kolaborasi antara penjual (vendor) dengan pelanggan.

2.9

Electronic Customer Relationship Management (e-CRM)

2.9.1

Pengertian Electronic Customer Relationship Management (e-CRM) Menurut Turban et al. (2006, p550), Electronic Customer Relationship Management

(e-CRM) merupakan pengembangan dari CRM yang dilakukan secara elektronik. Penerapan teknologi dalam CRM merupakan respon terhadap perusahaan-perusahaan yang dalam dunia. Istilah e-CRM mulain digunakan pada pertengahan tahun 1990an ketika pelanggan mulai menggunakan web browser, internet, dan touch point elektronik lainnya (e-mail, PDA,

call centers, dan lain-lain). Menurut Greenberg (2004, p450) e-CRM adalah suatu strategi bisnis yang berbasis

web dan internet, dimana digunakan untuk mempelajari tentang kebutuhan konsumen dan

56

  kelakuannya dengan tujuan untuk mengembangkan hubungan yang lebih kuat dengan mereka. Jadi dapat disimpulkan, Electronic Customer Relationship Management (e-CRM) manajemen hubungan dengan pelanggan dengan menggunakan media elektronik dalam hal ini internet, guna meningkatkan kepuasan dan hubungan anatara perusahaan dan konsumen.

2.9.2

Keuntungan Electronic Customer Relationship Management (e-CRM) Menurut Turban et al. (2006, p319), beberapa keuntungan yang akan diperoleh

apabila suatu perusahaan menggunakan system e-CRM, yaitu : 1.

Pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan Pelayanan dapat melakukan interaksi dengan perusahaan, seperti membuat pesanan barang, membuat order pengiriman dan sebagainya hanya melalui ketikan jarinya pada keyboard komputer dan hanya membutuhkan waktu sekejap saja.

2.

Pelayanan sepanjang waktu Pelayanan dapat mengakses perusahaan selama 24 jam.

3.

Penyampaian informasi dengan cara yang menarik Teknologi berbasis internet memungkinkan perusahaan dapat selalu meng-

update informasi mengenai produknya dengan berbagai informasi terbaru dengan tampilan-tampilan yang sangat menarik.

57

  4.

Pelayanan lebih baik dengan biaya rendah Banyak proses dapat dilakukan dengan pemanfaatan teknologi berbasis

internet dengan biaya yang rendah. 5.

2.9.3

Kemudahan untuk melakukan perubahan atau update

Faktor

Penentu

Keberhasilan

Electronic

Customer

Relationship

Management (e-CRM) Menurut Brown (2000, p 174) ada beberapa faktor yang merupakan penentu keberhasilan dari penggunaan teknologi e-CRM, yaitu : 1.

Kerelaan dari pelanggan-pelanggan yang berbeda untuk menerima teknologi,

2.

Pelaksanaan versus harapan pelanggan terhadap teknologi,

3.

Integrasi dari teknologi baru dengan teknologi yang telah ada,

4.

Desain dan pengembangan fondasi teknologi yang memungkinkan penyebaran teknologi baru secara tepat waktu,

5.

Penggunaan customization yang disediakan oleh aplikasi web,

6.

Kematangan teknologi dan ketidakpastian dari siapa yang akan berhasil dalam lingkup teknologi ini.

58

  2.10

Website

2.10.1

Definisi Website Menururt Wikipedia, Situs web merupakan sebutan bagi sekumpulan halaman web

(web page), web page merupakan suatu dokumen yang ditulis dalam bentuk HTML (Hyper

Text Markup Language), yang pada umumnya dapat selalu diakses melalui HTTP, yaitu sebuah protokol yang menyampaikan informasi dari web server kepada pengguna. Situs web umumnya merupakan bagian dari nama domain (Domain Name) di World Wide Web (WWW). Menurut Sardi (2004, p4), website merupakan sekumpulan dokumen yang dipublikasikan melalui jaringan internet atupun intranet sehingga dapat diakses oleh user melalui web browser.

2.10.2

Merancang Interface Pelanggan (Crafting the Customer Interface) Menurut Mohammed et al. (2003, p161-190), interface merupakan represtasi

virtual dari pemilihan dari nilai proposisi suatu perusahaan. Dalam merancang customer interface, terdapat tujuh elemen (7’C) yang harus diperhatikan, yaitu : 1.

Context Konteks dari situs mencerminkan nilai keindahan dan kegunaan dari situs tersebut. Terdapat 3 jenis kriteria yaitu : a.

Aesthetic Criteria Desain look-and-feel yang lebih ditekankan pada nilai artistik sebuah

web page, seperti penggunaan warna dan grafis yang menarik,

59

  penggunaan

Macromedia

Flash

untuk

pembuatan

tombol

navigasinya, dan lain-lain sehingga menciptakan desain situs yang sangat enak dipandang. b.

Functional Criteria Desain web yang lebih ditekankan pada fungsi dari web tersebut, semua desain web dibuat sesederhana mungkin selama fungsi web tercapai. Misalnya, web yang berfungsi sebagai pusat informasi, maka desain web tersebut akan sangat sederhana namun memiliki informasi yang sangat lengkap. Tiga faktor penting dari functional

criteria yaitu :

c.

i.

Section break down

ii.

Linking structure

iii.

Navigation tools

Hybrid Criteria Desain web yang merupakan gabungan dari kedua criteria datas. Selain memenuhi functional criteria dari sebuah website, web tersebut harus mempu menarik pelanggan dari sisi aesthetic.

2.

Content Content merupakan semua objek digital yang terdapat dalam sebuah web baik dalam bentuk audio, video, image ataupun text. Dimensi dari content yaitu : a.

Offering mix

60

  Content dari web meliputi produk yang ditawarkan, informasi dan pelayanan. b.

Appeal mix Content dari web meliputi promosi dan pesan-pesan yang ingin dikomunikasikan oleh perusahaan dari sebuah web.

c.

Multimedia mix Mengarah pada variasi media (text, audio, image, graphics) yang terdapat dalam sebuah web.

d.

Content Type Informasi yang disajikan dalam suatu situs web harus selalu diupdate karena mempunyai tingkat sensitifitas terhadap waktu.

3.

Community Komunitas

merupakan

ikatan

hubungan

yang

terjadi

antara

sesama

pengunjung atau pelanggan dari sebuah web site karena adanya kesamaan minat atau hobi. Komunitas dapat menarik pelanggan untuk mengunjungi kembali sebuah website karena beberapa hal yaitu : a.

Komunitas dapat menciptakan content yang atraktif.

b.

Komunitas dapat membuat aktivitas tertentu menjadi mungkin atau lebih mudah, seperti kebutuhan kepuasan yang tidak dapat dicapai secara individu.

61

  Dengan adanya komunitas, memungkinkan terjadinya pembagian informasi yang mungkin berguna untuk pelanggan yang lainnya, hal ini dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan yang mendapatkan informasi tersebut. 4.

Customization Customization merupakan kemampuan situs untuk memodifikasi dirinya sesuai dengan keinginan penggunanya. Dimensi dari customization yaitu : a.

Personalization Setiap pelanggan diberikan kesempatan untuk memiliki pengaturan yang berbeda pada layout sebuah website sesuai dengan pilihan masing-masing seperti personalisasi dalam personalized e-mail

account, content dan layout configuration. b.

Tailoring Penyajian informasi yang berbeda antar masing-masing pelanggan disesuaikan dengan kebiasaan yang pernah dilakukan sebelumnya atau juga berdasarkan pada pilihan dari pelanggan-pelanggan yang memiliki kemiripan.

5.

Communication Komunikasi antara perusahaan dengan pelanggan, terdiri dari : a.

Broadcast dimension

62

  Komunikasi satu arah dari perusahaan kepada pelanggannya dan tidak memerlukan respon dari pelanggan seperti FAQs, e-mail

newsletters. b.

Interactive dimension Komunikasi

dua

arah

antara

perusahaan

dengan

pelanggan

contohnya user input, Customer Service dan e-commerce dialog. c.

Hybrid dimension Gabungan dari dimensi broadcast dan interactive, contohnya pemberian freeware yang dapat didownload oleh User dan User dapat mengirimkan kepada User lain, hal ini secara otomatis membantu perusahaan dalam melakukan promosi.

6.

Connection Kemampuan sebuah website untuk berpindah dari sebuah webpage ke

webpage lainnya ataupun website lainnya dengan onclick baik pada text, images maupun toolbars yang lain. Dimensi yang terdapat dalam connection : a.

Link to sites Hubungan antara sebuah website dengan website lainnya yang membuat User secara total keluar dari web sebelumnya dan masuk ke dalam web yang dituju.

b.

Homesite background User dapat memasuki website lainnya namun background dari website utama tetap dipertahankan. Dalam hal ini, hubungan antara

63

  website utama dengan website yang dituju harus memiliki batasanbatasan yang jelas. c.

Outsource content Content dari web yang diinginkan User dimasukkan ke dalam content

website utama sehingga User tidak perlu berpindah website untuk mendapatkan informasi yang dicari. d.

Percentage of homesite content Sebagian dari content sebuah website kadang kala tidak sepenuhnya diatur aleh sebuah website sehingga perlu diperhatikan bagaimana strategi content dari sebuah website.

7.

Commerce Berhubungan dengan kapasitas atau kemampuan situs dalam melakukan transaksi — penjualan barang, produk atau jasa — yakni dengan shopping

charts, pengiriman dan pilihan pembayaran, pemeriksaan, dan konfirmasi pesanan.

2.10.3

Hal Penting dalam Website Menurut Frank (2000, pp141-146), ada beberapa hal yang penting dalam suatu

situs, yaitu : 1. Buat suatu kondisi di mana konsumen akan tertarik untuk segera bertransaksi. Ini dapat dilakukan dengan menempatkan produk unggulan pada halaman pertama, lalu arahkan mereka menuju produk-produk yang lain.

64

  2. Buat halaman yang menjelaskan gambar perusahaan. Konsumen ingin mengetahui dengan siapa mereka melakukan bisnis, oleh karena itu disediakan halaman situs yang menjelaskan profil perusahaan, visi dan misi, dan lainnya. 3. FAQs (Frequently Asked Wuestions) a.

FAQs adalah sarana utama bagi konsumen jika menginginkan jawaban yang cepat dan sederhana dari pertanyaan mereka.

b.

Objek dari FAQs adalah semua pertanyaan-pertanyaan dan jawaban yang mungkin ditanyakan konsumen.

c.

Buat suatu urutan yang baik dalam FAQs, atau buat dalam suatu kategori yang mempermudah konsumen membaca informasinya.

4. Full Contact Information — alamat perusahaan, telepon, fax, e-mail. a.

Konsumen ingin mengetahui bahwa bisnis perusahaan bener-benar nyata, maka untuk membuktikannya dengan memberikan beberpa cara untuk menghubungi perusahaan.

b.

Halaman kontak (contact page) yang baik dapat membantu menaikkan tingkat kepercayaan terhadap bisnis perusahaan.

5. Kebijakan privasi Perusahaan harus memberikan kepercayaan kepada konsumen, bahwa perusahaan menjamin privasi masing-masing konsumen.

65

  2.11

Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan dari Kompetisi Sunber : David (2009, p146) Menurut David (2009, pp144-148), Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan pendekatan yang dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : 1.

Persaingan anatar perusahaan saingan Pesaingan anatar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terhebat dari lima kekuatan kompetitif karena sebuah strategi perusahaan dapat

66

  berhasil apabila menghasilkan keuntungan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan akan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam ukuran dan kapasitas, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Selain itu, persaingan juga meningkat ketika konsumen dapat dengan mudah berpindah ke merek lainnya, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi; ketika produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan serta ketika produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah diferensiasai). 2.

Potensi masuknya pesaing baru Intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat bila pesaing baru dapat masuk ke suatu industri dengan mudah. Hambatan masuk bagi pesaing baru berupa pencapaian skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi, loyalitas konsumen yang kuat, prefferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulasi pemerintah, kurangnya akses kebahan mentah, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.

3.

Potensi pengembangan produk-produk pengganti Tekanan kompetitif dari produk-produk pengganti bertambah ketika agar relatif produk pengganti turun dan ketika biaya peralihan konsumen juga turun.

67

  4.

Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan menta lainnya sangat tinggi. Namun, pada kebanyakan industri, penjual menjalin kemitraan strategi dengan pemasok terpilih dengan tujuan : a.

Mengurangi biaya persediaan dan logistik,

b.

Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya,

c.

Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya,

d.

Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.

5.

Daya tawar konsumen Daya

tawar

konsumen

dapat

menjadi

kekuatan

terpenting

yang

mempengaruhi keunggulan kompetitif : a.

Mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing,

b.

Mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual,

c.

Penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen,

d.

Mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual,

68

  e.

Mereka memegang kendalai mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.

2.12

Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif Menurut David (2009, p324) teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat

diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan dalam tiga tahap, kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyususn strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi : Tabel 2.1 Kerangka Analisis Perumusan Strategi TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor

Matriks Profil Persaingan (CPM)

Eksternal (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) 

  TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Kekuatan-

Matriks Posisi

Matriks Bostou

Matriks Internal-

Matriks Strategi

Kelemahan-

Strategi dan

Consulting

Eksternal (IE)

Besar (Grand

Peluang-Ancaman

Evaluasi

Group (BCG)

(SWOT)

Tindakan (SPACE) TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Quantitative Strategy Planning Matriks (QSPM) Sumber : David (2009, p324)

Strategy)

69

  2.12.1

Tahap Input Menurut David (2009, p325) prosedur-prosedur untuk mengembangkan Matriks

EFE, Matriks IFE, dan CPM. Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks

input

menyangkut

signifikansi

relatif

faktor-faktor

eksternal

dan

internal

memungkinkan para penyususn strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat.

2.12.1.1 External Factor Strategy (EFE) dan Internal Factor Strategy (IFE) Dalam upaya menghasilkan stategi perusahaan yang kompetitif, selain menganalisis startegi korporat, perlu untuk meninjau terlebih dahulu situasi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini. Lingkungan perusahaan terdiri dari dua macam : lingkungan eksternal (external environment) dan lingkungan internal (internal environment). Dari masing – masing lingkungan ini, dihasilkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Faktor yang berasal dari lingkungan eksternal disebut External

Factor Strategy (EFE), disusun untuk merumuskan kerangka Opportunities dan Threats. Sementara, faktor yang bersal dari lingkungan internal disebut dengan Internal Factor

Strategy (IFE) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal dalam kerangka strengths dan weaknesses.

2.12.1.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation—EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi

70

  ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif, Menurut David (2009, pp158-159), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1.

Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan dari 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemungkinan ancaman. Daftarkan terlebih dulu peluangnya,

kemudian

ancamannya.

Buat

sespesifik

mungkin

dengan

menggunakan presentase, ratio, dan perbandingan jika dimungkinkan. 2.

Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot lebih tinggi dari pada ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada semua faktor itu harus sama dengan 1,0.

3.

Berikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = respon perusahaan sangat bagus, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan (company based), sedangkan bobot di langkah nomor 2 didasarkan pada

71

  industri (industry based). Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, dan 4. 4.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5.

Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensi dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Tabel 2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) No.

Faktor-faktor Eksternal Utama

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

Peluang

Total Peluang Ancaman

Total Ancaman Total

1,0 Sumber : David (2009, p160)

1,0-4,0

72

  2.12.1.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut David (2009,pp229-232) langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal

Factor Evaluation—IFE Matrix). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasikan serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa tekni ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Serupa dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif, Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1.

Buatlah daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifikasi mungkin dengan menggunakan

presentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2.

Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi harus diberi bobot lebih tinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada semua faktor itu harus sama dengan 1,0.

3.

Berikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah daktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2),

73

  kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (perngkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 dan 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langka 2 berbasis industri. 4.

Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.

5.

Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus memasukan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-masing.

74

  Tabel 2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) No.

Faktor-faktor Utama

Internal

Bobot

Peringkat

Skor Bobot

Kekuatan

Total Kekuatan Kelemahan

Total Kelemahan Total

1,0

1,0-4,0

Sumber : David (2009, p231)

2.12.1.2 Matriks Profil Kompetitif Menurut David (2009, pp160-163), Matriks Profil Kompetitif (CPM—Competitive

Profile Matrix ) mengidentifikasikan pesaing – pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil Kompetitif. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks

75

  Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Tabel 2.4 Matriks Profil Kompetitif (CPM)

No.

Faktorfaktor Keberhasilan Penting

Total

Bobot

Perusahaan 1 Peringkat

Skor Bobot

Perusahaan 2 Peringkat

Skor Bobot

Perusahaan 3 Peringkat

Skor Bobot

1,0 Sumber : David (2009, p162) Di dalam CPM, pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan

pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sample. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Angka itu menunjukan kekuatan relatif perusahaan, tetapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada suatu angka tunggal, melainkan untuk menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam pengambilan keputusan.

2.12.2

Tahap Pencocokan / Matching Srtage Menurut David (2009, pp325-326) strategi sering kali didefinisikan sebagai

pencocokan yang dibuat suatu organisasi antar sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh fakto-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi (yang disesuaikan) terdiri atas dua teknik yang dapat digunakan denag urutan mana pun : Matriks SWOT, dan Matriks IE. Alat-alat ini bergantung

76

  pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.

2.12.2.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Menurut David (2009, pp327-331) Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats—SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : Strategi SO (kekuatan-pelunga), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Stretegi pertama adalah SO, strategi kedua adalah WO, strategi ketiga adalah strategi ST, dan strategi keempat adalah strategi WT. Yang dapat diuraikan sebagai berikut : 1.

Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kebijakan eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasi dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar,

77

  maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang. 2.

Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.

3.

Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.

4.

Strategi WT (WT Strategies) merupakan teknik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan marger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

78

  Tabel 2.5 Matriks SWOT Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

Tentukan 5-10 Kekuatan

Tentukan 5-10 Kelemahan

Peluang (O)

STRATEGI SO

STRATEGI WO

Tentukan 5-10 Kekuatan

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

Ancaman (T)

STRATEGI ST

STRATEGI WT

Tentukan 5-10 Ancaman

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman

Sumber : David (2009, p328) Gambar yang skematis dari Matriks SWOT ditampilkan di Table 2.5. Perhatikan bahwa sebuah Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Sebagaimana ditunjukan, terdapat empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, WT, dan WT, dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT : 1.

Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2.

Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.

3.

Buat daftar kekuatan-kekuatan eksternal utama perusahaan.

4.

Buat daftar kelemahan-kelemahan eksternal utama perusahaan.

5.

Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO.

6.

Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO.

79

  7.

Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.

8.

Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.

Tujuan dari masing – masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategistrategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki beberapa kekurangan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keuntungan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi menegnai bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya - manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi seperti memperlajari sebuah gambaran film di mana bisa melihat pemeran utama dan penataannya (setting) tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebihan pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interaksi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.

2.12.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Menurut David (2009, pp332-336), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategi Position and Action Evaluation - SPACE), alat pencocokan Tahap 2 penting yang lain, dilakukan di Table 2.6. Matriks ini merupakan kerangka empat kuadrat yang

80

  menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive

advabtage—CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability— ES] dan kekuatan industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1.

Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).

2.

Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) samapai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.

3.

Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang telah diberikan pada variable dari setiap diomensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4.

Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5.

Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

81

  6.

Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Tabel 2.6 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Sumber : David (2009, p333)

2.12.2.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG) Menurut David (2009, pp336-343), divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (bisiness portofolio). Ketika divis-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda,

82

  strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting

Group—BCG Matriks secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi alin di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share

position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapat) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Posisi pangsa pasar relatif ditunjukan pada sumbu x dari Matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50, menunjukan sebuah divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu industri. Sumbu y menunjukan tingkat pertumbuhan industri dalam hal penjualan, diukur dalam satuan persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y da[at berkisar dari -20 sampai +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Sebuah contoh Matriks BCG ditampilkan pada Table 2.7. Setiap lingkungan menunjukan divisi yang berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi pendapatan (revenue) perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan kuenya mengidentivikasikan proporsi laba (profits) perusahaan yang dihasilkan divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks BCG dinamakan “Tanda Tanya”, yang terletak di Kuadran II dinamakan “Bintang”, yang terletak di Kuadran III dinamakan “Sapi Perah Kas”, dan divisi yang terletak di Kuadran IV dinamakan “Anjing”. •

Tanda Tanya—Divisi-divisi di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas perusahaan-perusahaan ini tinggi

83

  sementara pendapatan kas mereka rendah. Bisnis ini dinamakan Tanda Tanya (Question Marks) karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat

bisnis

strategi

yang

intensif

(memperkuat

pasar,

atau

pengembangan produk) atau menjualnya. •

Bintang—Bisnis-bisnis di Kuadran II (Bintang atau Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang itnggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi harus memperoleh investasi yang substantial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominasi mereka. Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; serta pengembangan produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh berbagai divisi tersebut.

•

Sapi Perah Kas—Divisi-divisi yang berada di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas (Cash Cows) karena divis menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Banya yang menjadikan Sapi Perah Kas saat ini yang sebelumnya merupakan Bintang. Divisi-divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagiSapi Perah Kas. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.

•

Anjing—Divisi-divisi di Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh; divisi-divisi inilah yang dinamakan Anjing (Dog) dalam portofolio perusahaan. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis ini sering kali di likuidasi, didevestasi, atau dipangkas

84

  melalui penciutan. Ketika suatu divisi menjadi Anjing untuk pertama kalinya, penciutan merupakan strategi terbaik untuk dijalankan karena banyaknya Anjing “melambungkan kembali”, setelah pengurangan aset dan biaya yang ketat, agar menjadikannya divisi yang bagus dan menguntungkan.

Tabel 2.7 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Sumber : David (2009, p340)

2.12.2.4 Internal-Eksternal (IE) Matrix Menurut David (2009, pp344-347), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External—IE

Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam penegertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; itulah alasanya mengapa keduanya disebut “matriks portofolio”.

85

  Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dipandang sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matrisks IE dibagi dalam tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horisontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputas sel I dalam Matriks IE.

86

  Tabel 2.8 Matriks Internal-Eksternal (IE)

Sumber : David (2009, p344)

  2.12.2.5 Matriks Strategi Besar Menurut David (2009, pp347-349) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organissasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.

87

  Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatok dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang ebrkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I yang memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan

yang

terletak

di

Kuadran

II

perlu

secara

serius

mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka telah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh dengan cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integrasi atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menjadikan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.

88

  Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhan lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan : karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaanperusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.

89

  Tabel 2.9 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)

Sumber : David (2009, p348)

  2.12.3

Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan

strategi. Teknik-teknik pencocokan yang digunakan memaparkan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh. Banyak dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan pada pilihan alternatif yang masuk akal.

90

 

2.12.3.1 Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2009, pp350-357) di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analisis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukan strategi mana yang terbaik. Analisis QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyususn Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, dan Matriks IE yang menyususn Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyususn QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyususn strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Bentuk dasar QSPM diilustrasikan di Tabel 2.7. perhatikan bahwa kolom kiri dari QSPM mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (dari Tahap 1), baris teratas mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM berisis informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Di kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor keberhasilan penting tersebut, catat bobot masing-masing yang diterima setiap faktor dalam Matriks EFE dan IFE. Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari Matriks SWOT, dan Matriks IE. Alat-alat pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa. Namun demikian, tidak setiap strategi yang diusulakan oleh teknik-teknik pencocokan harus

91

  dievaluasi dalam QSPM. Para penyususn strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukan dalam QSPM. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukan dalam QSPM, dan berapapun rangkaian strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. QSPM mengilustrasikan seluruh komponen dari QSPM : Alternatif-alternatif Strategi, Faktor-faktor utama, Bobot, Skor Daya Tarik (AS), Skor Daya Tarik Total (TAS), dan Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Tiga istilah baru yang diperkenalkan di sini—(1) Skor Daya Tarik, (2) Skor Daya Tarik Total, dan (3) Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total—didefinisikan dan dijelaskan bersama dengan pembahasan keenam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM : 1.

Langkah 1 Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.

2.

Langkah 2 Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan foktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal.

92

  3.

Langkah 3 Cermatilah matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi

berbagai

strategi

alternatif

yang

harus

dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategistrategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin. 4.

Langkah 4 Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakan baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukan bahwa suatu faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat. Catatan : jika memberikan AS pada satu strategi, berikanlah pula AS pada strategi yang lain. Dengan kata

93

  lain, jika memberikan tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu. 5.

Langkah 5 Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali anatara bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).

6.

Langkah 6 Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score—STAS) menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukan keterkaitan relatif satu strategi terhapa strategi yang lain.

94

  Tabel 2.10 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ALTERNATIF STRATEGI Strategi 1 Faktor kunci

Bobot

AS

TAS

Strategi 2 AS

Sumber : David (2009, p353)

TAS

Strategi 3 AS

TAS

95

  2.13

Kerangka Pemikiran House of Ariesta

Pengumpulan data melalui riset kepustakaan dari pendapat, hasil kerja, dan karya-karya para ahli: ¾

Jurnal,

¾

Buku-buku,

¾

Majalah,

¾

Dokumen,

¾

Studi Internet.

Analisis Kompetitif : Analisis Lima Kekuatan Poter. 

Pengumpulan data melalui riset lapangan, lapangan yang dimaksut adalah House of Ariesta : ¾

Wawancara,

¾

Kuesioner.

 

Analisis Kerangka Perumusan Strategi Perusahaan TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Matriks Matriks Evaluasi Evaluasi Profil Faktor Faktor Persaingan Eksternal Internal (CPM) (EFE) (EFI) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks KekuatanKelemahanMatriks InternalPeluang-Ancaman Eksternal (IE) (SWOT) TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategy Planning Matriks (QSPM)

Analisis

Website Interface Pelanggan denagn 7’C. 

Analisis dan Perancangan konsep E-Customer Relationship Management berbasis website pada House of Ariesta Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis