Chapitre : Le diagnostic Stratégique. Introduction. Pour déterminer les
orientations stratégiques d'une entreprise il faut tout d'abord : – Établir un
diagnostic ...
Chapitre : Le diagnostic Stratégique Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d'une entreprise il faut tout d'abord : – Établir un diagnostic : analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix. • But du diagnostic stratégique : Permettre d'établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles • Constitution du diagnostic : Deux approches complémentaires : – diagnostic interne de l'entreprise – diagnostic externe de l'entreprise •
Le diagnostic interne : vise à déterminer le potentiel stratégique de l'entreprise : ses capacités et ses aptitudes stratégiques – Les forces, les atouts : savoir faire – métiers – compétences – Les faiblesses : ses lacunes (points sur lesquels elle ne peut compter)
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Le diagnostic externe : A pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l'entreprise. – Les opportunités : chances de développement – Les menaces : mise en cause de la stratégie
→ Diapo 1 F3
– – – –
Cette méthode est nommée SWOT : Strengths Weakness Opportunities Threats
Les deux diagnostics (internes et externes) ne sont pas indépendants
I) Le diagnostics → Diapo 3 F3 Le Domaine d'Activité Stratégique (DAS) peut être défini comme un regroupement d'activités ayant trois points communs : le produit, le marché, et le savoir faire, et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie d'activité (ou business strategy). En comparaison, le métier concerne le regroupement produits / marché → Diapo 4 F3 → Diapo 5 F3 → Diapo 6 F3 → Diapo 2 F3
II) Les outils du diagnostic Stratégique A) Outils du diagnostic Externe Pour déterminer les opportunités et les menaces de l'environnement et choisir dans quels secteurs l'entreprise doit investir ou désinvestir. → Définition d'une vision stratégiques → Diapo 1 F4 En général, ce diagnostic s'effectue en rassemblant des informations et en construisant des « checkslists » sur : – la Demande : proche du marketing – Actuelle – Future (évolution, tendance, etc.) – l'Offre – Structure du secteur d'activité (plus que les produits) – Capacités de production – Structures des coûts – répartitions – Charges fixes : variables – Économies d'échelles – effet d'expérience – Barrières à l'entrée – à la sortie • Techniques de collecte d'information sur les concurrents, elles sont diverses : – Elles présentent plus ou moins de difficulté – Elles relèvent de principes éthiques plus ou moins respectés → Diagramme de positionnement → Cf Exemple suivant → Diapo 2 F4 Les groupes stratégiques : – Analyse des concurrents : – leurs objectifs – leurs valeurs – leurs stratégies – Portefeuille d'activités – etc. – Carte de positionnement (diapo suivante) → Diapo 3 F4 → Diapo 4 F4 → Diapo 5 F4
Synthèse : On peut rassemble l'ensemble des données sur les six forces du secteur dans un tableau et mettre une « note » à chacune concernant leur influence → Pouvoirs / Menaces Très faibles ------------------ très forte (voir doc) On peut ainsi : – Déterminer l'attractivité (ou au contraire la non-attractivité) du secteur – Décider si on investit et
– Voir comment agissent les concurrents
B) Outil de Diagnostic Interne (Business) Objectif : Déterminer les capacités stratégiques de l'entreprise Fondement : → L'analyse de la chaine de la valeur (A) → Le Diagnostic de ressources et des compétences (B) a) L'analyse de la chaine de valeur Il s'agit d'analyser les sources de l'avantage concurrentiel (ou les) de l'entreprise ou d'un DAS qu'elle occupe Une entreprise est un ensemble d'activités destinées à réaliser un produit → Conception – fabrication – commercialisation – distribution – soutien du produit. L'interdépendance de ces activités crée de la valeur (et de la marge) → il s'agit donc de découper l'entreprise en identifiant les fonctions qui dégagent la plus grande marge. Cet outil permet des comparaisons avec les concurrents ou avec les performances globales du secteurs → déterminer les points forts et les points faibles de l'entreprise. Ainsi elle pourra externaliser (sous-traiter) les activités où elle n'a pas d'avantage compétitif (choix entre « faire » et « faire-faire ». → Diapo 6 F4 b) Ressources et Compétences 1) Les ressources Actifs stratégiques de quatre types : a) Ressources immatérielles b) Ressources Humaines c) Ressources financières d) Ressources physiques a) Ressources immatérielles : image, réputation, clientèle, brevets, etc. « Intangible » car moins visibles, elles sont très importantes dans un diagnostic. b) Ressources Humaines : • Analyse quantitative : effectif, pyramide des âges, … • Analyse qualitative : Flexibilité, redéploiement, adaptation aux compétences aux marchés, et aux nouvelles stratégies. c) Ressources financières : • • •
Sources de financement Court Terme et Long Terme (banques – fournisseur – Actionnaire – État) Quelles sont les ressources existantes ? Quelles capacité pour les mobiliser ?
d) Ressources physiques •
Équipements – installations – bâtiments
• matériels de fabrication et de traitement de l'information (ordinateurs et réseaux) Ressources « tangibles » et peu flexibles → Facteurs de risque e) l'évaluation d'une ressource Elle se fait par rapport à deux critères. → Sa valeur sur le marché pour créer une différence pour les clients et un avantage pour l'entreprise. Exemples: • Localisation exceptionnelle du point de vente : avantage concurrentiel (Mac Do) • Sophistication d'un produit (image) : Nokia, Microsoft → Son exclusivité pour l'entreprise : Ressources technologiques → Détention de brevets : atout protégé des concurrents Une ressource est stratégique si elle est : – Source de valeur – rare & non subtilisable 2) Les compétences Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un objectif Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages organisationnels (collectifs) » : des « routines » construites qui fondent la culture et les savoirs-faire de l'entreprise. Il existe quatre types de compétences : – D'ordre général : gestion, organisation, contrôle, informations – Spécifique aux métiers (« infra fonction » ou « intra-service ») – De transversalité : c'est à dire inter-fonctionnelle ou inter entreprises qui sont intangibles aussi mais très importantes. Exemples : → Coordination R&D + Marketing pour créer de nouveaux produits (l'Oréal) → Gestion des alliances et partenariats comme Renault-Nissan (fournisseur + sous-traitant, etc.) – Professionnelle : qui portent sur les compétences individuelles des personnes
