Gestion de Projet - Ensiwiki

Gestion de Projet Philippe Bodiglio Année 2012 – 2013 Institut polytechnique de Grenoble - Grenoble Institute of Technology

Objectifs de cette séance Répondre aux questions suivantes : -

Pourquoi un cours de gestion de projet ?

-

A quoi sert la gestion de projet ?

-

Les principales composantes de la gestion de projet ?

-

Méthodes agiles vs. méthodes classiques ?

-

Comment est organisé le cours de gestion de projet en 2A ?

-

Quelles sont les attentes en projet GL ? 2

La gestion de projet… une finalité professionnelle… Un étudiant sait résoudre 1. seul 2. un problème isolé, abstrait, de type « sciences dures » … 3. … clairement défini : toutes les données nécessaires sont disponibles … 4. … bien posé : à solution unique Un professionnel doit résoudre 1. en équipe et pour un client 2. des problèmes liés, concrets, techniques et organisationnels 3. … mal définis : on ne connaît pas toutes les informations nécessaires … 4. … et ayant de nombreuses solutions possibles .

Source : Rémi Bachelet, Ecole Centrale de Lille

La gestion de projet … une compétence clé de l’ingénieur

(Enquête CESI/APEC 2011 : Le questionnaire a été administré par voie électronique, auprès de 1000 dirigeants, managers, responsables RH, chefs d’entreprises travaillant dans des entreprises du secteur privé employant des ingénieurs 4

INTRODUCTION A quoi sert un projet ? A quoi sert la gestion de projet ?

Un projet, pourquoi faire ?

Besoin

Objectif

PROJET

Projet Contraintes

délais

coûts

qualité

Résultat

Une large variété de projets •

Plusieurs critères de distinction − Nature du projet : • • • •

développement d’un produit, mise en place d’un nouveau service, changement d’organisation, nouveau système informatique, organisation d’un événement, construction d’un ouvrage, ….

− Client : interne (projet d’entreprise) ou externe − Taille − Secteur d’activité : distribution, BTP, aéronautique, pharmacie, informatique, …

− Complexité : technologie, nombre d’acteurs, … − Enjeux pour le client ou le réalisateur (impact des conséquences de la réussite ou de l’échec)

7

Pourquoi de plus en plus de projets ? •

La pression de la concurrence est de plus en plus forte,

•

L’environnement technologique, évolue de plus en plus vite,

•

Le cycle de vie des produits est de plus en plus court,

•

Diminuer les coûts n’est plus la solution par excellence, il est nécessaire d’innover pour créer plus de valeur. Innovation

Changement

économique

Projet 8

Les difficultés d’un projet

Source : C.Midler (1993)

9

Les difficultés d’un projet

Besoin Client

Qualité 10

Un projet, quand tout va mal !

Besoin Objectif Projet

PROJET

Résultat

Comment rater un projet ? •

Evaluation des facteurs d’échec de 1400 projets

Définition

43%

Mise en œuvre

34%

Définition peu claire 35%

Coordination insuffisante 27%

Planning insuffisant 28%

Contrôle insuffisant 21%

Faible processus de prise de décision 20%

Communication pauvre 19% Effort insuffisant 17%

Information incorrecte 9% Modifications 8%

Organisation

23%

Ressources inadéquates 53% Responsabilités peu claires 27% Manque d’autonomie du chef de projet 20%

Manque de connaissance du business 16%

Mise en place de Systèmes d’Information Source: University of Pesquita, Canada H. Gober and E.W Larson, oregon State University

12

A quoi sert la gestion de projet ?

Maîtriser le chemin

Maîtriser la cible

Indicateurs

Indicateurs

- Délai - Coût

- Satisfaction client - Qualité

November 5, 2012 13

Pourquoi la gestion de projet ? Pour maximiser les chances de succès Résultats

Succès

Gestion de Projet

Prédictible Risques minimum Coûts réduits ROI sécurisé

Echec

Succès

Risqué Non prédictible « Burn out » des équipes

Echec Bureaucratie

Aucun Résultat

14

La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 1ère étape : CADRER LE PROJET

- Manager l’équipe projet - Suivi avancement - Validation jalons - Suivi problèmes

- Reporting et communication - Gestion des modifications - Clotûre du projet

Proposition

Fin de projet

- Objectifs & Périmètre - Macro Planning - Organisation équipe - Budget

2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE

Projet

15

La Gestion de Projet Un processus spécifique Processus de Gestion de Projet 2ème étape : SUIVI ET CONTRÔLE

Proposition


Evaluation initiale


Analyse détaillée

Réalisations et Tests

Projet GL

Projet

16


Essais et mise en service

Fin de projet

1ère étape : CADRER LE PROJET


Proposition



Analyse détaillée

Evaluation initiale

Revue des besoins

Analyse et conception

Projet Informatique 17



Construction


Bêta tests Mise en opération

Fin de projet



Proposition


Evaluation initiale

Évaluation de la solution


Analyse détaillée

Elaboration détaillée de la solution


Réalisation et tests internes

Projet réponse à Appel d’offres 18



Essais de mise en service Livraison

Fin de projet


La gestion de projet en 2A Un apprentissage « intégré » aux projets de 2A. Ø

Ø

Dans le projet GL, l’accent est mis sur : •

la gestion du planning

•

l’organisation de l’équipe

•

la communication / le reporting

Dans le projet de spécialité : •

le cadrage

•

la communication 19

CADRER LE PROJET Définir la cible : besoin, objectifs et périmètre Définir le chemin : planning, phases et jalons Organiser l’équipe projet : rôles et responsabilités

Du besoin client … au cahier des charges Besoins client

Cahier des charges

Le cahier des charges répond à la question : « Qu’attend-t-on de l’équipe projet ?» C’est le contrat entre le client et l’équipe projet

21

Le cahier des charges Eléments clés Exigences fonctionnelles • Les fonctions à remplir (le « QUOI ») • Les caractéristiques attendues : performance, fiabilité, sécurité, etc .. • Les exigences concernant l’utilisation : facilité d’emploi, … • en aucun cas, ne décrit les solutions (le « COMMENT »)

Exigences techniques • Les contraintes techniques exigées par le client : Exemples : la charte graphique, matériels et logiciels utilisés, standards « maison », interfaces, etc … • Les contraintes techniques externes : Exemples : normes, règlements, règles de l’art, etc …

22

Le cahier des charges Difficultés et limites •

L’expression du besoin peut différer du besoin réel … (l’analyse client n’est pas suffisamment approfondie)

•

L’expression du besoin peut ne pas suffisamment prendre en compte les possibilités techniques. (l’analyse client n’est pas suffisamment réaliste)

•

Le cahier des charges ne met pas – forcément - en évidence les priorités business du client.

•

Le besoin client peut évoluer – surtout si le projet dure trop longtemps. 23

Le cahier des charges Recommendations Au-delà de la liste des besoins, allez chercher : • la motivation du projet : l’idée de départ, les déclencheurs,

le problème à résoudre, le « business case ». •

les enjeux pour le client : pourquoi ce projet ? Qu’en attend-il ? Gains financiers, avantage concurrentiel, gain d’image ….?

•

les priorités des fonctions demandées par le client (faites le lien avec les enjeux).

Eventuellement découpez le projet en lots ! Voire en sprints (méthodes agiles) 24

PLANIFIER LE PROJET Liste des livrables (Product Breakdown Structure) Liste des tâches (Work Breakdown Structure) Outils : PERT, Gantt

Le découpage du projet •

Consiste à découper chaque élément du projet (produit, tâche, équipe, coût…) en éléments plus faciles à maîtriser Ø Désigner un responsable par élément Ø Fixer des objectifs pour chacun d’eux

•

Mais cela nécessite de coordonner et de maîtriser les interfaces entre chaque élément (cf. rôle du chef de projet)

26

Les normes internationales Cahier des charges

PBS

• Product Breakdown Structure (ou structure du produit) • Quels sont les livrables du projet ?

WBS

• Work Breakdown Structure (structure de décomposition du travail = organigramme des tâches) • Quelles sont les tâches ?

OBS

• Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de l’organisation) • Qui fait quoi ? 27

Un exemple, le PBS d’un VTT… VTT

Cadre

Direction

Cadre

Fourche AV

Fourche AR

Suspens. AV

Suspens. AR Chaîne

Guidon

Transmission

Pédalier

Roues

Freins

Vitesse

Accessoires

Docs

Cde mains

Cde mains

Selle

Notice utilisation

Frein AV

Dérail. plateau

Poignées

Notice Maintenance

Frein AR

Dérail. AR

Sacoche

Divers 28

Le planning du projet —

Objectif : maîtriser le paramètre « délai » durant le cycle de vie du projet

—

Comment faire ? üEstimer le temps nécessaire à l’accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS üRéfléchir aux contraintes d’ordonnancement de ces tâches et sur les possibilités de parallélisme (utiliser éventuellement l’outil PERT) üPrésenter le planning sous forme de GANTT 29

Critères de décomposition Maille trop grossière - Ne donne pas la visibilité suffisante - Ne permet pas le contrôle du déroulement

Maille trop fine - Ingérable - Noie le chef de projet dans des détails

30

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) •

Qu’est-ce que le PERT ?

ÄLe

calcul du réseau PERT consiste à déterminer le placement des tâches dans le temps et les caractéristiques de chaque tâche vis-à-vis du réseau

ÄNotions

essentielles: chemin critique, tâches critiques, marges libres et totales,


Représentation

ü Les

tâches = des « boîtes »

ü Les

flèches indiquent des contraintes d’antériorité entre les tâches B Jalon début

D

F Jalon fin

A C

E

Le PERT (Project Evaluation and Review Technique) n

Exemple de construction d’une clinique La liste des tâches principales, leur durée et les contraintes d’ordonnancement entre les tâches a été établie comme suit :

Liste des tâches

Durée (semaines)

prédécesseurs

A- recrutement du personnel administratif et médical

12

B- Choix du site

9

C- Sélection des équipements

10

A

D- Préparation des plans de construction et d’implantation finalisés

10

B

E- viabilisation du site

24

B

F- Entretiens d’embauche et recrutement des infirmiers, des aides-soignants et du personnel de maintenance et de sécurité

10

A

G- Achat et réception des équipements

35

C

H- construction du bâtiment

40

D

I- Développement d’un système d’information

15

A

J- Installation des équipements

4

E, G, H

K- Formation des infirmiers et du personnel soignant

6

F, I, J


1ère étape: déterminer les relations de priorité, le rang des tâches

I 15

Jalon début

A

F

K

12

10

6

B 9

C

G

10

35

D

H

J

10

40

4

E 24

Jalon fin


Évaluation du délai d’achèvement : un aspect crucial de la gestion de projets

ü

Si chaque tâche se déroulait de manière séquentielle, sur la base d’une tâche à la fois, la durée d’achèvement serait de 175 semaines

ü

Certaines tâches peuvent se dérouler simultanément

ü

On appelle chemin la séquence de tâches qui ont lieu entre le début et la fin d’un projet (le diagramme contient 5 chemins) Chemin

Délai prévu (en semaines)

A-F-K

28

A-I-K

33

A-C-G-J-K

67

B-D-H-J-K

69

B-E-J-K

43


Le chemin critique est le(s) chemin(s) le(s) plus long(s) ü ü

ü

ü

Sur l’exemple, le chemin critique est la séquence B-D-H-J-K; Les tâches qui jalonnent ce chemin déterminent le délai d’achèvement du projet Si l’une des tâches situées sur ce chemin prend du retard, il en ira de même pour l’ensemble du projet : ces tâches constituant le chemin critique sont dites « tâches critiques » Certains projets peuvent comprendre plusieurs chemins critiques

Le GANTT •

Le diagramme de GANTT a été élaboré au début du 20ème siècle pour représenter de façon graphique la répartition du travail en atelier

•

Technique de gestion de projet la plus largement utilisée: diagrammes intuitifs et faciles à établir

•

Passer à un planning (calendrier du projet) à partir du PERT: ü En abscisse on a l’axe du temps ü En ordonnées on a soit les tâches, soit les personnes affectées aux tâches

Le GANTT Liste des tâches

Dépendance

Date de début

Date de fin

Quelques conseils •

Identifiez les seules « vraies » dépendances pour paralléliser toutes les tâches pouvant l’être .

•

Utilisez des jalons dans votre planning : — Ce sont des points de référence marquant un évènement important dans l’avancement du projet — Ces jalons sont aussi utilisés pour contrôler l’avancement du projet — Exemple : prévoir un jalon interne à votre projet avant un rendu à vos enseignants .

—

Intégrer la dimension ressources dès le début dans l’élaboration de votre planning

Organiser l’équipe

La dynamique de groupe •

Un groupe est une réalité complexe : − des aspects psychologiques, interindividuels, organisationnels, idéologiques et sociaux

•

Un groupe est différent de la somme de ces parties : − l’individu influence le groupe et le groupe influence l’individu

•

Les groupes sont des systèmes vivants

La dynamique de groupe Les étapes du développement d’un groupe

Maturité du groupe

Maturité (efficace, compétent)

Échec possible

Échec possible Immaturité

Formation

Échec possible

Turbulences Normalisation Exécution de la tâche

Etapes

Dissolution

Les enjeux de l’organisation Comment rendre le travail collectif efficient ? Comment trouver la bonne articulation entre division du travail et mise en commun ? Comment faire en sorte que la contribution de l’équipe dépasse la simple addition des contributions individuelles ? 43

Organiser le projet Un outil : la matrice RACI •

Pour clarifier les rôles et les responsabilités

•

Pour faciliter la coordination Responsible = réalise l’activité / produit le livrable Accountable = valide le livrable (par exp. le client) Consulted = consulté pour Informed = informé

44

Le rôle du Chef de Projet •

Un rôle polyvalent Producteur – acteur

Coordinateur –

de terrain, réalisation des tâches nécessaires à l’avancement

interface entre l’équipe, la hiérarchie et le client

Chef de Projet

Animateur –

Entrepreneur –

animation de l’équipe projet : motiver, déléguer, informer…

définir, analyser, anticiper, décider, mesurer…

45

Maître d’œuvre, maître d’ouvrage FOURNISSEUR CLIENT

CONTRAT Maître d’ouvrage ü Commande et finance le projet üSera le propriétaire du futur produit du projet ü Fixe les objectifs, le budget, les délais

Maître d’œuvre üReçoit la mission du maître d’ouvrage d’assurer la conception et le contrôle de la réalisation d’un projet üEst responsable de la qualité, des délais, des coûts

Maître d’œuvre, maître d’ouvrage FOURNISSEUR CLIENT

CONTRAT Maître d’ouvrage

Maître d’œuvre

CONTRAT

Assistance à maître d’ouvrage Mission : aider le maître d’ouvrage à définir, piloter et exploiter, le projet réalisé par le maître d’œuvre

Méthodes classiques ou Méthodes Agiles (SCRUM) ?

Méthodes classiques •

Découpage linéaire des tâches •

Le chef de projet dirige et organise le travail

•

Des spécialistes par tâche Chef de Projet Architecte Technique Equipe Métier

Equipe Développement

Equipe Tests et Intégration

à L’accent est mis sur la division du travail 49

Méthodes Agiles (SCRUM) •

Découpage du projet en fonctions « client »

•

Pas de gel des demandes en début de projet : les idées de changements ne sont pas écartées a priori.

•

Une équipe qui organise le travail collectivement et discute les options et priorités avec le « client »

•

Une responsabilité collective

à L’accent est mis sur l’interaction des membres de l’équipe 50

Le cycle projet SCRUM

51

Les outils SCRUM : Sprint backlog

52

Les outils SCRUM : Sprint Burndown Chart

•

Mesure le « Reste à faire » dans le sprint en une unité choisie par l’équipe (heures, points, ..)

•

Est réévalué chaque jour (peut augmenter avant de diminuer !) 53

LES ATTENTES DANS LE CADRE DU PROJET GL

Une mise en situation •

une équipe de 5 étudiant(e)s

•

une diversité imposée de l’équipe (règles de constitution des équipes)

•

une pression sur les délais et la qualité

55

L’agenda v

Avant le projet −Aujourd’hui : un cours magistral d’1h30 pour aborder les fondamentaux de la gestion de projet −En novembre/décembre : un TD de 3h pour approfondir la gestion du planning et la dynamique d’équipe .

v

Pendant le projet − 2 suivis − Rétrospective/bilan de fin de projet − Participation aux soutenances 56

Pendant le projet GL •

Suivi n°1 Le livrable : la charte de travail en équipe

•

Suivi n°2 Pas de livrable / une discussion avec l’enseignant pour préparer votre bilan

A construire sur la base du document « Suivi 1 » N’oubliez pas de prendre connaissance du document sur la « Communication » 57

Les attentes •

Mettre en place une organisation d’équipe efficiente qui intègre tous les membres de l’équipe

•

Mettre en place un planning prévisionnel et suivre l’avancement du projet (mesure des écarts et mise en place d’actions correctrices si nécessaire)

•

Communiquer sur votre projet aussi bien à des spécialistes qu’à des non-spécialistes, et à la fois sur le contenu technique et la gestion de projet.

•

Faire un bilan de votre projet : en tirer des leçons à la fois de vos erreurs et de vos réussites ! 58