gestão comercial, do programa FGV management, com objetivos de ..... na
empresa, com a elaboração do primeiro Plano de Negócios para o período.
KARLA EDITH ALVES DA SILVA
BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009
KARLA EDITH ALVES DA SILVA
BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A.
Trabalho de Conclusão de curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Industrial no curso
de
Especialização
Programa
Fundação
“Latu Getúlio
Sensu”
do
Vargas
Management, sob a orientação do Prof. Luís Roberto Gomes Assunpção Mello.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS BUSINESS INSTITUTE CAMPINAS 2009
Dedico ao meu marido Amaurí Samuel Areas da Silva, aos meus familiares pelo estímulo e compreensão. A todos os professores que acreditaram no nosso trabalho. Enfim, a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para conclusão de mais esta etapa.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, a Deus, que nos possibilitou realizar este trabalho.
A todos os professores que contribuíram para o nosso enriquecimento cultural ao longo desses anos de especialização.
Em especial ao Coordenador Acadêmico e ao Orientador do Projeto, pelo apoio, conversas e discussões no processo de elaboração deste trabalho de conclusão de curso, que compartilhou parte da sua sabedoria, conduzindo o trabalho de maneira firme, porém amiga, deixando uma contribuição extremamente importante e positiva.
TERMO DE COMPROMISSO:
A aluna: Karla Edith Alves da Silva , abaixo assinado do Curso MBA em GESTÃO COMERCIAL, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada Business Institute, no período de setembro de 2008 a fevereiro de 2009, declaram que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: BASES PARA FORMULAÇÃO DE POLITICA COMERCIAL DA EMPRESA PROAMBIENTE S.A., é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.
Campinas, 27 de Fevereiro de 2009.
Karla Edith Alves da Silva
DECLARAÇÃO
A empresa Proambiente S.A., representada por Karla Edith Alves da Silva, coordenadora de vendas, NÃO autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do trabalho de conclusão de curso intitulado: bases para formulação de política comercial da empresa Proambiente S.A., realizado pela aluna, Karla Edith Alves da Silva, do curso de gestão comercial, do programa FGV management, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.
RESUMO
O ser humano desde o seu nascimento passa por constantes processos de aprendizagem / avaliações a fim de se manter sempre atualizado / qualificado para um mundo cada vez mais competitivo. A não observância deste requisito faz com sua empregabilidade se esvazie. As empresas hoje, não importando o seu porte, tentam cada vez mais aprender e num ritmo cada vez mais rápido a relação que o homem fez para o seu mundo profissional. Aprender com seus erros, acertos, frustrações, concorrentes, mercados, enfim, buscar cada vez mais se especializar em não se acomodar com um determinado período de tempo, processo.
A globalização fez com que empresas de décadas de inatividade abrissem os olhos para o Terceiro Milênio, no qual a empresa / ser humano, é sujeito de sua aprendizagem e capaz de processar conhecimentos se tiver como aliado e orientador uma pessoa / empresa imbuída de formar, integralmente a empresa / profissional do amanhã.
O presente trabalho buscou, além de subsídios teóricos que viabilizem uma prática avaliativa da empresa, a fim de contribuir com o progresso e a superação das dificuldades surgidas durante o período de transição ou adaptação do novo processo. Na verdade uma visão realista de como as empresas consideram ou praticam seu dia a dia. Os diretores, gerentes ou simplesmente multiplicadores, são os principais elementos para provocarem reflexões e mudanças neste cenário, pois como profissionais especializados em suas áreas de atuação e com a qualidade do processo evolutivo, tem por atribuição buscar melhorias.
A Proambiente com base no atual cenário é uma empresa que através do aprimoramento de sua política comercial, com ênfase em sustentabilidade, busca tornar-se a maior e melhor empresa de soluções integradas de meio ambiente atuando no segmento público e privado.
SUMÁRIO
1.
SUMÁRIO EXECUTIVO - INTRODUÇÃO.........................................................10
2.
VISÃO, MISSÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA ..............................................13 2.1 – A Visão de Futuro ..............................................................................................13 2.2 – O Negócio da PROAMBIENTE ........................................................................14 2.2.1 - Linhas de Negócio, Produtos e Soluções Integradas: ......................................... 14 2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos.............................................................17 2.4 - A Missão e os Princípios Empresariais da PROAMBIENTE ............................18
3. OBJETIVOS GERAIS:...........................................................................................18 4. A ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)...........................................................................................................................21 4.1 - Análise Geral do Mercado ..................................................................................21 4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente .................................................................... 21 4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro .................................................................................... 21 4.2 - Analises de Mercado – Principais Mercados de Atuação da PROAMBIENTE:24 4.2.1 – Mercado Açúcar e Álcool .................................................................................. 24 4.2.2 - Mercado Indústria do Petróleo............................................................................ 27 4.2.3 - Mercado da indústria petroquímica .................................................................... 30 4.2.4 - Mercado da indústria Química............................................................................ 35 4.2.5 - Mercado Mineração ............................................................................................ 38 4.2.6 - Mercado Siderurgia ............................................................................................ 40 4.3 - Linha de Negócio I: Gestão Ambiental Integrada .............................................43 4.4 - Linha de Negócio II: Diagnósticos Ambientais.................................................43 4.5 - Linha de Negócio III: Gestão e Remediação de Áreas Contaminadas:..............44 4.6 - Linha de Negócio IV: Gestão de Águas .............................................................46 4.7 - Análise SWOT da Empresa ...............................................................................47 5. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO E PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA...............................................48 5.1 Objetivos Estratégicos da Empresa.......................................................................48 6. POLÍTICA COMERCIAL ......................................................................................50 6.1. Definição das Suposições Fundamentais .............................................................50 6.2. Fatores Críticos de Sucesso..................................................................................53 6.3 Estipulação das Metas de Vendas .........................................................................55 6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas as metas............ 57
6.4 - Classificação dos Canais de Distribuição ..........................................................58 6.5 - Política de Preços...............................................................................................59 6.6 - Política de Determinação de Serviços Complementares ...................................64 6.7 - Política de Relacionamento com os Clientes.....................................................65 6.8 - Política de Recrutamento e Seleção de Profissionais da Área Comercial ..........67 6.9 - Política de Remuneração ...................................................................................74 6.10 - Política de Avaliação de Desempenho.............................................................76 6.11 - Política de Treinamento e Desenvolvimento ..................................................78 6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D ................................................................ 85 6.12 - Programas de Endomarketing.............................................................................. 85 6.13 - Administração de Vendas .................................................................................88 6.14 - Orçamento.........................................................................................................91 6.15 - Controle, Análise e Avaliação ..........................................................................93 7.
ANÁLISE CRÍTICA...............................................................................................95 7.1. INTRODUÇÃO - ENDOMARKETING – UMA FERRAMENTA ESTRÁTEGICA .........................................................................................................95
10
1. SUMÁRIO EXECUTIVO - INTRODUÇÃO
A PROAMBIENTE presta serviços ambientais atualmente divididos em quatro Linhas de Negócios aos diversos setores do mercado brasileiro.
A matriz da empresa está localizada no Rio de Janeiro e a empresa possui filiais em mais seis estados do país, dentre eles, as principais capitais (São Paulo, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e Fortaleza).
A PROAMBIENTE foi fundada em 1999 e, desde então, experimentou um notável crescimento, demonstrado pelo gráfico da figura 1 abaixo, o qual apresenta a evolução do faturamento bruto nominal anual da empresa desde a sua fundação.
FIGURA 1 Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões) 80,0 68,7
70,0 60,0 50,0
41,7
40,0
31,5
30,0 18,5
20,0 10,0
0,6
2,0
5,3
7,0
9,8
0,0 1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
A taxa anual média de crescimento no período de 2001 a 2007, após a fase da fundação e desenvolvimento inicial da empresa (1999 e 2000), foi de cerca de 52%.
Historicamente, o período 1999 – 2006 pode ser dividido em duas fases principais:
Fase I – da fundação em 1999 até a véspera da entrada de um grupo
11
de investidores, em Março de 2003, na qual ocorreram: •
Fundação e desenvolvimento inicial da empresa, originalmente
voltada apenas para serviços de TESTE DE ESTANQUEIDADE; •
Consolidação da imagem da PROAMBIENTE, entre as principais
distribuidoras de combustível brasileiras, como a de uma empresa ágil, séria e competente; •
Expansão
dos
tipos
de
produtos
de
forma
a
englobar
LICENCIAMENTO, CONSULTORIA (nesta incluída a INVESTIGAÇÃO DE PASSIVOS) e REMEDIAÇÃO DE ÁREAS IMPACTADAS;
Fase II – da entrada de um outro grupo de investidores, em Março de 2003, até final de 2006, quando ocorreram: •
Inicio da implantação do conceito de Administração Estratégica
na empresa, com a elaboração do primeiro Plano de Negócios para o período 2003 – 2008; •
Implantação
de
um
Sistema
de
Gestão
completo
na
PROAMBIENTE incluindo:
o Organograma com base em quatro Diretorias (DIPRE Diretoria – Presidência, DIRAF - Diretoria Administrativa e Financeira, DIROP Diretoria Operacional e DIMARK – Diretoria de Marketing e no conceito de projetização;
o ERP (Enterprise Resources Planning) – desenvolvido em conjunto com a Datasul – Sistema de controle das operações da empresa, principalmente as relacionadas às atividades de fluxo de caixa;
o Contabilidade auditada externamente pela Deloitte, Touche
12
& Tohmatsu;
o Estrutura de Q-SMS – (Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança) com certificação ISO 9001 e planejamento para certificações ISO 14000 e OSHAS 18000;
o Políticas de Treinamento;
o Políticas de Pessoal, incluindo Plano de Cargos e Salários;
o Conjunto de Procedimentos; •
Execução de investimentos em instalações, equipamentos e
treinamentos e aquisição de duas empresas no segmento de águas; •
Expansão geográfica no Brasil e na Argentina;
•
Ampliação da base de clientes, notadamente através da inclusão
de Sistemas de grandes empresas, como por exemplo, Petrobras e Shell; •
Mudança da imagem da empresa para a de uma prestadora de
serviços de maior porte, vinculada a um Grupo Empresarial maior, capaz de fornecer serviços mais complexos e abrangentes; •
Obtenção dos primeiros contratos de maior porte, notadamente
reconhecidos no segmento de meio ambiente; •
Estabelecimento da primeira parceria nacional, com o BUREAU
VERITAS, para o segmento de CONSULTORIA; •
Planejamento de uma estrutura legal mais adequada para a
viabilização de fusões e aquisições para ampliação da prestação de serviços;
13
2. VISÃO, MISSÃO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA 2.1 – A Visão de Futuro
A visão de futuro da PROAMBIENTE está apresentada abaixo, na forma que melhor se articula com as intenções e desejos dos investidores da companhia, na opinião da Diretoria: A Visão de Futuro da PROAMBIENTE proposta neste documento:
Ser uma das maiores empresas brasileiras fornecedoras de soluções integradas e de excelência, capazes de assegurar a sustentabilidade sócioambiental dos processos de seus clientes.
As novidades principais envolvidas nesta VISÃO estão listadas a seguir:
Prover soluções integradas, obtidas através da combinação de seus diversos produtos, aliadas a uma excelência em Gerenciamento de Projetos e Q-SMS (Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança);
Atuar, sem se limitar ao fornecimento de serviços ambientais, provendo soluções de sustentabilidade para os processos de seus clientes, de forma a garantir sucesso em seus aspectos sócio-ambientais.
Dos itens acima o segundo é, talvez, aquele que mais transforma a atual concepção da empresa, permitindo a PROAMBIENTE um ponto de vista inteiramente novo do seu modo de atuação, dos seus produtos e da sua posição no mercado.
Prover soluções de sustentabilidade é um conceito de atuação que inspira parcerias, além de melhor aproximar a empresa das mais modernas políticas empresariais e governamentais.
Não obstante a VISÃO DE FUTURO é colocar a PROAMBIENTE entre as
14
maiores empresas de seu setor, onde a expectativa de desenvolvimento de novos produtos que possibilitem o crescimento do faturamento para patamares da ordem de R$ 350 milhões anuais.
2.2 – O Negócio da PROAMBIENTE
2.2.1 - Linhas de Negócio, Produtos e Soluções Integradas:
O NEGÓCIO atual da PROAMBIENTE, para adaptar-se às diretrizes estabelecidas neste documento, está passando por uma profunda reestruturação, com a inclusão de novas LINHAS DE NEGÓCIO (LN) propostas, bem como os SERVIÇOS/PRODUTOS elementares associados a cada uma delas, estão apresentados na tabela abaixo.
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Linhas de Negócio da PROAMBIENTE
Produtos /Serviços Elementares Associados
# Implantação de Sistemas de Gestão de SMS Auditorias Sociais Stake Holders Assesment LN
Gestão Ambiental Integrada
Consultoria
I
para
Registro
no
Dow
Jones
Programas
de
Sustainability Index Desenvolvimento
de
Responsabilidade Social Estudos para Licenciamentos (E IA / RIMA, etc) Licenciamentos (Federal, Estadual, Municipal)
Auditorias e Due Diligences Ambientais Avaliação Ambiental (Site Assessment) LN
Diagnósticos Ambientais Testes de Estanqueidade
II
Planejamento e Projetos de Remediação LN
Gestão
e
Remediação
III
Contaminadas
de
Áreas
Remediação de Solo e Aqüífero Gestão de Resíduos – on site / off site Monitoramento e Controle de Remediações
Planejamento e Desenvolvimento de Projetos de LN IV
Gestão e Águas
Sistemas de Tratamento de Efluentes Líquidos Fornecimento de Equipamentos e Sistemas de Tratamento de Efluentes – desde a construção, operação e distribuição do efluente tratado. Gestão de Unidades de Tratamento de Efluentes Líquidos Gerenciamento de Processos de Montagem e Operação de Sistemas de Tratamento de Efluentes Líquidos Construção e Operação de Unidade de Reciclagem de Efluentes Industriais (Sistemas de Reuso de Águas)
16
Entretanto, o modo de atuação da PROAMBIENTE descrito em sua VISÃO DE FUTURO vai além do simples fornecimento desses produtos de forma individual.
Ele prevê uma empresa fornecedora de serviços integrados, que representem soluções globais para a sustentabilidade dos processos dos seus clientes.Isso sugere que a empresa deverá estruturar-se para fornecer pacotes abrangentes de serviços, uma vez que o conceito de sustentabilidade é, essencialmente, multidisciplinar, transpassando, freqüentemente, a maior parte da estrutura organizacional do cliente.
Portanto, podemos definir o negócio da PROAMBIENTE, de uma forma completa, através do diagrama da figura 3.
FIGURA 3 - O Negócio da PROAMBIENTE
LN I LN II Sustentabilidade Sócio-Ambiental dos Processos do Cliente
LN III
LN IV
Podemos depreender que uma forte capacitação no gerenciamento de projetos é condição indispensável para a articulação adequada dos diversos PRODUTOS
da
empresa,
gerando
as
mencionadas
sustentabilidade demandadas por sua VISÃO DE FUTURO.
soluções
de
17
Nossas Linhas de Negócios tem como foco principal à atuação nos mercados abaixo, que em função de suas atividades, necessita de maior aplicação na prestação de serviços ambientais:
a) Açúcar e Álcool; b) Petróleo; c) Petroquímica; d) Química; e) Mineração e Siderurgia;
2.3 - O Desenvolvimento de Novos Produtos
Em caráter preliminar, relacionamos, abaixo, os principais candidatos com potencial para tornarem-se novos produtos a serem incluídos, no futuro, no conjunto de Linha de Negócios da companhia.
São eles:
Projeto, implantação e operação de sistemas de geração de energia
limpa, com remuneração a preço fechado por unidade de serviço prestado; Projeto, Implantação e Operação de Plantas para Tratamento e Destinação Final de Resíduos. (Aterros Industriais. Plantas de Coprocessamento e Incineração);
Coleta e destinação de lixo extraordinário, industrial e comercial;
Coleta e processamento de lixo hospitalar;
É importante ressaltar que os itens acima deverão ser analisados em um cenário de desenvolvimento do setor público como um cliente importante da empresa.
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2.4 - A Missão e os Princípios Empresariais da PROAMBIENTE
Missão da PROAMBIENTE
Garantir a sustentabilidade sócio-ambiental dos processos de seus clientes, através do fornecimento de soluções integradas em sua área de atuação, respeitando os seus Princípios Empresariais.
Princípios Empresariais
Excelência em governança corporativa; Desenvolvimento
de
parcerias
estratégicas
visando
soluções
inovadoras; Valorização do conceito de Q-SMS como parte integrante do negócio; Responsabilidade social; Capacitação e valorização dos colaboradores e parceiros; Retorno adequado aos investidores;
3. OBJETIVOS GERAIS:
O que caracterizou o encerramento da Fase II foi à vontade expressa dos investidores de proporcionar um novo ciclo de desenvolvimento para a PROAMBIENTE, no qual deverá estar presente, além do componente de crescimento orgânico, principal vetor da empresa até então, o componente associado a fusões e aquisições, que designaremos por crescimento corporativo.
Podemos, então, falar de uma nova fase que se inicia para a PROAMBIENTE. Nela a empresa terá seu crescimento suportado pelos componentes orgânico e corporativo devendo consolidar, definitivamente, uma imagem de empresa de
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grande porte dedicada ao fornecimento de soluções integradas para os seus clientes, as quais envolverão a prestação de serviços ambientais abrangentes e de alta qualidade.
A implementação de uma Política Comercial Coorporativa, além de considerar o desenvolvimento de uma consciência corporativa mais atenta à otimização do uso dos recursos naturais e ligada às questões de sustentabilidade que contribuirá para a força de vendas da empresa. A PROAMBIENTE deseja através de estudo, implementar uma política comercial sólida, capaz de atender o mercado atual com soluções integradas que possam auxiliar em todos os aspectos relacionados ao meio ambiente em geral.
Queremos ser vistos como a maior empresa de sustentabilidade que o mercado deseja. Atenderemos nossos clientes com excelência e qualidade, além da oportunidade de oferecer as melhores soluções ambientais para esse cliente. Essas soluções podem ser alinhadas com problemas relacionados ao Ar, Água, Solo e Resíduos Sólidos, bem como, todas as linhas de negócios parceiras
dessas
atividades,
ou
seja,
equipamentos,
transportes,
licenciamentos, etc. A atual situação da área de marketing comercial da PROAMBIENTE em termos de estrutura funcional e operação é a resultante das situações diversas em cada linha de negocio e há esforços independentes e coordenados de forma diferenciada em função de sua realidade.
O trabalho de solidificação da imagem de unificação dos serviços/soluções ainda não foi iniciado.
A capacitação das equipes esta limitada às áreas de atuação atuais, sendo necessária à capacitação das equipes nas diversas áreas, para uma correta apresentação de soluções integradas ao cliente.
O mercado ainda não percebeu a PROAMBIENTE como uma empresa capaz de apresentar soluções integradas.
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O mercado prescinde de profissionais habilitados a identificar as diferentes propostas de serviços e demanda de forma confusa.
O mercado de serviços ambientais ainda apresenta concorrentes com nivelamentos técnicos e estruturais muito distintos entre si, competindo em condições muito semelhantes.
Os níveis de concorrência, com diferentes níveis de sistema de gestão oneram e reduzem a lucratividade das empresas melhores estruturadas.
A legislação atua de forma muito diferente nos diversos seguimentos. Exigindo muito mais em áreas de maior visibilidade, mas não necessariamente com maior nível de criticidade.
Os diferentes segmentos apresentam diferentes etapas de maturidade ambiental.
Os seguimentos respondem relativamente às necessidades de investimento nas áreas de prevenção e remediação de áreas impactadas, com raras exceções.
O acesso e uso de novas tecnologias são aceitáveis pelo mercado desde que se apresentem com custos competitivos e comprovada eficácia. O mercado não quer pagar o preço do desenvolvimento, visando ganhos futuros.
O ambiente macro econômico é positivo e com boas expectativas de investimento em ampliação de estruturas positivas. Os investimentos em meio ambiente (visando o atendimento à legislação, minimamente) são partes integrantes na agenda de investidores.
21
4. A ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO DA EMPRESA (SWOT)
A análise dos ambientes interno e externo da empresa será realizada em três blocos fundamentais:
Análise Geral do Mercado; Análise SWOT por Linha de Negócio; Análise SWOT da Empresa
4.1 - Análise Geral do Mercado
4.1.1 - Aspectos Gerais - Passado Recente
A PROAMBIENTE atuou, durante as suas Fases I e II acima descritas, centrada principalmente no fornecimento de serviços de diagnóstico e remediação de solo e águas subterrâneas, para o segmento downstream do setor de óleo&gás, notadamente associados a instalações de armazenamento de combustível em postos de serviço e bases de distribuição em geral.
Conforme demonstrado na Figura 1 acima, o faturamento da empresa vem crescendo a taxas nominais medias da ordem de 52% ao ano, representando um crescimento no seu market share da ordem de 10% nos últimos dois anos e culminando, em 2006, com um market share de aproximadamente 13,1%.
4.1.2 - Aspectos Gerais - Futuro
Atualmente, menos de 20% postos de serviço seguiram o processo de licenciamento ambiental. Por isso, mesmo considerando que cerca de 30% do total dos postos de serviços serão fechados, o que gera demanda pontual de serviços, ainda assim é legítimo esperar que o mercado de remediação
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ambiental continue crescendo de forma sustentada nos próximos anos, às taxas observadas até agora.
Portanto, quanto ao futuro desse mercado tradicional da PROAMBIENTE, estamos assumindo que ele continuará presente na Fase III, mantendo as taxas de crescimento observadas até agora.
Em relação ao futuro dos projetos de diagnóstico e remediação de maior porte, principais alvos da PROAMBIENTE na sua Fase III, é amplamente sabido que existe um substancial estoque de resíduos originados de práticas industriais anteriores à existência de uma legislação ambiental adequada. Apenas a Petrobras (uma das poucas entidades que dispõe de uma estimativa de estoque) possui um inventário da ordem de 10 milhões de toneladas. dicionalmente existe no Brasil uma enorme defasagem entre a geração de resíduos perigosos e a sua correta destinação.
Dados recentes da Câmara de Comércio Brasil – Alemanha (CCBA) indicam que das cerca de 2,7 milhões de toneladas de resíduos perigosos gerados anualmente no Brasil, apenas 702 mil toneladas por ano são adequadamente tratadas.
Destinação dos Resíduos Industriais no Brasil - CCBA (em Toneladas por Ano) 227
36
439
1998
TOTAL= 2 Resíduos Não Tratados
Destinados a Aterros
Destinados a Coprocessamento
Destinados a Incineração
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Adicionalmente, dentre as 702 mil toneladas consideradas tratadas por ano, 439 mil toneladas são dispostas em aterros, técnica hoje aceita mas que, no futuro, poderá contribuir para engrossar a fileira de passivos ambientais não resolvidos.
Uma outra maneira de constatar essa defasagem decorre da análise da evolução do inventário de resíduos da Petrobras no período 2000 – 2007. Esse estoque permanece praticamente sem redução desde o início do período assinalado.
Isso demonstra que nem mesmo a empresa que mais investe em meio ambiente no país conseguiu sequer promover alguma redução no seu passivo ambiental.
Portanto, quanto a esse mercado, achamos legítimo assumir as premissas gerais a seguir:
Existe um grande estoque nacional de resíduos, gerados no período pré-legislação ambiental;
Existe uma profunda defasagem entre a geração atual de novos resíduos e o seu correto tratamento, a qual promove o crescimento do estoque acima mencionado;
Existe no país uma legislação ambiental adequada, órgãos (em princípio) capazes de implementá-la, e um nível crescente de conscientização geral na população; Para a continuidade deste crescimento orgânico que a PRÓAMBIENTE esta vivendo, o planejamento da Fase III estuda a possibilidade de ampliação das linhas de negócios através de planos de aquisições e/ou fusões de empresas do segmento de destinação final de resíduos industriais para atendimento da demanda citada acima.
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4.2 - Analises de Mercado – Principais Mercados de Atuação da PROAMBIENTE:
4.2.1 – Mercado Açúcar e Álcool
Visão Geral:
Há no país 367 usinas em funcionamento, das quais 16 produzem apenas açúcar e 78 produzem somente álcool. O restante tem produção mista.
Está prevista a entrada em operação de 29 usinas durante os anos de 2008 e 2009, das quais 13 estão localizadas no Estado de São Paulo.
O Centro-Sul concentra 78% do total de unidades instaladas e responde por 91% do álcool produzido.
Situação Atual:
O mercado frustrou investidores que apostaram em grandes negócios no curto prazo. Ao menos 25 projetos de implantação de novas unidades industriais foram adiados ou reavaliados.
Os adiamentos ocorrem entre grupos menores, que dependem do caixa gerado pela atividade para financiar os investimentos. Com os preços em baixa, perderam o fôlego. Um exemplo é o do grupo Equipav, que reduziu o tamanho de um novo projeto no Mato Grosso do Sul, com início de operação previsto para 2010.
Podemos listas algumas dificuldades no Curto Prazo:
Queda nos preços do produto no mercado interno. O preço médio do álcool hidratado, ao produtor, em São Paulo, que chegou a R$ 1,25/litro em março de 2006, e atualmente apresenta menor valor.
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Dificuldades para a exportação, que caiu 14% de 2006 para 2007 (de 3,6 bilhões de litros para 3,2 bilhões de litros). A entrada forte de novos investimentos nos EUA gerou uma superprodução, que derrubou os preços e fechou a janela de exportação para o Brasil.
Excedente de produção de 10% até 2010 (segundo estudo do BNDES).
Perspectivas:
A preocupação com o Aquecimento Global de países como o Japão e da Comunidade Européia, demonstram claramente o desenvolvimento de políticas públicas focadas na diminuição das emissões de gases de efeito estufa, e cria um cenário favorável ao crescimento do consumo mundial do etanol médio prazo.
Também vale comentar que é interessante a necessidade dos EUA de diminuírem a sua dependência ao petróleo, o que resultará também no aumento do consumo de etanol.
Os novos investidores estrangeiros não interromperam seus projetos por estarem capitalizados. Além disso, também não dependem de fluxo de caixa do próprio negócio, para avançarem em novos empreendimentos.
A empresa Infinity Bioenergy, ao lado de investidores estrangeiros, não mudou a estratégia em razão da situação momentânea do mercado e está projetando investimentos para até dez anos. Para tocar suas oito usinas (algumas em fase de implantação), a empresa conta ainda com recursos captados numa oferta inicial de ações, realizada no ano passado na Bolsa de Londres. A companhia pretende investir US$ 2,3 bilhões em suas dez usinas.
A Brenco, com sócio-fundadoras como o indiano Vinod Khosla, Stephen Case
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(fundador da AOL) e James Wolfensohn (ex-presidente do Banco Mundial), afirma que seus dez projetos de usinas estão dentro do cronograma previsto.
A Adecoagro, que tem como maior acionista o mega-investidor George Soros, afirma que os três projetos atuais da companhia estão mantidos. A empresa investirá US$ 3,3 bilhões no país. Como uma das fontes de financiamento, conta com empréstimo de R$ 150 milhões do BNDES.
A Petrobras, associada à japonesa Mitsui, busca parcerias com usinas para suprir o mercado japonês. A companhia está pronta para fechar os três primeiros contratos com usinas, das quais terá participação de 20% ao lado da Mitsui. Falta apenas o governo japonês definir a adição do álcool na gasolina daquele país.
Com base nessas informações, podemos identificar algumas oportunidades no médio – longo prazo: Longo ciclo de crescimento, sustentado principalmente pelo mercado interno segundo estudo do BNDES. Pelas projeções do governo, o consumo de álcool hidratado vai ultrapassar o de gasolina em 2016. No ano passado, o consumo de gasolina foi três vezes maior. A aposta no mercado interno, como força de sustentação da produção, baseia-se nos carros flex (bicombustíveis), que representam quase 90% dos novos veículos.
O setor passará por um processo de compra e fusão de empresas, em que os mais capitalizados engolirão os menores. As fusões resultarão em maior concentração da produção em menos empresas e de aumento da participação estrangeira.
Desenvolvimento de novas tecnologias para a utilização da vinhaça, com a possibilidade da sua decomposição anaeróbica, onde suas propriedades fertilizantes são mantidas. Com a grande produção de CH4 (metano) oriundo deste processo, pode-se abrir um novo nicho de mercado de projetos de MDL.
27
“Players”
As empresas listadas abaixo são as principais usinas em operação atualmente no Brasil:
Fonte: Exame
4.2.2 - Mercado Indústria do Petróleo
Visão Geral:
A indústria do petróleo compreende todas as atividades que envolvem o óleo cru, gás natural e seus derivados, desde a exploração e importação ao refino, distribuição, exportação etc.
O Mercado é segmentado em Exploração e Produção E&P; Abastecimento (refino e distribuição) e Gás Natural.
No Brasil atual, o segmento de refino, é formado por 13 refinarias, a maioria das quais na Região Sudeste, onde também se concentra o mercado consumidor, (ver figura a seguir), que estão produzindo no limite de sua capacidade. São elas:
Refinaria de Capuava (Recap); Refinaria de Paulínia (Replan), a maior do país; Refinaria Henrique Lage (Revap);
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Refinaria Presidente Bernardes (Rbpc); Refinaria Presidente Getúlio Vargas (Repar); Refinaria de Manaus (Reman); Fábrica de Lubrificantes e Derivados do Nordeste (Lubnor); Refinaria Landulpho Alves (Rlam); Refinaria Gabriel Passos (Regap); Refinaria Duque de Caxias (Reduc); Refinaria Alberto Pasqualini (Refap); Refinaria de Petróleo Ipiranga S.A. (Rpisa) e, finalmente; Refinaria de Petróleos de Manguinhos S.A. (Rpdm). Até o final da década de 1990, a Petrobras detinha monopólio tanto da produção quanto da importação da nafta, principal insumo do setor petroquímico, embora esse setor também utilize o gás natural como matériaprima do processo, menos poluente que a nafta.
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Situação Atual:
A Lei 9.478/1997 – denominada de Lei do Petróleo – quebrou o monopólio da Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras também participassem da exploração, produção, refino e transporte do petróleo.
Mesmo assim a Petrobras mantém-se numa posição de liderança em investimentos o que se reflete na capacidade de atendimento ao mercado com superávit.
De janeiro a setembro de 2007, excluídos os gastos com assistência médica aos empregados e apoio a projetos ambientais externos, os investimentos da Companhia em segurança, meio ambiente e saúde (SMS) somaram R$ 2.964.879 mil, sendo que, desse total, R$ 644.389 mil, se referem a ações do Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional (Pegaso).
Perspectivas:
Para o período 2008 a 2012 a Petrobras apresentou em seu plano estratégico um plano de investimentos de US$112,4 Bilhões, sendo 97,4 % a serem investidos no Brasil, e US$ 29,6 Bilhões a serem investidos em Downstream e destes, US$ 1,08 Bilhões em SMS, ou US$ 270 milhões / ano.
Investimento da Indústria de Óleo e Gás Natural no Brasil, exceto a Petrobrás:
Nota-se, no próximo gráfico, que os investimentos das companhias privadas na indústria de óleo e gás natural, nos segmentos de exploração e produção, gás natural, abastecimento e petroquímica, no horizonte de 2006-2010, serão de US$ 17,2 bilhões.
Os investimentos do segmento de abastecimento estão concentrados na nova refinaria que será implantada em Pernambuco
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Investimentos Previstos pelas Operadoras de Óleo e GN, exceto Petrobras
“Players”:
Exploração e Produção: Petrobras, Chevron, Devon, Elpaso, Norske Hidro, Eni, Queiroz Galvão, Repsol YPF, Shell, Statoil e W.washington.
Gás Natural: Repsol YPF, BG do Brasil, El Paso, Shell, TSB, TBG e Petrobras.
Abastecimento: Petrobras; Manguinhos, Repsol, Ipiranga e REFAP
4.2.3 - Mercado da indústria petroquímica
Visão Geral:
A indústria petroquímica é uma subdivisão da indústria química. Ela utiliza a
31
nafta (derivado do petróleo, obtido através do refino) ou gás natural, como matéria-prima básica.
Maranhão (1998) define a indústria petroquímica como a indústria química que utiliza o petróleo como matéria-prima.
A partir de processos sofisticados, as moléculas originais dos hidrocarbonetos, existentes no petróleo ou gás, são quebradas, recombinadas ou modificadas, dando origem a uma série de produtos, que, por sua vez, serão “a base química” de outras indústrias – calçadista, tecidos, plásticos, pneus, tintas, alimentos, embalagens etc.
Alguns produtos podem ser obtidos tanto através de processos petroquímicos quanto a partir de outras matérias-primas, que não o gás natural e o petróleo, a exemplo do polietileno, cuja base é o carvão vegetal ou álcool. Além disso, muitas empresas
que fabricam
produtos
químicos,
também fabricam
petroquímicos, o que dificulta a obtenção de dados separados de uma ou outra indústria e de seus produtos finais.
São três os estágios, ou gerações, da atividade petroquímica:
a) as indústrias de 1ª geração, petroquímica básica (Copesul, União e Braskem), responsáveis pela produção dos insumos principais: eteno (cuja produção brasileira, representa 3% da mundial), propeno, butadieno etc;
b) as indústrias de 2ª geração que transformam os produtos básicos, através de processos de purificação e adição de outros materiais em produtos petroquímicos finais, a exemplo do polipropileno, polivinicloreto, poliésteres etc;
c) e as indústrias de 3ª geração, onde os produtos resultantes da indústria de 2ª geração são quimicamente ou fisicamente modificados, dando origem a produtos de consumo. A Figura abaixo mostra a indústria do petróleo e o fluxo da indústria petroquímica, no Brasil, desde a 1ª geração.
32
O eteno pode ser produzido tanto através da nafta quanto do etano, derivado do gás natural.
Entretanto, o custo de aquisição da nafta é superior ao do etano. A indústria petroquímica é caracterizada por uma situação de oligopólio e de baixa integração vertical na cadeia de produção, situação diferente nos EUA, onde grande parte das unidades fabris produz o eteno, matéria-prima necessária para o seu processo.
Situação Atual:
O grupo de produtos químicos de uso industrial corresponde, portanto, aos insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes para a agricultura, embalagens
para
alimentos
e
bebidas,
construção
civil
e
indústria
automobilística, englobando 1.029 fábricas espalhadas pelo país. Cerca de 60% desse segmento é composto de produtos da indústria petroquímica, o que evidencia a importância do setor na indústria brasileira.
Existem
atualmente
no
país
quatro
pólos
petroquímicos,
localizados
respectivamente em São Paulo, Bahia, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro.
A partir de meados da década passada, tiveram lugar importantes movimentos de fusões e aquisições (F&A) no âmbito do setor petroquímico que resultaram
33
em empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no setor, operando em escala mais competitiva, maior integração vertical e diversificação de produtos ou mesmo internacionalização das empresas.
Perspectivas: Projeção de investimentos 2007 - 2010
Os investimentos para ampliação de capacidade de petroquímicos básicos estão partindo de matérias-primas alternativas como gás natural, gases de refinaria e petróleo pesado. O destaque fica por conta do projeto de investimento do Comperj, que utilizará o petróleo pesado, mais disponível no mercado internacional e atualmente exportado pela Petrobras a preços com desconto de cerca de US$ 15/barril, que oferecerá maior retorno se empregado na fabricação de produtos petroquímicos de maior valor agregado. Ao entrar em operação, o Comperj deverá levar a uma substancial expansão da oferta de produtos
petroquímicos
básicos,
com
base
em
tecnologia
inovadora
desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras. Os demais projetos incluem unidades de polietileno, polipropileno, PET e PVC, que trarão impactos positivos sobre a balança comercial brasileira, a partir de 2012, quando a maior parte dos empreendimentos estará em operação. Estimativas do BNDES apontam para uma economia de divisas, reduzindo substancialmente o déficit comercial de produtos petroquímicos estimado em US$ 8 bilhões, em 2013, caso não se realizem os investimentos requeridos para os próximos anos. Investimentos previstos setor Petroquímico (R$ Milhões) Investimento Ano
2007 2008 2009 2010 Total
3.576 3.200 5.089 5.689 17.554
34
A Petrobrás apresentou no seu plano estratégico 2008 – 2012 uma projeção de investimentos adicionais da ordem de US$ 4,3 bilhões tendo como principais projetos:
Comperj Petroquímica SUAPE CITEP (Companhia integrada Têxtil de Pernambuco) PESA (Petrobras Energia SA - Argentina) Petroquímica Paulínia – Polipropileno Complexo Acrílico
“Players”
A tabela a seguir apresenta a participação de cada uma das centrais no mercado nacional de petroquímicos básicos. Foi incluída também a capacidade produtiva do Complexo Petroquímico do Estado do Rio de Janeiro (Comperj), joint-venture entre Petrobras e o Grupo Ultra (além de eventuais outros parceiros), ainda em fase de projeto, mas que resultará em desconcentração da produção de petroquímicos básicos.
Local
Empresa
Participação na Capacidade instalada
Camaçari
Braskem
30%
Triunfo
Copesul
24%
São Paulo
PQU
13%
Rio
Comperj
27%
Rio
Riopol
06%
35
4.2.4 - Mercado da indústria Química
Visão Geral:
Segundo a Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), os produtos químicos podem ser agrupados em dois grandes blocos: o de produtos químicos para uso industrial e o de produtos químicos para uso final.
Em 2006, o faturamento líquido da indústria química brasileira, considerando todos os segmentos que a compõem, alcançou R$ 177,7 bilhões, valor 2,3% superior ao de 2005. Medido em dólares, o faturamento líquido chegou ao recorde de US$ 81,6 bilhões, 13,9% acima do valor do ano anterior. Apesar do baixo crescimento da economia brasileira em 2006, ano em que o PIB registrou alta de apenas 2,9%, a indústria química teve um desempenho razoável. Houve aumento de 14,2% no volume de exportações, resultando em receita de US$ 8,92 bilhões, 20,8% mais que no ano anterior. As importações também cresceram e atingiram o recorde de US$ 17,38 bilhões, 13,3% mais que no ano anterior. O déficit na balança comercial brasileira de produtos químicos em 2006 ficou em US$ 8,46 bilhões, contra US$ 7,95 bilhões em 2005. No cenário internacional, destaca-se a forte elevação da cotação do barril de petróleo em 2006 e, conseqüentemente, da nafta petroquímica e do gás natural, com expressivo reflexo no preço internacional de diversos produtos químicos. A demanda internacional por produtos químicos, impulsionada pelo crescimento da economia mundial, tem se mantido em patamares elevados, sem a contrapartida, no mesmo ritmo, da elevação da oferta, o que vem se refletindo em pressões sobre os preços.
36
Os produtos químicos de uso industrial, com vendas totais de R$ 98,7 bilhões, equivalentes a US$ 45,4 bilhões, responderam por 55,6% do total do faturamento líquido da indústria em 2006.
No Guia da Indústria Química Brasileira estão cadastradas 1.006 fábricas de produtos químicos de uso industrial, sendo que 706 encontram-se na região Sudeste do país.
37
Situação Atual:
A indústria química brasileira ocupa a nona posição mundial, com participação de 3,5% no PIB e cerca de 12% no produto da indústria de transformação, correspondendo ao segundo maior setor industrial brasileiro. Engloba um número expressivo de empresas e responde pelo recolhimento de 15% dos tributos da indústria de transformação.
Os vice-presidentes do Conselho Diretor da Abiquim, José de Freitas Mascarenhas, Pedro Wongtschowski e José Ricardo Roriz Coelho estimam segmento de produtos químicos de uso industrial responderá por 53,5% do faturamento líquido total da indústria química brasileira previsto para 2007.
O faturamento da indústria química brasileira em 2007 deverá alcançar US$ 101 bilhões, o que representa crescimento de 22,6% em relação ao ano anterior. As importações, no entanto, deverão chegar ao recorde de US$ 23,8 bilhões. As exportações somarão US$ 10,7 bilhões. A estimativa é de que o déficit na balança comercial brasileira de produtos químicos seja superior a US$ 13 bilhões.
O consumo aparente de resinas termoplásticas no Brasil foi superior a 4,4 milhões de toneladas de janeiro a dezembro de 2007. Esse volume representa aumento de 7% em relação ao ano anterior. O consumo aparente é o resultado da soma da produção com as importações, menos as exportações.
Perspectivas:
Segundo a Abiquim, a expectativa de projetos de investimentos para a área de produtos químicos de uso industrial é bastante promissora. Para o ano de 2008 espera-se um investimento de aproximadamente US$ 2,81 bilhões, conforme figura a seguir.
38
“Players”:
Segundo a revista Exame, as maiores indústrias químicas no ano de 2006 foram: Empresa Basf Bunge Fertilizantes Rhodia Alunorte DuPont
Vendas (US$ milhões) em 2006 2.050,6 2.016,4 1.338,8 1.324,7 1.285,2
4.2.5 - Mercado Mineração
Visão Geral:
O Brasil é o segundo maior produtor de minério de ferro com a produção em 2006 de 317 milhões de toneladas, 18,52% da produção mundial que é de 1.712 milhões. A China é o maior produtor mundial, com uma produção de 520 milhões em 2006.
Os principais Estados produtores são: MG(71%), PA (27%) e MS (1%). O mercado consumidor do minério de ferro é formado, principalmente pelas indústrias siderúrgicas.
39
Situação Atual:
Recentemente o fato da Anglo American ter adquirido por Us$ 5,5 Bi, 50 % da MMX, reflete a situação do mercado que está muito aquecido. As empresas do setor estão investindo em expansão e, a demanda mundial por minério de ferro continua aquecida e a previsão do mercado é de que as mineradoras consigam reajustar o preço em aproximadamente 40%. A demanda mundial continua sendo puxada pela China.
Perspectivas:
O total de investimentos previstos para os próximos 04 anos é superior a US$ 10 bilhões e, os principais projetos são:
CSN - irá triplicar a produção de minério de ferro em 2008, passando para 40 MM tons/ ano. Em 2007 a produção foi de 14 MM tons. Investimento previsto de aproximadamente R$ 1,9 Bi.
MMX- Projeto Minas-Rio (mina, mineroduto e porto) com previsão de produção de 27 MM tons até 2011. Início em 2009.
RIO TINTO - vai investir na Mina de Corumbá US$ 1 Bi (mina e porto) para produzir 15 MM tons até 2014, em 2006 produziu 2 MM e prevê 7,5 MM em 2010.
VALE – até o final de 2008 deve completar investimento de Us$ 300 MM no setor de pelotização, outros 300 MM na área portuária e Us$ 100 MM na ferrovia. Além dos pesados investimentos na expansão de Carajás e Itabira.
MHAG está investindo aproximadamente Us$ 622 MM (mina, terminal de carregamento) ata 2010, para ampliar a produção em Jucurutu-RN para 3,6 MM tons/ano.
40
Players:
Principais empresas produtoras no Brasil: Empresa Vale CSN Samarco Outros
Market Share 91% 2% 2% 5% Fonte: IBAM- 2006
4.2.6 - Mercado Siderurgia
Visão Geral:
O parque siderúrgico brasileiro compõe-se, hoje, de 25 usinas, administradas por oito grupos empresariais.
O parque produtor é relativamente novo e passa por um processo de atualização tecnológica.
41
As Usinas põem ser classificadas em Aços Planos e Longos.
Números do mercado:
Parque produtos de aço 25 usinas (11 Integradas e 14 semiintegradas), administradas por oito grupos empresariais. Presença em 9 estados da federação Capacidade Instalada - 37 milhões de t/ano de Aço Bruto Atende a 95% da demanda interna de aço Produção: Aço bruto: 30,9 milhões tProdutos Siderúrgicos: 29,9 milhões t Consumo aparente: 18,5 milhões t Faturamento Líquido - R$ 54,4 bilhões (US$ 25 bilhões) Impostos - R$ 10,5 bilhões (US$ 4,8 bilhões) Número de empregados (próprios e terceiros) – 111.557 Saldo comercial – US$ 6,9 bilhões / 15,0% do saldo comercial do País 10º Produtor no Ranking Mundial
10º
Exportador
3,5% 12,5
mundial
das milhões
de
aço
(exportações
exportações de
t
(US$
diretas) mundiais
6,9
bilhões)
-
Planos:
4,3
milhões
de
t
-
Longos:
2,5
milhões
de
t
-
Semi-acabados:
5,7
milhões
de
t
Situação Atual:
Dificuldades no curto prazo: A situação atual do mercado internacional poderá ocasionar a postergação de
42
investimentos em unidades fabris.
Perspectivas:
Os principais grupos siderúrgicos estão investindo no aumento da capacidade de produção e, em novas Usinas, tendo a CSN como exemplo.
Segundo o IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia, ainda pode ocorrer um aquecimento na demanda por aço com aumento de preços, por conta de demanda da China. O consumo aparente de aço previsto para 2008 pelo IISI (instituto internacional) é da ordem de 1,278 milhão de toneladas, dos quais 443,8 milhões de toneladas demandadas pela China e 834,8 milhões no resto do mundo. Nas contas do IISI, a procura por aço vai subir este ano 6,8%, sobre 1,197 milhão de toneladas em 2007. No ano passado, foram produzidas 1,3 milhão de toneladas de aço bruto no mundo, volume que deve subir um pouco mais este ano, disse executivo do IBS.
A siderurgia está comprometida com o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC).
Nesse sentido, desenvolveu ambicioso programa de investimentos para a expansão de sua capacidade.
“Players”:
O maior grupo siderúrgico é o ARCELOR MITAL, do qual fazem parte: ACESITA, BELGO MINEIRA e CST.
Produtoras de Aços Planos: ACESITA, CSN, COSIPA, CST, GERDAU e USIMINAS. Produtoras de Aços Longos:
AÇOS VILARES, BELGO ARCELOR BRASIL, GERDAU, SIDERÚRGICA BARRA MANSA, V& M do BRASIL e VILLARES METAIS.
43
4.3 - Linha de Negócio I: Gestão Ambiental Integrada
Clientes-alvo:
Indústrias em geral; Setor público; Empresas prestadoras de serviços; Análise SWOT AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Mais de 15 competidores relevantes, alguns com muito mais tradição nesse tipo de projeto.
Tendência de forte crescimento em serviços relacionados ao desenvolvimento de programas de “responsabilidade social” e suas auditorias relacionadas. Crescimento (mais lento) no mercado de gestão integrada de Q-SMS, notadamente associado a processos de certificação, Demanda crescente por serviços de licenciamento de atividades offshore.
Clientes desenvolvendo capacidade de realização dos serviços internamente (Ex.: Petrobras) Pequena barreira de entrada para novos competidores. Necessidade de contratação de pessoal especializado para atender ao crescimento desta área em uma fase de escassez de recursos humanos no mercado.
Tendência de empresas pela implantação de sistemas de gestão e cadastramento .
Desenvolver gestão de marketing junto ao poder público, um dos grandes clientes desse tipo de projeto.
FRAQUEZAS Equipe operacional sem expertise, bem como falta de procedimentos específicos, para a prestação dos serviços desta LN. Equipe de marketing sem expertise nesta LN.
FORÇAS Maior valor agregado através do fornecimento de soluções integradas e abrangentes. Posicionamento geográfico. Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.
4.4 - Linha de Negócio II: Diagnósticos Ambientais
Clientes-alvo:
Indústrias de todos os seguimentos;
44
Mercado Imobiliário; Empresas de Óleo & Gás; Empresas de geração de energia elétrica. Análise SWOT AMEAÇAS Mais de 20 competidores e alguns deles com preços muito baixos. Falta de acompanhamento do Órgão Ambiental fiscalizador desses competidores.
OPORTUNIDADES Existência, no mercado, de novas oportunidades para aquisição. Crescimento no segmento de serviços para indústrias e diagnósticos ambientais para Postos de Serviços. Declínio do mercado de testes de Manutenção da demanda por serviços de estanqueidade. segurança operacional. Investimentos de organizações multilaterais, demandando fortemente serviços de auditorias ambientais; Integração dos serviços de coleta de dados, testes de estanqueidade e licenciamento – serviço completo. Credenciamento junto a Organizações Multilaterais. Utilizar o serviço de “site-assessment” como ferramenta voltada à solução integrada de remediação: performance garantida. Ampliação da base de clientes no segmento industrial (fora do óleo&gás) e governamental. Forte expansão do mercado imobiliário em áreas industriais. FRAQUEZAS FORÇAS Falta de tecnologia para a prestação dos Maior valor agregado através do fornecimento serviços mais sofisticados de diagnóstico (Ex. de soluções integradas e abrangentes. Radar geofísico). Falta de profissionais técnicos com experiências Posicionamento geográfico. internacionais.
4.5 - Linha de Negócio III: Gestão e Remediação de Áreas Contaminadas:
Clientes-alvo: Indústrias em geral; Mercado Imobiliário; Empresas de petróleo e derivados; Empresas do setor de mineração e siderurgia.
45
Análise SWOT AMEAÇAS OPORTUNIDADES Cerca de 20 competidores. Existência, no mercado, de duas oportunidades Desses, dois de maior porte, com maior relevantes para aquisição. tradição, seja por presença local, seja através de ligações multinacionais. Alguns competidores são subsidiários de Demanda crescente por solução de passivos grandes construtoras, podendo valer-se de ambientais da indústria em geral. networking e do parque de máquinas. Alguns competidores dispõem de ativos Fortalecimento de processos de remediação importantes para certas tecnologias (aterros, para uso do solo com outras finalidades de uso incineradores e unidades de TDU). (construções industriais e domésticas). Não dispõe de acordo formal e estável com Pressão por parte de Órgãos Ambientais e cimenteira, capaz de garantir preços Ministério Público; competitivos para co-processamento. Mitigação e destinação adequada de geração, reduzindo a criação de grandes passivos. Integração dos serviços de coleta de dados, testes de estanqueidade, licenciamento e remediação – serviço completo. Estabelecimento e fortalecimento de Alianças Estratégicas, como diferenciação tecnológica e criação de barreiras de entrada Avaliar o serviço de “site-assessment” como ferramenta à solução integrada de remediação: performance garantida. Aliança estratégica com fornecedor de equipamentos para tratamento e disposição final. Maior barreira de entrada para novos entrantes. Ampliação da base de clientes no segmento industrial (fora do óleo&gás), imobiliário e governamental FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturação para a prestação dos serviços de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gestão previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos desta LN com a presença de profissionais técnicos com experiências internacionais. Não dispõe de certos ativos necessários para projetos dentro de certas tecnologias (Ex. Incineração)
FORÇAS Maior valor agregado através do fornecimento de soluções integradas e abrangentes.
Dispõe de ativos depreciados para remediação de água subterrânea que geram diferencial contra os competidores de menor porte nesta LN. Posicionamento geográfico.
Bom relacionamento com uma substancial base de clientes em outros produtos, servindo como entrada.
46
4.6 - Linha de Negócio IV: Gestão de Águas
Clientes-alvo:
Empresas de grande consumo desse recurso; Shoppings e grandes centros de lazer; Indústrias em geral. Mercado Público. Análise SWOT AMEAÇAS OPORTUNIDADES Legislação em Revisão com foco em consumo O mercado esta buscando alternativas para e em racionamento do recurso minimizar os impactos ambientais causados por consumo excessivo Competidores estruturados A legislação que está sendo revisada prevê o pagamento de taxa para o consumo da água (Atualmente pagamos somente pelo tratamento e distribuição). Concorrência com empresas públicas e Existência, no mercado, de novas oportunidades autarquias (SAAE, DAAE, SABESP). para aquisição. Grande segmentação com várias soluções para o cliente (Concessões, construção e Operação de Estações de Tratamento e somente Manutenção) Foco em Reuso com aplicação mesmo que seja secundária (água não potável) Garantia de qualidade da água tratada FRAQUEZAS Necessidade de maior estruturação para a prestação dos serviços de maior porte, em termos de pessoal especializado, QSMS e metodologias, a fim de atender ao sistema de gestão previsto para a empresa. Necessidade de mais expertise em termos de marketing para esta LN. Equipe de marketing sem expertise para comercialização dos serviços, para o caso de tecnologias mais sofisticadas.
FORÇAS Maior valor agregado através do fornecimento de soluções integradas e abrangentes.
Mercado em alta com ótimas oportunidades Campanhas educativas disponíveis incentivando alternativas de Redução ou Reuso do Bem.
47
4.7 - Análise SWOT da Empresa
Além das análises SWOT por Linhas de Negócios, procederemos a uma avaliação similar para a empresa como um todo.
Essa análise está apresentada na tabela abaixo:
Análise SWOT AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Dificuldade para contratação de profissionais com maior qualificação em um mercado aquecido.
Desenvolvimento de networking junto ao poder legislativo e a mídia, de forma a ter uma certa capacidade de formação de opinião no setor ambiental. Conscientização crescente da sociedade, mídia e governo para as questões ambientais.
Alterações na política reguladora e fiscalizadora dos Órgãos Ambientais, em ações de curto prazo, em função de uma maior ênfase, por parte do governo, no crescimento econômico.
Desenvolvimento de mercados externos. Novas aquisições
FRAQUEZAS
FORÇAS
Falta de adesão total do sistema de gestão, aliado a demanda gerencial associada ao crescimento esperado, podendo resultar em queda nas contribuições das LN’s. Sobrecarga nos executivos da empresa.
Existência de um sistema de gestão estratégica, testado e em pleno funcionamento, adequado para fazer frente ao crescimento esperado. Empresa tem boa reputação e fornecer serviços de qualidade. Maior escala da empresa permite redução relativa do custo administrativo, criando maior competitividade no preço final dos produtos, especialmente comparado ao grande numero de competidores de menor porte. Maior valor agregado através do fornecimento de soluções integradas e abrangentes. Dispõe de solução completa para postos de serviço. Do teste de estanqueidade até a remediação completa. Bom relacionamento com grande base de clientes.
Riscos decorrentes da convivência de diversas culturas societárias em função da agenda paralela de aquisições.
Comunicação ainda deficiente, tanto no âmbito da empresa como no do mercado. Marca precisa ser mais adequada ao novo perfil de produtos da empresa. Melhorar a integração da equipe de Marketing com as linhas de negócio, ou seja, capacitar e fortalecer a equipe para atuação em todas as linhas de negócios ou “produtos” da empresa
Dispõe de equipamentos para remediação de água subterrânea totalmente amortizados. Posicionamento geográfico. Imagem forte e em expansão para outras áreas de atuação. Entusiasmo da alta gerência.
48
5.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO E PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA
5.1 Objetivos Estratégicos da Empresa
Os grandes objetivos estratégicos da PROAMBIENTE, definidos por seus acionistas, podem ser assim resumidos:
ECONÔMICO-FINANCEIRO: Atender, através de crescimento orgânico e
corporativo, às projeções econômico-financeiras;
ORGANIZACIONAL: Adequar a organização ao seu novo tamanho e perfil
de produtos, aprimorar seu sistema de administração estratégica, e implementar sistema de governança corporativa, compatível com o padrão BOVESPA – Regulamento para Listagem no Novo Mercado;
MARKETING: Adequar a estrutura de marketing de forma a garantir o
crescimento
orgânico
esperado.
Adicionalmente,
desenvolver
estudos
detalhados para o estabelecimento de novos PRODUTOS. Esses PRODUTOS deverão ser capazes de sustentar o diferencial de crescimento necessário para atingir faturamento da ordem de R$ 350 MM, em um prazo de 03 (três) anos;
a) ECONÔMICO-FINANCEIRO
É fundamental ressaltar que o objetivo ECONÔMICO FINANCEIRO aqui proposto tem desdobramentos vitais nas quatro Diretorias da empresa:
DIROP – Diretoria Operacional - deverá estruturar-se para absorver o crescimento orgânico esperado, mantendo qualidade e margens;
DIRAF – Diretoria Administrativa e Financeira - deverá absorver as
49
atividades de apoio ao crescimento orgânico esperado, bem como lidar com o apoio administrativo, legal e contábil associado ao crescimento corporativo;
DIMARK – Diretoria de Marketing - deverá ser capaz de executar as vendas previstas, alem de desenvolver e consolidar imagem da empresa compatível com o crescimento esperado e com o perfil de PRODUTOS;
DIPRE – Diretor Presidente - deverá ser capaz de coordenar o processo junto às Diretorias, Conselho e consultores externos envolvidos;
b) ORGANIZACIONAL
Podemos dividir este objetivo em três componentes principais:
Adequar a organização atual ao novo perfil de produtos e ao novo porte da companhia;
Aprimorar o sistema de gestão atual até a completa adesão ao modelo descrito no Anexo I – Diretrizes para o Sistema de Gestão Estratégica na PROAMBIENTE;
A adaptação do organograma funcional ao novo perfil de produtos da empresa deverá considerar que o agrupamento dos PRODUTOS nas LN’s foi cuidadosamente desenhado, quanto aos processos gerenciais e operativos envolvidos, de forma a caracterizar uma separação nítida conforme a figura abaixo.
LN I Processos associados às atividades de escritório
LN II
LN III
LN IV
Processos associados às atividades de campo
50
c) MARKETING
Além de garantir as vendas necessárias para assegurar o objetivo econômicofinanceiro, deverá conduzir o desenvolvimento das atividades corporativas, ou seja, estar habilitado para atuar em todas as linhas de negócios e mercados definidos, delineados no item 4.2, o qual envolverá:
Definição exata da LN e seu mercado; Identificação de novos alvos para aquisição; Revisão do Plano de Negócios para incluir o efeito detalhado de novas Linhas de Negócio;
6. POLÍTICA COMERCIAL
6.1. Definição das Suposições Fundamentais
No Brasil, a PROAMBIENTE não possui um concorrente direto que atenda todas as linhas de negócio em geral, ou seja, nossos principais concorrentes estão diretamente ligados nas Linhas de Negócio em particular, do que propriamente com todo o segmento da empresa.
Desta forma, podemos listar os principais concorrentes, separados por atividades e que Em função da diversidade e especificidade dos serviços ofertados,
a
PROAMBIENTE
necessita
de
profissionais
devidamente
habilitados, com pleno conhecimento das atividades da empresa e com conhecimento das necessidades do mercado.
Com base na estratégia de mercados pré-definidos para atendimento: Açúcar e Álcool, Petróleo, Petroquímico, Químico, Siderúrgico e Mineração, algumas
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linhas de negócio poderão ter sua atuação mais focadas para determinados mercados e se destacar mais do que outras. Como exemplo, podemos citar que para o Mercado de Siderúrgico e de Mineração, a LN IV – Gestão de Águas pode ser mais estratégica do que a linha de negócio I – Gestão Ambiental Integrada.
Para o sucesso da PROAMBIENTE, além de dispor de equipes especializadas, a empresa conta com a busca contínua da satisfação de seus clientes. Podemos dizer que esse mercado de Meio Ambiente, onde a PROAMBIENTE está inserida, é um mercado recente, ainda considerado de pequeno/médio porte e extremamente inovador com crescimento considerável nos próximos anos. Desta forma, em função de não existir um número de empresas significativo disponíveis no mercado, a PROAMBIENTE se destaca pela manutenção de Networking ativo e uma boa carteira de clientes que já conhecem o seu trabalho ou buscaram referência de mercado e/ou indicações dos nossos clientes.
Em relação à concorrência, podemos destacar concorrentes específicos para cada linha de negócio:
a) LN I – Gestão Ambiental Integrada – Empresas de consultoria e assessoria ambiental são as principais concorrentes desta LN, além das próprias empresas certificadoras que também atuam no mercado de consultoria na implantação, manutenção e auditorias de sistemas de gestão ambiental, gestão integrada – Saúde, Segurança e Meio Ambiente.
Na visão da PROAMBIENTE, a justificativa de perda de parte deste mercado, se dá justamente pela forma como as empresas certificadoras atuam neste mercado, ou seja, elas transmitem ao cliente uma maior probabilidade de assertividade na certificação se o trabalho de consultoria for realizado por elas.
Dentre as principais empresas que atuam neste segmento, localizadas principalmente em São Paulo, podemos destacar:
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BVQI – Bureo Veritas (Certificadora) SGS – (Certificadora) ERM Consultoria Ambiental WATERLOO Consultoria Ambiental b) LN II e LN III– Diagnósticos Ambientais e Gestão de Remediação de Áreas Contaminadas – As empresas presentes no mercado, atuam em conjunto na prestação de serviços de Diagnósticos Ambientais e Gestão de Remediação, pois se na fase de diagnóstico/investigação houver a confirmação de contaminação da área, a mesma empresa poderá ser contratada para remediar a contaminação. Empresas de renome e com mais tempo de mercado, que atuam nesse mercado são:
Geokclock ERM CRA SGW Servimar Arcadis Hidroambiente c) LN IV – Gestão de Águas – O mercado de águas, principalmente nos módulos exercidos pela PROAMBIENTE, apresenta concorrentes distintos na prestação desse serviço. As empresas de Engenharia e Construção acabam se envolvendo nesse meio, principalmente quando o cliente é de cunho público e em função dos valores envolvidos. Não existe um concorrente direto, que fabrique os equipamentos, construa a obra e opere uma Estação de Tratamento. Desta forma, sempre haverá empresas terceirizadas para grandes projetos, construindo uma pequena parceria de empresas que poderiam ser consideradas concorrentes para essa linha de negócio.
Uma outra empresa concorrente, seria um braço de uma empresa fornecedora de gases industriais que por estratégia de fornecimento do seu principal produto (gases) gerou uma unidade de negócios ligadas à água.
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Abaixo, algumas empresas que atuam nesse mercado: Construtora Andrade Gutierrez; Construtora Queiroz Galvão; Grupo Camargo Andrade; Odebrecht Neotex (Grupo White Martins).
Nesta linha de negócio o foco da PROAMBIENTE é atingir grandes consumidores de água e que por conseqüência, necessitam de grandes projetos para tratamento de água ou de efluente. Desta forma, a empresa consegue ser extremamente competitiva em grandes projetos, cuja vazão de água ou efluente tratado ultrapasse 200m3/h. Para os projetos menores que aparecem no mercado, empresas locais, microempresas e até colaboradores internos são capazes de desenvolver projetos compactos com custos extremamente baixos e competitivos. Os custos envolvidos (diretos ou indiretos) dessas empresas são muito mais baixos do que os custos da PROAMBIENTE e por esse motivo, a estratégia adotada pela empresa é de não ter seu foco em consumidores de baixa vazão por não apresentarmos competitividade nesse nicho.
6.2. Fatores Críticos de Sucesso
Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS’s) foram obtidos a partir de uma análise cruzada das planilhas SWOT e dos três objetivos maiores da PROAMBIENTE.
Os FCS’s são os aspectos essenciais que devem ser necessariamente abordados pela Diretoria para que a VISÃO DE FUTURO seja concretizada, com as condições dos ambientes interno e externo da companhia.
Esses FCS’s estão listados, de forma hierarquizada.
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1
2
3 4 5
6
7 8 9 10 12 13 14
Fatores Críticos de Sucesso da PROAMBIENTE
Áreas Envolvidas
LN’s Envolvidas
Detalhar e implementar plano de aquisições que garanta um processo eficiente e reduza o risco de sobrecarga no corpo gerencial. Detalhar e implementar a adequação da organização da empresa ao seu novo porte e perfil de produtos, em termos de DIPRE, DIROP, DIMARK e DIRAF. Isso deverá incluir o desenvolvimento, pelo DIMARK, do conceito de sustentabilidade. Desenvolver a capacitação operacional e de marketing para todas as LN´s. Desenvolver aliança estratégica com empresas de tratamento e destinação de resíduos. Desenvolver iniciativa de marketing para expandir a base de clientes: segmentos industriais ainda não abordados e governo. Desenvolver plano de RH para contratação, formação e relocação de mão de obra qualificada que suporte as demandas da empresa. Avaliação e desenvolvimento de alianças estratégicas que criem diferenciais tecnológicos para as LN´s. Avaliar e implementar a aquisição de ativos para LN’s.
Todas
Todas
Todas
Todas
DIROP DIMARK DIMARK
Todas
DIMARK
Todas
DIRAF
Todas
DIPRE DIROP DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIROP DIPRE DIMARK DIMARK DIMARK
Todas
Desenvolver plano para networking adequado para suportar o crescimento da empresa. Avaliar soluções e desenvolver diferenciais na LN I e LN II. Detalhar e implementar plano para melhoria da comunicação interna e externa da empresa. Credenciamento junto a organismos internacionais relevantes. Avaliar e adequar a marca da empresa.
III
Todas Todas I e II Todas III Todas
Os valores e crenças fundamentais para a atuação dos profissionais da área de vendas é oferecer um serviço que trará benefícios ao nosso cliente. Nosso principal produto é a sustentabilidade e gestão integrada, onde os investimentos disponibilizados por nossos clientes trazer benefícios para seu processo. Desta forma, a PROAMBIENTE busca alternativas com melhor custo/benefício para que nosso cliente se sinta extremamente satisfeito a prestação de serviços da nossa empresa. O objetivo da equipe de vendas é transmitir confiança aos nossos clientes e credibilidade junto aos nossos serviços.
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6.3 Estipulação das Metas de Vendas
As metas foram definidas com base no Plano de Negócios da empresa, que foi elaborado simultaneamente ao orçamento de cada ano, contando com a presença dos diversos departamentos da empresa (Marketing, Administrativo e Financeiro, Operacional, Recursos Humanos) e com o acompanhamento direto das diretorias envolvidas.
A cada trimestre, essas equipes se reúnem para ajustes dos números que podem ser variáveis de acordo com a economia do momento, fatores inesperados, ganhos e/ou perdas de projetos, etc.
As metas definidas em conjunto com a Diretoria foi estipulada no crescimento orgânico considerável dos anos anteriores e baseadas no acompanhamento do mercado de meio ambiente. Embora as metas tenham sido estipuladas para cada linha de negócio, onde denominamos que as Linhas de Negócio I, II e III (Gestão
Integrada,
Diagnóstico
Ambiental
e
Remediação
de
Áreas
Contaminadas) - LN AMBIENTAL e a linha de negócio IV (Gestão de Águas) – LN Águas, ilustramos abaixo os valores totais da PROAMBIENTE:
Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões) 400,0 360,0 320,0 280,0 240,0 200,0 160,0 120,0 80,0 40,0 0,0
342,5 274 191,7
9,8
2003
18,5
2004
31,5
2005
41,7
2006
68,7
2007
2008
2009
2010
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As metas específicas para cada linha de negócio:
LN AMBIENTAL - I, II e III - Gestão Integrada, Diagnóstico Ambiental e Remediação de Áreas Contaminadas Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões) 200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
152,5 116 79,0
2008
2009
2010
LN ÁGUAS IV – Gestão de Águas: Evolução das Vendas Brutas (R$ milhões) 200,0 180,0 160,0 140,0 120,0 100,0 80,0 60,0 40,0 20,0 0,0
190,0
158 112,7
2008
2009
2010
O potencial de mercado de atuação da PROAMBIENTE vai muito além do que os números apresentados acima. Conforme análise descrita acima, dos seguimentos mais estratégicos para atuação da empresa, apresentamos condições de expansão das nossas atividades.
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6.3.1 - Atividades que precisam ser exercidas para serem alcançadas as metas
A PROAMBIENTE emprega seus esforços comerciais com empresas (clientes) que buscam implantar a sustentabilidade sócio-ambiental de seus processos.
A oferta comercial da PROAMBIENTE destaca todos os benefícios e serviços prestados descrevendo equipe, insumos, prazos, licenciamentos necessários e capacidade operacional do serviço.
A condição de pagamento geralmente proposta é 50% na mobilização e 50% ao término do projeto, porém, essa condição pode ser negociada caso a caso, levando-se em consideração valor do projeto, prazo de execução e ainda necessidade do cliente.
Na PROAMBIENTE existem projetos específicos onde a empresa disponibiliza o investimento necessário para o cliente referente à instalação e operação do projeto recebendo por concessão, ou seja, pela distribuição do produto ofertado (ex.: Construção da Estação de Tratamento de Água – PROAMBIENTE dispõe de investimento onde o cliente efetua o pagamento pela distribuição da água através da quantidade fornecida).
Geralmente os Contratos são de longo prazo onde ao final do contrato tais investimentos são repassados ao cliente.
Os vendedores técnicos e/ou engenheiro de vendas apresentam a oferta comercial para os clientes enfatizando os aspectos técnicos do projeto, condições comerciais, custo beneficio e o resultado esperado.
A PROAMBIENTE treina a sua equipe técnica de vendas com os procedimentos internos, listados abaixo, enfatizando a qualidade na prestação de serviços e atendimento ao cliente. A venda é feita com total responsabilidade.
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Dentro da organização existe uma sinergia entre todos os setores da empresa, obtendo total integração entre todos os departamentos envolvidos desde o início ao término de cada processo/projeto.
Para a conquista das metas, a empresa deve analisar alguns fatores primordiais para o crescimento da empresa no mercado Meio Ambiente, onde deve:
Aumentar os investimentos na área de marketing e comercial; Treinamento da força de vendas; Diagnóstico de performance das filiais e dos parceiros existentes; Avaliação de novas praças e/ou mercados para abertura de frente de vendas; Análise da expansão das empresas concorrentes no mercado; Avaliação de competência da força de vendas para aproveitamento gerencial; Estipulação de metas de visitas diárias com foco em novos seguimentos que a empresa irá atuar. Aplicação de software gerencial para avaliação dos custos dos produtos x desempenho da empresa no mercado (exemplo: Datasul, Microsiga), além de software de CRM para acompanhamento dos contatos realizados pela equipe de vendas com os consultores.
6.4 - Classificação dos Canais de Distribuição
As atividades básicas da comercialização da PROAMBIENTE têm como objetivo da venda possibilitar a solução de problemas, necessidades ou desejos, por meios de soluções, conforme sistemática abaixo:
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1 INFORMAÇÃO
2
3
NEGOCIAÇÃO
APRESENTAÇÃO DA
EXECUÇÃO
/
FECHAMENTO
PEDIDO
PROPOSTA 5
4
6
FINALIZAÇÃO
DO
PROJETO
Os compradores da PROAMBIENTE são compradores de relação, uma vez que o cliente necessita de orientação técnica e tem perspectiva de longo prazo e os canais de venda utilizados são Venda Direta e Venda Pessoal.
O sucesso do canal escolhido é que ele nos permite uma integração e adaptação ( o trato das objeções por parte do comprador, por exemplo) e também uma melhor interpretação da necessidade do cliente. Como nosso cliente é um comprador de relação a venda direta permite uma maior chance de fidelização do cliente.
Como fornecedora de soluções integradas para o meio ambiente, a PROAMBIENTE oferece a melhor solução para cada cliente, sempre buscando o melhor custo benefício para os mesmos.
A PROAMBIENTE acredita que seus clientes, precisam ser atendidos por profissionais capacitados, que podem atuar como consultores, capazes de encontrar a melhor solução para as necessidades descritas por eles.
6.5 - Política de Preços
Na PROAMBIENTE, administra-se num ambiente de economia global, competitivo, em que qualidade, eficiência, produtividade e flexibilidade são exigências das novas formas de operação, com controles apropriados, com ênfase no mercado e sua completa satisfação. Esses fatores determinam o
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sucesso e a prosperidade da companhia.
Temos como objetivo o estabelecimento de preços para maximizar os lucros e o retorno (maximização dos resultados), buscando sempre obter crescimento nas vendas, criando interesse e entusiasmo pelos produtos e serviços da empresa.
A estratégica de preço da empresa é a posição de preços altos, uma vez que temos imagem e qualidade.
Os produtos e serviços que oferecemos, proporciona um excelente retorno sobre o capital aplicado.
Como tipo de estratégia de determinação de preço, adotamos a estratégia baseada no custo.
Preço com retorno estabelecido, onde os custos fixos e variáveis por unidade são estimados. Uma taxa de retorno é estabelecida e multiplicada pela quantidade de capital investido no produto, onde o resultado é dividido pelas vendas estimadas.
O retorno resultante é adicionado aos custos unitários para chegar ao preço.
A empresa define a política de preço de acordo com o mercado e os seus custos fixos e variáveis.
Definição das margens:
A empresa possui um controle dos custos e trabalha freqüentemente com o objetivo de reduzi-los a fim de melhorar os preços para os clientes em relação aos concorrentes. O preço é um reflexo do valor. Ele é uma declaração daquilo que os clientes estão dispostos a pagar.
A metodologia escolhida se baseia, em criatividade e conhecimento das
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condições de mercado atuais e futuras. Temos uma estratégia de marketing focada em “diferenciação”, onde a empresa apresenta percepções únicas da oferta de seu produto no mercado em relação ás ofertas de todos os demais concorrentes.
No nosso caso uma diferenciação bem-sucedida nos permite cobrar margens mais adequadas a estratégia da empresa, algumas vezes maiores do que os concorrentes, refletindo o valor mais elevado que é entregue aos clientes. Além disso, a diferenciação estimula a fidelização do cliente, permitindo uma menor sensibilidade ao preço.
Consideramos que os serviços da PROAMBIENTE são extremamente promissores a curto e longo prazo, uma vez que há uma mudança no comportamento empresarial onde as empresas estão fazendo uma reflexão sobre o desenvolvimento sustentável.
Estabelecimento do preço.
Os serviços da PROAMBIENTE possuem uma especificidade muito grande, onde geralmente os pedidos de orçamentos são diferenciados, não havendo um trabalho seriado, propostas modelos, etc.
Para estabelecer a política de preço, foram considerados os fatores abaixo:
Seleção do objetivo da determinação de preço; Determinação da demanda; Estimativa de custos; Análise de custos; Preços e ofertas de concorrentes; Seleção de um método de determinação de preço, e Seleção do preço final
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Encontramos fatores que favorecem a nossa estratégia de preços “Premiun”,:
Segmento de bom tamanho e demanda em crescimento; Custos de manobra elevados para o cliente; Utilização do preço para transmitir benefícios de qualidade única; Vantagens de custo imediato que os concorrentes não podem imitar; Também são analisados no processo, parâmetros estratégicos para políticas de preços como:
Variáveis macroambientes; Previsão de crescimento da economia; Volume e potencial do nosso segmento; Taxa de inflação; Análise dos setores que afetam os negócios da empresa; Processo político-ideológico; Variáveis tecnológicas; Estrutura cultural e sócio-demográfica; Ambiente Operacional; Análise da concorrência (pontos fortes e pontos fracos); Disponibilidade de matérias-primas; Capacidade e flexibilidade produtiva; Capacidade gerencial-fixação e administração de preços; Capacidade financeira – controle de custos.
Política de descontos / Negociações de preço
Para que o esforço de venda consiga uma vantagem competitiva no mercado, a PROAMBIENTE abrange os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, execução e marketing, no sentido de aumentar a oferta de valor de serviços e produtos para os clientes.
Desde modo, a PROAMBIENTE consegue ter uma integração e coordenação
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interativa de suas possibilidades de ter uma flexibilidade no seu preço de venda, podendo assim conceder descontos, e de quanto podem ser estes descontos.
A negociação de preços entre a empresa e seus clientes são, em principio, uma função do valor percebido e do preço comunicado.
Embora as negociações possam ostensivamente girar em torno do preço, os demais componentes da oferta, como volume, prazo e forma de pagamento, são considerados fatores de desconto. Desde modo esses aspectos servem como questões negociáveis.
Para conceder um desconto analisamos o projeto, o prazo de execução, a forma de pagamento, cláusulas de reajustes, inflação, custos e outros.
Devido o grande número de fatores, que exercem um impacto sobre os resultados das negociações, consideramos que cada negociação é única, já que na Proambiente os serviços são diferenciados uns dos outros, não tendo um trabalho seriado.
Administração de preços:
A administração de preços é ajustada de acordo com determinados fatores derivados da realização de vendas em quantidades e períodos diferentes, a diferentes compradores, sob diferentes políticas de crédito e cobrança, através de intermediários diferentes.
As alterações de preço é uma prática usual, onde possuímos uma ampla gama de situações em que se torna necessária uma modificação nos preços estabelecidos.
A política de reajuste de preço da PROAMBIENTE esta ligada no aumento de seus custos de mão-de-obra, aumentos dos custos fixos, aumento dos
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insumos, variação cambial, aumento das taxas de juros entre outros.
Já na política de concessão de descontos analisamos a sazonalidade no consumo do produto/serviço, da demanda, no número de novos entrantes, na quantidade (valor do pedido), prazos de pagamento, a garantia do nossos produto/serviço e o custo de instalação.
O cliente e o mercado estão cada vez mais exigentes e conhecedores da possibilidade de novas tecnologias e forte concorrência. Sabendo disso a PROAMEBIENTE esta direcionada a proporcionar ao cliente retorno sobre o capital investido com produtividade, com qualidade e confiabilidade.
Os custos e as despesas são controlados para planejamento dos nossos níveis de ocupação, de lucratividade e de retorno, abordando o mercado de maneira efetiva
e
moderna,
e
possuímos
ainda
uma
capacidade
de
ver
estrategicamente o nosso mercado e a necessidades dos nossos clientes.
Compromissos com os CLIENTES:
Oferecer serviços de qualidade, com mais atual tecnologia, num padrão de atendimento transparente, eficiente, eficaz, cortês e respeitoso, visando à plena satisfação dos seus clientes, visando à manutenção de relacionamentos duradouros; Reparar possíveis perdas ou prejuízos decorrentes de danos causados sob sua responsabilidade aos seus clientes, com a máxima agilidade, em prazos exeqüíveis.
6.6 - Política de Determinação de Serviços Complementares
Para atingir as expectativas de crescimento da empresa, a PROAMBIENTE tem conhecimento da necessidade de ampliação do seu escopo de prestação de serviços.
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Nas linhas de negócio apresentadas, considerando serviços de Consultoria, Investigação e Remediação Ambiental e Tratamento de Efluentes, a PROAMBIENTE possui serviços de alta qualidade, carteira de clientes ativas, reconhecimento de mercado e até mesmo de concorrentes.
Para continuidade do Plano de Negócios, é claro para a alta direção da organização que será necessário a ampliação do escopo atual para atender o cliente no conceito de sustentabilidade integrada.
Na avaliação de mercado, os serviços complementares ideais para ampliação do escopo, seria investimento no setor de tratamento e destinação de resíduos sólidos ou líquidos, domiciliares ou industriais.
Em função da burocracia de licenciamento de novas áreas para este fim, a PROAMBIENTE busca empresas do setor que desejam ser vendidas ou ainda incorporadas.
A diretoria da PROAMBIENTE é responsável pela avaliação das empresas sólidas do mercado e da negociação para consolidação das possibilidades de compra.
Após a inclusão desta nova linha de negócios, a PROAMBIENTE será vista pelo mercado como a maior empresa de meio ambiente do país, oferecendo soluções ambientais para todas as necessidades da empresa.
6.7 - Política de Relacionamento com os Clientes
A Proambiente esta comprometida em assegurar a satisfação dos seus clientes, desenvolvendo e fornecendo produtos e serviços com qualidade e que atendam os seus requisitos; Para isso, desenvolvemos uma sistemática para apurar a percepção e o grau de satisfação dos clientes em relação aos serviços e produtos fornecidos pela
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Proambiente.
Adotamos uma avaliação de rotina e de projetos.
Avaliação de rotina:
A pesquisa de avaliação de satisfação do cliente deve ser realizada a cada 3 meses.
Para distribuidores e clientes potenciais devem ser preenchido ao menos uma “Avaliação de satisfação do cliente” para o período em analise.
Avaliação de projetos:
Ao término de cada projeto, considerado pelo Proambiente como relevante, uma “Avaliação de satisfação do cliente” deve ser preenchida, independente do ciclo da avaliação de rotina, preferencialmente um mês após a conclusão dos trabalhos de campo.
Preenchimento da avaliação:
A cada ciclo de avaliação o Dirop e o Dimark informa ao auditor interno os principais clientes em atividade e respectivos contatos (que preferencialmente ocupem funções de formadores de opinião: gerencia, supervisor, staff técnico ou similar), bem como os projetos encerradas no período.
O auditor interno promove o contato com os clientes via telefone (ou se julgar necessário, outro meio equivalente), buscando identificar sua percepção com relação aos serviços prestados naquele período. O registro deve ser feito através do formulário “Avaliação de satisfação do cliente”, estimulando o entrevistado e emitir comentários, principalmente nos casos onde a avaliação não for satisfatória (exemplo: qualquer nota isolada inferior a 70% deve ser objeto de esclarecimento).
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Analise da resposta do cliente:
De posse das respostas, o auditor interno deve consolidar os resultados das Avaliações da satisfação do cliente com base na média total de pontos obtidos, para posterior analise e conhecimentos dos Diretores e gerentes envolvidos.
Comentários isolados também podem ser fontes para deflagração de ações, desde que considerados pertinentes pela Direção.
Disponibilizamos também um canal direto entre o cliente e a Proambiente, onde o nosso cliente encontrar informações e tirar duvidas. Para isso temos um link no site da proambiente com:
Sou cliente Proambiente Quero ser cliente Proambiente Informações para a imprensa Atendimento a filiais Atendimento a Órgãos De Governo Perguntas mais freqüentes, e uma linha telefônica 0800, onde a ligação é gratuita.
6.8 - Política de Recrutamento e Seleção de Profissionais da Área Comercial
O departamento de pessoal e de recursos humanos tem dentre suas atribuições as seguintes responsabilidades:
Recrutamento e seleção de pessoas; Treinamento e desenvolvimento de pessoal; Administração de cargos em salários; Benefícios; Acompanhamento Segurança do trabalho;
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O departamento de RH é acionado nessa atividade quando existe necessidade de reposição de efetivos e aumento de quadro de funcionários.
Atualmente as contratações são realizadas utilizando-se os seguintes instrumentos:
Banco de dados de CV´s; Anúncios em jornais da região; Recrutamento interno; Convênio com agências de empregos; Indicações Na PROAMBIENTE os cargos na área comercial são:
-Gerente de Marketing Comercial -Assistente de Marketing Comercial -Analista de Marketing Comercial -Consultor de Vendas Abaixo, a descrição da função de cada cargo da área comercial:
Gerente de Marketing Comercial:
O gerente de marketing é responsável pelo planejamento e comercialização de produtos e serviços em segmentos pré-definidos. Efetua trabalhos técnicos de prospecção e avaliação de produtos novos durante o primeiro ciclo de vida de vendas.
Elabora e analisa propostas comerciais e concorrências atentando para parâmetros de formação de custos e preços.Orienta a área comercial das unidades de negócios sobre concepções básicas e outros detalhes comerciais identificados pelo Marketing nas oportunidades de negócios. Promove pesquisas e avaliações de mercado, discute sobre os processos de comercialização e pós-vendas.
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Efetua orçamentos e administra os recursos disponíveis, desenvolve estudos e propostas de estratégias de Marketing.
Analisa os procedimentos utilizados e as margens de lucratividade com o objetivo de garantir a maximização das oportunidades e o cumprimento das metas; e também fortalecer a imagem da empresa.
Orienta, acompanha e coordena as atividades da equipe;
PERFIL PROFISSIONAL:
Formação superior em área técnica compatível com conhecimento dos produtos e serviços comercializados. Cursos ligados à gestão de Negócios de Pessoas e Finanças. Registro no órgão de classe profissional. Conhecimento dos indicadores da empresa (MKT, Fin, Ope, SGI), ciclo orçamentário das políticas corporativas; Experiência acima de 05 anos na função. Inglês fluente. Capacidade de planejamento e organização, visão de negócios, versatilidade, forte capacidade de negociação, facilidade de expressão, dinamismo e agilidade.
Assistente de Marketing Comercial:
Executa atividades operacionais na área de Marketing e Comercial, como levantamento de dados ou informações sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgação visando colaborar com os serviços burocráticos das propostas comerciais. Participa da realização ou implementação de eventos de Marketing e eventos internos, como campanhas e treinamentos.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino Médio ou Tecnólogo, desejável nível superior em áreas afins ligadas a Meio Ambiente. Conhecimentos de atividades administrativas com experiência
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mínima de seis meses ou recém formado no Ensino Superior. Interesse, iniciativa, organização, facilidade de expressão e comunicação.
Analista de Marketing Comercial:
Mantêm o cadastro de clientes, catálogos, agendas e demais anotações para fins de divulgação e contatos de interesse. Executa atividades operacionais na área de Marketing e Comerciais, como levantamento de dados ou informações sobre cadastros de clientes, arquivos de processos, contratos, propostas e materiais de divulgação visando colaborar com os serviços burocráticos das propostas comerciais.
Desenvolve
trabalhos
técnicos
de
Marketing
Institucional
através
de
levantamentos e acompanhamentos de dados, informações e pesquisa de mercado. Desenvolve folhetos e vídeos promocionais, descrevendo e catalogando os seus resultados operacionais e tecnologias utilizadas. Desenvolve e distribui artigos de Merchandising e material publicitário.
Participa do planejamento e organização dos projetos sociais, providenciando a infra-estrutura e patrocínios.
Auxilia na organização de eventos externos como feiras, festas, palestras, providenciando todo material necessário para garantir a realização do programa conforme esperado.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino superior em Engenharia, Química, Administração de Empresas ou Comunicação. Curso de extensão universitária ligado às suas atividades. Habilidade em planilhas de Excel e MS Project. Experiência mínima de dois anos na função. Inglês fluente.
Senso
de
organização,
análise
criatividade e ótimo relacionamento interpessoal e com o público.
crítica,
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Consultor de Vendas:
Realiza prospecção de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de produtos ou serviços, através de consultas, pesquisas, representantes comerciais ou outras fontes; e agenda visitas em busca de contatos comerciais.
Mantém atualizada a carteira de clientes para facilitar consultas e contatos; realiza levantamentos das necessidades dos clientes através de informações estatísticas. Prepara relatórios a fim de prestar contas das suas atividades.
PERFIL PROFISSIONAL:
Ensino superior, preferencialmente em Engenharia. Sólidos conhecimentos dos produtos comercializados. Desejáveis cursos ligados a vendas e ao atendimento ao cliente . Experiência acima de quatro anos na função. Inglês intermediário.
Capacidade de organização, dinamismo, postura e tino comercial.Excelente apresentação pessoal, expressão verbal e boas condições de relacionamento interpessoal e com o público. Adaptabilidade, comunicação, foco no cliente, cumprimento de metas e trabalho em equipe completam o perfil.
Técnicas de Seleção:
Os métodos mais adequados que a Proambiente utiliza para recruta profissionais com esses atributos são os seguintes:
Banco de Dados de candidatos – formado através de currículos enviados ou apresentados por funcionários da empresa e pelos candidatos.
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Anúncio em jornais e revistas – é uma das formas mais empregadas e nem sempre com retorno satisfatório.
Agências de empregos – eficazes quando a empresa precisa de uma mão-de-obra específica e com rapidez, mas tem alto custo.
Recrutamento interno – feito através de promoção ou transferência de funcionários da organização, valorizando os recursos humanos internos.
Headhunters – para os altos cargos executivos
Testes:
Os candidatos serão selecionados através de testes de conhecimentos gerais e técnicos (teóricos e práticos) e testes psicológicos, situacionais ou de grupo.
Na fase de seleção os colaboradores do departamento de Recursos Humanos analisam o currículo dos candidatos e/ou colaboradores que desejam promoções conforme as seguintes informações:
Orientação para lucros e resultados: verificar se o candidato está centrado para a melhoria de desempenho.
Estabilidade e acepção profissional: avaliar os motivos pelos quais o candidato freqüentemente muda de emprego, se melhorou de posição.
Clareza na descrição dos trabalhos: optar pelos candidatos mais específicos quanto aos resultados, avaliar a consistência das informações
Comprometimento com o trabalho: verificar se as tarefas e responsabilidades descritas vão além das requeridas por suas funções. Avaliar se os candidatos eram engajados e determinados.
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TESTES DE CONHECIMENTOS GERAIS:
Os testes de conhecimentos gerais são aplicados para verificarmos qual o posicionamento do candidato em relação aos assuntos da atualidade.
TESTES SITUACIONAIS/EXPERIMENTAIS:
Os testes situacionais/ experimentais são aplicados para colocarmos o candidato numa situação típica do seu dia-a-dia de trabalho, através destes testes a Proambiente avalia o desempenho dos candidatos diante de um problema concreto.
O candidato recebe uma situação/problema por escrito, e o mesmo deve analisá-la e propor uma solução.
Técnicas Vivenciais:
Dinâmicas De Grupo:
Através das dinâmicas de grupo avaliamos as atitudes e habilidades na interação com outras pessoas.
Entrevista de Seleção:
A Proambiente realiza as entrevistas de seleção pela psicóloga responsável
pelo
RH
e
pelo
responsável
pelo
Departamento
Comercial/Marketing.
Utilizamos a seleção por competências para obtermos informações e esclarecer sinais da presença ou ausência das competências necessárias para a função. Através do mapeamento das competências dos candidatos
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constatamos se as características pessoais e seu processo de atuação estão de acordo com o perfil de competências estabelecido para a função.
Através da definição dos indicadores das competências conseguimos o comprometimento das pessoas com os desafios do negócio e o apoio da equipe para novas idéias.
Como desempate analisamos as competências avaliadas, verificamos se as competências menos evidentes podem ser desenvolvidas sem prejuízo para a função, a escolha é feita através de um consenso.
6.9 - Política de Remuneração
A política de remuneração adotada foi baseada em salários pré fixados e ajustados após contratação de empresa especializada em Pesquisa de Plano de Cargos e Salários vinculados no setor pelo período de 90 dias para avaliação das práticas adotadas no mercado.
Com base nos resultados, a PROAMBIENTE definiu remuneração fixa acima da média praticada no mercado, para equipe de vendas em todos os níveis hierárquicos, incluindo uma remuneração variável anual vinculada ao desempenho das metas e objetivos da empresa, denominada P.L.R. (participação dos lucros e resultados da empresa), além de benefícios como: reembolso
de
despesas
relacionadas
à
área
comercial
(viagens,
deslocamentos, despesas com refeições com clientes, combustíveis), vale refeição, seguro saúde e odontológico e seguros de vida em grupo e individuais.
Tal política baseia-se nas particularidades do mercado onde a PROAMBIENTE atua, haja vista que atualmente a prospecção de clientes ainda seja incipiente por parte da PROAMBIENTE. Outro fator significativo para determinação de remuneração fixa, é que a margem de contribuição é extremamente variável conforme o projeto de negócio.
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O fato é que nossa empresa atua no segmento da sustentabilidade; segmento este ainda pouco explorado e onde atualmente as empresas que possuem cultura ambiental e disponibilidade financeira para realizar negócios dentro desse conceito; resumem-se em sua grande maioria em empresas de grande porte e a demanda por esses serviços ocorrem pelas próprias empresas que necessitam dos serviços, seja por questões culturais, seja por questões de adequações a legislação (atendimento a normas e/ou fiscalização/autuação do órgão ambiental) e de normas que regem seus mercados de atuação.
Ou seja, atualmente a grande maioria de nossos clientes procura pela PROAMBIENTE em busca de nossos serviços ao contrário da realidade da grande maioria dos mercados, onde as empresas precisam ir à busca de seus clientes potenciais.
Dessa forma acreditamos que se justifica nesse contexto, uma política de remuneração conservadora dentro da realidade atual desse mercado, porém, satisfatória para seus colaboradores.
Cargos da área Comercial:
Gerente de Marketing Comercial – Atuação Interna e Externa Consultor de Vendas – Atuação Externa e Interna Analista de Marketing Comercial – Atuação Interna – Back Office (Apoio ao consultor e gerencia); Assistente de Marketing Comercial – Atuação Interna – Back Office (Apoio ao consultor e gerencia); A descrição detalhada dos cargos, bem como, competências desejadas da equipe de vendas, encontra-se no capitulo de Recrutamento e Seleção.
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Remuneração e Benefícios
No quadro abaixo temos a apresentação do salário de cada cargo da área comercial e os benefícios cedidos pela PROAMBIENTE.
Cargos Gerente de Marketing Comercial
Consultor de Vendas
Analista de Marketing Comercial
Assistente de Marketing Comercial
Junior
Sênior
Pleno
Junior Sênior
Pleno
Junior Sênior
Pleno
Junior Sênior
Ple no
Remuneração (R$)
6.500
10.900
15.300
3.441
4.636
5.678
2.821
3.800
4.675
1.167
1.572
1.9 25
Reembolso de KM
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Benefícios
Mensal refeições (R$)
308
308
308
308
308
308
308
308
308
308
308
308
Assistência Médica
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Assistência Odontológica
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Seguro de vida em Grupo
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Seguro de vida Individual
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
PLR
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
sim
Previdência Privada
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
não
Destaca-se também que todas as despesas decorrentes de eventuais viagens, tais como: passagens áreas (utilizadas para distâncias superiores a 350 km), hospedagens, taxi entre outras serão subsidiadas pela PROAMBIENTE desde que autorizadas pela gerencia de negócios.
6.10 - Política de Avaliação de Desempenho
Para o acompanhamento do desempenho da equipe de vendas, a PROAMBIENTE elaborou a tabela abaixo para apresentação dos dados e aguarda a aprovação da diretoria e da equipe de gestão integrada para iniciar a prática de monitoramento.
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O departamento de marketing realiza reuniões mensais com a equipe de vendas para apresentação dos números e discussão das oportunidades de melhoria para aumentar as vendas da empresa. Esses encontros também são de extrema importância, pois é uma oportunidade da equipe trocar informações com o grupo, esclarecer dúvidas e para que cada membro da equipe saiba o que se passa no departamento. Inicialmente, essas reuniões tinham como objetivo compartilhar os resultados com toda a equipe, porém, com o tempo pudemos perceber o enriquecimento de informações trocadas nesses encontros e passamos então a priorizar a presença da equipe mensalmente.
É importante ressaltar que embora o departamento não tenha ainda um controle de acompanhamento, pois o procedimento está em fase de aprovação para implantação, as reuniões sempre aconteceram, porém sem registros formais de acompanhamento. O principal objetivo dos encontros era de integrar a equipe e ainda trocar as informações.
A tabela abaixo representa a forma de acompanhamento dos indicadores de desempenho, ainda em aprovação pela diretoria: Objetivos
Melhorar o desempenho imediato na prospecção: número de visitas x oportunidades identificadas
Melhorar o desempenho da relação de oportunidades identificadas x propostas enviadas Melhorar o desempenho com relação ao fechamento de propostas de responsabilidade do MKT
Plano de Metas
Periodicidade
Programa de Metas Definir forma de registro do número de Indicador= (Somatório das visitas realizadas * visitas e metas; 100)/(Somatório das metas de Implementar o modelo de controle para visitas de mercado); (Definir a cada mês a meta do mercado), posterior definição com Mensal sendo: Meta de visita de Diretoria qual a meta do mercado; Treinar mercado=número de visitas definidas que devem ser Equipe. realizadas num mês pela Meta = 10 visitas por equipe de Mkt mês para cada membro da equipe Definir percentual da meta (após fase de Indicador=(número de monitoramento); Definir propostas Mensal forma de registro e enviadas*100)/(numero de Treinar Equipe visitas realizadas nos clientes) Meta=20% para toda equipe Definir a meta do indicador com a Indicador=(número de diretoria (após fase de Trimestral propostas fechadas no monitoramento); Definir (acumulativo ao período*100)/(número de formulário (forma de ano) propostas enviadas no período) medir) e Treinar Equipe Meta= 15% para toda equipe
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O diretor de Marketing da PROAMBIENTE é um líder que incentiva o trabalho em equipe e ressalta os níveis de comprometimento necessários para alcance dos resultados esperados.
Como a prestação de serviços é muito específica, não são definidas metas individuais para cada membro da equipe e sim metas do departamento. Se as metas forem atingidas, o departamento é recompensado, caso contrário, prejudicado. A equipe tem ciência desse resultado coorporativo e todos os colaboradores são responsáveis pelo fracasso ou sucesso da equipe como um todo. Desta forma, apenas pessoas comprometidas, com responsabilidade, empenho e muita dedicação, compõe o time de vendas.
6.11 - Política de Treinamento e Desenvolvimento A política de treinamento da força de vendas estabelece a sistemática de treinamento
e desenvolvimento de competências necessárias aos colaboradores para que a PROAMBIENTE alcance seus objetivos estabelecidos, principalmente para a área de vendas. Entendemos que através dessa ferramenta, capacitando nossa equipe, estaremos mais preparados para os desafios da nossa rotina de trabalho. Visamos sempre desenvolver treinamentos técnicas voltados para as unidades de negócio, além de integração, espírito de equipe, companheirismo e
principalmente
a
motivação
pessoal
de
cada
colaborador
para
desenvolvimento das suas atividades.
APLICAÇÂO:
Aplica-se aos colaboradores de todas as unidades da área comercial da PROAMBIENTE, que serão submetidos a avaliações anuais por seus superiores hierárquicos visando detectar as melhores competências dos colaboradores e também aquelas que precisam ser desenvolvidas através do Plano de T&D.
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PLANO ANUAL DE T&D:
Plano que engloba todas as ações de treinamento e desenvolvimento a serem desenvolvidas, visando suprir as demandas identificadas para o cumprimento dos objetivos da PROAMBIENTE no que diz respeito a: No campo da integração dos novos colaboradores apresentando os valores e a cultura; hábitos, costumes e atitudes da PROAMBIENTE com intuito de despertar nesse novo colaborador a busca de um alinhamento de comportamento e atitudes entre as duas partes seguindo os padrões do nosso código de ética. Posteriormente apoiando os colaboradores nos aspectos técnicos da função que irão assumir dentro da área comercial e ou da empresa, oferecendo os recursos necessários ao desenvolvimento das atribuições que o cargo exige e inserindo-o no compromisso com as metas e objetivos dos Departamentos Comercial e Marketing da PROAMBIENTE.
Na discrepância de desempenho; buscando ações com intuito de transferir conhecimentos, habilidades e atitudes com o objetivo de melhoria contínua de performance de desempenho dos colaboradores da área comercial.
No
desenvolvimento
de
talentos,
ações
voltadas
para
o
desenvolvimento e aprimoramento de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profissionais de destaque, com objetivo estratégico da política de gestão de pessoas, preparando-as para assumir cargos de confiança dentro da área comercial.
AÇÕES DE T&D:
As ações de T&D podem ser classificadas em:
Treinamentos internos – ministrados por profissionais da empresa, independente do local a ser realizado.
80
Treinamentos externos – ministrados por pessoas físicas ou jurídicas, independente do local a ser realizado, com capacidade técnica comprovada para aplicação desses treinamentos.
Treinamento no local de trabalho (on the job) – realizados no próprio local de trabalho, no decorrer das atividades em que o colaborador esta sendo treinado, sob a supervisão do responsável pelo treinamento.
PROCEDIMENTOS E DIRETRIZES:
As avaliações dos funcionários são realizadas anualmente pelas chefias imediatas, sendo validades pela Diretoria Comercial, cabendo a gerência de RH a gestão de todo processo.
Eventuais necessidades de treinamentos extraordinários poderão ser requisitadas com antecedência de 30 dias, cabendo ao RH verificar a viabilidade orçamentária e encaminhamento a aprovação da Diretoria comercial.
Todo processo de treinamento pode ser evidenciado através do preenchimento de registros e documentos de apoio: lista de presença, formulário de solicitação de treinamento extra, formulário de reação de T&D, formulário de avaliação de resultado de T&D, e certificados de participação.
AVALIAÇÃO DE REAÇÃO:
A avaliação de reação é feita através de formulário a ser entregue a cada participante ao final da atividade de T&D, para controle e qualificação da atividade, sendo obrigatória para os casos de treinamentos externos e internos com duração acima de 4 horas. Eventos como congressos, fóruns, ou seminários com a finalidade de promover a atualização dos funcionários da empresa, não obedecem a esse critério.
Os resultados das avaliações serão consolidados pela gerência de RH gerando
81
um único relatório baseado nas criticas e sugestões visando promover ações necessárias ao aprimoramento dos processos; essas ações podem incluir comunicados às entidades patrocinadoras do treinamento, descontinuidade de treinamentos futuros com a mesma instituição, ou instrutor, alterações logísticas,
alterações
nos
processos
de
comunicação,
realização
de
treinamentos que complementem ou substituam treinamentos que não geram os resultados estabelecidos entre outros.
O critério usual para deflagrar essas ações ocorrerá quando os resultados consolidados atingirem média inferior a 60% de aprovação, mas o valor deve ser relativizado caso alguns item, após analise, não se mostrar adequadamente avalizado (exemplo: baixa pontuação na avaliação de um material didático que sequer foi entregue). Os formulários de avaliação de reação devem ficar arquivados no RH no mínimo por três meses a titulo de esclarecer quaisquer dúvidas apontadas na consolidação, enquanto que a consolidação deve ser mantida por pelo menos três anos.
AVALIAÇÃO DE EFICÁCIA:
A avaliação de eficácia de uma ação de treinamento pode ser realizada através de exames escritos, verificação do desempenho de uma atividade, verificação de atendimento a um indicador de desempenho, implantação de um projeto ou combinação das modalidades acima. O método de avaliação de eficácia é definido junto a cada respectiva ação de treinamento, antes de sua realização (inicialmente deve-se prever o mecanismo de avaliação da eficácia no momento seguinte a aprovação do plano de treinamento).
O resultado do treinamento é avaliado através de registro no próprio plano de treinamento e/ou do formulário de avaliação de eficácia, preenchido em um período de 03 (três) a 06 (seis) meses após o encerramento do treinamento (treinamentos que abordem temas comportamentais podem prever prazos de até um ano, coincidindo com o próximo ciclo de levantamento das necessidades de T&D).
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Esta avaliação é feita pelo superior imediato (ou pelo responsável/solicitante do treinamento) com a ciência ou junto ao funcionário, visando verificar se as necessidades foram supridas e buscando fornecer feedback. Eventuais oportunidades decorrentes são discutidas com a gerência de RH gerando ações apropriadas.
Programa de Desenvolvimento e de Autodesenvolvimento do Consultor de Vendas – Sumário das Atribuições
Efetuar prospecção de oportunidades para a empresa ou vendas diretas de produtos ou serviços, realizando agendamentos, visitas comerciais e follow up, mantendo e atualizando carteira de clientes, procedendo e/ou acompanhando levantamento de necessidades com vistas à elaboração de propostas técnicocomerciais, procurando manter política de relacionamento dentro dos padrões estabelecidos, visando maximizar a captação de contratos comerciais.
DESCRIÇÃO DETALHADA
Realizar contatos comerciais, buscando possibilidades de negócios para a empresa, através de consultas, pesquisas, representantes comerciais, parceiros e outras fontes, fazendo agendamentos, visitas e reuniões em busca de contratos comerciais; Elaborar
plano
de
visitas,
fazendo
os
contatos
previamente
necessários, visando à otimização de recursos e oportunidades; Manter cadastro de clientes, usuais ou potenciais, atualizando seus dados, de forma a facilitar consultas e contatos; Contatar pessoas-chave em empresas, instituições, órgãos públicos e privados,
agentes,
parceiros,
fazendo
demonstrações
dos
serviços
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comercializados pela empresa, de modo a captar oportunidades de negócios; Manter política de relacionamento com clientes, dentro dos padrões visados, objetivando garantir a sua satisfação e possíveis direcionamentos para novos negócios; Realizar levantamentos de necessidades dos clientes, mediante busca de informações estatísticas, dados de localização, cadastros, visando fornecer subsídios para análises de custos e viabilidades das propostas comerciais; Preparar relatórios rotineiros, enviando-os periodicamente ao superior, a fim de prestar contas de suas atividades; Participar de reuniões de trabalho para obter ou prestar informações de interesse para melhoria de performances e aumentos de volumes de vendas; Participar dos eventos internos / campanhas / treinamentos ligados a empresa; Executar outras tarefas de mesma natureza e complexidade, a critério de seu superior.
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO:
1. Escolaridade mínima Ensino Superior em áreas de interesse do negócio (Geologia, Ambiental, Biologia, Química) preferencialmente, Engenharia.
2. Competências (Conhecimentos, experiências, especializações, qualificações, habilitações registros e certificados).
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Sólidos conhecimentos dos produtos e serviços comercializados. Desejáveis cursos ligados a vendas e atendimento ao cliente. Experiência acima de 04 anos na função. Inglês intermediário.
3. Habilidades e atitudes Capacidade de negociação, Perspicácia, Dinamismo, Postura Ética, Excelente apresentação pessoal, Comunicação - Expressão verbal e boas condições de relacionamento interpessoal, Adaptabilidade, Foco no cliente, Foco no cumprimento de metas, Trabalho em equipe e Empatia.
4. Equipes e vinculação hierárquica Reporta-se ao Gerente Comercial ou de Unidade.
5. Condições de trabalho (jornada diferenciada, condições adversas, etc) Trabalho interno, através de telefone ou internet e externo realizado em veículo próprio, com reembolso de despesas.
6. Metodologia de levantamento de necessidades e definição do plano de T&D.
Durante o desenvolvimento do plano de negócios, cabe a Diretoria identificar necessidades de competências atuais e futuras para todos os seus gestores (gerentes e consultores) que apóiem a consecução dos objetivos da PROAMBIENTE.
As necessidades podem ser subdivididas em gerais (todos os gestores devem ser desenvolvidos, mesmo que um deles em particular já apresente a
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competência básica, como por exemplo: (técnicas de negociações, trabalho em equipe, etc.) ou especifica (por exemplo: línguas, MBA, Pós-graduação)
Tais necessidades são transmitidas a gerencia de RH e documentadas em formulários de plano de treinamento de gerentes e ou consultores, conforme aplicável, que indicam o numero de profissionais envolvidos em cada ação de T&D.
Desenvolvimento das funções técnicas e operacionais.
6.11.1 - Acompanhamento do plano de T&D
O plano de T&D deve ser acompanhado mensalmente, consolidando os indicadores de desempenho que venham a ser definidos. Informações relevantes devem ser transmitidas aos gestores e diretores, alertando eventuais ausências e adiamentos.
Toda ausência deve ser justificada e ações apropriadas devem ser definidas e implementadas (exemplo: inserir o funcionário no próximo ciclo do plano de T&D).
6.12 - Programas de Endomarketing
Os programas de Endomarketing da PROAMBIENTE são voltados para treinar e motivar os colaboradores.
PUBLICO ALVO:
Todo corpo de colaboradores da empresa, utilizando política segmentada para níveis gerenciais, supervisão e operações.
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OBJETIVOS:
Desenvolver cultura junto aos colaboradores dentro do conceito onde todos atuem como “donos” do negócio, da responsabilidade social de cada colaborador junto as comunidades onde a PROAMBIENTE atua, além do comprometimento com relação a sustentabilidade ambiental, ampliando o conceito da importância do colaborador como peça fundamental para alcançar as metas e objetivos da corporação tanto no campo financeiro como no relacionamento dos colaboradores com as comunidades .
Aumentar o fluxo de informações e melhorar a comunicação em todos os níveis da PROAMBIENTE.
Incentivar a construção de relacionamento entre o público interno e comunidades.
Criar uma cultura de conscientização entre os colaboradores do conceito de “cliente”,
demonstrando
a
responsabilidade
do
papel
individual
dos
colaboradores na criação de valores visando criar percepção diferenciada dos clientes externos e das comunidades em relação à PROAMBIENTE.
FERRAMENTAS:
Portal On-line da Proambiente: Aberto para consulta contendo informações
departamentalizadas
através
de
informativos,
publicações
voltadas para sustentabilidade, notícias, murais, eventos. Informações do Depto de RH com calendários de férias, exames médicos, treinamentos, aniversariantes, dados de holerith bem como as informações sobre missão, visão, valores, código de ética e normas e procedimentos.
Café com Presidente: encontro mensal através de sorteio entre os colaboradores das diversas unidades da empresa onde o sorteado tem a oportunidade de interagir com o presidente.
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Programa Qualidade de Vida – disponibiliza instrutor de atividades físicas aos finais de semana em parques da cidade com treinamento visando participação em eventos esportivos.
Programa de inclusão digital - doação de equipamentos de informática e suporte técnico dos funcionários para comunidade e ou programas assistenciais comunitários.
Projeto
de
Geração
de
renda
para
mulheres:
projeto
responsabilidade sócio ambiental através de doação de garrafas PET.
de A
doação feita pelos colaboradores que são premiados com sacolas retornáveis (Ecológicas) com objetivo de sanar o uso desmedido de sacolas plásticas e seus conseqüentes descartes indevidos na natureza.
Projeto Colunista por um dia: A Empresa escolhe um evento de abrangência (por exemplo: olimpíadas, atrações locais, lançamento de filmes) e os colaboradores que se interessarem acompanham o evento e redigem uma matéria sobre o assunto. Os trabalhos são enviados ao Depto de RH que avalia e escolhe o melhor trabalho e este é divulgado na intranet e no site da PROAMBIENTE.
FERRAMENTAS UTILIZADAS:
Site na Internet, Intranet, Portal PROAMBIENTE, Depto RH, Jornal Interno, Murais, Ferramentas de CRM, Banco de sugestões, etc
COMUNICAÇÃO INTERNA DAS PRATICAS DA POLITICA COMERCIAL:
A apresentação de lançamento das práticas da política comercial será lançada na convenção Anual da PROAMBIENTE de cada unidade de negócios e reforçada durante todo o ano através da intranet , jornal interno, na contratação dos novos colaboradores, mensagens inseridas nos holerites, calendário de
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atividades voluntarias, campanhas de incentivo com premiações, além de espaço destinado durante as reuniões mensais com menção as principais atividades realizadas no período.
A responsabilidade de condução (operação) da política de endomarketing fica a cargo do RH, que deve compartilhar as informações e resultados junto ao Depto de Marketing; responsável pela estratégia para o caso de necessidade de correções de rotas.
6.13 - Administração de Vendas
O Gerente de Marketing Comercial é responsável pela prospecção e comercialização dos produtos e serviços, através de um relacionamento de longo prazo com os clientes. Acompanha o andamento dos serviços junto às áreas internas, inteirando-se sobre o desenvolvimento das operações e eventuais dificuldades para o cumprimento dos prazos pré-estabelecidos e garantir o nível de satisfação do cliente.
Promove, continuamente, buscas de novas oportunidades de negócios através de fontes comerciais, parceiros ou outros canais de comunicação para avaliar interesses e condições de comercialização dos produtos da empresa.
Zela pelo crescimento profissional de sua equipe, orientando-a quanto à motivação e aspectos comportamentais.
Considerando suas características de liderança, suas funções são:
Motivar a equipe e aumentar a confiabilidade, pois quando as pessoas têm confiança na sua liderança elas sentem-se comprometidas com a organização, têm um forte espírito de equipe, vêem ligação entre seus valores e os da organização.
Zelar por relacionamentos de longo prazo
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Incentivar a criatividade da equipe, e reconhecer as contribuições produtivas de maneira pessoal e sincera.
Buscar
transparência
nas
atitudes
e
comprometimento.
Seu
comportamento deve ser marcado pela espontaneidade, pela consciência da necessidade de resultados a serem alcançados com padrões de eficácia e de produtividade .
Analisar os resultados das vendas, fornecendo sugestões para melhoria do desempenho comercial.
Estar aberto a possíveis mudanças, pois no ambiente de negócios o mercado está cada vez mais competitivo, e quem não tem essa visão pode ter problemas, por isso ele deve ser um hábil decisor.
Na Proambiente enfatizamos a importância de se dar um feedback para a sua equipe.
O feedback deve ser dado de forma adequada para não causar
impacto nas pessoas, não deve concentrar-se nas pessoas, mas ser dirigido aos problemas causados ou às situações observadas por terceiros. O feedback deve ser dirigido para comportamentos e desempenhos que o outro tenha condições de mudar. O feedback deve ser específico, mensurável, factível, realista e sujeito a prazos.
O Gerente de Marketing Comercial considerando suas características de coaching deve proporcionar um processo de treinamento que ofereça perspectiva mais ampla de oportunidades de aprendizado, com abordagem mais direcionada e um foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo e a organização Preza a individualidade. Centraliza as ações no dia-a-dia, gerando resultados quase imediatos e prioriza o curto prazo, vai ao encontro dos interesses individuais e reduz as resistências com maior flexibilidade.
Já com as características de Mentoring prioriza aspectos profissional e apoio psicológico e tende a ser mais eficaz quando a relação evolui ao longo do
90
tempo de maneira informal, o estilo de comunicação é objetivo e claro.
O Gerente de marketing Comercial da Proambiente busca ressaltar valores em sua equipe através do seu comportamento e ações, dentre eles podemos citar:
Auto-estima – incentivar as pessoas a gostar de si mesmas, esta motivação interna proporciona um maior comprometimento das pessoas. As pessoas devem interagir mas não afetar negativamente a auto-estima do outro.
Empatia – colocar-se no lugar do outro, pensar com a cabeça do outro,
sentir as suas necessidades. Desta forma, a aceitação e a adesão interna são facilitadas.
Afetividade nas Relações Interpessoais – ser razoável nos pedidos e determinações. Evitar relações de prepotência, independentemente do nível hierárquico que ocupa.
Transparência – fazer prevalecer sempre a verdade. Eliminar a mentira, omissão e boatos.
Alavancagem de Soluções - Eliminar a omissão ao incutir a idéia de que “ todos os problemas são de todos”.
Espírito Desarmado – Evitar a predisposição existente nas pessoas de atacar, agredir.
Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – ter abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva.
Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo – identificar primeiramente as coisas positivas e manifestar a sua satisfação, e para o negativo buscar aprimoramento.
A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da
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Obtenção de Resultados – se os esforços
e qualidades não forem
reconhecidos, estaremos afetando negativamente a auto-estima da nossa equipe. Agindo assim teremos atitudes de envolvimento apenas e não de comprometimento.
Concessão X Conquista – clarificar que nas empresas nada se ganha, tudo se conquista.
É Proibido Prometer – substituir a promessa ( interação enganosa) por alavancagem.
6.14 - Orçamento
É a etapa crítica no processo. A decisão de preparo e apresentação do orçamento cria a necessidade do desenvolvimento do projeto e conseqüentemente da assinatura do contrato.
Na etapa elaboração do orçamento é necessário saber da localização geográfica, se é no Brasil ou no exterior, se o atendimento no exterior é com ou sem filial, e observar também os limites de alçada para aprovação, que estarão definidos por três fatores básicos:
(1) faturamento total; (2) margem de contribuição; (3) investimentos adicionais necessários para realização do projeto
Nesse momento, verificam-se as necessidades iniciais e cada solicitação de proposta recebe, nesta fase, um número seqüencial.
Nos orçamentos devem ser apresentadas as premissas utilizadas para o levantamento dos custos diretos envolvidos no fornecimento de equipamentos
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e/ou serviços. Devem ser apresentadas as planilhas de fluxo financeiro, conforme modelo utilizado pela empresa para o controle dos projetos.
No caso de serviços que já tenham sido realizados anteriormente pela empresa, podem ser utilizados custos disponíveis na empresa, oriundos de projetos em andamento ou já encerrados.
Devem ser abordados os aspectos de risco financeiro, tecnológico e legal da obra, tais como: atrasos no pagamento decorrentes do risco tecnológico envolvido, dependência de fornecedores na estratégia e fluxo da obra, multas, câmbio, inadimplência do cliente, garantias contratuais e demais aspectos que venham causar danos a terceiros ou ao meio-ambiente. Além de identificar os riscos, devem ser identificadas formas de mitigá-los, bem como estimar seus valores e prever contingências, sempre que possível.
Em contrapartida, devem ser listadas as oportunidades de otimização do resultado que tenham sido identificadas pelo Time da Proposta durante a fase de preparação da proposta e que possam ser implementadas na execução do contrato.
Especificar aspectos da garantia da qualidade, saúde, segurança, meio ambiente e de responsabilidade social relevantes na elaboração da proposta, tais como identificação de recursos humanos qualificados para gestão, operação e inspeção, elaboração de Planos da Qualidade (ou de QSMS), de Inspeção e Teste, de Treinamento e/ou outros não previstos no sistema de gestão integrado da empresa, mas requeridos pelo cliente.
A Gerência Jurídica avalia os aspectos contratuais e as eventuais limitações estatutárias.
A Engenharia Comercial prepara a proposta técnica.
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O Marketing prepara o estudo de viabilidade com base nas informações obtidas através da engenharia comercial. Caso o investimento e/ou valor do contrato do projeto seja inferior a R$ 2.000.000,00, a Superintendência Comercial da Unidade de Negócio pode decidir entregar a proposta.
Caso o investimento do projeto e/ou valor do contrato seja superior a R$ 2.000.000,00 identifica-se a necessidade de solicitar aprovação ao Conselho Administrativo.
Com a aprovação do Conselho Administrativo entrega-se a proposta ao cliente.
Com a recusa do Conselho Administrativo, a área comercial reavalia o estudo de viabilidade e submete ao Conselho Administrativo novamente.
Caso o Conselho recuse o projeto, dá-se a oportunidade como declinada para o cliente.
6.15 - Controle, Análise e Avaliação
O objetivo de controle, análise e avaliação é o acompanhamento das atividades comerciais, a PROAMBIENTE realiza reuniões mensais com a equipe de vendas, coordenadas pela Diretoria de Marketing e Gerente de Planejamento e Desenvolvimento para acompanhamento das atividades.
Na verdade, essas reuniões acontecem para que a própria equipe que atua em regiões diferentes possa trocar suas experiências diárias, bem como, solicitar ou oferecer ajuda para seu companheiro. Na verdade, essas reuniões enriquecem cada colaborador da equipe.
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Não há competições através na equipe, pois a empresa conseguiu transmitir a valorização da cada profissional, o verdadeiro papel da sua atuação como um todo, através das campanhas de Endomarketing. Atualmente, podemos dizer que a equipe de vendas da PROAMBIENTE é sólida, possui profissionais comprometidos, motivados e satisfeitos com os benefícios recebidos pela empresa.
O diretor de Marketing é visto como Líder por toda a equipe: é extremamente comprometido com sua equipe e com as metas da empresa; tem sua atuação paralela aos profissionais da equipe; motiva e reconhece a equipe; mantém contatos diretos com cada colaborador; participa mensalmente dessas reuniões e é uma pessoa extremamente flexível e também companheira.
Nessas reuniões, conhecemos os resultados do mês anterior, os projetos e clientes em prospecção e as metas trimestralmente revisadas.
Os assuntos em pauta dessas reuniões mensais contemplam as vendas em gerais (vendas por segmento/cliente; vendas por territórios e vendedores; análise de custos e margem e ações corretivas).
O departamento e vendas, incentiva o colaborador à crescer com a empresa e com base nos resultados apresentados, conseguimos manter nosso crescimento
de
forma
significativa.
A
equipe
tem
ciência
dessa
responsabilidade e juntos faremos da PROAMBIENTE a melhor e maior empresa do segmento de Meio Ambiente do país.
95
7. ANÁLISE CRÍTICA
7.1. INTRODUÇÃO - ENDOMARKETING – UMA FERRAMENTA ESTRÁTEGICA
Neste novo cenário de economia globalizada, caracterizado pela busca da “Qualidade Total’’, as organizações tem como grande desafio de sobrevivência, no mundo dos negócios, a procura de alternativas para tornarem-se cada vez mais competitivas. Elas buscam meios para não ficarem utlrapassadas, visam o constante avanço tecnológico, as mudançãs políticas, econômicas, sócio-culturais e principalmente como fazer para manter seus clientes satisfeitos. Devido a grande quantidade de produtos e serviços oferecidos no mercado, os consumidores estão mais exigentes, desejam produtos e serviços com qualidade, necessariamente as empresas devem superar as expectativas e se anteciparem às necessidades dos consumidores , dessa forma conseguirão conquistar e reter clientes. Nesse trabalho propõe-se explicar a importância desta gestão, para que as empresas possam tornar-se competitivas e alcançarem suas metas e objetivos com sucesso. Com o intuito de conquistar e reter clientes, a empresa necessita de funcionários que vistam a camisa, é preciso que todos trabalhem sob um mesmo objetivo, que todos conheçam os valores, políticas, estratégias enfim, tudo o que está relacionado ao desenvolvimento e crescimento da organização. Para obter funcionários motivados, satisfeitos, capacitados, sugere-se a adesão aos programas de endomarketing, que nada mais é do que conquistar e reter primeiro clientes internos, ou seja, os funcionários devem ser o primeiro público a ser atingido pela empresa. O tema desta pesquisa foca na importância dos programas de endomarketing utilizados como ferramenta de gestão, foco também dado no trabalho anexo.
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O endomarketing já vem sendo utilizado em grandes organizações, e a estimativa de um resultado obtido com sucesso é quase sempre alcançada. O sucesso do endomarketing depende exclusivamente de fatores como: uma comunicação interna clara, objetiva e contínua, baseada em troca e não somente lançamento de informações, envolvimento de todos os níveis organizacionais,
inclusive
a
alta
administração,
proporcionar
valor
e
reconhecimento aos profissionais, e as atividades devem ser realizadas em equipe com profissionais bem treinados e motivados. A escolha desse foco no trabalho visa em como inovar a difícil tarefa de administrar uma organização sob um novo modelo de gestão: o endomarketing. Com a inclusão dos programas de endomarketing nas estratégicas das organizações, consegue-se conquistar e reter clientes externos devido à capacitação e a motivação dos clientes internos – os funcionários. O endomarketing faz com que todos os departamentos trabalhem em conjunto, um colaborando com o outro, o que torna o clima organizacional favorável e a empresa ganha credibilidade tanto com seus colaboradores como com o mercado externo. Com a competição cada vez mais acirrada, as empresas buscam alcançar vantagens competitivas para não serem ‘atropeladas’ pelos seus concorrentes. No mercado atual verifica-se necessidade do investimento em pessoas, é necessário que a empresa se preocupe com a qualidade de vida dos seus colaboradores, invista em treinamentos, política de incentivose benefícios, plano de carreira, entre outros. Só assim conseguirá com que seu pessoal, qualificado e bem treinado, trabalhe e se preocupe com o desenvolvimento e crescimento da empresa. Grande parte das organizações se preocupa somente em trocar produtos ou serviços por dinheiro, e satisfazer as necessidades de seus consumidores. Mas e os funcionários da empresa onde se encaixam? São eles que atendem esses consumidores, que fornecem informações
sobre
o
produto
ou
serviço
oferecido,
que
realizam
especificamente a venda, aí se encontra o grande desafio em ter funcionários motivados e treinados para a conquista e retenção de clientes externos. É neste ponto que se propõe à implantação de programas de endomarketing, a fim de conseguir a confiança de seus colaboradores, obtendo um modelo de
97
gestão inovador que faz com que a empresa tenha diferencial perante o pessoal e o mercado externo. O endomarketing foca seus objetivos em integrar todos os setores da organização, é um novo modelo gerencial que juntamente com as atividades de marketing visa à satisfação dos desejos dos clientes. Utiliza os processos de recursos humanos para que os funcionários estejam capacitados, bem treinados e informados com a finalidade de atingirem os objetivos organizacionais. Este trabalho foca duas formas de pesquisa, referencial teórico para o apronfudamento e melhor entendimento do assunto em questão, e estudo do trabalho do grupo do TCC – COM 9 – empresa PROAMBIENTE em seus programas de endomarketing.
98
7.2 – REFERENCIAL TEÓRICO O termo Endomarketing é utlizado no Brasil para designar o marketing interno, sendo definido como “...ações de Marketing para o público interno – FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações “ ( Bekin, 1995: XVII). Segundo Berry, apud Vellho (1998), marketing interno é “...a visão do empregado como cliente e avisão de cargos como produto e a partir daí um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes cliente; enquanto se procura alcançar os objetivos da organização.” O Endomarketing funciona como um processo gerencial holístico que vida assegurar que todos os empregados da empresa compreendam e vivenciem o negócio, e conheçam as suas várias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que lhes possibilite uma preparação e motivação para que possam atuar com foco no serviço a este cliente (Bekin, 1995 e Grönroos, 1995). Grönroos (1995) afirma que toda organização tem um mercado interno, composto de empregados, que deve receber a primeira atenção, e, a não se que isso seja feito adequadamente, o sucesso das operações da empresa em seus mercados externos finais será colocado em risco. Cukierman (1997) argumenta que as considerações contidas na vasta bibliografia referente ao atendimento, ao tratamento e à comuniação com o cliente externo deve ser extensivas ao cliente interno, pois ele também é de opinião de que o melhor atendimento ao primeiro não resulta apenas de um esforço do setor de vendas, mas da parceria entre clientes e fornecedores interno à empresa. A partir de um diagnóstico consiste do contexto, crescentemente internacional, em que estão inseridas as organizações, se destacam, além das rápidas mudanças da tendência do mercado, que Bekin chama de “fator descontínuo do mercado”, o crescimento da consciência dos direitos do consumidor, levando as empresas a canalizarem as suas energias em direção ao cliente, tentando aproximar o produto de seus valores e expectativas. Essas
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mudanças leva-as à compreensão de que sua atividade mais importante é a manutenção (atração e retenção) de clientes, o que deve relacionar, diretamente, não só com a qualidade do produto/serviço, mas, sobretudo, com a qualidade do atendimento (Bekin, 1995 e Grönroos, 1995). De acordo ainda com Grönroos (1995), torna-se essencial ressaltar uma visão globalizante de Marketing, dentro das empresas, ou seja, uma olhada “externa”
reforçada a partir de uma ênfase na valorização “interna”. Ele
utiliza os termos “economia de serviços” ou “sociedade de serviços” para enfatizar que há uma ligação estreita entre o setor de produção de bens com o setor de serviços, e que a descoberta deste fato representa uma vantagem, pois revela, na prática, a orientação para o cliente. Neste sentido, Bekin (1995) esclarece que o Endomarketing “...é um processo cujo foco é sintonizar, para implementar e operacionalizar, a extrutura de Marketing da empresa ou organização que visa ação-para-o-mercado”. Como citado por Velho (1998), a implantação do Marketing interno deve atender aos seguintes requisitos: pesquisar os funcionários; estabelecer uma descrição do cargo e o perfil do candidato; tomar o emprego atraente e programar treinamento para todos os colaboradores. O Endomarketing , ou qualquer outro programa voltado para os Recursos Humanos (RH), jamais terá chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como uma variável determinante de seus resultados. Segundo Bekin (1995) o endomarketing é influenciado pela cultura organizacional e , ao mesmo tempo, contribui decisivamente para uma efetiva “cultura de serviços”. Torna-se importante, destacar as palavras de Lucena (1991:73): “Cultura Organizacional é hoje uma das expressões mais utilizadas quando se discute qualquer ação a ser implementada na empresa. Sem dúvida, a análise da cultura organizacional deverá sempre representar o ponto de partida para o equacionamento das estratégias a serem utilizadas no processo de mudança ou de inovação”.
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Os instrumentos utilizados pelo Endomarketing incluem os já utilizados pelo Marketing, tais como o diagnóstico (que abrange a análise do ambiente interno da organização, iesto é, uma avaliação do desempenho global e dos setores, do nível de integração entre esses setores, da relação com os consumidores e suas expectativas); e uma avaliação do perfil dos funcionários (potencial de cada um, a imagem que têm da empresa, avaliação do nível de motivação existente, e de suas expectativas, além de uma avaliação da necessidade de treinamento). Bekin (1995) e Grönroos (1995) concordam que o Endomarketing engloba dois tipos de processos gerenciais: De atitudes e da comunicação. O gerenciamento de atitudes é considerado como parte predominante do Endomarketing, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva, através do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivação dos clientes, em relação ao oferecimento dos seus serviços. O gerenciamento da comunicação se dá pela divulgação ampla de informações sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços e sobre as suas campanhas publicitárias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar suas tarefas com mais precisão e coerência. E possam, por outro lado, caoptar as necessidades e exigências, transmitidas, por diversos meios, pelo cliente. Bekin entende que a importância desses dois tipos de gerenciamento se deve ao fato de que, provavelmente, grande parte das informações compartilhadas com os empregados têm efeitos em suas atitudes. Quanto às principais condições para o sucesso do Endomarketing, Grönroos comenta que se suas atividades têm um caráter estratégico, devendo fazer parte da cultura organizacional e que não deve ser conduzido como campanha, sem conexão com uma conjuntura mais ampla, o que levaria mais rapidamente ao insucesso. Desta forma, segundo o citado autor, é imprescindível que o Endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falha de apoio gerencial. Estudando um pouco sobre a administração de R.H. e o Endomarketing , de acordo com Grönroos (1995) o produto interno do Endomarketing consiste
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de um emprego de um ambiente de trabalho que motivem os empregados, fazendo-os responder favoravelmente as demandas da gerência. Albrecht (1994:33) complementa essa idéia com a seguinte afirmação: “Se os empregados não estão convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação, não há nada na terra que os torne dispostos a vendê-la para seus clientes”.
Assegurar que os empregados se motivem para uma orientação ao cliente e um desempenho consciente dos serviços, e portanto, desempenhem com êxito suas responsabilidades de “marketing de plantão” em suas tarefas no marketing interativo; e atrair e reter bons empregados. A partir dessas considerações, a Administração de Recursos Humanos deve ser, então, o principal alvo das ações de Endomarketing, visto que ao implementar os programas internos, as organizações precisam se preocupar com o nível de motivação de seus empregados para que eles vistam a “camisa da empresa” no melhor sentido do termo, e possam assumir o papel de “garotos-propaganda” da mesma. Quanto mais eficiente o programa de Endomarketing, melhor será a imagem interna da organização e maior as suas chances de reter bons colaboradores e, consequentemente, de atrair e reter bons clientes externos. Lucena (1991) defende a inclusão do planejamento das ações de R.H. no planejamento estratégico global da organização. Ela explica que as empresas que são reconhecidamente “avançadas” refletem o seu nível de capacitação profissional exigido, o comprometimento com resultados positivos e competitivos, e a preocupação com o futuro, através de suas políticas e práticas de gestão de R.H., gerando um saldo qualitativo muito alto por terem consciência de seu ativo mais importante, as pessoas, de quem decorrem a competência para dar vida ao negócio. Matos (1996) defende a posição de que a qualidade dos recursos humanos é fundamental em qualquer formulação de estratégia, mas que não é incomum os empresários desconhecerem o potencial
humano de suas
organizações. Na visão desse autor, a qualidade tem mais a ver com filosofia
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do que com estratégia de mercado. Ele ressalta ainda, que sem acreditar realmente no princípio do “bem-servir”, as organizações perdem a capacidade e o interesse de motivar suas equipes, formular objetivos desafiantes, engajar inteligência criativas e competências, numa visão integrada e proativa. Embora, no Brasil, ainda se observe uma postura mais conservadora na gestão de R.H. , recentemente, as empresas mais conscientes de suas necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de conquistar a participação afetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados, nesse sentido, é a adoção do Endomarketing, na tentativa de caracterizar um envolvimento negociado e não imposto. É importante ressaltar que, para que um programa de marketing interno dê resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o conhecimento profundo, por parte da empresa , de seus colaboradores. Além disso, o Endomarketing não pode ser confundido com o simples oferecimento de um pacote de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte da
contrapartida
que
a
organização
deve
apresentar,
para
que
o
comprometimento tenha como base não só um “contrato psicológico” mas inclua condições materiais desejáveis pelos empregados. Chiavenato (1994) chama essa troca entre o indivíduo e a organizção de “tese de reciprocidade” e explica: “Para os participantes, as contribuições significam custos pessoais, enquanto os incentivos ou alicientes são os benefícios decorrentes ou o retorno do investimento pessoal efetuado. Na medida em que o retorno seja satisfatório, cada participante tenderá a manter ou aumentar suas contribuições. Do lado da organização, os incentivos ou alicientes representam custos organizacionais, enquanto as contribuições representam o retorno recebido.” (p.41).
Parafraseando, Correia (1997), que se refere aos programas de Qualidade de Vida, afimamos que o que deve anteceder o programa de endomarketing é a definição do que a organização pretende e planeja para si e para seus colaboradores, pois este processo representa a formatação de um verdadeiro contrato de trabalho.
103
Além
dos
benefícios
convencionais,
um
número
crescente
de
organizações tem percebido, principalmente pela influência das empresas multinacionais, que aspectos como o equilíbrio entre o trabalho e a família são relevantes, e às veses, decisivos, para o desempenho dos empregados. Neste sentido, procuram modificar algumas rotinas do trabalho, objetivando torná-lo mais compatível com as necessidades pessoais do indivíduo. Como resposta, elas tem conseguido reter talentos em maior escala, diminuir seus índíces de absenteísmo e rotatividade, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar o nível de motivação e diminuir o nível de estress de seus empregados. Infelizmente, a maior parte dessas ações são direciondas exlusivamente para os altos escalões da empresa. Entretanto, os níveis hierárquicos mais baixos já conseguem exibir algumas conquistas. Trabalhando para consolidar internamente uma boa imagem, e conquistar um alto nível de comprometimento, algumas empresas têm oferecido novas modalidades de benefícios tais como as citadas por Bernadi (1997): academias de ginástica, e cabeleireiro (First Tenessee Bank) no local de trabalho; adoção de jornadas flexíveis de trabalho, muitas vezes associados a salários flexíveis (First Tenessee Bank), além de equipamentos para os funcionários trabalharem em casa (Hewllett Packard), oferecimento de ampliação de linceça-estante remunerada, chegando a 6 meses (Seguradora Aetna Life e Cosualty); médico de plantão, 24 horas para gestantes, além de “Pager”
para que seus maridos fiquem sempre em contato (Motorola); e
creches 24 horas (Hewllet-packard). Outras inovações introduzidas são: asilo e casa de repouso para idosos, centros de cuidados para crianças doentes, e criação de linhas de ajuda para solucionar problemas desfastantes, que implicam gastos de tempo e energia por parte dos funcionários, quais sejam:uma linha “psicológica” para tratar de problemas pessoais, crises no casamento ou com os filhos, havendo um encaminhamento para especialistas, uma linha “prática” que ajuda a encontrar escolas adequadas para os filhos ou uma casa de repouso para parentes idosos; e finalmente a linha “moeda” que auxilia seus empregados, através de empréstimos rápidos e desburocratizados, a saldarem dívidas extras que o seu orçamento não suporta.
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Bernadi (1997) destaca ainda que, enquanto nos EUA a ordem do dia é “encantar o empregado” a atuação da empresa brasileira ainda é limitada, sendo mais desenvolvida em filiais das multinacionais. Na opinião de executivos
de
Recursos
Humanos
das
várias
empresas
nacionais
entrevistadas, os fatores que impedem a prática dessas modernas políticas no nosso País são , em primeiro lugar, uma questão cultural pois há muita resistência dos próprios funcionários em aceitar mudanças com facilidade; em segundo, a legislação brasileira, que beneficia muito os empregados, inibindo as inovações por parte das organizações.; e em terceiro, a falta de estabilidade econômica num passado recente, ainda fazendo sentir seus efeitos. A idéia de que a qualidade do serviço é uma importante força impulsionadora dos negócios é unânime para importantes estudiosos do Marketing de Serviços (Albrecht, 1994; Bekin, 1995; Grönroos, 1995). Mas, segundo Abrecht (1994), um serviço não signiifica apenas ser gentil com o cliente. Ele inclui ações que se preocupam com a forma de estruturar o trabalho e conquistar o comportamento das pessoas para que elas se empenhem em suas tarefas com idéias de qualidade. Segundo Holanda (1997), é fundamental uma perfeita leitura sobre a “Qualidade Percebida”
pois reflete a maneira pela qual o cliente está
vivenciando, sentindo e percebendo o que lhe está sendo oferecido. Para isso, é necessário ouvir a voz do cliente (neste caso enfatizamos a do cliente interno), de forma a poder averiguar de forma mais clara e fidedigna o que pode ser aprimorado e o que é importante sob a ótica dele. A referida autora ressalta ainda, que a preocupação como a Qualidade Percebida não só ajuda na reformulação de processos, aperfeiçoamento ou inovações, mas, principalmente, propriciam um clima organizacional totalmente voltado para os clientes, o que representa um grande passo para o sucesso organizacional. Entretanto, na percepção de alguns autores como Pinho (2006) e Kunsch (2003), além dos tipos de comunicação já citados, existem ainda a comunicação intrapessoal, que se estabelece entre um indivíduo consigo mesmo. Neste contexto, é importante ressaltar que o ato de comunicar-se não é tão simples quanto parece. Para tanto, nota-se a necessidade de abordar
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sobre as teorias da comunicação. Deve-se compreender que algumas teorias da comunicação afirmam que para se comunicar é necessário que haja um emissor, um canal de comunicação, uma menagem ou informação a ser transmitida, e ter no mínimo um receptor. Identifica-se que na teoria hipodérmica há o modelo de Lasswell. Conforme Wolf (1995, p. 26), tal modelo foi proposto em 1948 e teve como propósito descrever, um ato de comunicação. O qual consiste, em responder às perguntas: Quem? Diz o que? Através de que canal? Com que efeito? Segundo Lasswell (apud WOLF 1995, p. 26), “o estudo científico do processo comunicativo tende a concentrar-se em uma outra dessas interrogações”. Uma vez que a primeira diz respeito aos emissores, a segunda refere-se à mensagem, a terceira analisa os meios e a quarta caracteriza o estudo da audiência (resposta). Entretanto, Schramm (apud SIMÕES 1995 p. 142) critica o modelo de comunicação proposto anteriormente e afirma : “é um erro pensar que o processo de comunicação começa em alguém e termina em alguém. É verdadeiramente sem fim”. Partindo deste princípio, pode-se entender o processo de comunicação como sendo um ciclo de ações e reações, no qual o fator que ganha ressalva e que possibilita o surgimento deste ciclo é a informação, pois sem esta não haveria a troca de mensagens e nem interação entre as pessoas. Todavia, refere-se à existência das barreiras na comunicação, cujo conceito atribuído por Shannon e Weaver (apud SCHULER, 2004) são “ruídos” que interferem, dificultam e prejudicam a eficácia da comunicação, ou seja, a qual não é eficaz. Mediante tal cenário, constata-se que o processo de comunicação é complexo e abrangente. Sendo assim, cabe uma análise sobre a comunicação organizacional.
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7.3 – CONCLUSÃO
Nos tempos atuais a competição entre empresas está cada vez mais acirrada e para obter vantagem competitiva frente aos concorrentes é necessário realmente ganhar a confiança e satisfação dos clientes internos, os funcionários, deve-se focar em uma política de programas de endomarketing, ou seja, conquistar e fidelizar primeiro os funcionários, para que esses desenvolvam um trabalho com mais produtividade e qualidade, assim será mais fácil conquistar e reter consumidores. No
estudo
feito
da
empresa
Proambiente,
destacamos
ser
fundamental a necessidade dos programas de endomarkerting onde são voltados para treinar e motivar os colaboradores, e como público alvo, todo corpo de colaboradores da empresa Proambiente, utilizando política segmentada para níveis gerenciais, supervisão e operações. O objetivo para isso: desenvolver cultura junto aos colaboradores dentro do conceito onde todos atuem como “donos” do negócio, da responsabilidade social de cada colaborador junto as comunidades onde a Proambiente
atua,
além
do
comprometimento
com
relação
a
sustentabilidade ambiental, ampliando o conceito da importância do colaborador como peça fundamental para alcançar as metas e objetivos da corporação tanto no campo financeiro como no relacionamento dos colaboradores com as comunidades. O que queremos mostrar com todo esse estudo é que se deve aumentar o fluxo de informações e melhorar a comunicação em todos os níveis da Proambiente. Deve-se incentivar a construção de relacionamento entre o público interno e comunidades. É criar uma cultura de conscientização entre os colaboradores do conceito de “cliente”, demonstrando a responsabilidade do papel individual dos colaboradores na criação de valores visando criar percepção diferenciada dos clientes externos e das comunidades em relação à Proambiente. Utilizando ferramentas aqui estudadas, na Proambiente haverá um
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Portal On-Line, onde será aberto para consulta contendo informações departamentalizadas através de informativos, publicações voltadas para sustentabilidade, notícias, murais, eventos. Informação do departamento de RH
com
calendários
de
férias,
exames
médicos,
treinamentos,
aniversariantes, dados de holerith, bem como, as informações sobre missão, visão, valores, código de ética, normas e procedimentos. Na empresa Proambiente terá também uma sinergia grande com alguns cargos da empresa, como esse: Café com o Presidente, que será um encontro através de sorteio entre os colaboradores das diversas unidades da empresa, onde o sorteado tem a oportunidade de interagir com o Presidente. Dentre outras ferramentas, utilizaremos o Programa Qualidade de Vida, onde disponibliza instrutor de atividades aos finais de semana em parques da cidade com treinamento visando participação em eventos esportivos. Em continuação, teremos o programa digital, que é a doação de equipamentos de informática e suporte técnico dos funcionários para comunidade e ou programas assistenciais comunitários, pois acreditamos que à ajuda ao próximo estimula a sinergia entre a comunidade. Portanto, para sobreviver frente a essa competição não é suficiente o que vem sendo feito, a empresa precisa começar a avaliar outros dados, assim como a satisfação de seus consumidores, os varejistas, a credibilidade que a empresa possui e o mais importante a satisfação dos funcionários em prestarem serviços nesta empresa. As empresas vem mostrando grandes dificuldades para conseguir fazer com que o relacionamento interno da organização seja favorável, os funcionários hoje não se satisfazem somente com o salário depositado em conta, eles querem respeito, desejam participar do planejamento da organização, enfim, eles precisam ser ouvidos e terem um clima organizacional satisfatório, com isso à empresa terá funcionários dedicados, trabalhando motivados e produzindo eficaz e eficientemente. Na empresa Proambiente o relacionamento é realizado dentro dos setores, são realizados reuniões com os gerentes de cada departamento
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para discutirem as questões do dia-a-dia, como as estratégicas, os planos de ação, e os problemas de cada equipe, após as reuniões os gerentes passam aos seus subordinados as informações, não são realizadas reuniões gerais com frequência, e quando a meta do mês é alcançada realiza-se um evento de confraternização para os funcionários. Portanto são identificados alguns pontos inadequados dentro da empresa, e uma empresa bem sucedida é formada por uma equipe, todos trabalham em conjunto sob um mesmo foco, então o primeiro passo a ser dado deverá ser a conscientização de que não existe várias equipes dentro de uma mesma organização, a comunicação deve ser clara e objetiva, todos devem participar e dar sugestões para melhoria e alcance das metas. Do referencial teórico, podem-se tirar várias conclusões, sendo a que merece maior destaque é a importância de um investimento em pessoas. As empresas devem optar por uma política baseada na satisfação de seus clientes internos, reconhecendo, ouvindo, proporcionando qualidade de vida no trabalho, integrando os departamentos pleiteando a troca de informações e primordialmente estabelecerem objetivos e estratégias para o crescimento profissional dos colaboradores e consequentemente o da organização.
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7.4 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Gerenciamento
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