Presentazione CONTROLLO DI GESTIONE - Ministero per i Beni e ...

Introduzione al controllo di gestione, teoria e contestualizzazione alla realtà del MiBAC

Roma, marzo 2010 Direzione Generale per l’organizzazione, gli affari generali, l’innovazione, il bilancio ed il personale Servizio II - Bilancio e programmazione

Indice 1. Il controllo di gestione nell’ambito del sistema dei controlli della Pubblica Amministrazione 2. Il contesto normativo di riferimento 3. Che cos’è il controllo di gestione 4. Il controllo di gestione dell’organizzazione 5. Il controllo di gestione all’interno del MiBAC 6. Il sistema informatico di programmazione e controllo del MiBAC 7. Presentazione del sistema operativo ds TAXI

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1. Il controllo di gestione nell’ambito del sistema dei controlli della Pubblica Amministrazione

3

Il sistema dei amministrazione Controlli amministrativi contabili

Controllo di gestione

controlli

nella

Pubblica

Controlli di carattere giuridico inerenti il rispetto dei regolamenti e delle norme di legge. Comprende le analisi, le valutazioni, le decisioni, le procedure e le azioni idonee a migliorare in itinere la probabilità che i comportamenti organizzativi siano coerenti con gli obiettivi al fine di soddisfare i principi di economicità, efficienza ed efficacia.

Controllo strategico

Verifica se le scelte contenute negli atti di indirizzo siano state attuate negli atti di gestione allo scopo di perseguire gli obiettivi istituzionali, politici e sociali.

Valutazione dei dirigenti

Insieme di metodologie, processi e strumenti per la valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale, attraverso la valutazione delle prestazioni nonché dei comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane ed organizzative, anche ai fini premianti in una logica meritocratica. 4

Il sistema dei controlli interni Verifica dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti

Garanzia della regolarità e correttezza dell’azione amministrativa

Controllo di regolarità amministrativo-contabile


IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione dei dirigenti

Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale

Valutazione e controllo strategico

Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dell’organo politico ed i risultati raggiunti 5

Le modalità e le fasi del sistema dei controlli

Sistema dei controlli

Modalità e fasi del controllo Ha per oggetto l’intera attività amministrativa e gestionale degli enti

Controllo amministrativo e contabile Controllo di gestione Controllo strategico Valutazione del personale

Prima fase: pianificazione, programmazione e predisposizione di obiettivi dettagliati


Seconda fase: rilevazione risultati raggiunti


dei

Terza fase: valutazione dei risultati raggiunti rispetto ai piani e agli obiettivi e rilevazione degli stessi sotto il profilo dell’efficacia, efficienza, economicità

Controllo amministrativo e contabile Controllo di gestione Controllo strategico Valutazione del personale 6

2. Il contesto normativo di riferimento

7

Il contesto normativo di riferimento

art. 97 della Costituzione - La Pubblica Amministrazione Comma 1 – I pubblici uffici sono organizzati secondo disposizioni di legge, in modo che siano assicurati il buon andamento e la imparzialità dell’amministrazione. Al fine di conseguire il buon andamento della PA è indispensabile che l’azione della PA sia: Efficace: capace di raggiungere gli obiettivi; Efficiente: capace di utilizzare solo le risorse necessarie, senza sprechi e ridondanze; Economica: capace di gestire economicamente le risorse affidate.

Ciò è possibile attraverso un adeguato sistema di

programmazione e controllo

8

Il contesto normativo di riferimento D.lgs 3 febbraio 1993, n. 29 art. 3 e 20 Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego. D.lgs 30 luglio 1999, n. 286 Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche.

Il Decreto ha introdotto alcune tematiche fondamentali nella PA in tema di “accountability and control”: - la separazione tra politica e amministrazione; - il principio di responsabilità; - la cultura del risultato; - la gestione per obiettivi; - l’efficacia e l’efficienza; - i controlli e le valutazioni. Il D.Lgs. 286/99 sostituisce la disciplina introdotta dall’articolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che prevedeva l’istituzione in tutte le PA di “servizi di controllo interno” o “nuclei di valutazione”, operanti in “posizione di autonomia”, ma posti alle dipendenze dell’organo di indirizzo politico. Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politicoamministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti. 9

Il D.lgs. 30 luglio 1999, n. 286 in sintesi D.lgs 30 luglio 1999, n. 286, art. 1

Le pubbliche amministrazioni, nell'ambito della rispettiva autonomia, si dotano di strumenti adeguati a: - garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell'azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile);

I principi generali del controllo interno

- verificare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione); - valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza); - valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico). 10

Il D.lgs. 30 luglio 1999, n. 286 in sintesi D.lgs 30 luglio 1999, n. 286, art. 4

Ai fini del controllo di gestione, amministrazione pubblica definisce:

ciascuna

 l’unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di gestione;  le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa;


 le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili;  l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, con riferimento all'intera amministrazione o a singole unità organizzative;  le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti;  gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità;  la frequenza di rilevazione delle informazioni. 11

Il D.lgs. 18 agosto 2000, n. 267 in sintesi D.lgs 18 agosto 2000, n. 267 "Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali“

art. 196, comma 2 Controllo di gestione

Il controllo di gestione e' la procedura diretta a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmanti e, attraverso l'analisi delle risorse acquisite e della comparazione tra i costi e la quantità e qualità dei servizi offerti, la funzionalità dell'organizzazione dell'ente, l'efficacia, l'efficienza ed il livello di economicità nell'attività di realizzazione dei predetti obiettivi.

Processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione. 12

Il D.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 “riforma Brunetta” in sintesi D.lgs 27 ottobre 2009, n. 150 Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni art. 3, Principi generali

Comma 1: “La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali ….” Comma 2: “Ogni amministrazione pubblica è tenuta a valutare e misurare la performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti, secondo modalità conformi alle direttive impartite dall’autorità di cui all’art. 13”. Comma 5: “Il rispetto delle disposizioni del presente Titolo è condizione necessaria per l’erogazione di premi legati al merito ed alla performance”. 13

Il D.lgs. 27 ottobre 2009, n. 150 “riforma Brunetta” in sintesi D.lgs 27 ottobre 2009, n. 150 Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni art. 6, Monitoraggio delle performance

Comma 2: “… gli organi di indirizzo politico amministrativo si avvalgono delle risultanze dei sistemi di controllo di gestione presenti nell’amministrazione”.

 gestione dei programmi e degli interventi orientata al raggiungimento degli obiettivi;  misurazione delle performance;  valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi;  rendicontazione delle performance ai fini del controllo interno. 14

3. Che cos’è il controllo di gestione

15

Che cos’è il controllo di gestione Alcune definizioni di controllo di gestione … 1. Il controllo di gestione costituisce l’attività di guida degli operatori verso il raggiungimento degli obiettivi dell’Amministrazione. 2. Dal Manuale dei principi e delle regole contabili del sistema di contabilità economica delle Amministrazioni pubbliche della Ragioneria Generale dello Stato: “ ….. rappresenta un sistema di monitoraggio della gestione che, attraverso la individuazione degli obiettivi da perseguire, delle relative risorse assegnate e la successiva rilevazione delle modalità attuative, permette di confrontare costantemente i dati previsionali con quelli consuntivi e quindi di indirizzare la gestione, intervenendo con opportune azioni correttive nel caso di scostamenti.” In ambito privatistico … 3. “Il controllo di gestione è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute e utilizzate in modo efficiente per il raggiungimento degli obiettivi”. Fonte: R. Anthony, Planning and Control, Harvard Un., 1965 16

Le funzioni del controllo di gestione Insieme di metodologie, processi e strumenti in grado di garantire:    

la realizzazione degli obiettivi programmati; la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche; l’imparzialità e il buon andamento della PA; la trasparenza dell’azione amministrativa.

Il controllo di gestione è finalizzato alla verifica dell’:  Efficacia: è definita come la capacità dell’amministrazione di raggiungere gli obiettivi programmati;  Efficienza: rapporto tra la quantità dei prodotti erogati e la quantità di risorse impiegate ;  Economicità: esprime la capacità dell’amministrazione di raggiungere gli obiettivi attesi dai cittadini con il minimo dispendio di risorse. In altri termini l’economicità deriva dalla combinazione dell’efficienza e dell’efficacia. 17

Efficacia, efficienza, economicità Efficacia Rapporto tra i risultati conseguiti e gli obiettivi programmati Gli indicatori di efficacia esprimono parametri riferiti alla quantità di output effettivamente erogato (q consuntivata), es. numero interventi di manutenzioni, numero progetti aggiudicati, numero pareri emessi, ecc., rispetto alla quantità programmata. Con riferimento agli aspetti “gestionali” l’efficacia si definisce come la capacità dell’Amministrazione di raggiungere gli obiettivi programmati. Secondo un’accezione “sociale”, l’efficacia e’ definita come la capacità dell’amministrazione di soddisfare i bisogni della collettività. Tale concetto può essere analizzato da due punti di vista:  quantitativo - si esamina la capacità di soddisfare la domanda dei cittadini espressa come potenziale;  qualitativo - si valuta la capacità dell’amministrazione di massimizzare l’utilità sociale creata in termini di aumento del benessere collettivo. 18

Efficacia, efficienza, economicità Indicatori di efficacia Gli indicatori di efficacia verificano il risultato dell’Amministrazione confrontandolo con gli obiettivi prefissati nell’ottica della soddisfazione dei bisogni della collettività. Efficacia gestionale obiettivi raggiunti/obiettivi programmati Efficacia sociale quantitativa domande soddisfatte/domande presentate domande presentate/domande potenziali Efficacia sociale qualitativa N. pratiche errate/totale N. pratiche

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Efficacia, efficienza, economicità Efficienza Rapporto tra la quantità dei prodotti erogati e la quantità di risorse impiegate

Per efficienza si intende: ….. la capacità di raggiungere il massimo risultato dati i mezzi disponibili …. ovvero la capacità di minimizzare l’utilizzo delle risorse per raggiungere un dato risultato

L’efficienza consiste, pertanto, nel rapporto tra il risultato ottenuto (output) e le risorse impiegate (input).

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Efficacia, efficienza, economicità Indicatori di efficienza Per quanto riguarda gli indicatori di efficienza si distinguiamo: 1. Indici di costo: Efficienza complessiva: riferita a tutti i fattori produttivi e misurata dal seguente rapporto costo totale/output Efficienza gestionale: riferita a un solo fattore produttivo e misurata dal rapporto costo singolo fattore/output 2. Indici di produttività: Rappresentati dal rapporto output/input Tali indici permettono di rilevare la quantità di output realizzata per unità di singolo fattore produttivo e possono esprimere il carico di lavoro per ogni dipendente, ovvero la sua produttività. 21

Efficacia, efficienza, economicità Economicità Combinazione dell’efficienza e dell’efficacia Il concetto di economicità sintetizza la capacità dell’Amministrazione nel lungo periodo di utilizzare in modo efficiente le proprie risorse raggiungendo in modo efficace i propri obiettivi. Per economicità si intende la capacità dell’amministrazione di raggiungere gli obiettivi attesi dai cittadini con il minimo dispendio di risorse. Economicità = capacità di acquisire i fattori produttivi al minor costo una volta definito uno standard minimo di qualità L’indicatore di economicità viene rappresentato come rapporto tra i costi sostenuti (c) ed la quantità di output prodotto (q), ovvero esprime il costo medio unitario di prodotto rilevato nel periodo di osservazione.

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Gli elementi essenziali del controllo di gestione Una corretta definizione della struttura organizzativa deve corrispondere perfettamente alle esigenze gestionali e permettere una razionale distribuzione della responsabilità e delle autorità nell'ambito dell'ente, attraverso un insieme di azioni messe in atto secondo un preciso schema per il raggiungimento di obiettivi definiti. L’ente deve provvedere altresì ad individuare le responsabilità di spesa, di costo e di ricavo da assegnare ad ogni singolo settore, area o servizio organizzativo. Un processo ovvero una metodologia con cui si susseguono in modo continuo ed iterativo le principali attività del sistema al di fuori delle contabilità finanziarie. Alcuni strumenti tecnico-contabili con i quali misurare l'efficacia e l'efficienza nell'utilizzazione delle risorse. Un sistema informativo (art. 9 del d.lgs. n. 286/99) che consenta la quantificazione e l’elaborazione dei dati necessari per effettuare il controllo. Un’adeguata attività di reporting. 23

Il controllo di dell’Amministrazione

gestione:

i

compiti

Le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili. Le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.

Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce:

L’insieme dei prodotti e dell’azione amministrativa.

delle

finalità

Le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti. Gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza e economicità. 24

Le finalità del controllo di gestione

Il controllo di gestione è uno strumento operativo che attraverso misurazioni quantitative e qualitative mira ad orientare i comportamenti per il raggiungimento degli obiettivi.

Individuando analiticamente i componenti di costo e la contribuzione al risultato complessivo.

Interpretando e governando l’andamento operativo.

Valutando l’impatto di scelte gestionali e aiutando nelle decisioni

25

Il processo del controllo di gestione Il controllo di gestione si suddivide nelle seguenti fasi: 1.Pianificazione

La fase di pianificazione fa riferimento alla determinazione degli obiettivi secondo un’articolazione di lungo periodo (piani strategici) e di medio-breve periodo (budget annuali);

2.Esecuzione

La fase di esecuzione corrisponde al momento in cui viene svolta l'attività

3.Reporting

La fase di reporting si riferisce all'attività di raccolta e rielaborazione dei risultati (sia contabile che extracontabile);

4.Valutazione e analisi degli scostamenti

La fase di responsabili individuando decidono di precedenti.

valutazione coincide con il momento in cui i delle funzioni analizzano i risultati raggiunti, eventuali azioni correttive ed eventualmente rivedere piani e programmi definiti nelle fasi

26

4. Il controllo di gestione dell’organizzazione

27

Il processo del controllo di gestione     

Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un programma (il budget); Misurazione della prestazione effettuata; Confronto della prestazione misurata con gli obiettivi contenuti nel programma; Analisi degli scostamenti; Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema operativo o modifica degli obiettivi. Gestione

Programmazione

BUDGET

Analisi dei Costi/Risultati

Analisi Scostamenti

Rilevazione dei costi

Azioni correttive

Controllo

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Il controllo di gestione dell’organizzazione

ORGANIZZAZIONE Il controllo di gestione si occupa di “spaccare” un’unica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità. 29

Il controllo di gestione dell’organizzazione

ORGANIZZAZIONE

DISAGGREGAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE

CENTRI DI RESPONSABILITA’

30

La contabilità per centri di responsabilità

Nell’ambito dei centri di responsabilità vanno individuati i centri di costo

$

$

$

$

$

$

$

$

$

I costi vanno attribuiti ai centri di costo direttamente o indirettamente (attraverso opportuni criteri di riparto)

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Il centro di responsabilità e il centro di costo Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa guidata da un responsabile che ha:  l’autorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali;  la responsabilità del raggiungimento di obiettivi definiti. Il centro di costo è l’entità organizzativo-contabile minima al cui livello l’Amministrazione ritiene necessario misurare la performance economica attraverso la rilevazione dei costi di pertinenza, disaggregando in tal modo la performance economica dell’Amministrazione nel suo complesso. Il Centro di costo verrà valutato in base alla capacità di gestire in modo efficiente ed efficace le risorse che gli sono state assegnate, attraverso la responsabilizzazione di coloro a cui di fatto spetta la gestione delle risorse. 32

Le funzioni del centro di costo Il centro di costo assolve due funzioni:  contabile-gestionale: è uno strumento per meglio individuare e distinguere nell’Amministrazione le “buone” e le “cattive” prestazioni al fine di conoscere dove e in che misura sia necessario intervenire;  gestionale-organizzativa: è uno strumento per conoscere a chi e in che misura sia imputabile quel determinato risultato, al fine di articolare la responsabilità in modo coerente con il potere di disporre di risorse, e con l’essere, di conseguenza, chiamati a rispondere del modo in cui sono state utilizzate.

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Gli strumenti alla base del controllo di gestione Requisiti essenziali ai fini del controllo:  Sistema contabile pubblico basato sulla contabilità economica analitica per centri di costo che, come specificato dal D.lgs.30 luglio 1999, n. 286, mira alla rilevazione, alla verifica ed al monitoraggio dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'azione amministrativa;  Attribuzione delle responsabilità a livello di Centro di Costo. I costi sono messi in relazione alle finalità da raggiungere: per erogare i servizi che perseguono finalità stabilite è necessario utilizzare risorse (umane, finanziarie, strumentali) che, espresse in termini economici, forniscono una valorizzazione del costo legato al raggiungimento di un obiettivo.

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Gli strumenti alla base del controllo di gestione I principali concetti alla base del controllo:  il concetto di costo: inteso come valore delle risorse umane e strumentali in rapporto al loro effettivo consumo;  il principio della competenza economica secondo cui ad ogni fatto amministrativo deve essere associato, in base al periodo di utilizzo delle risorse, il relativo costo (definito come valore delle risorse impiegate per realizzarlo) indipendentemente dalla spesa (definita come esborso sostenuto per l’acquisizione delle risorse stesse);  il criterio per cui, per ciascun fatto amministrativo, la rilevazione analitica dei costi deve essere effettuata per: responsabilità, destinazione, natura.

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I risultati del controllo di gestione Il controllo di gestione è uno strumento idoneo a:  individuare il costo dei prodotti/servizi erogati;  individuare il costo di funzionamento della struttura;  definire i fabbisogni di funzionamento della struttura in termini di risorse quantitative, qualitative e economiche;  misurare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

36

5. Il controllo di gestione all’interno del MiBAC

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Adesione del MiBAC aI contratto quadro stipulato dal CNIPA Il MiBAC, in data 29 luglio 2009, mediante la stipula del contratto quadro tra il CNIPA (adesso DigitPA) e il Raggruppamento Temporaneo d’Impresa Telecom Italia - Value Team, ha aderito al servizio erogato in modalità ASP (Application Service Provider) per la contabilità analitica, il controllo strategico ed il controllo di gestione. La finalità dell’iniziativa promossa dal CNIPA è quella di evitare la proliferazione e la duplicazione nella P.A. di sistemi di controllo, molto costosi e spesso sotto-utilizzati e di conseguire maggiore efficienza operativa, sicurezza, economicità nella gestione di tali sistemi, anche per le economie di scala ottenibili.

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Il modello operativo di riferimento proposto dal CNIPA Il modello operativo del CNIPA prevede:  la rilevazione dei costi delle RISORSE (umane, dotazioni, beni di consumo e prestazioni di terzi);

 una struttura organizzativa segmentata per centri di costo;  definizione di attività, prodotti e indicatori. S.P.T (1)

interfaccia

SI.CO.GE (2)

Altro

(1) Service Personale Tesoro (2) Sistema di contabilità gestionale finanziaria della Ragioneria Generale dello Stato

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Il processo del controllo di gestione Il modello operativo del CNIPA è stato contestualizzato alla realtà del MiBAC. Attualmente si sta procedendo alla “Rilevazione dei costi” per individuare puntualmente:  cosa si fa (attività e prodotti);  quante risorse sono state impiegate per erogare il servizio dell’Amministrazione.

Gestione

Programmazione

BUDGET

Analisi dei Costi/Risultati

Analisi Scostamenti

Rilevazione dei costi

Azioni correttive

Controllo

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Le attività già realizzate Anagrafica completa del personale relativa alle strutture centrali e periferiche dell’Amministrazione; Individuazione dei centri di costo (nel complesso 320 centri tra livello centrale e periferico); Individuazione dei referenti/utenti per ciascun centro di costo; Implementazione del sistema del controllo di gestione sulla base della struttura organizzativa del MiBAC; Definizione delle attività caratteristiche del controllo di gestione per la successiva individuazione dei prodotti-servizi; Avvio delle attività formative destinate ai referenti/utenti del sistema del controllo di gestione. 41

Le attività prossime future Aggiornamento dell’anagrafica completa del personale; Avvio delle prime rilevazioni periodiche (inizialmente con cadenza semestrale) dell’impiego del personale per centro di costo, per posizione qualifica e relativa quantificazione economica; Individuazione dei prodotti-servizi e della batteria di indicatori per l’implementazione del sistema di controllo.

42

6. Il sistema informatico di programmazione e controllo del MiBAC

43

•

IL SISTEMA INFORMATICO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEL MiBAC a. LOGICHE GENERALI D’IMPLEMENTAZIONE b. IL PRODOTTO SOFTWARE IMPIEGATO, INTRODUZIONE

44

• IL SISTEMA INFORMATICO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEL MiBAC a. LOGICHE GENERALI D’IMPLEMENTAZIONE

b. IL PRODOTTO SOFTWARE IMPIEGATO, INTRODUZIONE

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Logiche generali d’implementazione (1/2) • Il sistema informatico di programmazione e controllo del MiBAC è implementato in modo da minimizzarne l’impatto organizzativo. • Il rilascio delle funzionalità del sistema agli utenti avviene in modo graduale, in funzione delle componenti logiche del processo di programmazione e controllo via, via coperte dal sistema. • Questo permette agli utenti di familiarizzare con le funzionalità del sistema in modo progressivo. • Il primo ciclo di rilevazione sul sistema dei dati di consuntivo si riferirà al primo semestre 2010 e interesserà solo i costi del personale che verranno allocati sulle strutture (Cdc) e sulle Attività, con la determinazione dei relativi indicatori. • Il mese di luglio sarà il momento centrale di operatività degli utenti con la rilevazione, da parte di tutte le strutture, dell’allocazione del personale sulle Attività. 46

Logiche generali d’implementazione (2/2) • La ricostruzione e la successiva manutenzione di un’anagrafica (gestionale) del personale sul sistema è fase di centrale e prodromica importanza per la prima chiusura semestrale. • Questa sessione di formazione, nonché le funzionalità che verranno rese disponibili agli utenti a seguire della stessa, è focalizzata sulle componenti funzionali oggetto di questo primo esercizio: l’anagrafica (gestionale) del personale. • Entro il 31/03/2010 le strutture dovranno terminare il controllo dei dati del personale che dovranno essere successivamente tenuti allineati. A valle di questa scadenza verranno effettuate delle elaborazioni di prova per la determinazione dei costi per Cdc. • I dati di prova così prodotti saranno poi superati dalla successiva chiusura del primo semestre che riproporrà dati di costo per Cdc con il dettaglio aggiuntivo dell’Attività. 47

•

IL SISTEMA INFORMATICO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DEL MiBAC a. LOGICHE GENERALI D’IMPLEMENTAZIONE

b. IL PRODOTTO SOFTWARE IMPIEGATO, INTRODUZIONE

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Il prodotto software impiegato: introduzione • Il sistema informatico del MiBAC implementato sul servizio Cnipa ASP sfrutta il prodotto software dsTAXI Public Governance, da anni strumento di riferimento del settore, nonché prodotto già utilizzato da importanti PAC (Ministeri) • Le componenti logiche del sistema con cui gli utenti opereranno possono essere estratte dallo schema seguente.

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7. Presentazione del sistema operativo ds TAXI

50

• • •

ACCESSO AL PORTALE CAMBIO PASSWORD MONITORAGGIO RISORSE UMANE a. ANAGRAFICA RISORSE UMANE b. APPARTENENZA E DISTACCO c. MODIFICA POSIZIONE ECONOMICA

•

REPORTISTICA 51

• ACCESSO AL PORTALE • •

CAMBIO PASSWORD MONITORAGGIO RISORSE UMANE a. ANAGRAFICA RISORSE UMANE b. APPARTENENZA E DISTACCO c. MODIFICA POSIZIONE ECONOMICA

•

REPORTISTICA 52

ACCESSO AL PORTALE CONNETERSI AL SITO:

www.controllogestioneasp.gov.it/portale

53

•

ACCESSO AL PORTALE

• CAMBIO PASSWORD •

MONITORAGGIO RISORSE UMANE a. ANAGRAFICA RISORSE UMANE b. APPARTENENZA E DISTACCO c. MODIFICA POSIZIONE ECONOMICA

•

REPORTISTICA

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CAMBIO PASSWORD Click su CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE

55

CAMBIO PASSWORD Inserire la User ID e la password

56

CAMBIO PASSWORD Effettuare il cambio della password secondo le indicazioni

57

CAMBIO PASSWORD

58

CAMBIO PASSWORD La password è stata modificata!!

59

LOGIN Basta un click su CONTROLLO STRATEGICO E DI GESTIONE

60

LOGIN Benvenuti in dsTAXI…..

61

LOGOUT ….Arrivederci in dsTAXI

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LOGOUT

63

LOGOUT Ancora Logout

64

LOGOUT

65

Indice

• •

ACCESSO AL PORTALE CAMBIO PASSWORD

• MONITORAGGIO RISORSE UMANE

•

a. ANAGRAFICA RISORSE UMANE b. APPARTENENZA E DISTACCO c. MODIFICA POSIZIONE ECONOMICA

REPORTISTICA

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ANAGRAFICA RISORSE UMANE

Gestione dati del personale  Anagrafica risorse umane

67


•

Inserire nuove risorse

•

Estrazioni

•

Chiusure rapporti di lavoro

•

Cdc del distacco

•

Cdc di appartenenza

•

Definizione Part-time

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69

Indice

• •



•


REPORTISTICA

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DISTACCAMENTO DEL PERSONALE

Gestione dati del personale Personale distaccato

71

DISTACCAMENTO DEL PERSONALE

Consente di effettuare il distacco delle risorse ad altro Cdc

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APPARTENENZA DEL PERSONALE

Gestione dati del personale Personale appartenente al Cdc

73

APPARTENENZA DEL PERSONALE

Consente di cambiare l’ appartenenza delle risorse ad altro Cdc

74

Indice

• •



•


REPORTISTICA

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MODIFICA DELLA POSIZIONE ECONOMICA

Gestione dati del personale PE per risorsa umana

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MODIFICA DELLA POSIZIONE ECONOMICA

Consente di modificare la PE di una risorsa da una certa data

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Indice

• • •

ACCESSO AL PORTALE CAMBIO PASSWORD MONITORAGGIO RISORSE UMANE


• REPORTISTICA

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Reportistica Permette di visualizzare le Risorse Umane gestite dal proprio centro di costo

79

Reportistica

Scegliere il Report “Lista Dipendenti”

80

Reportistica Permette di visualizzare le Risorse Umane gestite dal proprio centro di costo

81

CONTATTI HELP DESK

NUMERO VERDE CNIPA ASP: 800.44.36.62 E-mail:

Fax CR:

+ PIN 1006

[email protected] 06/91281203

82

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Manuale dei Principi e regole contabili del sistema di contabilità economica delle Amministrazioni pubbliche, 3^ edizione marzo 2008 a cura della Ragioneria Generale dello Stato

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A. Baldanza - F. Battini - P. Bondonio - M. Carabba - V. Cerulli Irelli - G. D'auria - F. Frattini - L. Gallucci - F. Luciani - A. Mancini - F. Petronio - E. F. Schlitzer A. Soi - A. Zuliani, Il sistema dei controlli interni nelle pubbliche amministrazioni a cura di Eugenio Francesco Schlitzer, Giuffrè Editore, Milano 2002

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