Teams: The Challenges of Cooperative Work

QUT Digital Repository: http://eprints.qut.edu.au/

Unsworth, Kerrie L. and West, Michael A. (2000) Teams: The challenges of cooperative work. In: Chmiel, Nik, (ed) Introduction to Work and Organizational Psychology. Blackwell Publishing, Oxford, UK, pp. 327-346.

© Copyright 2000 Blackwell Publishing

Teams at Work  1 

Teams: The Challenges of Co­operative Work 

by 

Kerrie L. Unsworth and Michael A. West  Institute of Work Psychology  University of Sheffield  Sheffield S10 2TN  UK 

To appear in N. Chmiel (Ed.) An Introduction to Industrial/Organizational  Psychology. Oxford: Blackwell Publishing Ltd. 

Word count: 7787

Teams at Work  2 

Teamworking is seen by many organizations as an effective strategy for organising work.  Eighty­two percent of companies with 100 employees or more reported that they used teams  (Gordon, 1992). Of the top flight Fortune 1000 companies, 28% used self­managing teams in  1987; this figure rose to 68% in 1993. What makes teamworking effective? How can people  work most successfully in teams? In this chapter we examine research evidence which suggests  ways to maximise team effectiveness.  To illustrate the issues surrounding teamworking, we will use primary health care teams  as  an  example.  Primary  health  care  teams  consist  usually  of  one  or  more  family  doctors  or  general practitioners (GPs), nurses, health visitors (such as midwives or psychotherapists), and  receptionists. Primary health care teams are the first point of call for many of us when we feel  sick or need assistance in the prevention of illness. 

What are teams and why are they important?  What is a ‘team’? Definitions of a ‘team’ generally suggest a number of conditions which  must be satisfied before a group of people can be called a team. First, members of the group  have shared goals in relation to their work. They interact with each other in order to achieve  those shared objectives. Team members also have well­defined and interdependent roles, and  they have an organizational identity as a team with a defined organizational function. Take the  example  of  a  primary  health  care  team.  They  have  shared  objectives  in  that  all  members  are  interested in maintaining and improving health in the local population (West & Slater, 1996).  They interact in order to achieve this goal, such that doctors rely on nurses to perform health  check­ups,  and  everyone  relies  on  the  receptionists  to  make  the  process  of  patient  appointments  manageable.  They  have  well­defined  roles  based  on  skills,  knowledge  and  background, such as general practitioners (e.g., diagnosis and treatment), health visitors (e.g.,

Teams at Work  3 

children’s  developmental  assessments),  receptionists  (e.g.,  responding  to  calls  from  patients  and booking appointments), and practice nurses (e.g., minor dressings and routine treatments).  Finally, they have a concept of themselves, more or less, as a whole unit: a primary health care  team.  So  why  do  people  work  in  teams?  In  general,  teams  can  achieve an aim or a goal that  could not be accomplished easily by an individual working alone. Midwives and health visitors  have specialist skills which general practitioners do not. Indeed, in most organizations, a mix  of skills is required to provide complex services or produce sophisticated products. Mohrman,  Cohen  and  Mohrman  (1995)  offer  these  reasons  for  implementing  team­based  working  in  organizations:  µ  Teams  enable  organizations  to  speedily  develop  and  deliver  products  and  services  cost effectively, while retaining high quality  µ  Teams enable organizations to learn (and retain learning) more effectively  µ  Time  is  saved  if  activities,  formally  performed  sequentially  by  individuals,  can  be  performed concurrently by people working in teams  µ  Innovation is promoted because of cross­fertilisation of ideas  µ  Teams can integrate and link information in ways that an individual cannot  Moreover,  teamworking  can  help  improve  productivity.  Macy  and  Izumi  (1993)  conducted  a  meta­analysis  of  131  field  studies  of  organizational change and found that team  development  interventions  and  the  creation  of  autonomous  teams  (that  is,  teams  which  have  substantial responsibility for their own work) had a large influence upon financial measures of  organizational performance. Applebaum and Batt (1994) reviewed 12 large­scale surveys and

Teams at Work  4 

185  case  studies  of  managerial  practices  and  concluded  that  team­based  working  led  to  improvements in organizational performance on measures of both efficiency and quality.  However,  there  are  also  difficulties  associated  with  working  in  teams.  Steiner  (1972)  argued  that,  for  the  most  part,  actual  team productivity is less than its potential productivity  because  of  ‘process  losses’.  These  process  losses  can  be  grouped  into  two  categories:  co­  ordination problems and motivational problems (Stroebe & Frey, 1982).  Co­ordination  problems  are  those  encountered  due  to  the  problems  of  arranging,  and  integrating other people. Obviously, the larger the team, the more problems there will be with  co­ordination.  Arranging  times  for  meetings,  co­ordinating  tasks,  integrating  and  passing  on  information are all activities which have the potential to limit the effectiveness of the team.  On the other hand, motivational process losses occur when individuals use less effort in  performing a task in a group than when performing the same task by themselves. For example,  Latané, Williams and Harkins (1979) measured the sound of people’s clapping and found that  they clapped louder when they were measured individually than when they clapped in a group.  They  named  this  phenomenon,  “social  loafing”.  It  occurs  because  people  appear  to  unconsciously reduce their efforts when they are in a context where their efforts are masked by  the  collective  effort  of  others.  Although  many  researchers  have  found  social  loafing  in  laboratory  groups,  Erez  and  Somech  (1996)  found  less  of  an  effect  when  examining  social  loafing  effects  in  real  work  teams.  They  compared  teams  in  kibbutzim  (where  the  group  is  more valued than the individual) and urban settings (where the individual is more valued than  the  group),  as  well  as  comparing  different  goal­setting  approaches,  communication  and  rewards.  Erez  and  Somech  found  that  the  social  loafing  effect  only occurred  with  the  urban  respondents  who  were  given  a  ‘do­your­best’  goal  for  the  team  task.  Therefore,  despite  the

Teams at Work  5 

potential  process  loss,  it  appears  that  social  loafing  can  be  diminished  by  the  use  of  specific  goals, intragroup communication and incentives for teamworking.  A  useful  framework  for  examining  teams  is  the  input­process­output  model.  Figure  1  illustrates  the  model.  In  essence, it suggests that inputs (such as team composition and task)  affect  the  effectiveness  of  the  team  both  directly  and  indirectly  via  team  processes  (such  as  cohesion and leadership). We will discuss these inputs and processes in turn.  But  first,  what  exactly  is  team  effectiveness?  There  is  no  easy  answer  to  this question.  Following Guzzo and Dickson (1996, p.309), however, we define team effectiveness in broad  terms. Thus, effectiveness is indicated by (a) team produced outputs (e.g., number of patients  treated,  reduction  in  waiting  time,  reduction  in  patient  complaints),  (b)  the  consequences  a  team has for its members, or (c) the enhancement of a team’s capability to perform effectively  in the future. 

INPUTS 

PROCESSES 

Task 

Leadership 

Team Composition 

Communication 

Organizational Context 

Decision Making 

Cultural Context 

Cohesiveness

OUTPUT 

Effectiveness 

Teams at Work  6 

INPUTS INTO THE TEAM  The inputs into the team include the task the team must perform, the team members, and  the organizational and national/cultural context within which the team performs. A team works  towards  specific  outcomes,  e.g.,  a  primary  health  care  team  has  the  task  of  maintaining  and  improving  a  community’s  health.  Teams  also  consist  of  diverse  individuals  and  team  composition  will  clearly  influence  team  effectiveness.  The  team  works  for  and  within  an  organization,  and  so  will  be  affected  by  the  interaction  with  the  surrounding  organizational  context.  Finally,  the  team  exists  within  a  wider  society  which  will  affect  the  teams’  fundamental  beliefs  and  value  systems,  i.e.,  the  cultural  context.  We  consider  each  of  these  factors in turn.  INPUT I: The Task  Team  performance  depends  upon  the task which has to be performed; in fact, much of  the  variance  in  performance  can  be  explained  by  the  task  (Kent  &  McGrath,  1969),  be  it  winning  a  football  match,  making  a  television  programme,  placing  people  with  disabilities  in  employment, managing the development of a new product or providing health and care for a  local community.  How  do  tasks  affect  team  performance?  Kent  and  McGrath  (1969)  found  that  differences  in  the  cognitions  required  for  different  tasks  led  to  different  outcomes.  For  example, their production tasks (e.g., describe a house in the country) led to teams performing  high  on  originality  but  low  on  issue  involvement,  while  the  discussion  tasks  (e.g.,  should  abortion  be  legalised)  led  to  high  issue  involvement  but  very  low  originality.  When  teams  performed the problem­solving task (e.g., how can you safely cross a motorway at night), they

Teams at Work  7 

were  most  likely  to  perform  highly  on  action  orientation.  Therefore,  the  task  that  the  team  completed had an effect on the team’s performance on the various indicators.  However,  there  are  ways  to  classify  tasks  other  than  by  their  cognitive  requirements.  Probably  the  most  widely­cited  task  classification  system  is  that  developed  by  Hackman  and  colleagues (Hackman, 1990; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975) ­ the Job  Characteristics Scale. This system identifies five characteristics of motivating tasks and argues  that team effectiveness will be increased when these characteristics are strong (all other things  being equal). They include:  µ  autonomy ­ the amount of responsibility the team has over their work and workload;  µ  task variety ­ the extent of variety present in the tasks assigned to the team;  µ  task  significance  ­  the  degree  to  which  the  task  is  important  to  the  team,  the  organization, and wider society;  µ  task  identity ­  the  degree  to  which  the  task  represents  a  clear  and  whole  piece  of  work; and  µ  task feedback ­ the amount of feedback available from completing the task itself.  Research  suggests  that  this  model  successfully  predicts  team  effectiveness  in,  for  example,  administrative support roles (Campion, Medsker & Higgs, 1993), professional jobs (Campion,  Papper  &  Medsker,  1996),  and  technical,  customer  service,  clerical,  and  management  teams  (Cohen, Ledford & Spreitzer, 1994).  Using  Hackman’s  model,  how  would  a  primary  health  care  team  classify  their  task  of  improving health and preventing illness? Their autonomy is high: they largely decide amongst  themselves  how  to  do  their  work.  Task  variety  is  relatively  high  as  many  different  patients  present a range of problems and challenges to the team. Task significance is, of course, very

Teams at Work  8 

high:  the  health  of  a  community  literally  affects  that  community’s  survival.  Task  identity  is  high in certain cases where an individual’s illness is treated solely within the health centre, but  can be low when patients must be referred to specialists. Moreover, task feedback is extremely  low. Thus, a primary health care team has relatively highly motivating tasks, yet are hampered  in their overall effectiveness by low task identity and low task feedback.  INPUT II: Team Composition  The  mix  of  people  with  different  occupations  in  a  team  clearly  affect  the  team’s  performance: if a primary health care team had only GPs without any nurses, health visitors or  receptionists it would not be very effective. Similarly, a team can have a mix of personalities,  backgrounds and characteristics. But what is the ideal mix?  Team diversity, whether in relation to education, professional background, ethnicity, or  gender,  offers  both  opportunities  and  challenges  in  the  quest  for  effectiveness.  However  the  impact  of  this  diversity,  whether  it  be  positive  or  negative,  is  dependent  upon  the  self­  categorisation of team members. Self­categorisation occurs because people habitually classify  things,  attitudes  and  people  into  groups  for  ease  of  understanding  and  efficient  cognition.  If  people consider themselves as members of a particular group (whether it be based on gender,  ethnicity,  work  role,  etc.),  that  group  is  their  ingroup.  Those  who  do  not  belong  in  that  ingroup, are termed outgroup members. Social identity theory (Hogg & Abrams, 1988; Tajfel,  1978;  Tajfel  &  Turner,  1979)  proposes  that  ingroup  members  evaluate  their  ingroup  on  dimensions that not only differentiate them maximally from the outgroup, but that also show  the ingroup in a more positive fashion ­ hence discrimination occurs.  What are the implications for teams? Consider the case when the team itself is the most  salient  categorising  characteristic:  the  whole  team  becomes  the  ingroup  and  there  will  be  no

Teams at Work  9 

outgroup  discrimination  within  the  team.  For  example,  if  a  female  nurse  identifies  with  the  health care team as a whole, she will see every other team member as a part of her ‘ingroup’,  regardless of sex or professional background. Because there are no outgroups within the team,  the  team’s  diversity  will  not  be  as  salient  and  may  not  influence  its  effectiveness.  If,  on  the  other  hand,  she  identifies  only  with  the  other  women  within  the  team,  then  gender  diversity  will  produce  an  ingroup/outgroup  differentiation  based  upon  gender,  and  thus  a  more  pronounced influence of diversity on the effectiveness of the team.  So, assuming that diversity is a salient issue within the team, does it enhance or detract  from team effectiveness? This depends upon the type of diversity under question. Diversity of  task­relevant  skills  and  knowledge  is  good:  heterogeneity  of  task­related  characteristics  implies that each team member will have relevant and distinct skills that they can contribute to  the  accomplishment  of  the  task  at  hand.  Much  research  supports  this  proposition.  For  example,  Wiersema  and  Bantel  (1992)  examined  the  diversity  of  top  management  teams  of  100  of  the  largest  manufacturing  companies  in  the  US.  They  found  that  diversity  of  educational  specialisations  among  the  top  management  team  was  related  to  a  more  adaptive  organization  and  more  effective  strategic  change.  Similarly,  Bantel  (1993)  reported  that  the  management  teams  of  banks  which  were  heterogeneous  with  respect  to  education  and  functional  background  developed  clearer  corporate  strategies.  These  findings  suggest  that  task­related diversity can lead to greater team effectiveness.  However, teams which are diverse in task­related attributes are often diverse in relation  to  attributes  inherent  in  the  individual,  such  as  age,  gender,  and  ethnicity.  These  relations­  oriented  characteristics  can  cause  differentiation  between  ingroups  and  outgroups,  and  thus  trigger  stereotypes  and  prejudices  (Hogg  &  Abrams,  1988;  Tajfel,  1978;  Tajfel  &  Turner,  1979) which can inhibit team effectiveness.

Teams at Work  10 

Various  studies  have  shown  that  turnover  rates  are  higher  in  teams  that  are  heterogeneous  with  respect  to  age  (e.g.,  Jackson,  Brett,  Sessa,  Cooper,  Julin  &  Peyronnin,  1991; Wagner, Pfeffer & O’Reilly, 1984). Jackson et al. (1991) also suggest that age diversity  can  have  its  greatest  effects  when  the  differences  between  the  ages  reflect  differences  in  values,  attitudes  and  perspectives.  For  example,  both  risk­taking  propensity  and  problem­  solving  processes  are  related  to  age;  if  age  heterogeneity  is  present within the team, conflict  may arise over the degree of risk that should be taken for a particular problem.  But  what  of  gender  and  ethnic  diversity?  We  noted  earlier  that  social  identity  theory  implies  that  if  team  members  perceive  each  other  as  outgroup  members,  then  there  may  be  negative  repercussions  due  to  discrimination  and  prejudice.  But  is  there  any  evidence  to  support this claim? One experimental study examined the effects of ethnic diversity over time  and showed that effects diminish as group members gain experience with each other (Watson,  Kumar  &  Michaelsen,  1993).  These  researchers  grouped  students  into  either  culturally  homogenous  work  groups  (i.e.,  all members of the same nationality and ethnic background),  or culturally heterogeneous work groups. They then observed, rated and evaluated the groups  over a 17 week period. Their results showed that group interaction and performance was more  effective in the homogenous than the heterogeneous teams, until the last point of measurement  where  homogenous  and  heterogeneous  teams  were  rated  equally.  Thus  it  appears  as  though  team members’ identities changed ­ from an ethnic ingroup to a team ingroup.  Researchers  examining  gender  diversity,  however,  have  not  produced  such  clear­cut  results.  Some  studies  have  shown  that  mixed­sex  teams  perform  better  than  same­sex  teams  (e.g., Hoffman & Maier, 1961; Hoffman, 1959). However, other studies have shown quite the  opposite (e.g., Clement & Schiereck, 1973; Kent & McGrath, 1969; Mabry, 1985). To solve

Teams at Work  11 

the  puzzle,  many  researchers  have  concentrated  upon  gender  and  ethnicity  effects  on  communication within the team.  Communication  requires  common  understandings,  meanings  and  language  conventions.  However, people from different backgrounds, by they gender or ethnic backgrounds, will have  differing linguistic traditions and norms. Therefore, it is especially easy for misunderstandings  and  misperceptions  to  occur  (Brick,  1991).  Additionally,  women’s  contibutions  to  team  discussions  may  be  ignored,  dismissed,  or  seen  as  offensive  due  to  a  violation  of  sex­role  stereotypes  (Unsworth,  1994);  while  the  contribution  of  team  members  of  ethnic  minorities  may  be  downgraded  because  of  their  accents  (Callan,  Gallois  &  Forbes,  1983;  Gallois  &  Callan, 1981; Giles & Street, 1985).  Thus,  we  find  that  diversity  is  a  double­edged  sword:  it  is  needed  for  innovation  and  creative solutions, yet it can cause conflict, turnover and an imbalance in team contributions.  INPUT III: Organizational context  The organization within which a team functions influences team effectiveness in a variety  of  powerful  ways.  Researchers,  such  as  Hackman  (1990)  and Tannenbaum, Beard and Salas  (1992), have proposed many contextual factors that may impact upon the team’s effectiveness.  We will concentrate on the following:  µ  How people are rewarded in the team and organization  µ  The technical assistance available to support the team in its work  µ  Whether the organizational climate is supportive both of people and of teamworking  µ  The extent of competition and political intrigue within the organization  µ  The level of environmental uncertainty (in relation to the task, customers, suppliers  market share etc)

Teams at Work  12 

Motivational  theories  (e.g.,  Vroom,  1964),  have  long  emphasised  the  importance  of  rewards  for  improving  the  performance  of  individuals.  Behaviour  theorists  describe  how  rewards  strengthen  behaviour,  especially  when  the  reward  is  explicitly  contingent  upon  that  behaviour.  Desired  rewards  increase  a  team’s  performance  by  reinforcing  high  performance  behaviour  and  good  teamwork.  However,  team  performance  is  most  effective  when rewards  are  administered  to  the  team  as  a  whole  and  not  to  individuals,  and  when  they  provide  incentives for collaborative rather than individualised work.  The climate of the organization ­ how it is perceived and experienced by those who work  within it ­ will also influence the effectiveness of teams (Allen, 1996). Organisational climate is  usually defined as a set of perceptions that reflect how the employee views and appraises the  work  environment  and  organisational  attributes  (e.g.,  James  &  Jones,  1974;  James,  Joyce  &  Slocum,  1988).  Where  the  climate  is  characterised  by  high  control,  low  autonomy  for  employees,  lack  of  concern  for  employee  welfare  and  limited  commitment  to  training,  it  is  unlikely  teamworking  will  thrive  (Markiewicz  &  West,  1997).  The  extra  commitment  and  effort  demanded  in  team­based organizations requires organizational commitment to the skill  development, well­being and support of employees (Mohrman, et al., 1995).  Similarly,  competition  and  intrigue  will  undermine  teambased  working.  Teamwork  depends  on  shared  objectives,  participative  safety,  constructive  controversy  and  support  (West,  1990;  West  &  Anderson,  1996)  which  cannot  exist  in  a  competitive  and  untrusting  environment.  In  a  comprehensive  study  of  team­based  organizations  involving  both  questionnaire  and  case  study  methods,  Mohrman  et  al.  (1995)  have  demonstrated  that  inter­  team  competition  is  a  major  threat  for  team­based  working.  Teams  which  compete  may  develop  greater  commitment  to  the team’s success than the organization’s success. Thus the  primary  health  care  team  may  focus  on  increasing  the  financial  benefits  to  their  team  at  the

Teams at Work  13 

expense  of  the  wider  National  Health  Service.  Teams  competing  against,  rather  than  supporting, each other may withhold vital information or fail to offer valuable support in the  process of trying to achieve team goals, without reference to wider goals of the organization.  Thus, primary health care teams may fail to pass on information about former patients to other  teams, focusing their efforts on their own team’s immediate demands.  When  people  work  in  uncertain  environments,  teamworking  can  enhance  their  performance. There is also evidence that performance benefits of teamworking which accrue in  relatively  uncertain  environments  are  greater  than  those  which  are  gained  in  relatively  predictable  environments.  In  an  ingenious  field  study,  Cordery,  Mueller  and  Smith  (1991)  examined  the  creation  of  teams  in two water processing settings in Australia. In one setting,  the  environment  was  such  that  the  level  of  natural  phosphates  and  pollutants  was  unpredictable and difficult to manage (uncertain environment); in the other these factors were  relatively constant. The introduction of teamworking led to significantly greater improvements  in performance ­ but only in the uncertain environment.  Overall, evidence is mounting that the organizational context within which teams operate  is  a  powerful determinant of team effectiveness (Guzzo, 1996; Hackman, 1990; Mohrman et  al., 1995). Yet, consultants and practitioners often remain fixed on intra­team processes, at the  expense  of  contextual  factors,  in  their  efforts  to  improve  team  effectiveness.  Another  important  influence  which  is  often  ignored  is  the  cultural  context  within  which  the  team  is  located.  INPUT IV: Cultural Context  Interest  in the cultural context of teams and organizations is manifested most clearly in  Geert  Hofstede’s  work  in  the  late  1960s  and  early  1970s.  He  surveyed  over  117,000  IBM

Teams at Work  14 

employees  in  40  countries.  From  these  data,  he  was able to classify the countries along four  dimensions:  individualism­collectivism,  power  distance,  uncertainty  avoidance,  and  masculinity­femininity  (Hofstede,  1980).  Individualism­collectivism  is  the  degree  to  which  people define themselves as individuals or as group members. Power distance is the degree of  formality with superiors, e.g., employees in low power distance countries may call their boss  by their first name, whereas employees in high power distance countries may call them by their  title. Uncertainty avoidance is the degree of ambiguity about the future that can be tolerated.  Finally,  the  masculinity/femininity  dimension  is  concerned  with  whether  achievements  (masculine) or interpersonal relationships (feminine) are valued in the workplace. He showed  that,  for  example,  the  UK  is  a  relatively  low  power  distant, low uncertainty avoidant, highly  individualistic, masculine culture. Spain, in contrast, exhibits a culture of high power distance  and uncertainty avoidance and a more collectivist, feminine culture; while the Netherlands has  a culture with a more masculine perspective, low power distance, high uncertainty avoidance  and high individualism.  Such  differences  in  value  systems  will  influence  team  processes  and  performance.  Indeed, the very definition of a ‘team’ may change across cultures. In cultures such as the UK,  USA, and Australia which score highly on individualism (i.e., they emphasise individuals in the  workplace),  teams  are  seen  more  as  a  set  of  distinctive  persons  each  having  a  unique  contribution to a specific part of the task. However, in more collectivist cultures such as Hong  Kong  and  India,  teams  are  viewed  as  having  shared responsibility for all aspects of the task.  Consequently, teamworking is likely to be much easier to implement in collectivistic cultures  (Smith & Noakes, 1996).  Other  effects  of  the  cultural  context  can  be  related  to  team  processes.  In  the  West,  researchers  have  discounted  trait  theories  of  leadership,  in  favour  of  more  situational­based

Teams at Work  15 

theories.  However,  consistently  effective  leadership  characteristics  have  been  identified  in  other cultures (e.g., Bond & Hwang, 1986; Misumi, 1985). The social loafing effect identified  in  Western  societies,  is  apparently  non­existent  and  sometimes  reversed  in  China  and  Israel  (Earley, 1987, 1993). Similarly, current Western thinking is that group participation is useful  in  enhancing  performance  (e.g.,  Cummings  &  Worley,  1993).  However,  cultures  that  emphasise  formal,  distant  relationships  with  superiors  have  reported  negative  effects  of  participation (Marrow, 1964).  Finally, the implications of cultural context spread far wider than is immediately implied  by Hofstede’s dimensions. For example, attitudes towards time can have a substantial impact  upon  teamworking.  Smith  and  Noakes  (1996)  describe  how  latecomers  to  a  team  meeting  were perceived negatively in the USA, but positively in Brazil. 

Processes  In  the  previous  section,  we  examined  how  teams  are  formed  and  the  context  in  which  they operate. Now, we examine the way in which teams work. In order to accomplish a task,  teams must be led, communicate, make decisions and work together cohesively. They will also  generate  a  team  climate  which  denotes  the  general  atmosphere  that  the  team  works  in.  It  is  these processes we will concentrate upon here.  PROCESS I: Leadership  What  is  the  influence  of  leadership  in  teams?  Eden  (1990)  found  that  those  Israeli  Defence  Forces  platoons  which  trained  under  leaders  with  high  expectations  of  them,  performed  better  on  physical  and  cognitive  tests.  George  and  Bettenhausen  (1990)  studied  groups of sales associates reporting to a store manager and found that the better the leader’s

Teams at Work  16 

moods  the  fewer  employees  quit.  Obviously,  the  leader  has  an  important  impact  upon  the  team.  Currently,  the  most  influential  approach  to  team  leadership  suggests  two  types  of  leaders: transactional and transformational (Bass, 1990).  Transactional  leaders  focus  on  transactions,  exchanges  and  contingent  rewards  and  punishments to change team members’ behaviours. Transactional leadership styles focus more  upon  task­oriented  behaviours,  and  interventions  to  reward  required  behaviour  and  draw  attention  to,  or  even  punish,  gaps  in  perfomance.  Transactional  leadership  has  the  following  components:  1. Contingent reward and punishment;  2.  Active  management by exception ­ following team members performance and taking  action when mistakes occur;  3.  Passive  management  by  exception ­  waiting  until  mistakes  become  serious  problems  before taking action;  Transformational  leadership  involves  influencing  team  members  through  charisma  and  visioning.  These  leadership  styles  encourage  team  members  to  think  not  only  of  their  individual  performance  and  completing  their  task  in  order  to  accomplish  an  individual  objective  (as  with  goal­setting  and  reward  systems  used  by  transactional  leaders),  but  to  complete the task in order to help the team as a whole. Transformational leaders inspire their  team; team members work effectively because of the vision and influence of their leader. There  are  four  related,  but  distinct,  components  within  transformational  leadership:  charisma,  inspirational  motivation,  intellectual  stimulation  and individualised consideration. Charismatic

Teams at Work  17 

characteristics  include  displaying  conviction  and  trust and emphasising commitment, purpose  and  loyalty.  Transformational  leaders  motivate  by  visioning  an  appealing  future,  challenging  standards,  encouraging  their  team  and  promoting  enthusiasm.  The  third  component  is  intellectual  stimulation  ­  questioning  assumptions  and  beliefs,  stimulating  new  perspectives,  and  encouraging  the  expression  of  ideas.  Finally,  individualised  consideration  means  that  transformational  leaders  deal  with  team  members  at  an  individual  level,  by  developing,  coaching, listening and teaching each person.  Autonomous work groups (sometimes called self­managed teams) are teams where there  is  no  formal  leader;  they  are  increasingly  popular  in  today’s  organisations.  In  these  teams,  leaders are emergent rather than selected ­ leadership is often highly dependent upon the task  or  challenge  facing  the  team  at  any  particular  moment.  Such  self­managed  teams  have  been  effective in contexts such as nursing (Weisman, Gordon & Cassard, 1993), mineral processing  plants (Cordery et al., 1991), and other manufacturing and service industries (Cordery, 1996;  Guzzo, 1996; Macy & Izumi, 1993). Cordery (1996) outlines six reasons for improved team  performance using self­managed teams.  1)  autonomous  work  teams  make  decisions  more  rapidly  in  response  to  changing  and  uncertain environments  2)  decisions  which  are  made  in  trusting  and  open  climates,  such  as  those  found  in  autonomous work teams, are more likely to be creative and innovative  3)  being  a  part  of  an  autonomous  work  group  creates  opportunities  for  new  learning  which  aids  performance  both  because  employees  are  able  to  see  ‘the  big  picture’  due  to  greater responsibility, and because their skills are more fully utilised

Teams at Work  18 

4)  self­managed  teams  increase  the  self­efficacy  of  team  members.  Williams  and  Lillibridge (1992) showed that people who felt they had control over their environments (i.e.,  similar to those in autonomous working groups) perceived themselves to be more competent  at their jobs.  5)  Finally,  the  job  characteristics  of  those  in  self­managed  teams,  including  autonomy,  feedback,  task  significance,  task  identity  and  skill  variety  (Hackman  &  Lawler,  1971;  Hackman  &  Oldham,  1976)  are  related  to  job  satisfaction,  intrinsic  motivation,  lower  absenteeism and better work performance.  The  influences  of  leadership  processes,  be  they  vested  in  one  person  or  distributed  throughout teams, are therefore manifold and potent.  PROCESS II: Communication  Communication is the glue which holds the team together. Without communicating a  team cannot survive. But what factors of communication affect team effectiveness? We will  concentrate on two aspects: the need for a facilitator in group situations; and the impact of  information technology on team communication.  When talking to another person, we have a natural reliance upon eye contact and body  language when talking to others in order to signal various cues such as It’s your turn to talk  now, and I agree (or disagree) with what you are saying. In a group situation, these cues are  more difficult to interpret correctly because of the number of people participating in  interactions.  It is often necessary, therefore, for teams to have a facilitator directing the discussions at  meetings. Carletta, Fraser­Krauss and Garrod (1996) compared team meetings in

Teams at Work  19 

manufacturing companies which were facilitated either by the team leader, by a junior team  member, or shared amongst the team. They found that when a team leader facilitated a  meeting he or she overcame the difficulties of group discussion; however it was accomplished  only by exercising strong control. However, when the facilitation was shared amongst the  team, or performed by a junior member, meetings were more participative. Discussion was  also more active whilst still maintaining order and consensus.  In  this  age  of  increasing  technology,  computer­mediated  communication  is  becoming  more  and  more  prevalent.  But  what  is  the  influence  of  computer­mediated  technology  on  communication  in  teams  at  work?  This  technology  includes  such  things  as  voice  messaging  and teleconferencing.  Rice  and  Shook  (1990)  examined  the  use of voice mail (a computer­assisted telephone  system  which  allows  users  to  store  and  forward  spoken  messages)  in  organizations.  The  results  were  positive:  voice  messaging  overcame  some  communication  restraints  such  as  the  requirement  to  write  message  slips  to  others,  as  well  as  the  constraint  of  both  employees  needing to be available at the same time. Rice and Shook conclude that voice mail is valuable  for co­ordinated, collaborative tasks (such as teamworking) and has considerable potential.  One  communication  technology  which  does  not  realise  its  full  potential,  however,  is  teleconferencing. Teleconferencing (or, the use of telephone and/or video systems to create a  meeting  between  people  who  are  physically  separated)  intuitively  appears  a  very  valuable  technology. It allows teams to work across large physical distances and yet communicate as a  group.  However,  Egido  (1990)  concluded  that  although  expectations  for  its  success  were  high, teleconferencing does not adequately substitute face­to­face meetings.  PROCESS III: Decision­making

Teams at Work  20 

Team  decision­making  includes  four  elements:  describing  the  problem;  identifying  possible  solutions;  evaluating  and  choosing  the  best  solution;  and implementing the solution.  We discuss each of these steps below.  Problem  definition  must  necessarily  begin  with  problem  recognition.  Scanning  the  environment increases the chances of discovering a problem before it becomes unmanageable  (Cowan, 1986). However, in some teams, problems are regarded as threats and identification  of  problems  by  team  members  is  discouraged  (Miceli  &  Near,  1985).  Nevertheless,  groups  that do not engage in extensive scanning and discussion of problems may prevent appropriate  planning and action.  A team that is ‘problem­minded’, that is, one that focusses upon the problem rather than  just  the  solutions,  will  be  more  effective  (Maier,  1970;  Maier  &  Solem,  1962).  Maier  and  colleagues  also  found  that  defining  the  problem  through  breakdown  and  analysis  of  its  components  improved  team  decision­making.  Similarly,  problems  which  are  defined  from  a  number of different perspectives are likely to produce a wider variety of solutions.  Producing this variety of solutions in the second stage of decision making is thought to  increase  the  chances  of  obtaining  a  high  quality,  innovative  decision.  Brainstorming  is  one  technique  used  to  generate  many  solutions.  Osborn  (1963)  described  brainstorming  as  a  process  with  four  basic  principles:  1)  criticisms  of  others’  suggestions  is  prohibited;  2)  free  thinking and wild, obscure solutions are welcomed; 3) quantity not quality of solutions is the  primary  aim;  and  4)  combination  or  modification  of  the  ideas  will  be  required.  A  common  experience of brainstorming is that of ‘piggy­backing’ where voicing an idea may lead others  to  have  related,  but  complementary,  suggestions.  However,  although  brainstorming  is  recognised as useful for generating ideas, physical and psychological barriers may impede the

Teams at Work  21 

process.  For  example,  production  blocking  may  occur  whereby  team  members  are  unable  to  contribute  ideas  because  another  team  member  is  talking.  Perhaps  the  best  method  of  obtaining  solutions is a modified version of brainstorming: team members individually record  their solutions before sharing them all with other group members (see Diehl & Stroebe, 1987).  Evaluating solutions must be based upon task­related criteria. For example, Janis (1982,  1989)  identified  the  dangers  of  non­evaluation  in  a  phenomenon  called  ‘groupthink’.  This  occurs when team members are more interested in maintaining harmony within the group, than  with  reaching  a  high  quality  decision.  A  famous  example  of  groupthink  is  the  ‘Bay  of  Pigs’  invasion  in  1961.  A  team  of  expert  advisors,  together  with  U.S.  President  John  Kennedy,  decided  to  support  an  invasion  of  Cuba  using  a  small  group  of  ill­trained  exiles  and  the  American Air Force. The expert group were highly cohesive, isolated from alternative sources  of information, and led by a man who clearly favoured attack. Within days the invasion failed  and  Kennedy  and  his  team  subsequently  acknowledged  the  incorrectness  of  their  decision.  They had evaluated and chosen a decision which was not based upon information or reality; it  was driven by consensus­seeking.  Implementing  the  chosen  decision  and  successfully  maintaining  it  depends  upon  participation  levels  within  the  team.  Employees  who  participate  in  decision  making  have  greater  satisfaction  with,  commitment  to,  and ownership of decisions than those who do not  (Coch  &  French,  1948;  Whyte,  1955).  Thus,  as  Landy  and  Trumbo  (1976)  suggest,  participators in the decision­making process will be less likely to allow the implementation to  fail.  Finally,  another  influence  on  team  decision  making  is  a  minority  within  the  team  disagreeing  with  the  other  team  members.  Such  minority  dissent  (Moscovici,  Mugny  &

Teams at Work  22 

Avermaet, 1982; Nemeth, 1986; Nemeth & Owens, 1996) can bring about enduring change in  attitudes through sustained task­related conflict. A numerical or power minority (such as two  doctors in a team of eight) can influence decision making, as a result of the cognitive or social  conflict  generated  by  the  minority’s  consistent  and  coherent disagreement with the dominant  view.  Because  of  this  conflict,  other  team  members  examine team problems and issues more  thoroughly,  and  think  more  creatively  and  widely  around  the  topic.  Therefore,  if  the  two  doctors argue that greater nurse involvement in diagnosis and treatment would make the team  more  effective,  their  persistent  and  coherent arguments are likely to bring about an enduring  change (not always or necessarily in the direction of the doctors’ arguments) in the other team  members’  views  (Nemeth  &  Owens,  1996).  Thus,  minority  dissent  and  conflict  arising  from  that dissent adds to the effectiveness of decision making.  PROCESS IV: Cohesiveness  Cohesiveness refers to the degree of attraction and liking among team members and their  liking  for  the  team  as  a  whole.  Cohesiveness  can  influence  team  effectiveness  by  increasing  team members’ helping behaviours as well as increasing motivation (see Isen & Baron, 1991).  There  is  some  evidence  suggesting  that  members  of  socially  integrated  groups  experience  higher  morale  and  satisfaction  (Shaw,  1981),  and  Shaw  and  Shaw  (1962)  found  that  highly  cohesive  groups  devoted  more  time  to  planning  and  problem  solving  than  teams  low  in  cohesion. Similarly, Ouchi (1980) found that highly cohesive teams had lower communication  and coordination costs and could thus apply greater attention to problems under time pressure.  Mullen  and  Copper  (1994)  found  the  relationship  from  team  performance  to  cohesion  was  stronger than that from cohesion to team performance. This finding suggests that it is effective  performance which increases team cohesion (i.e., when the team does well, members like each  other more), more than cohesion affecting performance.

Teams at Work  23 

PROCESS V: Team Climate  Team  climate,  similar  to  organisational  climate,  is  the  atmosphere  within  the  team,  or  ‘the  way  things  are  around  here’.  Reichers  and  Schneider  (1990)  define  climate  as  shared  perceptions of both formal and informal policies, procedures and practices. These underlying  values  and  beliefs  can  influence  performance,  productivity  and  innovation  (eg.,  Burke  &  Litwin, 1992).  In  a  study  of  over  40  primary  health  care  teams,  Peiró,  Gonzalez  and  Ramos  (1992)  examined  the  effect  of  team  climate  on  team  members’  stress  and  job  satisfaction.  The  dimensions of climate they used were support, respect for rules, goal­oriented information and  innovation. They found that these dimensions of team climate were significantly related to the  level  of  role  conflict,  ambiguity,  job  tension,  and  overall  job  satisfaction  felt  by  the  team  members. Thus, a good team climate is related to happy, unstressed, satisfied team members.  West  (1990)  focussed  in  upon  one  of  the  dimensions  used  by  Peiró  et  al.  (1992)  ­  a  climate for innovation. He proposes four factors for an innovative climate: vision, participative  safety, support for innovation and task orientation.  ² Vision  ­  a  clear,  shared,  negotiated,  attainable,  and  evolving  ideal  of  a  valued  outcome which gives the team focus and direction  ² Participative  safety  ­  reduces  resistance  to  change,  encourages  commitment  and  empowerment  and  allows  all  team  members’  opinions  to  be  heard  in  a  safe  environment  ² Support  for  innovation  ­  helps  to  reduce  threat  which  is  often  present  when  forwarding new and original ideas to the team

Teams at Work  24 

² Task orientation ­ commitment to excellence and high quality innovations  West and Anderson (1996) investigated innovation in top management teams and found  these  four  facets  of team climate to be influential predictors. Support for innovation was the  principal  predictor  of  innovation,  whilst  participation  predicted  the  number  of  innovations  introduced  by  top  management  teams  and  task  orientation  predicted  the  administrative  effectiveness of the introduced innovations.  Developing Teams  The  previous  sections  outlined the different influences of inputs and processes on team  effectiveness.  How  can  we  now  build  upon  these  ideas  to  promote  team  effectiveness?  Tannenbaum,  Salas  and  Cannon­Bowers  (1996)  detailed  five  areas  of  interventions that help  actualise team potential.  The first of these domains relates to team composition. Systematic methods of recruiting  and selecting new team members will help to ensure smooth and effective running of the team.  This  happens  via  three  avenues:  greater  possibility  of  identifying  skillful  individuals;  greater  control over task­related skill heterogeneity of the team; and increased likelihood of selecting  individuals who are able to work in a team environment.  Stevens and Campion (1994) divide the prescribed knowledge, skills and abilities (KSAs)  of teamworking into two main categories: interpersonal and self­management KSAs. The need  for  interpersonal  skills  is  increased  in  teamworking,  they  argue,  because  the  amount  of  interpersonal  interaction  increases.  Thus,  each  team  member  must  be  able  to  deal  with  and  manage interpersonal situations and group problem­solving competently. Team members must  be  able  to  resolve  conflict,  both  constructive  and  destructive,  identify  and  implement

Teams at Work  25 

collaborative  problem­solving  techniques,  and  communicate  openly,  supportively,  and  nonevaluatively.  The trend towards autonomous work groups in organisations suggests the need for the  self­management  KSAs.  Each  individual  needs  to possess certain abilities of goal­setting and  planning for a team in order for it to be effective; this requirement is needed to an even greater  extent  in  self­managing  teams.  For  example  a  team  member  must  be  able  to  help  establish,  monitor  and  evaluate  team  goals,  coordinate  activities,  and  help  establish  expectations  and  workloads.  Diversity is another element of team composition and team development which requires  careful  consideration.  With  the  rise  of  multinational  corporations,  managing  diversity  has  become a pressing concern. Generally, research suggests that awareness of cultural differences  is the key to managing diversity (eg., Bartz & Lehman, 1990; Girndt, 1997).  But  how  do  we  make  people  aware  of  the  differences  between  cultures  in  their  team?  And  once  team  members  are  aware,  how  should  they  then  react?  One  method,  outlined  by  Girndt (1997) is to train team members to become aware of, and recognise, misunderstandings  in  interactions.  She  suggests  that  the  most  important  signals  of  a  misunderstanding  are  time  delays  in  responding  to  communication,  nonverbal  signs  of  offence,  withdrawal  from  the  interaction or verbal signs of anger. The hardest component in managing diversity, however, is  understanding  why  the  negative  response  occurred  and  making  the  reasons  for  the  misunderstanding  explicit.  Girndt  proposes  two  approaches:  directly  explaining  one’s  own  beliefs  and  behaviours  and  then  asking  for  the  other  team member’s beliefs; or indirectly, by  comparing  that  individual’s  behaviours  with  others  from  the  same  cultural  group.  Once  an  understanding  has  been  reached  about  the  differences  in  cultures,  the  team  can  negotiate

Teams at Work  26 

common methods and beliefs. This can be either a compromise between the different cultures,  a  choice  of  one  over  the  others,  or  generation  of  a  completely  different  set  of  rules.  Either  way, the value systems and methods of working of different team members are brought ‘into  the open’, and this prevents misinterpretations and prejudices from escalating.  The second area of team development described by Tannenbaum and colleagues (1996)  is  team  building  ­  in  other  words,  developing  team  processes.  The  processes  that  the  interventions  target  can  differ  widely  depending  upon  the  particular  exercise,  however  most  interventions will improve team norms, attitudes, climate, and cohesiveness. One intervention  widely regarded as important in team building is clarification of both team and individual goals  (e.g.,  Markiewicz  &  West,  1997;  Tannenbaum  et  al.,  1996;  West,  1990;  West  &  Unsworth,  1997). West and Unsworth (1997) outline ten steps to developing a clear and motivating team  vision (see Box 1).

Teams at Work  27 

STEP  1.  Organise  a  team  meeting  that  everyone  can  attend.  The  process  of  developing  a  team  vision  is  often  most  effective  when  organised  as  an  “away  day”  for  team  members  and  a  facilitator.  However,  no  matter  where  the  process  takes  place, it is imperative that each team member attends. It is also important that each  team  member  is  focused  upon  the  issues  and  understands  the  importance  of  developing a team vision.  STEP  2.  Ask  each  team  member  to  note  down  their  views  on  each  element  of  team  vision,  i.e.,  the  degree  of  overlap  with  the  organizational  vision,  customer  emphasis,  quality  emphasis,  value  to  the  wider  society,  team  climate  relationships,  growth  and  well­being  of  team members, and relationships with other teams within  and outside the organization.  STEP  3. Pair team members together and ask them to compare their views. Ask  them to note down similarities of values, and also to take special notice of areas on  which their views differ. Encourage discussion and debate about the reasons for their  beliefs.  STEP  4.  Bring  the  discussion  back  to  the  whole  team.  Starting  with  the  first  element of team vision, ask each pair to give their opinion on where the team stands.  Once all views have been heard for each particular element and have been noted on a  central board, begin a discussion around the ideas presented. For elements in which  there is discrepancy among team members, ask each member for their reasons behind  their  opinions.  Bring  about  consensus  through  discussion,  debate  and  full  participation from all team members.  STEP  5. Once the elements of the team vision have been clarified, express these  values  in  a  short,  concise,  motivating  mission  statement.  Once  again,  each  team  member  must  participate  in  the  discussion  around  the  articulation  of  the  statement  and agree upon its final form.  STEP  6.  From  the  phrases  of the mission statement, develop a list of goals that  describe  the  team’s  overall  aims.  Again,  participation,  sharedness  and  clarity  are  extemely important.  STEP  7.  Objectives  must  then  be  derived  from  each  of  the  team’s  goals.  These  should be shared, attainable, clear and measurable.  STEP  8. From each objective, develop action plans which specify a clear route to  reaching the goal destination. Again, these action plans need to be shared, attainable,  and clear.  STEP  9.  Finally,  a  document  needs  to  be  prepared  which  sets  out  the  mission  statement,  the  goals  of  the  team,  the  objectives  which  relate  to  each  goal,  and  the  action  plans  which  relate  to  each  objective.  Each  team  member  should  read  this  document  and  make  any  disagreements  or  worries  known  to  other members of the  team.  STEP  10. Repeat this process regularly to ensure that changes to the team or the  team’s environment are incorporated in the team’s vision.

Teams at Work  28 

Associated with team building is the notion of team training. Tannenbaum and colleagues  (1996) describe a training method which causes team members to share mental models. Mental  models  are  maps  that  each  team  member  has  in  their  mind  regarding  the  team  and  its  objectives,  methods  for  achieving  objectives,  procedures,  norms  etc.  Having  such  similar  conceptualisations of the team and its components promotes co­ordination amongst members,  even when there are no explicit instructions regarding the activity. A method of cross­training  whereby team members ‘swap’ tasks and perform other members’ duties for a period of time,  enhances  this  shared  mental  model.  By  allowing  each  team  member  to  experience  the  tasks  and needs of their team­mates, a more consensual understanding of the team will develop.  Leadership  development  is  the  fourth  approach  to  team  development.  A  number  of  different  strategies  have  been  proposed  to  improve  leader  behaviour  including  leadership  training,  coaching  and  360 o  feedback.  Markiewicz  and  West  (1997)  suggest  three  main  functions in which team leaders must be trained and competent:  1)  Managing  the  team ­  setting  clear  objectives,  clarifying  the  roles  of team members,  developing  individual  tasks,  evaluating  individual  contributions,  providing  feedback  on team performance, and reviewing team processes, strategies and objectives;  2)  Coaching  individuals  ­  listening, recognising and revealing feelings, giving feedback  and agreeing goals; and  3)  Leading the team ­ creating favourable performance conditions for the team, building  and  maintaining  the  team  as  a  performing  unit,  and  coaching  and  supporting  the  team.  Finally, the last group of interventions for team development are those concerning work  redesign. This involves modifying the task and its characteristics (e.g., autonomy, skill variety,

Teams at Work  29 

task  significance,  task  identity,  task  feedback).  One  method  of  improving  the  motivating  potential  of  these  characteristics,  already  outlined  in  this  chapter,  is  the  notion  of  self­  managing  teams.  Similarly,  having  fluid  teams  that  permeate  across  project  boundaries  can  also help to improve task organization.  Promoting  team  development  in  each  of  these  five  domains  (team  selection,  team  building,  team  training,  leadership  development  and  work  redesign)  leads  to  improved  team  performance,  as  well  as  enhanced  satisfaction  and  well­being  of  team  members  (Sonnentag,  1996; Tannenbaum et al., 1996).  Conclusion  What  are  the  messages  that  the  student  of  organizational  psychology  can  take  from  research  on  teamworking  in  organizations?  The  development  of  teamwork  in  modern  organizations  has  made the topic one of the most frequently discussed and addressed among  researchers,  consultants  and  practitioners.  The  burgeoning  of  prescriptive  and  theoretical  accounts of effective teamworking is testament to this. However, for all of the practitioner and  academic attention paid to the topic, it is clear that we have gleaned few axiomatic principles  about effective teamwork. This is largely because teamworking in organizational settings is a  complex phenomenon. Much depends on the nature of the task, the composition of the team,  the organizational context and indeed the cultural context within which teamworking occurs.  All  of  this  implies  that  we  are  in  the  early  stages  of  research  on  understanding  how  groups of people can work effectively together within organizations in the form that has come  to  be  known  as  teams. But rather than seeing this as an overwhelming challenge, the limited  progress which has been made to date by researchers who have met the challenge of studying  teamworking in context, suggests that we can make important and exciting progress. The task

Teams at Work  30 

for  organizational  psychologists  is  to  continue  this  work  and  address  the  fundamentally  important  question  of  how  groups  of  people  can  most  effectively  work  together  to  achieve  their shared goals, with outcomes that would not be possible if they simply worked separately  and non­collaboratively.

Teams at Work  31 

Glossary  Autonomous  work  groups:    Teams  where  there  is  no  formal  leader;  leaders  are  emergent  rather than selected, depending on the situation at hand.  Autonomy:  The amount of responsibility the team has over their work and workload.  Brainstorming:  A technique used to generate many solutions whereby the team generates as  many solutions as possible while deferring judgement on the ideas until later.  Cultural  dimensions:    Dimensions  along  which  societies  can  be  located  including  individualism­collectivism (the degree to which people define themselves as individuals or  as  group  members),  power  distance  (the  degree  of  formality  with  superiors),  uncertainty  avoidance  (the  degree  of  ambiguity  about  the  future  that  can  be  tolerated)  and  masculinity/femininity (whether achievements or interpersonal relationships are valued).  Groupthink:    A  decision­making  process  that  leads  to  low  quality  decisions, occurring when  team  members  are  more  interested  in  maintaining  harmony  within  the  group,  than  with  reaching a high quality decision.  Mental  models:    Maps  that  each  team  member  has  in  their  mind  regarding  the  team  and  its  objectives, methods for achieving objectives, procedures, norms etc.  Minority  dissent:    A  decision­making  process  occuring  when  a  numerical  minority  within  a  team disagrees with the majority and which can result in an enduring change in attitudes.  Organisational  climate:    A  set  of  perceptions  that  reflect  how  the  employee  views  and  appraises the work environment and organisational attributes

Teams at Work  32 

Social  loafing:    A reduction of task­related effort by individuals when performing in a group  compared to performing individually.  Task feedback:  The amount of feedback available from completing the task itself  Task identity:  The degree to which the task represents a clear and whole piece of work.  Task  significance:    The  degree  to  which  the  task  is  important  to  the  team,  the  organization,  and wider society.  Task variety:  The extent of variety present in the tasks assigned to the team.  Team:  A group of people with well­defined and interdependent roles, who interact with each  other in order to achieve shared goals.  Team climate:  The atmosphere within the team, or ‘the way things are around here’.  Team effectiveness:  Performance criteria indicated by team produced outputs, effect on team  members’ well­being and satisfaction and the enhancement of their future performance.  Transactional  leadership:    Leadership  style  which  focused  on  transactions,  task­oriened  behaviors,  exchanges  and  contingent  rewards and punishments to change team members’  behaviours.  Transformational  leadership:    Leadership  style    involving  charisma,  inspirational  motivation,  intellectual stimulation and individualised consideration.

Teams at Work  33 

Discussion Points  1. Describe a team you have once been in. Discuss the advantages and disadvantages you  found in being in that team.  2. “Diversity is a double­edged sword.” Explain this statement.  3.  What  is  groupthink?  Is  the  concept  applicable  to  the  family  as  well  as  the  organisation?  4. What are the advantages and disadvantages of the computer­mediated communication  technology: voice mail and teleconferencing?  5. Discuss the five areas of team development and explain how each can improve team  effectiveness.

Teams at Work  34 

Further Reading Suggestions  Guzzo,  R.A.,  &  Dickson,  M.W.  (1996).  Teams  in  organizations:  Recent  research  on  performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 46, 307­338.  Hackman,  J.R.  (1990).  Groups That Work (and Those That Don’t): Creating Conditions for  Effective Teamwork. San Francisco: Jossey Bass.  Smith, K.G., Smith, K.A., Olian, J.D., Sims, H.P. Jr, O’Bannon, D.P., & Scully, J.A. (1994).  Top  management  team  demography  and  process:  The  role  of  social  integration  and  communication. Administrative Science Quarterly, 39, 412­438.  Sundstrom,  E.,  De  Meuse,  K.P.,  &  Futrell,  D.  (1990).  Work  teams:  Applications  and  effectiveness. American Psychologist, 45, 120­133.  West, M.A., Borrill, C.S., & Unsworth, K.L. (1998). Team effectiveness in organizations. In  C.L.  Cooper  and  I.T.  Robertson  (Eds.),  International  Review  of  Industrial  and  Organizational Psychology (Vol. 13). Chichester: John Wiley & Sons.  Key Readings  Macy, B.A., & Izumi, H. (1993). Organizational change, design and work innovation: A meta­  analysis of 131 North American field studies ­ 1961­1991. Research in Organizational  Change and Design (Vol. 7). Greenwich, CT: JAI Press.  Campion,  M.A.,  Medsker,  G.J.,  &  Higgs,  A.C.  (1993).  Relations  between  work  group  characteristics  and  effectiveness:  Implications  for  designing  effective  work  groups.  Personnel Psychology, 46, 823­850.

Teams at Work  35 

References  Allen,  N.J.  (1996).  Affective  reactions  to  the  group  and  organization.  In  M.A.  West  (Ed.),  Handbook of Work Group Psychology (pp.371­396). Chichester: Wiley.  Applebaum, E. & Batt, R. (1994). The new American workplace. Ithaca, NY: ILR Press.  Bantel, K.A. (1993). Strategic clarity n banking: Role of top management team demography.  Psychological Reports, 73, 1187­1201.  Bartz,  D.E.,  Hillman,  L.W.,  Lehrer,  S.,  &  Mayhugh,  G.M.  (1990).  A  model  for  managing  workforce diversity. Management Education and Development, 21(5), 321­326.  Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership. New York: Free Press.  Bond, M.H., & Hwang, K.K. (1986). The social psychology of Chinese people. In M.H. Bond  (Ed.),  The  Psychology  of  the  Chinese  People  (pp.213­266).  Hong  Kong:  Oxford  University Press.  Brick,  J.  (1991).  China:  A  handbook  in  intercultural  communication.  Sydney:  Macquarie  University.  Burke,  W.W.,  &  Litwin,  G.H.  (1992).  A  causal  model  of  organizational  performance  and  change. Journal of Management, 18(3), 523­545.  Callan,  V.J.,  Gallois,  C.,  &  Forbes,  P.A.  (1983).  Evaluative  reactions  to  accented  English:  Ethnicity, sex role and context. Journal of Cross­Cultural Psychology, 14(4), 407­426.  Campion,  M.A.,  Medsker,  G.J.,  &  Higgs,  A.C.  (1993).  Relations  between  work  group  characteristics  and  effectiveness:  Implications  for  designing  effective  work  groups.  Personnel Psychology, 46, 823­850.  Campion,  M.A.,  Papper,  E.M.,  &  Medsker,  G.J.  (1996).  Relations  between  work  team  characteristics  and  effectiveness:  A  replication  and  extension.  Personnel  Psychology,  49,  429­689.  Carletta, J., Fraser­Krauss, H., & Garrod, S. (1997). Speaking turns in face­to­face workplace  groups:  The  role  of  the  communication  mediator.  Unpublished  manuscript.  Human  Communication Research Centre, Universities of Edinburgh and Glasgow.  Clement, D.E., & Schiereck, J.J. (1973). Sex composition and group performance in a visual  signal detection task. Memory and Cognition, 1(3), 251­255.  Coch, L., & French, J.R. (1948). Overcoming resistance to change. Human Relations, 1, 512­  532.  Cohen, S.G., Ledford, G.E., & Spreitzer, G.M. (1994). A predictive model of self­managing  work  team  effectiveness  (CEO  Publication  No.  T94­28(271)).  University  of  Southern  California.

Teams at Work  36 

Cordery, J.L. (1996). Autonomous work groups. In M.A. West (ed.), The Handbook of Work  Group Psychology. Chichester: Wiley.  Cordery, J.L., Mueller, W.S., & Smith, L.M. (1991). Attitudinal and behavioural outcomes of  autonomous group working: A longitudinal field study. Academy of Management Journal,  34, 464­476.  Cowan,  D.A.  (1986).  Developing  a  process  model  of  problem  recognition.  Academy  of  Management Review, 11, 763­776.  Cummings,  T.G.,  &  Worley,  C.G.  (1993).  Organization  Development  and  Change.  St  Paul,  MN: West.  Diehl,  M.,  &  Stroebe,  W.  (1987).  Productivity  loss  in  brainstorming  groups:  Towards  the  solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 447­509.  Earley,  P.C.  (1987).  Intercultural  training  for  mangers:  A  comparison  of  documentary  and  interpersonal methods.  Academy of Management Journal, 30, 685­698.  Earley,  P.C.  (1993).  East  meets  West  meets  Mid­East:  Further  explorations  of  collectivistic  and individualistic work groups. Academy of Management Journal, 36, 319­348.  Eden,  D.  (1990).  Pygmalion  without  interpersonal  contrast  effects:  Whole  groups  gain  from  raising manager expectations. Journal of Applied Psychology, 75, 394­398.  Egido,  C.  (1990).  Teleconferencing  as  a  technology  to  support  cooperative  work:  Its  possibilities  and  limitations.  In  J.  Galegher,  R.E.  Kraut,  &  C.  Egido  (Eds.),  Intellectual  Teamwork:  Social  and  Technological  Foundations  of  Cooperative  Work.  New  Jersey:  Lawrence Erlbaum Associates.  Erez, M., & Somech, A. (1996). Is group productivity loss the rule or the exception? Effects  of  culture  and  group­based  motivation.  Academy  of  Management  Journal,  39(6),  1513­  1537.  Gallois, C., & Callan, V.J. (1981). Personality impressions elicited by accented English speech.  Journal of Cross­Cultural Psychology, 12(3), 347­359.  George,  J.M.,  &  Bettenhausen,  K.  (1993).  Understanding  prosocial  behaviour,  sales  performance and turnover: A group­level analysis in a service context. Journal of Applied  Psychology, 75, 698­709.  Giles,  H.  &  Street  Jr,  R.L.  (1985).  Communicator  characteristics  and  behaviour.  In  M.L.  Knapp  &  G.R.  Miller  (Eds.),  Handbook  of  Interpersonal  Communication.  CA:  Sage  Publications.  Girndt,  T.  (1997).  An  intervention  strategy  to  managing  diversity:  Discerning  conventions.  European Journal of Work and Organizational Psychology, 6(2), 227­240.  Gordon, J. (1992). Work teams: How far have they come? Training, (October), 59­65.

Teams at Work  37 

Guzzo,  R.A.  (1996).  Fundamental  considerations  about  work  groups.  In  M.A.  West  (Ed.),  Handbook of Work Group Psychology (pp.3­24). Chichester: Wiley.  Guzzo,  R.A.,  &  Dickson,  M.W.  (1996).  Teams  in  organizations:  Recent  research  on  performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307­338.  Hackman, J.R. (1990). (ed). Groups That Work (and Those That Don't): Creating Conditions  for Effective Teamwork. California: Jossey Bass.  Hackman, J.R., & Lawler, E.E. (1971). Employee reactions to job characteristics. Journal of  Applied Psychology, 55(3), 259­286.  Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of  Applied Psychology, 60, 159­170.  Hoffman, L.R. (1959). Homogeneity of member personality and its effect on group problem­  solving. Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 27­32.  Hoffman,  L.R.,  &  Maier,  N.R.F.  (1961).  Sex  differences,  sex  composition,  and  group  problem­solving. Journal of Abnormal and Social Psychology, 63, 453­456.  Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work­related values.  Beverly Hills, CA: Sage.  Hogg,  M.  &  Abrams,  D.  (1988).  Social  identifications:  A  social  psychology  of  intergroup  relations and group processes. London: Routledge.  Isen,  A.M.,  &  Baron,  R.A.  (1991).  Positive  affect  as  a  factor  in  organizational  behavior.  In  L.L.  Cummings  &  B.M.  Staw  (Eds.),  Research  in  Organiational  Behavior  (Vol.  13).  Greenwich, CT: JAI Press.  Jackson,  S.E.,  Brett,  J.F.,  Sessa,  V.I.,  Cooper,  D.M.,  Julin,  J.A.,  &  Peyronnin,  K.  (1991).  Some  differences  make  a  difference:  Individual  dissimilarity  and  group  heterogeneity  as  correlates  of  recruitment,  promotins  and  turnover.  Journal  of  Applied  Psychology,  76,  675­689.  James, L.R., & Jones, A.P. (1974). Organizational climate: A review of theory and research.  Psychological Bulletin, 81, 1096­1112.  James, L.R., Joyce, W.F., & Slocum, J.W. Jr (1988). Comment: Organizations do not cognize.  Academy of Management Review, 13(1), 129­132.  Janis,  I.L.  (1982).  Groupthink:  A  Study  of  Foreign  Policy  Decisions  and  Fiascos,  Second  edition. Boston: Houghton Mafflin.  Janis, I.L. (1989). Crucial Decisions. New York: The Free Press.  Kent,  R.N.,  &  McGrath,  J.E.  (1969).  Task  and  group  characteristics  as  factors  influencing  group performance. Journal of Experimental Social Psychology, 5, 429­440.

Teams at Work  38 

Kraemer,  K.L.,  &  Pinsonneault,  A.  (1990).  Technology  and  groups:  Assessments  of  the  empirical research. In J. Galegher, R.E. Kraut, & C. Egido (Eds.), Intellectual Teamwork:  Social  and  Technological  Foundations  of  Cooperative  Work.  New  Jersey:  Lawrence  Erlbaum Associates.  Landy, F.J., & Trumbo, D.A. (1976). Psychology of work behavior. Illinois: Homewood.  Latané, B., Williams, K., and Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes  and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822­  832.  Mabry,  E.A.  (1985).  The  effects  of  gender  composition  and  task  structures  on  small  group  interaction. Small Group Behavior, 16(1), 75­98.  Macy, B.A., & Izumi, H. (1993). Organizational change, design and work innovation: A meta­  analysis  of  131  North  American  field  studies  ­  1961­1991.  Research  in  Organizational  Change and Design (Vol. 7). Greenwich, CT: JAI Press.  Maier, N.R.F. (1963). Problem­solving discussions and conferences: Leadership methods and  skills. New York: McGraw­Hill.  Maier, N.R.F. (1970). Problem solving and creativity in individuals and groups. Monterey CA:  Brooks Cole.  Maier,  N.R.F.,  &  Solem,  A.R.  (1962).  Improving  solutions  by  turning  choice  situations  into  problems. Personnel Psychology, 15(2), 151­157.  Marrow, A.J. (1964). Risks and uncertainties in action research. Journal of Social Issues, 20,  5­20.  Miceli,  M.P.,  &  Near,  J.P.  (1985).  Characteristics  of  organizational  climate  and  perceived  wrong­doing  associated  with  whistle­blowing  decisions.  Personnel  Psychology,  38,  525­  544.  Misumi,  J.  (1985).  The  behavioral  Science  of  leadership:  An  interdisciplinary  Japanese  research program. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.  Mohrman,  S.A.,  Cohen,  S.G.,  &  Mohrman,  A.M.,  Jr.,  (1995).  Designing  Team­Based  Organizations. San Francisco: Jossey­Bass.  Moscovici,  S.,  Mugny,  G.,  &  van  Avermaet,  E.  (Eds.)  (1985).  Perspectives  on  minority  influence. Cambridge: Cambridge Universities Press.  Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between group cohesiveness and performance:  An integration. Psychological Bulletin, 115, 210­227.  Nemeth, C., & Owens, J. (1996). Value of minority dissent. In M.A. West (Ed.), Handbook of  Work Group Psychology. Chichester: Wiley.  Nemeth,  C.  (1986).  Differential  contributions  of  majority  and  minority  influence.  Psychological Review, 93, 23­32.

Teams at Work  39 

Ouchi, W.G. (1980). Markets, bureaucracies and clans. Administrative Science Quarterly, 34,  21­37.  Peiro, Gonzalez & Ramos (1992). The influence of work team climate on role stress, tension,  satisfaction  and  leadership  perceptions.  European  Review  of  Applied  Psychology,  42(1),  49­58.  Reichers,  A.E.,  &  Schneider,  B.  (1990).  Climate  and  culture:  An  evolution  of constructs. In  Schneider, B. (Ed.), Organizational Climate and Culture. Jossey Bass: Oxford.  Rice,  R.E.,  &  Shook,  D.E. (1990). Voice messaging, coordination and communication. In J.  Galegher,  R.E.  Kraut,  &  C.  Egido  (Eds.),  Intellectual  Teamwork:  Social  and  Technological  Foundations  of  Cooperative  Work.  New  Jersey:  Lawrence  Erlbaum  Associates.  Shaw, M.E. (1981). Group dynamics: The psychology of small group behaviour. New York:  McGraw­Hill.  Shaw, M.E., & Shaw, L.M. (1962). Some effects of sociometric grouping upon learning in a  second grade classroom. Journal of Social Psychology, 57, 453­458.  Smith,  P.B.,  &  Noakes,  J.  (1996).  Cultural  differences  in  group  processes.  In  M.A.  West  (Ed.), Handbook of Work Group Psychology. Chichester: Wiley.  Sonnentag, S. (1996). Individual well­being. In M.A. West (Ed.), Handbook of Work Group  Psychology. Chichester: Wiley.  Steiner, I.D. (1972). Group Process and Productivity. New York: Academic Press.  Stevens,  M.J.,  &  Campion,  M.A.  (1994).  The  knowledge,  skill,  and  ability  requirements  for  teamwork: Implications for human resource management. Journal of Management, 20(2),  503­530.  Stroebe,  W.,  &  Frey,  B.S.  (1982).  Self­interest  and  collective  action:  The  economics  and  psychology of public goods. British Journal of Social Psychology, 21(2), 121­137.  Tajfel,  H.  (1978).  Differentiation  between  social  groups:  Studies  in  the  social  psychology  of  intergroup  relations  (European  Monographs  in  Social  Psychology,  No.  14).  London:  Academic Press.  Tajfel, H., & Turner, J.C. (1979). An integrative theory of intergroup conflict. In W.G. Austin  and  S.  Worchel  (Eds.),  The  Social  Psychology  of  Intergroup  Relations.  Monterey,  CA:  Brooks/Cole.  Tannenbaum, S.I., Beard, R.L., and Salas, E. (1992). Team building and its influence on team  effectiveness:  An  examination  of  conceptual  and  empirical  developments.  In  K.  Kelley  (Ed.).  Issues,  Theory  and  Research  in  Industrial/Organizational  Psychology.  London:  North Holland.

Teams at Work  40 

Tannenbaum,  S.I.,  Salas,  E.,  &  Cannon­Bowers,  J.A.  (1996).  Promoting  team  effectiveness.  In  M.A.  West  (Ed.),  Handbook  of  Work  Group  Psychology,  (pp.  503­529).  Chichester:  John Wiley & Sons.  Unsworth,  K.L.  (1994).  Perceptions  of  assertion  in  the  workplace:  The  impact  of  ethnicity,  sex  and  organizational  status.  Unpublished  manuscript,  University  of  Queensland,  Australia.  Vroom, V.H. (1964). Work and motivation. NY: John Wiley & Sons.  Wagner, W.G., Pfeffer, J., & O’Reilly, C.A. (1984). Organizational demography and turnover  in top management groups. Adminsitrative Science Quarterly, 29, 74­92.  Watson,  W.E.,  Kumar,  K.,  &  Michaelsen,  L.K.  (1993).  Cultural  diversity’s  impact  on  interaction  process  and  performance:  Comparing  homogeneous  and  diverse  task  groups.  Academy of Management Journal, 36, 590­602.  Weisman,  C.S.,  Gordon,  D.L.,  &  Cassard,  S.D. (1993). The effects of unit self­management  on  hospital  nurses’  work  process,  work  satisfaction  and  retention.  Medical  Care,  31(5),  381­393.  West, M.A. (1990). The social psychology of innovation in groups. In M.A. West & J.L. Farr  (Eds.),  Innovation  and  Creativity  at  Work  (pp.  309­333).  Chichester:  John  Wiley  and  Sons.  West,  M.A.,  &  Anderson,  N.R.  (1996).  Innovation  in  top  management  teams.  Journal  of  Applied Psychology, 81(6), .  West,  M.A.,  &  Pillinger,  T.  (1995).  Innovation  in  UK  manufacturing  (Research  report).  Institute of Work Psychology, University of Sheffield.  West,  M.A.,  &  Unsworth,  K.L.  (1997).  Developing  a  team  vision.  In  Parker,  G.  (Ed.),  Handbook of Best Practices for Teams (Vol.2). NJ: HRD Press.  West,  M.A.,  &  Slater,  J.  (1996).  Teamworking  in  primary  health  care:  A  review  of  its  effectiveness. London: Health Education Authority.  Wiersema,  M.F.,  &  Bantel,  K.A.  (1992).  Top  management  team  demography  and  corporate  strategic change. Academy of Management Journal, 35, 91­121.  Williams,  K.J.,  &  Lillibridge,  J.R.  (1992).  Perceived  self­competence  and  organizational  behavior.  In  K.  Kelley  (Ed.),  Issues,  Theory  and  Research  in  Industrial/Organizational  Psychology. (Pp.155­184). Amsterdam: North Holland.