Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta mezinárodních vztahů Katedra mezinárodního obchodu a IAE de Lyon Université Jean Moulin Lyon 3

TRENDY V MEZINÁRODNÍM PODNIKÁNÍ

Sborník z mezinárodního vědecké konference

Praha a Lyon 24. června 2010

Hlavní cíl konference: „Posílit vzájemnou spolupráci obou partnerských univerzit v oblasti vědy a výzkumu, jakož i vytvořit diskusní platformu k rozvoji vědeckých metod a postupů směřujících k vyšší kvalitě doktorských disertačních prací a větší úspěšnosti publikačních výstupů.“

Mezinárodní vědecká konference s videopřenosem je součástí výzkumných aktivit FMV VŠE v Praze hrazených z prostředků institucionalizované podpory na rozvoj výzkumné organizace.

Mezinárodní vědecký a programový výbor: Prof. Ing. Hana Machková, CSc. Doc. Ing. Eva Černohlávková, CSc. Doc. Ing. Alexej Sato, CSc. Doc. Ing. Josef Taušer, Ph.D.

Prof. Yves Livian Prof. Alain Rroger Prof. Ulrike Mayrhofer Prof. Julien Vercueil

Recenzent: Prof. Ing. Božena Plchová, CSc., VŠE Praha Prof. Pierre Lacoin, Audencia Nantes Sborník neprošel jazykovou úpravou. Za věcnou a jazykovou správnost odpovídají autoři.

Zvláštní poděkování patří hlavnímu partnerovi workshopu společnosti L´oréal.

© Vysoká škola ekonomická v Praze, Nakladatelství Oeconomica, 2010, ISBN

University of Economics, Prague Faculty of International Relations Department of International Trade and IAE de Lyon Université Jean Moulin Lyon 3

TRENDS IN INTERNATIONAL BUSINESS

Proceedings

Prague and Lyon June 24th 2010

Key objective of the conference: “To strengthen the collaboration between both universities in the area of research and to create a broad research basis with the aim of increasing the overall quality of doctoral theses and other publication outputs.”

The conference is part of the research activities of the Faculty of International Relations financed with institutional support for the development of research organization.

International Scientific and Programme Committee: Prof. Ing. Hana Machková, CSc. Doc. Ing. Eva Černohlávková, CSc. Doc. Ing. Alexej Sato, CSc. Doc. Ing. Josef Taušer, Ph.D.

Prof. Yves Livian Prof. Alain Rroger Prof. Ulrike Mayrhofer Prof. Julien Vercueil

Reviewed by: Prof. Ing. Božena Plchová, CSc., VŠE Praha Prof. Pierre Lacoin, Audencia Nantes

Special thanks to L´oréal - main partner of the conference.

Volume has not been linguistically adjusted. Responsibility for the subject matter lies with the authors.

Obsah Konkurencieschopnosť – podmienka úspešnej adaptácia slovenskej ekonomiky na konzekvencie finančnej krízy - východiská a riziká pre podnikovú sféru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

(Peter Baláž - Andrej Hamara)

The impact of the world financial and economic crisis on the Single European Currency. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

(Ilya Bolotov)

The Invention of Multinational Enterprises’ Inter-Governance Frameworks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

(Paul Marc Collin)

Problem of nominal and real convergence – should Maastricht convergence criteria be changed?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

(Radek Čajka)

Vnější rovnováha nových členských států EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

(Kateřina Gajdušková)

Zahraničnoobchodné vzťahy medzi EÚ a krajinami SNŠ. . . . . . . . . . . .

84

(Elena Kašťáková – Kristína Drieniková)

Kulturní specifika managementu multinacionálních firem. . . . . . . . . . .

99

(Zuzana Křečková Kroupová)

Internationalization of SMEs: Towards an integrative approach of resources and competences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 (Simin Lin)

Global Strategy of L’Oréal Professional Products Division . . . . . . . . . . . 136 (Ondřej Machek - Martin Machek)

Gérer une joint venture en République tchèque : Une analyse de Toyota Peugeot Citroën Automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 (Ulrike Mayrhofer)

Le management de projets dans les firmes multinationales . . . . . . . . . . . 166 (Christopher Melin)

Croissance des PME et internationalisation des clusters et pôles de compétitivité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 (Catherine Mercier-Susissa)

La distance dans le processus d’internationalisation de la firme Un concept paradoxal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 (Emna Moalla)

Východní Evropa řadí dvojku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 (Lukáš Mohelský)

Úvěrování v České republice v době finanční a ekonomické krize a jeho determinanty. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 (Michal Nejedlý)

Možné výhody a nevýhody volného měnového kurzu pro české exportéry v souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí . . . . . . 259 (Zdeněk Pavlík)

Inovácie ako zdroj ekonomického rastu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 (Eva Petrová)

Can Organizational Culture be Managed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 (Přemysl Průša - Lenka Šústová)

Les alliances asymétriques entre PME et grandes firmes internationales : Quels apports et risques pour la PME ?. . . . . . . . . . . . . 301 (Maha Rais)

New channels for marketing communications of luxury products . . . . . 315 (Yana Shamina)

Západný Balkán: investičná destinácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 (Zuzana Silná)

Public promotion of Foreign trade of the Czech Republic – economic diplomacy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 (Pavel Stiegler)

Problémy spojené s mezinárodní přepravou zboží v dobách nejistoty Aplikace resource-based view. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 (Eva Švábková)

International Distribution through Flagship Stores Place matters – flagships in fashion distribution hierarchy . . . . . . . . . . . 378 (Marija Tisovski)

La question controversée de la performance dans les joint-ventures internationales (JVI) - Une revue de la littérature. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 (Dora Triki)

Changing investment climate in Russia during tough times: an institutional approach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 (Julien Vercueil)

Konkurencieschopnosť – podmienka úspešnej adaptácia slovenskej ekonomiky na konzekvencie finančnej krízy východiská a riziká pre podnikovú sféru Competitiveness – requirement of successful adaptation of Slovak economy on consequences of financial crisis – background and risks for business sector prof. Ing. Peter Baláž, PhD. – Ing. Andrej Hamara Katedra medzinárodného obchodu, Obchodná fakulta, Ekonomická univerzita v Bratislave [email protected] – [email protected] Úvod Celosvetová hospodárska kríza, ktorá postupne, i keď s rozdielnou mierou intenzity, zasiahla všetky subjekty svetovej ekonomiky, so sebou priniesla obrovský rast neistoty a historicky ojedinelú mieru volatility na svetových trhoch. Následne spôsobila hlboké poruchy v jednotlivých sektorov národných ekonomík, distorziu kapitálových trhov a ochromila medzinárodný obchod. Väčšina aplikovaných a doteraz účinných ozdravných receptov na obnovu hospodárskeho rastu sa v tomto prípade ukázali ako bezzubé. Hoci národné vlády „natlačili“ do ekonomík desiatky biliónov dolárov, tie neboli dislokované priamo do obnovy vlastnej konkurencieschopnosti, ale so zrejmou snahou čo najrýchlejšie obnoviť akcieschopnosť medzinárodného finančného systému a revitalizovať vnútorný dopyt. Prvé vážne symptómy hospodárskej krízy sa vo svetovej ekonomike začali objavovať ešte v druhej polovici roku 2007. Fakt, že predchádzajúce roky boli v znamení bezprecedentného, dlhodobého ekonomického rastu i expanzie medzinárodného obchodu sa zákonite museli skončiť. Kríza však nezasiahla len štáty, ale nepriaznivo ovplyvnila doslova všetko: odvetvia, celkovú ekonomickú infraštruktúru, no hlavne firmy a podniky a v konečnom dôsledku aj každého spotrebiteľa. Korene ekonomickej krízy boli v princípe prozaické. Pôvodné výsledky hospodárskeho rastu, podporovaného rozsiahlymi investíciami, sa opierali o zvyšovanie konkurencieschopnosti v Ázii a čiastočne aj v EÚ, čo vyvolalo rast výroby a následne aj spotreby surovín a poľnohospodárskych tovarov a vynútilo si enormné investície aj do infraštruktúrnych projektov všetkých druhov. Výslednicou celého procesu bol rast príjmov obyvateľstva a tým aj ich kúpyschopnosti, navyše ešte umocňovaný ochotou finančných inštitúcií ich výhodne a prakticky bez relevantných záruk úverovať, čo opäť po špirále celý proces ďalej urýchľovalo. Prudký rast celosvetovej produkcie, ktorý prekročil v mnohých trhových segmentoch absorpčnú schopnosť aj najúspešnejších a najväčších krajín a obrovské teritoriálne presuny priamych zahraničných investícií (PZI), nútili k čoraz väčšiemu prepojovaniu a špecializácii, ale aj k rastúcej komplementarite, pri koncipovaní celosvetovej produkčnej základne. 7

A aj napriek tomu, že od roku 2008 poznačuje svetové hospodárstvo závažným spôsobom ekonomická kríza, preukazuje sa, že aj ďalej zostáva determinujúcim prvkom dlhodobej úspešnosti na medzinárodných trhoch konkurencieschopnosť každého individuálneho podnikateľského subjektu. Kríza v konečnom dôsledku znamenala pokles tempa celosvetového hospodárskeho rastu na cca 1,7%, čo možno veľmi zjednodušene akceptovať aj ako približnú veličinu o ktorú sa znížil celosvetový dopyt. Obdobne, ako to nakoniec aj dokumentuje graf 1, vývoj svetového vývozu tovarov síce zaznamenal prudký pokles, odhadovaný v medziročnom porovnaní rokov 2009 a 2008 o cca 9%, ale aj napriek tomu v dolárovom vyjadrení zohľadňujúcom zmeny cien a kurzov dosiahol globálny vývoz rast o cca 15%.1 Z toho možno odvodiť opäť veľmi zjednodušený záver, že: „najlepší vždy predajú a neúspech na svetových trhoch čaká a aj čakať bude len tých, ktorí neboli schopní sa efektívne adaptovať na zmenené požiadavky spotrebiteľského dopytu a novú situáciu na medzinárodných trhoch“ (Baláž). Graf 1: Svetový vývoz tovarov v rokoch 2007-2010 (2005=100, v %)

Poznámka: Graf porovnáva tendencie na báze vývoja v1. kvartáli každého roku 2007-2010 Prameň: Spracované podľa: http://www.wto.org/english/news_e/pres10_e/pr604_e. htm

Z uvedených pohľadov ale aj vo vzťahu k riešeniu dopadov krízy je fenomén konkurencieschopnosti kľúčovým. Od jej úrovne sa totiž následne odvíjajú hospodárske výsledky každej firmy i stabilita celých odvetví národohospodárskych odvetví. Súbežne však s jej rastom musí rásť aj miera ich 1

Lama, P.: Budúce oživenie a expanzia môžu prísť z Ázie, Trend Bratislava 2009, 31.7., s. 13

8

medzinárodnej interdependencie, či reciprocity. Tie sa prejavujú v tvorbe nových medzištátnych záväzkov a väzieb, často síce len obťažne čitateľných, no ekonomicky zvyčajne celý systém posilňujúcich. Uvedené súvislosti likvidujú aj tradičné predstavy o význame pôvodu predávaných výrobkov, úspešnom uplatňovaní tzv. národných zvyklostí alebo špecifík, atď. Dynamická homogenizácia celosvetovej produkcie a spotrebných zvyklostí odstraňuje posledné prirodzené prekážky voči presadzovaniu záujmov tzv. globálnych „hráčov“.2 V kontexte uvedených faktov sa teda do popredia stále viac derie aj tento významný fenomén prosperity národných ekonomík. Konkurencieschopnosť jednotlivých ekonomík je čoraz viac diskutovanejšou témou, a to nielen v prípade hľadaní bazálnych príčin súčasnej ekonomickej krízy a jej dopadov na Eurozónu, ale i v súvislosti s ďalším smerovaním pokrízového vývoja a dlhodobou obnovou ekonomického rastu. 1. Konkurencieschopnosť a jej význam pre ekonomický rast V ekonomickej teórii prichádza pokiaľ ide o prístupy k významu a hodnoteniu konkurencieschopnosti k značnému trieštenie názorov. Hoci sa väčšina akceptovaných odborníkov akceptuje definíciu OECD, že je... mierou do akej krajina dokáže – za podmienok spravodlivého a voľného trhu - vyrábať tovary a služby, ktoré obstoja v teste medzinárodných trhov, pri súbežnom udržiavaní a zvyšovaní príjmov svojich obyvateľov v dlhodobom horizonte, predsa sa len rozchádzajú v tom, či prioritne vzniká na makro- alebo mikroúrovni. Jasná odpoveď na túto otázku je dôležitá z viacerých dôvodov, nakoľko o.i. ak na firemnej úrovni predstavuje schopnosť dosahovať zisk pri súčasnom udržaní alebo rozšírení svojho podielu na trhu, tak na makroúrovni je chápaná ako podiel krajiny na svetovom trhu v zmysle úspešnej realizácie jej produkcie (tzv. market-share).3 Navyše ale pomáha identifikovať, kto a do akej miery môže byť za jej úroveň zodpovedný a do akej miery schopný zabezpečovať aj jej ďalší rast. Na pôde Svetového ekonomického fóra4, kde sa okrem iného zostavuje každoročne rebríček výkonnosti ekonomík zoradených podľa stupňa konkurencieschopnosti sa viacerí uznávaní odborníci snažia najmä svoje názory na jej úroveň rôznym spôsobom kvantifikovať a takto potvrdiť ich

2

Určujúcou hybnou silou štruktúrovania medzinárodnej deľby práce sú záujmy koncentrované na účelovú kombináciu parciálnych komparatívnych výhod dosahovaných v rôznych častiach sveta, s cieľom aby ich výslednica, či synergický efekt smeroval čo najviac k získaniu absolútnej výhody. Bližšie pozri: Šikula, M.: Komparatívne výhody v procese globalizácie svetovej ekonomiky, in: Aktuálne problémy svetovej ekonomiky, FMV EU 2005, s. 137. 3 Podľa: Hvozdíková, V.: Národná konkurencieschopnosť - mýtus alebo realita?, Univerzita T. Baťu, 2009 4 World Economic Forum [www.weforum.org]

9

systémové smerovanie. Na jeho „zreálnení“ sa dlhodobo podieľali najmä J. Sachs a M. Porter.5 Bližšie údaje prináša graf 2. Graf 2: Konkurencieschopnosť krajín v roku 2010

Prameň: Svetová ročenka konkurencieschopnosti ekonomík v roku 2010, IMD Laussane, in: WWW: IMDjavascript:HandleLink('cpe_0_0','CPNEWWIN:NewWindow^top=10,left=10,wid th=500,height=400,toolbar=1,location=1,directories=0,status=1,menubar=1,scrollbar=1,re sizable=1@http://www.imd.ch/research/publications/wcy/World-CompetitivenessYearbookResults/#/wcy-2010-rankings/'); 5

Podrobnejšie pozri napr.: Porter, M. B.: The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York 1990; On Competition, Harvard Business School Press, Boston 1998; Location, Competition, and Economic Development – Local Clusters in a Global Economy, Economic Development Quarterly, February 2000. ai.

10

M. Porter presadzuje dlhodobo myšlienku, že neexistuje iné chápanie konkurencieschopnosti na národnej úrovni ako je jej dosahovanie závisiace od kvality a technicko-technologických a úžitkových vlastnostiach produkcie, či miery efektívnosti s akou boli vyrobené a ponúkané na trhu. Všetky tieto faktory umožňujú zdvíhať produktivitu základných kapitálových činiteľov a tá sa stáva aj kľúčom k dosahovaniu vyššej konkurencieschopnosti. Bohatstvo podľa neho tvoria len firmy, pričom medzinárodný obchod a zahraničné investície môžu národnú produktivitu len zlepšiť alebo zhoršiť. Aj keď vývoj medzinárodnej konkurencieschopnosti prechádza od začiatku 80. rokov rôznymi časovými peripetiami a hlbokými výkyvmi, predsa len sa potvrdzuje, že v jej čele je, až na výnimky, už druhú dekádu stále tá istá skupina krajín. V polovici 90. rokov bolo v hodnotení konkurencieschopnosti na 3. mieste USA, za Singapurom a Hongkongom. Neskôr, od roku 1997 sa dostali na prvú priečku práve títo ázijskí tigri.6 V roku 2002 táto trojka svoje pozície stratila a na „pole position“ nastúpilo na ďalšie tri roky Fínsko, pričom však v roku 2007, v čase eskalovania hypotekárnej krízy, sa opäť USA vrátilo na čelné miesto. Od roku 2008, teda od obdobia „nástupu“ ekonomickej krízy sa na vedúce miesta v rebríčku konkurencieschopnosti opäť prepracovali malé krajiny: akými sú Singapur, Hongkong a Švajčiarsko, pričom sa však z dohľadu „nestratilo“ ani USA, či Švédsko alebo Nórsko. Fínsko sa prepadlo až na 17. miesto. Až na malé výnimky teda prvé miesta dlhodobo obsadzovali stále tie isté krajiny. Naopak iné krajiny zaznamenali hlboký prepad, ako napr. hlavne Fínsko a niektoré krajiny Eurozóny, u ktorých sa už zdalo, že uskutočnené zásadné vnútorné ekonomické reformy zabezpečia ich „imunitu“ voči prebiehajúcim krízovým javom a opäť sa voľným pádom dostali až na svoje pozície spred obdobia, kedy začali presadzovať svoje hospodárske reformy a veľké modernizačné projekty. Ide hlavne o V. Britániu, Francúzsko, ako i Belgicko. Uvedený stručný výpočet je ale v značnej kontroverzii s reálnymi výsledkami jednotlivých národných ekonomík. Na prvý pohľad akoby sa zdalo, že neberie do úvahy rastúce disproporcie vo vývoji takých ukazovateľov ako je HDP, exportná výkonnosť alebo vývoj reálnych výmenných kurzov. No na strane druhej pravdepodobne rešpektuje niektoré iné reálne fakty, ako je napr. dosiahnutá životná úroveň, parita kúpnej sily alebo výška reálnych príjmov. 0dhliadnuc od rôznosti prístupov ku konkurencieschopnosti ako takej, doterajší vývoj svetového hospodárstva a jeho určitá konfrontácia so stavom, v ktorom sa v súčasnosti nachádzajú jednotlivé viac, či menej rozvinuté ekonomiky potvrdzujú, aká široká je medzera medzi nimi navzájom, ale aj to, že sa ďalej prehlbuje. Je to okrem iného dané aj tým, že nie národné celky jediné diktujú tempo a určujú rozvojové zámery, ale akokoľvek je to paradoxné, je to globalizácia sama. „Vďaka moderným technológiám je svetová ekonomika a jej súčasti vzájomne poprepájané flexibilnými sieťami a rôznymi produkčnými 6

Norton, R. D.: The Geogragraphy of the New Economy, Harper and Row, N. Y. 1999, s. 98

11

väzbami a tým sa súbežne zvyšuje ich vzájomná interdependencia. Vďaka tomu sa odbúravajú obmedzenia času a priestoru pre rýchlu, komplexnú bezprostrednú súčinnosť: počnúc flexibilnými obchodnými transakciami, cez logisticky prepracované najvyššie formy špecializácie, kooperácie a koordinácie, až po vytváranie spoločných virtuálnych firiem a realizáciu ich produkcie. Permanentne sa potvrdzuje, a na tom nič nezmenili ani dopady medzinárodnej ekonomickej krízy, že ak chcú firmy „prežiť“ na dnešnom globálnom trhu, musia byť schopné rýchlo využiť možnosti, ktoré sa im prezentujú kdekoľvek na svete a permanentne reagovať na zmeny alebo rôzne konjunkturálne výkyvy vznikajúce kdekoľvek, či už ide o domáce alebo zahraničné trhy. V celom procese podpory rastu konkurencieschopnosti má významnú, i keď stále sa meniacu a permanentne ustupujúcu, úlohu štátna administratíva (governance) a vlády samotné. Na jednej strane sú pod globalizačným tlakom diktujúcim permanentné prehlbovanie liberalizačných tendencií vytvárajúcich stále širší ekonomický priestor pre uplatňovanie nových segmentov produkcie, vyšších a vyšších inovačných radov, ako aj distribúciu sprievodných služieb a podporných elementov umožňujúcich ich úspešnú realizáciu. Na strane druhej informácie pohybujúce sa po globálnych sieťach „rýchlosťou svetla“ umožňujú, aby ekonomické rozhodnutia uskutočnené na jednom konci sveta bezprostredne vyvolávali účinky na iných miestach, a to po celej zemeguli. Globalizácia je tak sprevádzaná nebývalým zväčšovaním celoplanetárnej interdependencie v zmysle prehlbujúcej sa vzájomnej závislosti, až osudovej spätosti ekonomických subjektov - krajín, integračných zoskupení, nadnárodných inštitúcií a TNK“.7 Dvadsiate prvé storočie sa tak stáva obdobím formovania svetového hospodárskeho komplexu a uvedené procesy sú prirodzene sprevádzané formovaním unifikovaných kontinentálnych komplexov. 2. Pozície slovenskej ekonomiky Analýzy dlhodobého vývoja individuálnych národných subjektov v rámci rýchlo sa globalizujúceho svetového hospodárstva potvrdzujú, že trvácnosť a efektívnosť ich ekonomických pozícií závisí od mnohých ďalších faktorov. Je však prirodzené, že poradie ich dôležitosti sa neustále mení a dokonca sa zdá, že práve tie, z pomedzi nich, ktoré sa historicky stavali na popredné miesta už túto, predom „vyárendovanú“, pozíciu strácajú (vlastníctvo surovinových zdrojov, geografická poloha, ai.). Ak by sme mali identifikovať dôvod prečo je tomu tak, asi by nebolo možné prísť k jednoznačnému záveru, nakoľko okrem všeobecných tendencií v prípade každej ekonomiky existuje vis-a-vis viacero rôznych národných špecifík a vývojových etáp, v ktorých majú jednotlivé 7

Šikula, M: Globalizácia – rázcestie civilizácie, Sprint vfra, Bratislava 1999, s. 119

12

predpoklady diferencovanú váhu. Preto síce môžu byť efektívne využité ako určitá komparatívna prednosť, alebo o krátky čas naopak rozvojové ambície brzdiť. Je teda dôležité nielen mať potenciálne komparatívne výhody k dispozícii, ale ich aj včas a efektívne v súťaži na medzinárodných trhoch využiť. V prípade malých krajín, ktoré vo všeobecnosti nie sú, až na výnimky, dostatočne vybavené vlastnými komparatívnymi výhodami zdedeného charakteru, hrá dominantnú úlohu hlavne schopnosť využívať tie rámcové predpoklady, ktoré sú prirodzene imanentné väčšine malých ekonomík, t.j. napr. vysokú mieru flexibility, dynamickú adaptabilitu na meniace sa podmienky na medzinárodných trhoch, vysokú mieru pridanej hodnoty, efektívnu a pritom vysoko kapacitnú infraštruktúru, úroveň vzdelanosti, a pod. Výkonnosť národného hospodárstva menších krajín vo všeobecnosti významne zásadne ovplyvňujú vonkajšie ekonomické vzťahy. V globále pre úspešne sa rozvíjajúcej jednotky platí, že čím je ich ekonomický rozmer menší, tým musí byť ich ingerencia v týchto vzťahoch väčšia. Tieto vzťahy otvárajú prístup každej z nich k tomu, aby boli vlastné produkčné disproporcie, prostredníctvom medzinárodných kooperačných a špecializačných vzťahov alebo inými druhmi obchodných operácií, utlmené. Dlhodobo sú taktiež podstatným činiteľom pri udržiavaní ekonomickej rovnováhy celej krajiny. Získavaním absentujúcich rozvojových zdrojov z vonkajšieho prostredia umožňujú uplatňovať vlastné komparatívne výhody (pokiaľ takéto majú k dispozícii), diverzifikovať alebo prostredníctvom dovozu absorbovať komparatívne výhody iných krajín. Pokiaľ sa takýto proces stane dlhodobou stratégiou krajiny, postupne sa premieta do rýchlejšieho rozvoja domácej ekonomiky, vyšších úspor národnej práce, efektívnejšej transformácie štruktúry produkcie a vnútorných zdrojov na požadovanú štruktúru spotreby, a pod. Jeho výslednicou môže byť úplná eliminácia nepriaznivých dopadov vyplývajúcich z nedostatočného „vybavenia“ výrobnými zdrojmi a dokonca naopak: „efektívnym využitím svojej rozvojovej politiky opierajúcej sa o zmysluplný rast špecializácie krajiny, optimalizáciu podmienok vlastnej produkcie, väčšiu koncentráciu na efektívne využívanie dostupných zdrojov je možné vlastný rozvoj urýchľovať a pozície domácich producentov na vlastnom i medzinárodnom trhu trvale zlepšovať.“ Teória, no aj praktické skúsenosti rozvintých trhových ekonomík (RTE) potvrdzujú, že čím je ekonomický rozmer danej krajiny menší a čím je absencia rozvojových, hlavne prírodných zdrojov citeľnejšia, tým je zvyčajne akútnejšia potreba jeho hlbšieho zapojenia do medzinárodných hospodárskych štruktúr. Tie môžu aktívne zasahovať do kultivácie vnútornej štruktúry ekonomiky a vytvárať potenciálnu základňu pre rast flexibility, adaptability a efektívnej produkcie, a tým aj dostatočnej miery konkurencieschopnosti napr. na báze minimalizácie spotreby všetkých druhov vstupov a energií a ich nahradením sofistikáciou produkcie, ktorá ich spotrebu minimalizuje, a pod. Môže byť taktiež prejavom úspešného komerčného využívania vedecko-technických výsledkov, unikátnych 13

technológií a know-how, ale často aj poskytovaním efektívnych alebo špecifických podmienok podľa želania svojich odberateľov. Slovensko patrí medzi krajiny s malým ekonomickým rozmerom a jeho podiel, či už na svetovom HDP alebo exporte osciluje len okolo 0,2-0,3 % a je teda zanedbateľný. Ak k tomu pridáme, že je výsostne vnútrozemskou krajinou nedisponujúcou prakticky žiadnymi zásobami dôležitejších surovín alebo materiálov, tak nemá k dispozícii žiadne prirodzené komparatívne výhody. Tento fakt však v zásade nič nehovorí o jej celkovej vyspelosti, rozvojových predpokladoch alebo perspektíve na svetových trhoch. Je ale prirodzené, že takéto skutočnosti značnej determinujú jeho východiskové pozície a nútia ho budovať iné alternatívne varianty, ktoré by mu dlhodobo pomohli ich absenciu eliminovať, alebo aspoň utlmiť.8 Tabuľka 1: Vývoj bežný účtu platobnej bilancie SR a jeho deficit v pomere k HDP Rok

Bežný účet PB HDP, b.c. v mil SK- Deficit bežného účtu v % v mil. Sk - EUR2 EUR2 HDP(b.c.) -16 371 508 040 3,22 1993 3 24 304 534 341 + 4,55 1994 3 15 182 581 736 + 2,61 1995 -60 054 648 084 9,27 1996 -61 418 718 615 8,55 1997 -69 849 788 224 8,86 1998 -40 574 846 514 4,79 1999 -32 412 938 755 3,45 2000 -84 432 1 019 351 8,28 2001 -87 230 1 109 170 7,86 2002 -72 501 1 223 328 5,93 2003 -106 358 1 362 042 7,81 2004 -126 102 1 485 671 8,49 2005 -130 031 1 659 398 7,84 2006 -98 717 1 852 781 5,33 2007 -132 238 2 028 415 6,52 2008 1 -1 266,2 46 828,3 2,70 2009 Poznámky: 1 1 – 9/.2009: 2 za rok 2009 údaje v EUR 3v rokoch 1994 a 1995 aktívna bilancia bežného účtu platobnej bilancie,: NBS, HDP: ŠÚ SR- aktualizácia: rok 2009 - 3.dec.2009, rok 2008 - 5.marca 2009, roky 1995 – 2007 – revidované údaje ŠÚ SR zo dňa 16.11.2009, roky 1993, 1994 ŠÚ v podstate neeviduje, resp. ich doposiaľ nerevidoval, údaje o HDP v b.c. pochádzajú z aktualizácie ŠÚ SR z roku 2009. Prameň: Spracované autormi podľa: Burda,

8

Pre porovnanie: i keď v absolútnom objeme dosiahol napr. celkový vývoz tovaru a služieb z USA 1,823 bilióna USD, čo je asi 9,3 % svetového obchodu, tento sa podieľal v roku 2008 na HDP krajiny len cca 12,8%. Pritom podiel USA na svetovom HDP bol vyše 23,5%. Na strane druhej podiel tzv. miery otvorenosti (t.j. podielu vývozu danej krajiny na jej HDP) v prípade Belgicka, Holandska, Švajčiarska a ďalších menších krajín dosahovala cca dve tretiny, no v prípade SR cca 83% (pozn. autora).

14

Š.: Konkurencieschopnosť slovenského exportu v podmienkach EU, PU SAV 2006, Faktory rastu konkurencieschopnosti ekonomiky Slovenska v podmienkach EÚ, PÚ SAV 2008

Vyše 4/5 vytvoreného národného dôchodku SR je do konečnej spotreby transformovaných prostredníctvom zahraničného obchodu a je teda enormne citlivé na schopnosti dlhodobo sa úspešne presadzovať na medzinárodných trhoch. Nakoľko nie je dostatočne vybavená vlastnými produkčnými zdrojmi, opiera svoj ekonomický rast hlavne o tradičnú priemyslovú základňu a skúsenosti, rozvinutý energetický sektor, príliv PZI, strategickú geografickú polohu, ale aj relatívny dostatok kvalifikovanej pracovnej sily. Tieto faktory zároveň determinujú tie trhové segmenty, v rámci ktorých sú slovenské firmy alebo investori schopné úspešne sa presadiť v zahraničí. Malé ekonomiky majú šancu systémovo sa presadzovať len za predpokladu, že napredujú cestou realizácie dlhodobých strategických programov, efektívne využívajú všetky svoje vnútorné predpoklady a racionálne podporujú svoje ekonomické záujmy na medzinárodných trhoch. Takéto smerovanie v konečnom dôsledku utlmuje vplyv absencie domácich komparatívnych výhod tradičného charakteru a pomáha ich nahradzovať tzv. novo nadobudnutými komparatívnymi výhodami. Je zrejmé, že vysoká miera ingerencie v oblasti vývozno-dovozných relácií vyžaduje venovať strategickú pozornosť systému ich vecnej podpory a inštitúciám, ktoré ju zabezpečujú. Graf 3: Príspevky komponentov HDP k jeho rastu (v p.b.)

Prameň: prepočty NBS z údajov ŠÚ, Dostupné na WWW: http://www.ssds.sk/publikacie/pes/ pes2010.pdf

Ekonomická teória pri hodnotení významu zahraničného obchodu pre ekonomiku krajiny, často zdôrazňuje, že rozhodujúcim je predovšetkým pozitívny alebo aspoň dlhodobo vyrovnaný vývoj bežného účtu platobnej 15

bilancie. Dôkladnejší pohľad na vývoj deficitných položiek bežného účtu v prípade slovenskej ekonomiky ukazuje, že ani pozitívne zmeny vo vývoji vývozno-dovoznej štruktúry tovaru nemusia výraznejším spôsobom ovplyvniť nerovnováhu na bežnom účte, ale že ani táto nemusí byť chápaná negatívne, pokiaľ súbežne prichádza k zásadným štrukturálnym zmenám a efektívnej reštrukturalizácii celej ekonomiky. V súvislosti so vstupom SR do EÚ a do eurozóny sa taktiež znížila závislosť od vývoja menových kurzov, nakoľko vyše 80% týchto obchodných výmen prebieha vo vnútri tejto zóny, čo do určitej miery znižuje riziká z takéhoto deficitu. Veľký objem investičného dovozu (PZI) sa zasa postupne otáča do rýchlo rastúceho vývozu z týchto subjektov produkovaných výrobkov. S čím mnohé predikcie nerátali bol rýchlo rastúci vplyv voľného pohybu osôb a kapitálu, čo sa stále viac a viac premieta aj do štruktúry položiek bežného účtu. Je však pravdou, že vypuknutie finančnej krízy celý tento proces zabrzdilo a jeho obnova bude trvať určitý čas. Rozhodujúce fundamenty zmien v štruktúre a dynamike rastu bežného účtu však boli už položené. Slovenská ekonomika, v roku 2009, po prvý krát od svojho vzniku, zaznamenala pokles hospodárskeho rastu o 4,7 %, čo predstavovalo výrazné zhoršenie oproti roku 2008, v ktorom slovenské hospodárstvo ešte vzrástlo o 6,2 %.9 Tento pokles bol zapríčinený predovšetkým prepadom v priemyselnej výrobe, v dôsledku poklesu zahraničného dopytu. Export sa v roku 2009 medziročne znížil o 16,5 %.10 Následne sa zvýraznil pokles domáceho dopytu a dovozov, v dôsledku straty spotrebiteľskej dôvery a nevyužitých výrobných kapacít sa prepadla súkromná spotreba a investície. Konečná spotreba domácností, v roku 2009, poklesla o 0,7 % a celkové fixné investície o 10,5 %.11 Tomuto relatívne nízkemu poklesu spotreby domácností do určitej miery dopomohlo zavedenie tzv. „šrotovného“, pôsobenie automatických stabilizátorov a pokračujúce čerpanie úverových prostriedkov, ktorého dynamika sa však počas celého roku 2009 spomaľovala.12 Hlavnou príčinou prepadu investícií bola horšia dostupnosť úverov, zvýšené požiadavky na vlastné zdroje a pokles zahraničného dopytu. V ekonomike prebiehalo znižovanie stavu zásob, pričom rastový vplyv mala iba vládna spotreba, ktorá sa zvýšila medziročne o 2,8 % a čistý export. Kladný čistý export vyplýval 9

European Economic Forecast 2010, European Commision, Economic and Financial Affairs, Dostupné na WWW: http://ec.europa.eu/economy_ finance/publications/european_economy/ 2010/pdf/ee-2010-2_en.pdf 10 BEKA, J.: Vývoj ekonomiky SR v roku 2009 a strednodobá predikcia, NBS 2010. Dostupné na WWW: http://www.ssds.sk/publikacie/pes/pes2010.pdf 11 European Economic Forecast 2010, European Commision, Economic and Financial Affairs, Dostupné na WWW: http://ec.europa.eu/economy_ finance/publications/european_economy/ 2010/pdf/ee-2010-2_en.pdf 12 BEKA, J.: Vývoj ekonomiky SR v roku 2009 a strednodobá predikcia, NBS 2010. Dostupné na WWW: http://www.ssds.sk/publikacie/pes/pes2010.pdf

16

predovšetkým z výrazného poklesu importérov, čo odzrkadľovalo znížený domáci dopyt. Pokles celosvetového obchodu v roku 2009 sa prejavil vo výrazne nižšom toku tovarov a služieb v nominálnom vyjadrení aj v prípade slovenskej ekonomiky. V dôsledku záporného vývoja a nízkeho domáceho dopytu sa však vo väčšine RTE zlepšilo v porovnaní s rokom 2008 saldo bežného účtu platobnej bilancie. Prebytok v bilancii tovarov bol viac ako kompenzovaný deficitmi v bilanciách služieb, bežných transferov a výnosov. Podobne sa vyvíjali aj zahraničnoobchodné vzťahy SR. Mierny deficit na bežnom účte však znamenal, že aj v roku 2009 domáca ekonomika potrebovala viac zdrojov zo zahraničia (prebytok na kapitálovom a finančnom účte), aby sa vykryl rozdiel medzi investíciami a úsporami. Táto tendencia sa v roku 2010 ešte prehlbovala. Graf 4: Vývoj zahraničného obchodu SR (v mld. eur)

Prameň: http://www.euroekonom.sk/ekonomika/ekonomika-sr/ekonomika-slovenska-2009/

Významné zmeny zaznamenala komoditná štruktúra zahraničného obchodu SR od roku 2005, odkedy sa naplno začal prejavovať vplyv jej členstva v EÚ a z toho vyplývali pozitívne ekonomické konzekvencie determinujúce aj zahraničnoobchodné vzťahy voči tretím krajinám. V priebehu rokov 2005-2009 ďalej posilňovali segmenty strojárenstva, hlavne prepravných a dopravných zariadení, elektrotechniky a energetických súčiastok. Rýchly rast obchodu prostredníctvom výstupov z významných zahraničných investícií pôsobiacich v SR značne zmenili aj celkovú komoditnú skladbu vývozu a dovozu. Komoditná štruktúra vývozu (úroveň kapitol colného sadzobníka HS2) je zobrazená v tabuľke 2 (najvýznamnejšie komodity podľa objemu vývozu). Priložené údaje potvrdzujú dominanciu exportu z tovarových podskupín (podľa európskeho colného sadzobníka) HS 85, 87, 84, ktoré tvorili v roku 2008 spolu vyše 55% slovenského exportu. Pozoruhodne vysoký bol aj podiel vývozu surovín (podskupiny 72,27,73) tvoriaci podiel cca 13,3%, čo je prejavom určitým historických rezíduí, ako aj stávajúceho stavu slovenskej ekonomiky. 17

Pritom celkový podiel desiatich najväčších položiek v roku 2008 bol 78,03% a v roku 2009 cca 80%, čo predstavuje skutočne vysokú mieru špecializácie vývozu. Bolo možné prirodzene predpokladať, pri porovnaní s vývojom v roku 2009, že primárne položky zaznamenajú najväčší pokles (cca 40%). Ekonomická prax však potvrdzuje, že počas krízových období je tento sektor zasiahnutý vždy ako prvý a najvážnejšie, na strane druhej však jeho rast predikuje celkové oživovanie ekonomiky. Tabuľka 2: Porovnanie komoditnej štruktúry vývozu SR za roky 2008-2009* Kód Kapitoly colného sadzobníka HS Vývoz SR spolu HS Názov

1.9.2008 1.9.2009 Rozdiel Index % mil. mil. Štr. v % EUR EUR 38 070 28 411 100% -9 659 74,6 Exp-08ExpExp-07 Exp-08 Rozdiel % Ind

Elektrické stroje, prístroje a 7 634 7 296 25,68 -338 95,6 zariadenia a ich súčasti Vozidlá, iné ako koľajové, ich 87 8 752 5 612 19,75 -3 140 64,1 časti a príslušenstvo Jadrové reaktory, kotly, stroje, 84 prístroje, zariadenia, ich časti, 3 804 2 762 9,72 -1 042 72,6 súčasti 72 Železo a oceľ 2 939 1 623 5,71 -1 316 55,2 Nerastné palivá, minerálne oleje, 27 2 000 1 331 4,68 -669 66,5 bitúmenové látky, minerálne vosky 39 Plasty a výrobky z nich 1 088 857 3,02 -231 78,8 73 Predmety zo železa alebo z ocele 1 309 817 2,88 -491 62,4 Papier, lepenka, výrobky z nich 48 689 2,42 -93 88,1 781 alebo z papierenských vlákien Nábytok, posteľoviny, svietidlá, 94 svetelné reklamy, montované 786 670 2,36 -116 85,2 stavby 40 Kaučuk a výrobky s neho 741 514 1,81 -227 69,3 Poznámka:*- Porovnávané údaje sú vždy za prvých deväť mesiacov. Vo vzťahu ku štruktúre sú však dostatočne transparentné. Prameň: Vyhodnotenie účinnosti vplyvu Proexportnej politiky vlády SR na roky 2007 – 2013 na exportnú výkonnosť SR, MH SR 1-9/ 2009 85

Uvedenú tendenciu možno ale hodnotiť aj z iných hľadísk. Na jednej strane potvrdzuje relatívne pozitívne prehlbovanie špecializácie domácej ekonomiky na tie segmenty, v ktorých môže čerpať niektoré vlastné komparatívne výhody a ktoré by mali prinášať vyššie konečné efekty z hromadnosti výroby. Na strane druhej je však je v plnej miere výsledkom aktivít determinovaných veľkými zahraničnými investormi a ich rozhodnutia potvrdzujú, že tou výhodou je vlastne len stabilné ekonomické prostredie, dostatok manuálne zručnej pracovnej sily a objemom významné poskytnuté 18

investičné stimuly. Na strane druhej takto rastúca monokultúrnosť zvyšuje riziká a závislosti odvíjajúce sa od vývoja na zahraničných trhoch, ktoré vývozca nemá ako ovplyvňovať a teda sa v plnej miere prenášajú na producentov alebo aj na štátnu administratívu. Zároveň sa však nepotvrdzujú predpokladané tendencie smerom k rastu podielu pridanej hodnoty a z toho plynúcich pozitívnych efektov do vnútra národnej ekonomiky. Pokiaľ aj v celom procese vznikajú, sú cez rôzne „kanály“ repatriované späť k zahraničným majiteľom týchto investičných celkov. Analýza v oblasti dovozu SR taktiež dokumentuje, že je koncentrovaná na niekoľko významnejších segmentov, ale jej miera je jednak podstatne menšia ako vo vývoze a jednak je podstatne diverzifikovanejšia. Vysvetlenie je viac menej jednoduché. Pokiaľ v prípade produkcie na vývoz je určujúcim dôvodom jeho štruktúry konkurencieschopnosť podviazaná schopnosťou úspešne predať a produkčnú základňu majú v rukách vo veľkej miere zahraniční investori, tak štruktúra dovozu z veľkej miery pokrýva potreby zariadení a súčiastok pre zahraničné investície, i surovín pre to, aby bol dostatok energie a z čoho vyrábať. Ostatok tohto dovozu vyplýva zo snahy pokrývať efektívne existujúci dopyt, a to aj v položkách, ktoré sú pre potreby domáceho trhu okrajové a o ktorých domácu produkciu neprejavil žiadny zahraničný investor vlastný záujem, alebo ju zabezpečuje zo svojich zahraničných filiálok. V tejto časti záleží od schopností dovozcov efektívne kupovať to čo sú schopní opätovne predať a čo im aj bude zaplatené. Vyplýva to aj z toho faktu, že už od roku 2000 je väčšina medzinárodných trhov trhmi kupujúcich, ktorí určujú podmienky, za ktorých sú ochotní kupovať a značné prebytky v mnohých trhových segmentoch produkcie k tomu vytvárajú dobré podmienky. Aj v tomto prístupe však existuje určitá racionalita spočívajúca v dôvere v dovážané výrobky, ich kvalitu, vymáhateľnosť prípadných reklamácií, zosúladenie technických noriem a predpisov, v servise, a pod. Nezanedbateľnú rolu hrajú aj spotrebiteľské zvyklosti, vkus, módnosť a prestíž ochranných známok, atd. Závery Zo stručnej analýzy niektorých vybraných segmentov súvisiacich s vývojom svetového hospodárstva vyplýva, že čoraz dôležitejším, až kriteriálnym prvkom jeho úspešného napredovania je rast konkurencieschopnosti. Úspešné uplatnenie tohto fenoménu však vylučuje možnosť, že celoplošne pozitívne pomôže uplatniť sa úspešne všetkým podnikateľským subjektom pôsobiacim na svetových trhoch. Ako potvrdzuje aj celý rad medzinárodne akceptovaných odborníkov, predstava o tzv. win-win pozícii je v praxi irelevantná a v konečnom dôsledku tu pôsobí tzv. pákový efekt: rast vlastnej konkurencieschopnosti zvyčajne znamená jej pokles alebo stratu u iného podnikateľského subjektu. Obdobie hlboko poznačené ekonomickou krízou prinieslo aj do tejto oblasti viacero zásadných posunov a nových systémových 19

prístupov. Ich priemetom je celý súbor zmien, v poradí medzinárodnej konkurencieschopnosti, majúcich veľmi výrazný vplyv aj na celkovú prosperitu jednotlivých národných ekonomík. Jej nosným predpokladom je dynamický rast produktivity a schopnosť efektívne využívať dostupné komparatívne, príp. iné výhody, imanentné danému podnikateľskému subjektu, či už ide o firmu, krajiny alebo ich integračné zoskupenia. Medzinárodné postavenie SR je dlhodobo determinované predchádzajúcim historickým vývojom, vnútorným charakterom, či ekonomickým rozmerom krajiny. Tieto faktory dlhodobo determinujú aj teritoriálnu i tovarovú štruktúru zapájania sa SR do medzinárodnej deľby práce. Preto od roku 1993 pokračovalo v postupnej transformácii a reštrukturalizácii celej ekonomiky. Po vstupe do medzinárodných integračných štruktúr a hlavne EÚ sa vytvoril nový politickoekonomický priestor pre rýchle sociálno-spoločenské napredovanie krajiny a jej konvergenciu medzi RTE. Vstupom do EÚ a do eurozóny sa mu podarilo ešte viac urýchliť vlastný ekonomický rast a zlepšiť aj systémové predpoklady pre rast konkurencieschopnosti celej ekonomiky. Dlhodobo nosným elementom tohto rastu bolo presadzovanie svojej zahranično-obchodnej politiky, ktorej hlavnou úlohou bola podpora národných ekonomických záujmov. Tento proces však musel brať reálne do úvahy aj jej „skromné“ vnútorné predpoklady a postavenie, ktoré jej vo svetovej ekonomike historicky prináleží. Ťažiskovým rozvojovým zdrojom transformačných procesov v slovenskej ekonomike je prílev zahraničných investícií, najmä priamych. Tie expandovali hlavne do produkcie automobilov a jej súčiastkového zabezpečenia, elektrotechniky a bielej techniky, čo korešponduje s celkovými makroekonomickými zámermi SR. Pre ich získanie bol vytvorený systém tzv. investičných stimulov podporený rozvojom príslušnej infraštruktúry. Závažným problémom ďalšieho vývoja zahraničného obchodu SR sa stalo prepuknutie medzinárodnej finančnej krízy, ktorá veľmi nepriaznivo zasiahla všetky svetové trhy a premietla sa do poklesu hospodárskeho rastu, ale najmä zahraničnoobchodnej výmeny. Pre SR to znamenalo pokles HDP o cca 5% a obchodu o 1/5. Podľa dostupných údajov nemožno očakávať významnejšiu pozitívnu zmenu v tomto vývoji skôr ako v roku 2011. Pozície SR budú závisieť od toho, ako sa s novou situáciou vyrovná a ako úspešné budú adaptačné opatrenia na novú situáciu. Aj v nich budú snahy o podporu rastu vlastnej konkurencieschopnosti dominantnú úlohu. Summary The article is focused on finding economic links between competitiveness growth in world economy and its importance for the strategic development objectives of the Slovak economy during the international economic crisis. Authors are focused on different experts´ approaches to assessment of competitiveness impact in the development of balance of payment, the current 20

account, but also overall development of foreign trade relations on Slovak economy example. They come to the conclusion that growth in competitiveness is primarily reached by growth in labor productivity and by the share of added value, which should also have a dominant share of overall growth in performance of Slovak republic and companies that develop their business activities in this country. Použitá literatúra 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11.

12.

13.

14. 15. 16.

Baláž, P. - Verček, P.: Globalizácia a nová ekonomika, Sprint Bratislava 2002 Baláž, P. a kol.: Medzinárodné podnikanie, Sprint dva, Bratislava 2010 Beka, J.: Vývoj ekonomiky SR v roku 2009 a strednodobá predikcia, NBS 2010. Dostupné na WWW: http://www.ssds.sk/publikacie/ pes/pes2010.pdf Cihelková, E. a kol.: Světová ekonomika. Hlavní trendy vývoje, 1. vyd., C. H. Beck, Praha 2009, ISBN 978-80-7400-155-0. Dornbusch, R.: Neodpisujte „novú ekonomiku“. Project Syndicate, SME, 12. 6. 2008, s. 5 Drucker, P. F.: Věk diskontinuity – Obraz měnící se společnosti. Praha, Management Press 1994 European Economic Forecast 2010, European Commision, Economic and Financial Affairs, 2010, Dostupné na WWW: http://ec.europa.eu/economy_ finance/publications/european_economy/ 2010/pdf/ee-2010-2_en.pdf Foltýn, J.: Stav a tendence vývoje světové ekonomiky. Praha, Mezinárodní vztahy, 2000, č. 5 a 2001, č. 2 Gonda, V.: Peniaze a monetárne teórie, Bratislava, IURA EDITION 2000 Greider, W.: Endstation Globalisierung – Neue Wege in eine Welt ohne Grenzen. München, Wilhelm Heye Verlag GmbH & Co. KG 1999 Hvozdiková, V.: Narodná konkurencieschopnosť - mýtus alebo realita?, In: CD s recenzovanymi prispevkami z Mezinarodnej Baťovej konference pre mladých vedeckých pracovníkov 2009 [elektronický zdroj]. - Zlin : Univerzita Tomase Bati, 2009. ISBN 978-80-7318-812-2, 1 CD-ROM. Kosír, I.: Revitalised Lisbon Strategy of the European Union, Enlargement, Human Resources and Challenges for Slovakia. Zborník z vedeckej konferencie FPVMV UMB Banská Bystrica 19. 10. 2005 Krugman, P.: Talking About a Revolution: How the late Kelvin Lancaster helped Transforming Economics, Slate Magazine (http://www.slate.com, http://www.csom.umn.edu/wwwpages/faculty/Msher/MBA6230/Spring00/ PKRUGMAN/Krugman990818-KelvinLancaster.doc) Lama, P.: Budúce oživenie a expanzia môžu prísť z Ázie, Trend Bratislava 2009, 31.7., s. 13 Landes, D.: The Fable of the Dead Horse – or the Industrial Revolution Lisý,J. a kol. Dejiny ekonomických teórií, IURA Bratislava 2008 21

17. Nasbitt, J.: Global Paradox – The Bigger the World Economy, the More Powerful its Smallest Players. New York, William Morrow and Company, Inc. 1994 18. Nordhaus, W.: The Health of Nations – Irving Fisher and the Contribution of Improved Longevity to Living Standards. New Haven, Yale Xerox 1998 19. Norton, R. D.: The Geogragraphy of the New Economy, Harper and Row, New York 1999 20. Obadi, S. M. a kol.: Globálna ekonomika: Nové trendy a analýzy vybraných problémov EÚ SAV Bratislava 2008, 189 s., ISBN 978-807144-169-4 21. Porter, M. B.: Location, Competition, and Economic Development – Local Clusters in a Global Economy. Economic Development Quarterly, February 2000 22. Porter, M. B.: On Competition. Boston, Harvard Business School Press 1998 23. Porter, M. B.: The Competitive Advantage of Nations. New York, The Free Press 1990, 896 p, ISBN 0-684-84147-9, 24. Stiglitz, J.: Globale Perspectives of New Economy, Nihon Keizai Shimbu, Japan 2001 25. Šikula, M.: Globalizácia – Rázcestie civilizácie. Bratislava, Sprint 1999 26. Šikula, M.: Komparatívne výhody v procese globalizácie svetovej ekonomiky, in: Aktuálne problémy svetovej ekonomiky, FMV EU 2005, Toffler, A., Toffler H.: Utváranie novej civilizácie. Bratislava, Open Windows 1996 27. Trade and Development Report 2008, Part 2, UN (N.Y.) 2010 28. Workie, M.T. a kol.: Vývoj a perspektívy Globálna finančná a hospodárska kríza, SAV Bratislava 2009, 280 s., ISBN 978-80-7144-175-5 29. Zadražilová, D.: Mezinárodní management, Oeconomica VŠE Praha 2004.

Príspevok bol vypracovaný na Katedre medzinárodného obchodu OF EUBA ako súčasť výskumného projektu: VEGA 1/0771/10: „Determinanty energetickej politiky EÚ a ich vplyv na konkurencieschopnosť slovenskej ekonomiky v období hospodárskej krízy“

22

Dopad světové finanční a ekonomické krize na jednotnou evropskou měnu1 The impact of the world financial and economic crisis on the Single European Currency Ing. Ilya Bolotov Katedra mezinárodního obchodu FMV VŠE v Praze [email protected]

Introduction The euro together with the US dollar, Japanese yen and monetary units of several other states is considered to be a world currency, i.e. the one which used as a means of payment, investment and reserve holding at the international scale. The position of euro has been strengthening since its adoption in January 1999. However, during the world financial and economic crisis this trend may show some fluctuations. The aim of this article is therefore to examine the impacts of the crisis on the euro, especially in the light of the recent events (mainly the situation in Greece) and to attempt to draw implications for the new EU member states. In general, the development of a currency is linked to the development of its home country or group of countries, as in the case of euro. Therefore when the European Union showed poor economic results during the crisis, this lead to a depreciation of the Single European Currency against major world currencies and vice versa. This problem will be studied in the first part of the article. The other factor which influences the position of the European currency is the share of the European Union in the world economy and politics. Changes in this position usually happen in the long run, see the transition from the British pound to the US dollar. However, the crisis could have accelerated these trends. The second part of the article will attempt to determine, whether this has happened or not. Finally, the macroeconomic stability inside the European Union is also an important factor influencing the position of the euro. As not all the EU members use the single currency, it depends primarily on the euro area member countries and, what is more important, on the degree of their mutual integration. The development of this integration during the crisis will be studied in the third part of the article. 1

This article was written in the framework of the IGS VŠE project F2/15/2010 „Ekonomická rovnováha nových členských zemí EU v období krize aneb euro jako možný stabilizační prvek regionu?“

23

After examining all these factors, the article will suggest implications for the new member states of the EU, which are planning to adopt the euro in future. The article is based on macroeconomic data provided by the Eurostat, the European Central Bank and the World Trade Organization, and processed by basic statistical methods, the Hodrick-Prescott filter and correlation analysis. Development of exchange rates during the crisis The overall development and position of the currency can be showed by the development of exchange rates, which are considered to be one of the most important prices in the economy. However, it is important to keep in mind that the exchange rates are influenced by the factors in both selected countries. The development of the euro will be measured against the four major world currencies: the US dollar, the Japanese yen, the British pound and the Swiss franc. The following graphs reflect this development and trends. Graph 1: Development of EUR/USD and EUR/JPY exchange rates

Source: European Central Bank, www.ecb.int; own calculations

Graph 2: Development of EUR/GBP and EUR/CHF exchange rates

Source: European Central Bank, www.ecb.int; own calculations

24

Almost all graphs, except the EUR/GBP show the same polynomic trend (3 degree) with R2 ranging from 69 % to 86 %. The most volatile development is the one of the EUR/CHF, the least volatile (closer to trend) is the EUR/USD. The reasons for this trend may be the following. Immediately after its adoption, the euro depreciated against the major currencies. The reasons were, among others, the vast growth of the American economy and psychological factors connected to the new currency, especially its dematerialised form. However, after 2001-2002 the euro started to appreciate in the long run. The reasons for this trend may lie in the instability of the United States: terrorist attacks in September 2001, the crisis of the new technologies, scandals around big American companies and a short recession in the USA, the ongoing decrease in interest rates, as well as military conflicts in Afghanistan and Iraq.2 The European Union was also more stable than Japan, which suffered from a long recession in 1990s and from a high indebtedness of the economy, deflation, bankruptcies etc. The other explanation may be that in 2006 Japan had almost zero interest rates, promoting carry trade deals and causing depreciation of the yen (borrowing in yen, investing abroad).3 The development of the Swiss franc also shows the above described trends and is most likely caused also by the problems of the Swiss banks (Credit Suisse, UBS etc.), which resulted from the American subprime crisis. The situation in the United Kingdom was more stable, although the same development can be seen. The situation in 2008, however, changed to the disadvantage of the euro, when the European Union entered recession, mainly due to the stabilisation of the Unites States and the rest of the world through the adoption of anti-crisis measures. The development of the exchange rates shows signs of correction, except the one of the United Kingdom, which had its own internal problems. Until 2009-2010 these trends were most affected by the situation in the world and by the relative changes in position of the economic centres (USA, EU and Japan). This will be discussed in the second part of the article. The current development of the currencies against the euro is, however, dependent on the internal stability of the European Union, mainly the problems of Greece, Ireland, Spain and Portugal, see part three. These problems lead to the depreciation of the euro and the further development will be dependent on the actions taken by the European Union and the resolution of this situation. rd

2

Cf. Brůžek, A., Smrčková, G., Záklasník, M. Evropská měnová integrace a Česká republika. 1. ed. Prague: Velryba, 2007, p. 171-172. 3 BusinessInfo.cz. Japonsko: Ekonomická charakteristika země. Available from http://www.businessinfo.cz/cz/sti/japonsko-ekonomicka-charakteristika-zeme/4/1000424/; see also Colosseum, a.s. Japonský jen short. Available from z http://www.colosseum.cz/ userfiles/file/analyza/analyza_200210_yen.pdf, access date 5.03.2010

25

Euro in the world economy during the crisis The position of a currency in the world economy is usually analysed from three main perspectives: the international trade, the international financial markets and countries’ foreign exchanges reserves. Euro in the international trade At the present time there are no exact statistics, which show the share of euro and other currencies in the international trade. However, certain authors attempt to fill this gap by studying major invoicing currencies, cf. for example Kamps (2006) and Goldberg (2008). These authors state that the position of euro has been strengthening since its adoption. Nevertheless, there is not enough data to analyse the situation in crisis. Therefore the position of euro will be estimated indirectly in the article. The first and simplest way is to calculate the share of the European Union in world exports and imports. Here we will concentrate on the so-called extratrade, i.e. trade with countries outside of the EU, and take into account the EU as a whole (27 member states).4 The following tables show the shares of the economic centres and the BRIC countries (Brazil, Russia, India and China) in international merchandise trade5 and their yearly changes. Table 1: The share of economic centres and the BRIC in merchandise exports SHARE IN EXPORTS

European Union (27) United States Japan Total BRIC World

2003 13% 9,6% 6,2% 9,3% 100,0%

2004 13% 8,8% 6,1% 10,3% 100,0%

2005 12,5% 8,6% 5,7% 11,7% 100,0%

2006 12,0% 8,5% 5,3% 12,6% 100,0%

2007 12,2% 8,2% 5,1% 13,5% 100,0%

2008 11,9% 8,0% 4,9% 14,3% 100,0%

2009 12,2% 8,5% 4,7% 14,6% 100,0%

PERCENTAGE CHANGE

2003

2004 -0,8% -7,5% -1,3% 10,7%

2005 -2,9% -2,8% -7,6% 13,2%

2006 -3,8% -1,4% -5,9% 8,4%

2007 1,1% -3,1% -4,4% 6,5%

2008 -1,8% -2,5% -4,8% 5,8%

2009 2,5% 6,0% -4,1% 2,1%

European Union (27) United States Japan Total BRIC

-

Source: World Trade Organization, www.wto.org, own calculations

4

Assuming that the EU member states which do not form the Euro Area also use the single European currency in their foreign trade with non-EU countries in substantial quantities 5 Information on commercial services was not available for 2009 at the moment of finishing the article

26

The table indicates that the share of the EU exports is slowly declining in the long run: it was the highest in the world in 2003, but in 2006 was surpassed by the BRICs. The decline of the USA and especially Japan was faster. These trends were, however, not accelerated by the crisis. The positive values in 2009 for the USA and the EU may be explained by the overall decline in world exports, which was deeper than the one of these two centres (23% compared to 21% and 18%). The situation with imports is slightly different, cf. Table 2. Table 2: The share of economic centres and the BRIC in merchandise imports SHARE IN IMPORTS

European Union (27) United States Japan Total BRIC World

2003 13,5% 16,6% 4,9% 7,8% 100,0%

2004 13,4% 15,9% 4,8% 8,6% 100,0%

2005 13,5% 16,0% 4,8% 9,3% 100,0%

2006 13,6% 15,4% 4,7% 9,9% 100,0%

2007 13,8% 14,1% 4,4% 10,7% 100,0%

2008 14,0% 13,2% 4,6% 11,7% 100,0%

2009 13,2% 12,7% 4,4% 12,5% 100,0%

PERCENTAGE CHANGE

2003

2004 -0,7% -3,8% -2,5% 10,7%

2005 1,2% 0,1% 0,0% 7,5%

2006 0,9% -3,4% -2,0% 6,7%

2007 0,7% -8,3% -6,5% 8,7%

2008 1,5% -7,0% 6,2% 8,8%

2009 -5,3% -3,6% -5,8% 6,5%

European Union (27) United States Japan Total BRIC

-

Source: World Trade Organization, www.wto.org

The share of the European Union in world imports is fluctuating, while the shares of the USA and Japan are declining. The faster decline in the US imports may be explained by the fact that this country was the first to enter the crisis. The year 2009 then represents a steep fall for all three centres. The only economic group whose share in world exports and imports has not declined was the BRIC countries. However, the crisis slowed this growth as well. Nevertheless, the BRIC currencies are not considered as world currencies, so these countries use the euro and the dollar in their foreign trade. Therefore whether their growth benefits the euro or not, requires further analysis. Overall, the European Union is better off in international trade in relation to other countries, whose share is declining faster. Another way to analyse the position of the euro in international trade is to study non-economic factors leading to the selection of the currency. The most obvious reason for selecting the euro and abandoning the dollar is increased trade with the EU and joining the euro area. On the other hand, certain countries, e.g. OPEC 6, have taken into account the possibility of abandoning the dollar and 6

Cf. Rajamanickam, M., Samii M., Thirunavukkarasu, A. Euro Pricing of Crude Oil: An OPEC's Perspective, Southern New Hampshire University, Jan. 2004. Available from http://www.snhu.edu/2835.asp, access date 28.05.2010.

27

using the euro for political reasons. However, this plan was not beneficial for all countries. The only country which was planning to start this program was Iran. Euro in international finance The position of the euro in international financial markets is also difficult to measure due to the absence of exact criteria. For example, it can be estimated by comparing market capitalisation and loans outstanding in the economic centres. However, to simplify the analysis, in this article the international investment position (the financial account) at the end of the year will be used. See table 3. Table 3: The international investment position of economic centres EURO AREA

Assets Liabilities L/A USA

Assets Liabilities L/A JAPAN

Assets Liabilities L/A

2003 7676833 8429610 1,10

2004 8693942 9480427 1,09

2005 10318931 11242092 1,09

2006 11976870 12971151 1,08

2007 13929074 15130401 1,09

2008 14266731 15647602 1,10

2009 13934275 15502834 1,11

2003 7638086 9724599 1,27

2004 9340634 11586051 1,24

2005 11961552 13886698 1,16

2006 14428137 16612419 1,15

2007 18278842 20418758 1,12

2008 19888158 23357404 1,17

2009 25158100 28031000 1,11

2003 385538 212720 0,55

2004 433864 248067 0,57

2005 506191 325492 0,64

2006 558106 343024 0,61

2007 610492 360271 0,59

2008 519179 293671 0,57

2009 554826 288603 0,52

Note: The data for the euro area and USA are in millions of national currency, for Japan in billions of yen. The values for the year 2009 in the case of USA were estimated on the basis of Brown's linear exponential smoothing model with alpha = 0,8472 for assets and 0,9999 for liabilities, based on yearly observations since 1976 Source: European Central Bank, www.ecb.int; Bureau of Economic Analysis, www.bea.gov; Bank of Japan, http://www.boj.or.jp; own calculations

The assets show the amount of foreign capital owned by domestic agents, i.e. investment outside the country. Liabilities represent the investment received by the country. The L/A indicator shows the ratio between the liabilities and assets (the coverage of liabilities). If this ratio grows, the liabilities are growing faster than the assets. In the article it will be assumed that this development means bigger interest in the country and its currency. In other words, if the position of euro is to strengthen during the crisis, the L/A ratio should be higher than those of the other centres. In the case of the euro area the L/A ratio was fluctuating with a small decline before the crisis and a similar rise during the crisis years. For the USA the ratio was rapidly decreasing before the crisis. The year 2008 showed a sharp 28

correction, presumably, due to the development of the European Union, meaning a return of capital to the United States. The year 2009, according to estimations, should continue the long-term trend. Therefore in 2009 the L/A of the euro area and the USA are approximately the same. The ratio of Japan showed a steep growth before the crisis and a fall during the years 2007-2009. From these observations it is possible to conclude that the crisis has also strengthened the position of the euro, although its main competitor remains the American economy. The stability of the EU will therefore define the further development of the situation. In the long run it will also be important to examine the situation of other countries, especially the BRICs. Euro in foreign exchange reserves The shares of the major world currencies in countries’ foreign exchange reserves and their percentage changes are shown in the following table. These statistics may also not be exact due to the fact that countries are not obliged to send them to the International Monetary Fund. Table 4: The composition of allocated foreign exchange reserves ALLOCATED RESERVES

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Allocated reserves Claims in euros Claims in U.S. dollars Claims in Japanese yen Claims in other currencies

100,0% 25,2% 65,9% 3,9% 5,0%

100,0% 24,8% 65,9% 3,8% 5,4%

100,0% 24,0% 66,9% 3,6% 5,5%

100,0% 25,1% 65,5% 3,1% 6,3%

100,0% 26,3% 64,1% 2,9% 6,7%

100,0% 26,4% 64,1% 3,1% 6,4%

100,0% 27,4% 62,1% 3,0% 7,5%

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

YEARLY CHANGES

Claims in euros Claims in U.S. dollars Claims in Japanese yen Claims in other currencies

-

-1,4% 0,0% -2,7% 8,9%

-3,0% 1,5% -6,6% 1,0%

4,3% -2,1% -14,0% 16,1%

4,7% -2,1% -5,0% 5,1%

0,5% 0,0% 7,1% -4,8%

3,6% -3,1% -3,8% 17,7%

Source: COFER database, International Monetary Fund, www.imf.org; own calculations

The table shows the share of allocated reserves by major world currencies. The largest share in absolute terms has the US dollar, followed by the euro. The shares of other currencies are less important. The development of the shares is, however, different. The share of the US dollar and yen are declining in the long run, which has accelerated during the crisis years. The euro and, especially, other currencies show a growing trend. The only exception was the year 2008 when the yen showed high growth and the euro almost zero growth.

29

The share of the euro is therefore rising in the foreign exchange reserves as well. However, these conclusions may be partly misleading, as the share of allocated reserves is also decreasing (from 63.3 % in 2006 to 56.5 % in 2009).

Nevertheless, it can be seen that the relative position of the euro in the world economy is strengthening during the crisis. Situation inside the euro area To have the full picture it is also necessary to examine the situation inside the euro area, as its problems represent the factors that nowadays cause the euro to depreciate. In this article the situation in the European Union will be compared to the optimal currency area, a concept used to describe a wellfunctioning monetary union. In some studies, e.g. Helísek alii (2009) and Brůžek alii (2007), authors state up to six main criteria for the formation of an optimal currency area (here all six are examined). The first four criteria are economic: • The mobility of the factors of production inside the examined area • The diversification of production and exports of the area members • The openness of the member countries’ economies • The synchronization of members’ business cycles The last two are non-economic: • Fiscal transfer, i.e. mutual financial aid in cases of asymmetric shocks among the area’s member countries • Higher cohesion among member countries, e.g. in social areas The European Union fulfils the majority of these criteria. Its member countries are open economies (e.g. Germany is one of the leading exporters in the world) whose production and exports are diversified. Therefore these two criteria are fulfilled. The mobility of factors of production is the principle and goal of the Common Market, although it is still not perfect. The mobility of labour is still restricted in the EU, partly due to the cultural and language barriers and due to differences in law. This criterion is thus not fulfilled. The synchronization of the business cycles inside the euro area between 1995 and 2009 is shown in tables 5 and 6. The analysis continues the analysis performed by Helísek alii (2009) and is based on correlation analysis of the cyclical component of seasonally adjusted quarterly GDP time series (prices of the year 2000) cleaned by the Hodrick-Prescott filter with lambda = 1600. For the reasons of simplification, only the original composition of the Euro Area (12 countries) is studied. 30

Small changes between the correlations in this article and in Helísek alii (2009) may be explained by the length of the time series: the article works with the period between 1995-2009, while Helísek alii (2009) with 1995-2008. For the purpose of the analysis, the period was divided into three subperiods: 1995-1999 (before the formation of the monetary union), 1999-2006 (the monetary union before the crisis) and 2007-2009 (the crisis years). Table 5 compares the situation before and after the creation of the monetary union. Table 5: The business cycle synchronisation in years 1995-2006 AT AT BEL FIN FRA GER GRE IRL ITL LX NL PT ES EA12

BEL 0,32

0,91 0,88 0,84 0,70 0,12 0,63 0,63 0,83 0,87 0,73 0,83 0,82

0,90 0,90 0,69 0,23 0,60 0,72 0,70 0,85 0,64 0,81 0,84

FIN 0,33 0,66 0,92 0,77 0,27 0,65 0,77 0,77 0,86 0,64 0,86 0,89

FRA

GER

0,92 0,53 0,40

0,35 0,63 0,32 0,51

0,82 0,16 0,67 0,84 0,76 0,89 0,71 0,88 0,94

0,19 0,58 0,86 0,74 0,86 0,73 0,83 0,96

GRE

IRL ITL 1995-1998 NA -0,50 0,46 NA 0,63 0,73 NA 0,09 0,27 NA -0,35 0,55 NA 0,60 0,42 NA NA -0,10 0,72 0,12 0,61 -0,01 0,57 0,64 0,16 0,56 0,72 -0,11 0,41 0,63 0,22 0,68 0,82 0,19 0,67 0,92 1999-2006

LX

NL

PT

ES

0,64 0,55 0,36 0,74 0,38 NA -0,01 0,54

0,59 0,72 0,49 0,69 0,84 NA 0,11 0,43 0,57

0,64 0,12 0,36 0,62 0,04 NA -0,61 -0,05 0,47 0,43

0,80 0,62 0,40 0,94 0,58 NA -0,17 0,53 0,77 0,77 0,58

0,77 0,75 0,76 0,79

0,84 0,83 0,91

0,64 0,76

EA12 0,74 0,78 0,47 0,89 0,80 NA 0,50 0,71 0,73 0,86 0,37 0,91

0,92

Source: Eurostat, ec.europa.eu/eurostat; own calculations

According to Helísek alii (2009), the analysis shows strong correlations between several countries, which form the core of the euro area.7 They are Austria, Belgium, France and Germany. Table 5 then shows that their synchronisation deepened after the creation of the monetary union (with a small weakening between France and Austria, see figures in bold). Nevertheless, the series are too short to form definitive conclusions.

7

Helísek alii. Euro v ČR z pohledu ekonomů. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009, p. 54

31

Table 6: The business cycle synchronisation in years 2007-2009 AT AT BEL FIN FRA GER GRE IRL ITL LX NL PT ES EA12

BEL 0,91

0,98 0,98 0,96 0,98 0,94 0,90 0,97 0,91 0,99 0,96 0,97 0,99

0,99 0,98 0,99 0,91 0,92 0,99 0,94 0,96 0,99 0,96 0,99

FIN 0,88 0,90 0,96 0,98 0,94 0,90 0,97 0,89 0,98 0,97 0,97 0,99

FRA

GER

0,84 0,90 0,92

0,70 0,69 0,77 0,82

0,97 0,89 0,94 0,99 0,96 0,94 0,98 0,95 0,99

0,89 0,88 0,97 0,91 0,97 0,98 0,94 0,99

GRE

IRL ITL 1999-2006 0,12 0,63 0,63 0,23 0,60 0,72 0,27 0,65 0,77 0,16 0,67 0,84 0,19 0,58 0,86 -0,10 0,12 0,91 0,61 0,90 0,94 0,81 0,91 0,96 0,93 0,86 0,94 0,88 0,91 0,98 0,98 0,94 0,96 0,94 0,93 0,99 2007-2009

LX

NL

PT

ES

0,83 0,70 0,77 0,76 0,74 -0,01 0,57 0,64

0,87 0,85 0,86 0,89 0,86 0,16 0,56 0,72 0,77

0,73 0,64 0,64 0,71 0,73 -0,11 0,41 0,63 0,75 0,84

0,83 0,81 0,86 0,88 0,83 0,22 0,68 0,82 0,76 0,83 0,64

0,87 0,94 0,89 0,94

0,94 0,97 0,97

0,93 0,98

EA12 0,82 0,84 0,89 0,94 0,96 0,19 0,67 0,92 0,79 0,91 0,76 0,92

0,98

Source: Eurostat, ec.europa.eu/eurostat; own calculations

Table 6 shows the situation before and during the crisis. The table shows that almost all countries, not only the core, show very high business cycle synchronization during the financial and economic crisis (80-90 %). The reason is obvious: all member countries were hit by the crisis and are in recession without major asymmetries. A very particular case is, however, Greece, whose situation now is marked with debt problems. Table 5 shows very low; sometimes even negative correlations between this country and the others (not higher than 30 %). Greece thus represented a source of an asymmetric shock before the crisis. This could be a problem if the world financial crisis had not started and the Greek development had had the same problems as nowadays. Nevertheless, overall it is possible to conclude that the business cycle synchronization is deepening in the European Union. Therefore this criterion is fulfilled as well. Paradoxically, the problems of Greece have lead to the fulfilment of the fiscal transfer (financial aid) criterion8, which had not been fulfilled before the crisis. The European Union has thus moved closer towards the optimal currency area. The same may be applied to the social and political cohesion among its member countries during the crisis, as, at least at the government level, they are seeking ways to solve the crisis together.

8

BBC NEWS. Eurozone leaders approve Greece aid packag. Saturday, 8 May 2010. Available from http://news.bbc.co.uk/2/hi/8669488.stm, access date 28.05.2010

32

The financial and economic crisis may thus lead to a closer integration of the European Union despite the current problems. Nevertheless, the fiscal situation is not positive as the following two tables show. Table 7: Government budget as % of GDP 1999-2006 2007 2008 2009

AT -1,7 -0,4 -0,4 -3,4

BE FIN FRA GER GRE IRL -0,4 3,6 -2,6 -2,4 -5,0 1,8 -0,2 5,2 -2,7 0,2 -5,1 0,1 -1,2 4,2 -3,3 0,0 -7,7 -7,3 -6,0 -2,2 -7,5 -3,3 -13,6 -14,3

ITL LX NL ES -2,9 2,3 -0,6 -0,1 -1,5 3,6 0,2 1,9 -2,7 2,9 0,7 -4,1 -5,3 -0,7 -5,3 -11,2

PT -3,6 -2,6 -2,8 -9,4

MT CY SL SK -5,7 -3,4 -2,6 -5,7 -2,2 3,4 0,0 -1,9 -4,5 0,9 -1,7 -2,3 -3,8 -6,1 -5,5 -6,8

Source: Eurostat, ec.europa.eu/eurostat; own calculations

Table 8: Gross debt as % of GDP AT BEL FIN FRA GER GRE 1999-2006 65,5 100,6 43,0 61,2 63,1 99,6 2007 59,5 84,2 35,2 63,8 65,0 95,7 2008 62,6 89,8 34,2 67,5 66,0 99,2 2009 66,5 96,7 44,0 77,6 73,2 115,1

IRL 33,4 25,0 43,9 64,0

ITL LUX NL ES PT MT 6,3 52,5 50,9 56,7 63,8 107,2 6,7 45,5 36,2 63,6 61,9 103,5 106,1 13,7 58,2 39,7 66,3 63,7 115,8 14,5 60,9 53,2 76,8 69,1

CY 61,3 58,3 48,4 56,2

SL 27,2 23,4 22,6 35,9

SK 42,4 29,3 27,7 35,7

Source: Eurostat, ec.europa.eu/eurostat; own calculations

The tables show the financial convergence (Maastricht) criteria for the euro area member countries before the crisis (average values) and in the crisis years. It can be seen that for most countries the 3 % budget deficit threshold was surpassed (see figures in bold). In Ireland, Greece, Spain and Portugal the deficit even varies between 9 % and 14 % in 2009. The similar situation is with the gross debt, which is rising (see figures in bold). However, these problems are common (symmetric) for almost all euro area members, which may be also beneficial for the integration inside the European Union. Conclusion During the crisis the situation inside the European Union is not stable, although the integration between member countries is deepening according to the criteria used in the article. This reflects the development of the EUR/USD, EUR/JPY and EUR/CHF exchange rates (depreciation of the euro; EUR/GBP exchange rate reflects the problems inside the United Kingdom). This, however, has not yet affected the position of the euro in the world economy, measured by its share in the international trade, the international finance and foreign exchange reserves, which remains strong and is growing. The advice for the EU new member states may thus be to wait until the situation becomes clearer before announcing their decision to join the euro area, as e.g. in the case of the Czech Republic. The development of the euro (positive or negative) may force these countries to reconsider their goals and existing predictions regarding the adoption of the Single European Currency. 33

And, as the crisis has also affected these states, their main priority at the present time may be to stimulate their economies and restore the conditions allowing them to join the euro area. References 1. BRŮŽEK, A., SMRČKOVÁ, G., ZÁKLASNÍK, M. Evropská měnová integrace a Česká republika. 1. ed. Prague: Velryba, 2007. ISBN 978-8085860-19-1 2. HELÍSEK alii. Euro v ČR z pohledu ekonomů. Plzeň: Aleš Čeněk, 2009. ISBN 978-80-7380-182-3 3. GOLDBERG, L. Observations on Currency Invoicing of International Trade. FRB NY, 2008. Available from http://www.ny.frb.org/research/economists/ goldberg/PetersonIIEdollarandtradeGoldberg.pdf, access date 28.05.2010 4. KAMPS, A. The euro as invoicing currency in international trade. ECB, 2006. Available from https://www.ecb.eu/pub/pdf/scpwps/ecbwp665.pdf, access date 5.03.2010 5. RAJAMANICKAM, M., SAMII, M., THIRUNAVUKKARASU, A. Euro Pricing of Crude Oil: An OPEC's Perspective, Southern New Hampshire University, Jan. 2004. Available from http://www.snhu.edu/2835.asp, access date 28.05.2010

6. BBC NEWS. Eurozone leaders approve Greece aid package. Saturday, 8th May 2010. Available from http://news.bbc.co.uk/2/hi/8669488.stm, access date 28.05.2010 Summary The aim of the article is to examine the impacts of the crisis on the euro, especially in the light of the recent events (mainly the situation in Greece) and to attempt to draw implications for the new EU member states. Firstly, the article studies the development of the EUR/USD, EUR/JPY, EUR/GBP and EUR/CHF exchange rates before and during the crisis. Secondly, it examines the changes in the position of the euro in the world economy in the crisis years. The share of the European Union in the international trade, international finance and countries’ foreign exchange reserves is examined. Finally, the situation inside the European Union during the crisis is compared to the optimal currency area and the degree of integration before and during the crisis is measured. The article is based on macroeconomic data provided by the Eurostat, the European Central Bank and the World Trade Organization, and processed by basic statistical methods, the Hodrick-Prescott filter and correlation analysis.

34

The Invention of Multinational Enterprises’ Inter-Governance Frameworks Paul Marc Collin IAE- University of Lyon CENTRE MAGELLAN Mail : [email protected] I would like to thank my reviewers for their stimulating comments which I have included in the new version. Introduction One of the most striking phenomena of the past decade has been the internationalisation of service firms (Tersen and Bricout, 1996). Previously considered “un-exportable” (Segal-Horn, 1993), they have proven day after day that they have the necessary characteristics to undertake an international development, and even a globalization of their offering systems (Vandermerwe, 1989 ; Campbell and Verbeke, 1994 ; Gadrey, 1994 ;). Retail banking and financial services are remarkable illustrations of this phenomenon (Michalet, 1985 ; Andreff, 1995). And bank cards in the first place. However, management scholars have been slow in reacting to this challenge. Focused on industry (and surprisingly enough on the automotive industry), the scholars have rather neglected the emerging field of international service firms. This Research gap has motivated our project on the international deployment of services. The field study we have selected is relative to the bank card organizations. This industry illustrates the functioning of service firms as political institutions. A striking example relates to the emergence and development of international standards bodies, specifically in the area of Internet payments. We are faced here with the construction of a transnational regulation. The detailed case study we present and interpret is the SET scheme of Internet security and its localizations in multiple countries of operation. Interoperability is questioned in the context of industry globalization. The role and behaviour of transnational agencies such as Cybercomm are scrutinized. One of the originalities of our paper lies also in its epistemology and methodology. After a phase of interpretation of case data through the translation theory (Callon, 1986 ; Latour, 1989; Czarniawska, 1996; Sahlin-Andersson, 1996), we undertake a step of “framework” construction (Porter, 1991; Claveau, Martinet and Tannery, 1998; Folger and Turillo, 1999; Tsoukas, 1996), in order to offer managers an “ex ante” strategic decision tool. The translation school seems to offer a sensitivity for hybrid methodology (content and process), very useful for the analysis of transnational firms. The introduction of the notion of “actant non humain”, the technical objects which build socio-technical networks, has 35

enormous potential in management science. This concept includes all the stakeholders of transnational networks of standardization. We have then started with the interpretation of case data with translation theory concepts We present detailed case studies in the area of transnational bankcard networks. For example a coalition between banks to create a de facto standard for transnational electronic payment security on the Internet. The case study is eye-opening. After a step of protecting its political interests and well-known technological solutions, the coalition understands that its mission becomes a matter of life and death for its members: brand new currency has been invented on the Web and one could develop business and monetary transactions without the banks! This interpretative stage, while broadening our horizon and the relevance of our observations, has taught us much on the transnational mechanisms of regulation and standardization (participation in ISO meetings ; creation of proprietary bodies ; lobbying,…).But also on the « translation » steps regarding these transnational organizations. However, an additional step has to be added to this interpretative step. A step of “framework construction” (Porter, 1991, 95). The aim is to help managers of the transnational firms involved in regulations and standardization to anticipate the evolutions and make relevant decisions. The “framework” has three distinctive characteristics : the ability to help conception, the ability to help conceive problems « ex ante », and the ability to facilitate collective conception of strategic moves (Claveau, Martinet et Tannery, 1998, 70 ; David, 1998, 44). This paper brings twofold a contribution. On one hand, it enriches the interpretation of a very important, peculiar and potentially generic research object, through the lenses of the translation theory. On the other hand, it has key managerial implications regarding « political » strategies with regard to positioning as a regulatory institution. Discussion follows on the consequences of these agencies’ activities for business enterprises. 1- Let us start with the Genesis of Cyberpayments 1.1- Presentation of cyberpayments 1.1.1- Definition and challenges of cyberpayments In this article we will deal with the concerns around cyberpayments and their impact on the emergence of transnational regulation. What are the challenges of cyberpayments? Cyberpayments are an emerging new class of instruments and payment systems that support the electronic transfer of value. These transfers may take place via networks, such as the Internet, or through the use of storedvalue type smart cards. Because of the efficiency and ease with which they transfer value, these systems may also present new challenges to law enforcement. Technology exists which could permit these systems to combine 36

the speed of the present bank-based wire transfer systems with the anonymity of currency. As a result, there are issues that must be addressed as these systems are being developed to ensure the prevention and detection of money laundering and other illegal financial transactions. Internationally, cyberpayment systems have also received extensive attention. Multilateral discussions and studies have been undertaken by both the G-7’s Financial Action Task Force (FATF) and the G-10’s Working Party on Electronic Money. For example, in June 1996, recommendation #13 was added to the FATF’s 40 Recommendations. It states that “countries should pay special attention to money laundering threats inherent in new or developing technologies that may favour anonymity, and take measures, if needed, to prevent their use in money laundering schemes”. Let us focus now on the Internet payments systems. 1.1.2- Recent history of Internet payment systems The market potential seemed tremendous, and payment systems started to advertise their ability to react to this new challenge. We propose to move back to 1994-1995 to re-construct the Genesis of Internet payment systems, with the help of one of the gurus in the field at the time: “New emerging network payment and Smart Card Purse schemes will make buying and selling quicker, easier and more convenient for merchants and consumers, while reducing cash handling costs for banks and retailers. “ (Vandenengel, 1995). In a time of Genesis, it proves useful to define the words used by the stakeholders of the situation: “The electronic commerce that is being widely discussed deals with the consumer or “retail” commerce of main street, as opposed to the “wholesale” electronic commerce of Wall Street. Wholesale electronic commerce has been prevalent for at least ten years, and relates to the trillions in electronic funds transfer between banks, international currency trading, and other institutional transactions. The “retail” electronic commerce field can be roughly categorized into two general types: network cash or payment schemes, and Smart Card electronic purse systems, although many programs cross these boundaries. The Actor-Network (Callon, 1986) ‘cannot wait’. He has to build a structure (a consortium, for example), so as to take advantage of an anticipated “gold rush”. “The Commerce Net consortium was started to allow companies to conduct almost all their business through the Internet, from browsing multimedia catalogues to submitting bids and placing purchase orders.” Some actors prove faster than, more pragmatic and more visionary than others: “Digicash envisions its electronic cash being used to pay for anything sold on the Internet, from software to pizza. Based on the RSA public-key cryptosystem, the user’s equipment (a PC or a Smart Card) generates a random number or “note”. The equipment then “blinds” the number and transmits it to the user. The user’s

37

equipment can then “unblind” the note and transmit it electronically for payment in cyberspace. The pursuit of a de facto standard accessible to the entire profession operates as a signal that the major players are eager to create a Common Good for the industry. However, It is noticeable in our example that they use this opportunity to act as partners with their competitors to impose a point de passage oblige (Callon, 1986), namely the use of the smart card technology they have been pioneering without success for many years. Hence this “translation process” (Callon, 1986; Czarniawska, 1996) could be analysed as a mean of “recycling” existing technologies in techno-political projects with high visibility and potential marketing gains for each of the Networked organizations. Subsequently, opportunistic pilot projects help “discipline” the stakeholders (suppliers, customers, national public authorities, while actual physical deployment (including ATMs-Automated Teller Machines and EFTPOSElectronic Fund Transfer at the Point Of Sale materials) provide the basis for durable networking and standardization. 1.2- The concerns over cyberpayments 1.2.1- The trend toward deterritorialization: cyberpayments in the Cyberspace The first dimension of the cyberpayment concern relates to geopolitics and globalization. We are told that we face an era of radical changes. One of them is the “deterritorialization” (Toal, 1999). Quoting Paul Virilio (1983), we could say that, beyond some words like globalization, translocality, glocalization, transnational, cyberspace, what is being described is the re-arranging and restructuring of spatial relations as a consequence of the technological, material and geopolitical transformations of the late 20th century. To speak of deterritorialization in contemporary discourse, according to Toal (1999) is to speak of a generalized dismantling of the complex of geography, power and identity that supposedly defined and delimited everyday life in the developed world for most of the 2Oth century. It is to speak of a new condition of speed and ‘informalization’, of the transgression of inherited borders, the transcendence of assumed divides, and the advent of a more global world. Though regimes of territoriality are constantly in flux and under negotiation, discourses of deterritorialization tend to ascribe a unique transcendency to the contemporary condition, defining it as a moment of overwhelming newness. 1.2.2- Deterritorialization and financial markets One of traditional markers of state sovereignty and territorial power is the ability of a government to print its own money and control its own financial destiny. But since the break-down of Bretton Woods, the state territorial character of financial markets has been thrown into question. Transnational corporations were forced to develop their own foreign exchange departments. Financial services companies became increasingly important to the conduct of 38

international business and trade. The Bank of England allowed British banks to take deposits and make loans in dollars in 1958. The London subsidiaries of American banks were also allowed to do this. The eurodollar market began to grow, because they were not subject to the same reserve requirements and interest-rate restrictions as national markets and financial institutions. Another important development was the deregulation of financial markets in the late 1970s and 1980s. A third development was the introduction of information technology into finance. On-line transaction processing, electronic wire transfers, automatic transaction machines and electronic data interchange radically altered the space-time relationships governing the financial sector, integrating regional financial markets, encouraging global 24 hour trading horizons, and enabling faster transactional and response times. 1.2.3- Disintegration of sovereignty With the Global Information Infrastructure initiative (GII), for example, territorial borders disintegrate as key paradigms for regulatory governance (Reidenberg, 2000). Transnational information flows on the GII undermine the foundational borders and erode state sovereignty over regulatory policy and enforcement. Physical borders become transparent and foreign legal systems have local relevance. With electronic cash and new means of electronic stored value, such as those developed by Cybercash and Mondex, Internet transactions may take place entirely on the network without the physical delivery of goods and services and without resort to any national payment system. Yet the GII creates simultaneous ‘global’ rightholders. A given activity may be subject to differing rights at the same time, such as trademark or antitrust protections, because the activity transcends the borders of any single nation. In addition, the temptations to apply national laws and standards extraterritorially further compound the legal uncertainty. Network borders have a strong tendency to replace national borders. The visible network borders are contractual ones. For example, the demarcation lines among network service providers such as America OnLine, CompuServe, EUNet, or Prodigy create important boundaries. Network architecture also creates a significant type of border. Gateways between different systems establish fundamental rules of conduct. In effect, technical standards exert substantial control over information flows. Technical standards set default boundary rules in the network that tend to empower selected participants. These visible network borders arise from complex rule-making processes. Technical standardization may be the result of a purely market-driven process or alternatively may be adopted through a standards body. In this context we are faced with the incongruity of traditional regulatory policymaking. In the USA, for example, national regulators compete with each other for jurisdictional power. In Europe, though, ‘data protection’ agencies have played a significant role in the formulation of information policy. The

39

European Union, too, has established an Information Society Project Office to coordinate a number of wide-ranging European Commission activities. The development of a new model for governing networks is crucial for effective policy leadership. The new paradigm must recognize all dimensions of network regulatory power. For global networks, governance could be seen as a complex mix of state, business, technical, and citizen forces. Rules for network behaviour will come from each of these interest centres. Within this framework, the private sector could become a driving force in the development of the information society and governments could be involved in protecting public interests. Should we recognize network systems as semi-sovereign entities? Networks have key attributes of sovereignty: participant/citizens via service provider membership agreements, ‘constitutional’ rights through contractual terms of service, and police powers through taxation (fees) and system operator sanctions. In effect, network users become stakeholders in transnational political and economic communities. Nevertheless, where networks develop parallel to physical society, traditional governments retain crucial public responsibilities and significant interests. The European principle of subsidiarity could fit a new model of governance, where state governments would not attempt to expropriate all regulatory power from network communities. States can even provoke the creation of network standards, but without interfering with each detailed item. The role of the state could shift toward the creation of an incentive structure for network self-regulation. 1.3- Cyberpayments’ specific concerns A particular law enforcement concern regarding the enhanced ability to move funds, is the peer-to-peer payment facility being offered by some schemes. At least one card vendor, and several e-cash schemes, plan to offer consumers the ability to anonymously transfer purchasing power from one electronic purse to another; such payment transactions would eliminate the need for clearing procedures and may provide no audit trail, providing opportunities for criminal abuse. Another concern relates to the ability of financial transactions and monetary value transfers to ‘escape’ from the regulated banking industry where regulators have some level of visibility. The issue of non-bank involvement in the provision of electronic purse services was explored by European Economic Community policymakers. A 1994 report from the working group on European payment systems proposed that only banks be allowed to issue electronic purses. At the November 1994 Financial Action Task Force (FATF) meeting in Paris, it was noted that laundering operations were spreading outwards from the banking to non-banking sector as launderers become more aware of the various directives, legislation and conventions requiring banks and financial institutions to follow the standard requirements of identification and reporting. These nonbank institutions, ranging from large to small less-traditional financial 40

intermediaries, are subject to fewer regulatory requirements and examinations, making them potentially more vulnerable to money laundering.

2- Cyberpayments’ regulatory initiatives 2.1- Multiple initiatives We can cite the G-7 Financial Action Task Force (FATF). It is an intergovernmental body which began in 1989. The main purpose of FATF is the development and promotion of policies to combat money laundering and specifically to prevent proceeds of crime from being utilized in future criminal activities and from affecting legitimate economic activities. Another initiative is the one by the OECD. It considers that “as a matter of urgency, public and private sector institutions should re-evaluate many of the economic, legal and political frameworks that currently govern commercial activities and the technological and social environments in which they take place”. They recommend regulation of the information infrastructure: “Electronic services infrastructures must be permitted and encouraged to converge in order to reflect the rapid convergence of networking technologies employed in Electronic Commerce applications.” They recommend also standardization: “The Group urges governments to adopt a pragmatic approach that does not discourage the development of widely accepted proprietary solutions becoming adopted as if they were standards for Electronic Commerce, but which nevertheless monitors standardization developments closely to ensure that proprietary standards do not become barriers to market entry or impediments to further innovation (oecd.org/fatf/1998). Let us listen to what K. Sahlin-Andersson writes about the OECD and its role as producer of prototypes. “The OECD has been described as an information system (Sjostedt, 1973), a harmonising agent (Harrison and Mungal, 1990), an active disseminator of ideas and ideals (Egeberg, 1978; Olsen and Peters, 1996), and a driving force and creator of national ideas and ideals (Finnemore, 1992; Morth, 1996). International organizations such as the OECD play an important role in directing attention to specific countries, specific phenomena and specific aspects of developments; they codify, compare and categorize reforms and changes. In other words, they are important editors of reform ideas and experiences” (Sahlin-Andersson, 1996). We will at this stage present one example of translation regulation in the area of cyberpayments, more precisely in the effort to secure payments on the Internet. One of the initiatives is the construction of the SET specifications (Secured Electronic Transaction over the Internet).

41

3- Empirical analysis: The SET Initiative (Secured Electronic Transaction) 3.1- Presentation We present now an interpretation of cyberpayments’ issues and solutions in terms of the Translation Theory (Callon, 1986; Latour, 1989; Sahlin-Andersson, 1996). What is SET? “The SET Specification is an open technical standard for the commerce industry developed by Visa and MasterCard as a way to facilitate secure payment card transactions over the Internet. Digital Certificates create a trust chain throughout the transaction, verifying cardholder and merchant validity, a process unparalleled by other Internet security solutions. Software vendors whose products pass SET Compliance Testing are eligible to display the SET Mark on their products. SET participants are merchants, financial institutions, and promotional sites that utilize or advertise licensed software. “ (Visa EU Region, Informations Presse, October 24th, 2000). The concepts of Systems’ openness and of trust chain act as vehicles and metaphors of the necessary cooperation within the network. They pave the way for actors (human and non human) (Latour, 1989) to negotiate commonly accessible solutions. The stakeholders reside in differentiated settings: the merchant on a Pacific Island, the cardholder bank in a large European city, the network in the USA, for example. Service providers can be traced along this ‘trust chain’, ensuring quality and reliability of data transfer. Let us present the introduction of a new service, the electronic wallet. As a major step forward in helping its issuing banks to provide secure authentication services to their cardholders, Visa EU today announced availability of the electronic wallet. The service will allow Visa card Issuers to provide authentication quickly and with minimal up-front investment, therefore helping to build consumer confidence in electronic commerce and reduce fraud. Bankgesellschaft Berlin will be the first to utilise the new service. “For Bankgesellschaft Berlin, the choice was very straightforward. We are committed to providing our cardholders a high level of internet security.” (managing director card service from Bankgesellschaft Berlin, Germany, in Visa Informations Presse (24 October 2000). Bankgesellschaft Berlin is one actor of the Regulation process, in a way. It comes once the SET Specifications have been developed, but participates in what Latour (1989) has called ‘le rallongement du réseau’, a kind of structural ‘cristallisation’ of the network, in order to make it sustainable. What is the Genesis of the SET network? On February 1, 1996, Visa International and MasterCard International announced, with others in the industry, the development of a single technical standard for safeguarding payment card purchases made over open networks. On December 19, 1997 SET Secure Electronic Transaction LLC (SETCo) was formed to implement the SET Specification. The company is supported by borrowed resources from 42

MasterCard and Visa. SETCo manages the Specification and coordinates efforts related to the adoption of SET as the global payment standard. 3.2- Interpretation of the SET case through the Translation Theory Czarniawska and Sevon (1996) have shown that the term of translation (Callon, 1986) calls attention to a richness of meanings associated: transference, linguistic translation, but also transformation, alteration and change. The term of translation is also associated with a constructionist view of power. For Callon and Latour (1981), ‘power’ stands for range of associations: actors associate with other actors (including non-humans) and the more numerous and important their associations are, the greater is the power of the whole network thus created. In this sense, power is a result and not a cause, and it does not ‘belong’ to anybody in particular (Czarniawska and Sevon, 1996). The construction of the SET norm can be analysed as an illustration of the management of a controversy to help move toward a network reinforcement process. The controversy deals with security. The evolution of fraud on the Internet has caused a breakdown of the trust chain. Therefore, translators (bankcard networks, in this instance) endorse the role of putting together Business requirements and ‘selling’ them to the community. Not as a package, but as a process. A process of negotiation, the confrontation of actors’ interests materialized by a Business Requirements ‘edited’ document (Sahlin-Andersson, 1996) and a physical prototype: a smart card reader connected to a PC. Multiple ‘intermediaries’ (Callon, 1986) intervene in the process (documents, actors, data). They are being used as factors, and impediments, of consensus building. 3.2.1- The phase of testing of the solutions The standardization process goes through a phase of testing. Although often strictly technical, this phase can help build legitimacy for the tested solution. For example, in Australia, four major banks have chosen to participate in the testing of a secured e-commerce solution. Why have they chosen one partner instead of another? They have invested time, energy and money with the organization with a capability and competencies to supply with the tools to implement the SET program. Implementation is a key element. It is as if Translation’s teleology was to facilitate implementation by the actors beyond the borders of the experimentation. Translation means that there is freedom to conceive the solution (and its appropriate regulation package embedded into it). It is not given or imposed. Translation means also that the process of manipulating requirements and solutions goes through a step of ‘mise en équivalence’ (search for equivalence) between texts, statements in different contexts (Callon, 1986): a market demand in Sweden, to be translated by the London office of a bankcard network into a software functionality by the computer scientists at the World headquarters in the USA. 43

3.2.2- Legitimacy of the organization Legitimacy is an attribute of the organization, related to its ability to build trust between partners. A bankcard network, composed of thousands of banks in more than 100 countries, brings legitimacy every time it undertakes an experiment. It starts the virtuous circle of Translation. Organizational legitimacy encourages banks to become participants in pilot projects. Their participation improves the likeliness of success of such a project, which can pave the way to the development of a de facto standard. The trust chain of human actors is a risk-reducing factor in the construction of regulation policy. In our example, the international network of bankcard members encourages the participation of Australian banks, provides them with a forum of discussion. These events act in favour of the SET 1.0 protocol. A good way of aligning actors is to expand the frontiers of a pilot to an entire industry, giving the experiment a real life dimension, thus improving the credibility and the readability of the results. 3.3- Summary of the interpretation through the Translation Theory Let us look now at the steps of the translation process in our example.
First step: Contextualization (actants, challenges, move toward convergence): Professionals and customers demand Internet payment securization to facilitate electronic commerce development. Actants are banks, Internet merchants; one of challenges is the development of secured online transactions; the convergence is in the common interest in developing a secured solution.
Second step: problematization and emergence of a translator: What unites the actants is the need for security at a reasonable cost (SET seems too costly to some experts); what separates public and private actants is the secret around encryption, and the entry of trust intermediaries (possibly non-banks).
Third step: Compulsory Crossing Point (CCP) and convergence (it can be a location or a piece of text): the major bankcard networks act as CCPs in the collective search for convergence.
Fourth step: Selection of spokespersons of each organization: CyberCOMM, networks, banks, governments, consumerist associations select spokespersons.
Fifth step: Formal investments: external (consortia, economic groups such as GEIE, …) and internal (regional committees; products’ groups; coordination bodies; participation in Normalization boards,…).
Sixth step: management of intermediaries: data; technical objects; money; know-how, …). In our example, the intermediaries can be reporting data, chip card and card readers with their software, budget for Cyberpayments’ R&D, or organizational learning capabilities in international risk management.

44


Seventh step: Actors’ mobilization (enrolment): alignment through the conception of systems integration and interoperability projects.
Eight step: the search of network irreversibility: the creation of a European consortium, for example. In summary, translation is an open and constructionist social process, which crosses national borders, and which has significant impacts on law and public policies (law enforcement, money laundering, consumer protection, …). One of the major trends of such a process is the search for common good’s construction. There is a conceptual proximity with global information issues (in the GII project for instance). If we draw an analogy with Internet payment mechanisms, we can propose that regulation is needed in the interest of the consumer. But who will be the consumer’s spokesperson? Who will propose a translation of his/her interests? And how? We have attempted to show an illustration of how it could work. We don’t consider it as a best practice, but more as an example of one possibility of management practice to be articulated with transnational regulation policy. 4- Further discussion 4.1- Is regulation the answer? One aim of regulation is to resolve an issue. But in this case it is very difficult to re-sort to pre-emptive regulation as a resolution of issues we have not as yet identified. It is still early to make any judgments about the extent to which any of these systems really differ in kind from our present day payment system. We are, therefore, uncertain how our extant regulatory, legal, economic and policy frameworks may be able to evolve to cope with these new productsremembering that these frameworks were designed to accommodate new developments and have done so successfully so far, for example credit/debit cards, EFTPOS, ATMs. Another issue relates to the ability of the regulators generally, and law enforcement specifically, to enforce any legislation relating to electronic cash. It is quite possible that electronic money will prove as hard to regulate as any other form of digital information, especially when it is used on computer networks or transferred over other communication devices. How will governments control stateless electronic money? 4.2- Preliminary answers to regulatory concerns At the European level, it has been suggested to distinguish payment systems from the payment infrastructure. At the level o the payment infrastructure regulated interoperability is the main aim and co-operation the way to reach it. At the level of payment products and services, competition is desired. Another approach is the self-regulatory one (with the example of money-laundering). Industry would be charged with setting and enforcing its own anti-money laundering standards under this regime, with government authorized to oversee 45

this activity to ensure effective compliance. International oversight of cyberpayment systems would take place on a government-to-government basis, but with industry enjoying key representation in governmental bodies charged with setting overall controls and oversight. A taxonomy of international mechanisms has even been proposed (Perritt H. 1999). Several types of international legal frameworks could regulate-or back up private regulation of- consumer transaction on the Internet. The most traditional would be a treaty framework, giving rise to state-based institutions resembling the World Trade Organization, or supporting private regulation as in the case of UNCITRAL’s model laws for electronic commerce and for international credit transfers. Another approach involves delegation of rule making to international administrative agencies within a relatively broad statutory framework. Private self-regulatory mechanisms could build upon the experience with international banking networks. The interaction between privatisation and pressures for some governmental involvement might produce hybrid international institutionscombinations of contracts and treaties, and combination of contracts and regulatory agency approvals and enforcement (Perritt, 1999). Conclusion Transnational regulation in the field of cyberpayments cannot be considered as a panacea. However, it may provide, in some cases, the basis for a positive and even fruitful dialogue between public and private organizations. From a Management Research’s standpoint, we consider that it can be useful and relevant to analyze transnational regulators as translators (Callon, 1986; SahlinAndersson, in Czarniawska and Sevon, 1996). They operate a ‘mise en equivalence’ between business requirements and political ones. It is fair to say that public regulators have an interest in co-developing regulation policies with private organizations, instead of imposing unrealistic standards. Solutions should be results of translation ‘cascades’, co-piloted in a constructionist way. The value of such a posture resides in the mobilization of all actors toward a common good, a regulation policy embedded within a techno-political solution to macro and micro-threats posed by the spread of cybertechnologies in a borderless world with a network texture. A number of observers insist on the fragility of networks. It is true that we expect so much from the networks that they are bound to create frustration. One way to solve this issue is to make sure that they have been developed by engaged stakeholders. That’s exactly what we observed in the construction of the SET project. References Andreff W. (1995), Les multinationales globales, La Découverte, Paris Baxter L. (1999) Bugged : the software development process, paper presented at the 1st Critical Management Conference, Manchester 46

Bohle K. and Riehm U. (1999) Electronic Payment Systems in European Countries, Second Draft, Forschungszentrum Karlsruhe Boltanski L and Thevenot L. (1991) De la justification, Paris, Métaillé Callon M. (1986), Eléments pour une sociologie de la traduction, Année sociologique, Vol.XXXVI Callon M. (1986), Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. In: Law, J. (ed.) Power, action and belief, London: Routledge and Kegan Paul, 196-233 Callon M. and Latour B. (1981) Unscrewing the big Leviathan: How actors macro-structure reality and how sociologists help them to do so. In KnorrCetina K and Cicourel A (eds), Advances in social theory and methodology, London: Routledge and Kegan Paul, 277-303 Campbell A. & Verbeke A., The Globalisation of Service Multinationals, Long Range Planning, Vol. 27, N° 2/1994, 95-102 Crawford T.H. (1993) An interview with Bruno Latour, Virginia Military Institute, Configurations, 1993, 1.2 :247-268, copyright The Johns Hopkins University Press and the Society for Literature and Science Czarniawska B. and Sevon G. (1996) Translating Organizational Change, De Gruyter, Berlin, New York Dobers P. and Soderholm A. (1999) Translation and transcription in Development projects: From vague problems to clear-cut solutions through project organizing, GRI-report 1999:6, Scancor, Stanford University, 1999 Etiemble, Parlez-vous franglais ? , Gallimard, Paris, Dyson and al. (1994) A Magna Carta for the Knowledge Age, New Perspectives Quarterly, 11, 4:26-37 Haguet J., (1996) L’Internet: guide stratégique pour l’entreprise, Masson, Paris Hirst P. and Thompson G. (1996) Globalization in Question, Cambridge: Polity Knorr-Cetina K (1981), The manufacture of knowledge, Oxford: Pergamon Latour B. (1986) The powers of association. In Law J. (ed.), Power, action and belief, London: Routledge and Kegan Paul Latour B. (1988) The politics of explanation: An alternative. In Woolgar S; (ed.), Knowledge and reflexivity: New frontiers in the sociology of knowledge, London: Sage Latour B. (1989) La Science en Action, La Découverte, Paris Latour B. (1992) Technology is society made durable. In Law J. (ed.), A sociology of monsters: Essays on power, technology and domination. London: Routledge Latour B. and Woolgar S. (1979/1986) Laboratory life. Princeton: Princeton University Press Latour B. (1997), Nous n’avons jamais été modernes, Editions La Découverte, Paris Latour B. (1997) On recalling ANT, Workshop, Keele University, July 1997, 5 pages 47

Latour B., Mauguin P., Teil G., Une méthode nouvelle de suivi socio-technique des innovations: le graphe socio-technique, papier de recherché du centre de sociologie de l’innovation, 2001, 28 pages Leyshon A. and Thrift N. (1997) Money/Space: Geographies of Monetary Transformation, London: Routledge, p. 225-259 Mé L. and Chaillat R. (1999) Le commerce électronique: un état de l’art. An overview of electronic commerce, Supelec School, Paris, unpublished document Michalet CA. (1985) Le capitalisme mondial, PUF, 2ed, Paris Newman D. (1998) Boundaries, territory and post-modernism: towards shared or separate spaces, Geopolitics Ohmae, K. (1990) The End of the Nation State, New York, Free Press, 1995 and the Borderless World, New York, Harper Business Perritt H. (1999) Role and efficacy of international bodies and agreements: US perspectives on consumer protection in the global electronic marketplace, Federal Commission Discussion Paper Pistor K. (2000) The Standardization of Law and its effect on developing economies, United Conference on Trade and Development, G-24 Discussion Paper Series, Harvard University, Center for International Development, p. 6-8 Reich, R. (1991) The Work of Nations: Preparing Ourselves for Twenty First Century Capitalism, New York: Knopf, p. 77 Reidenberg J. (1996) Governing networks and rule-making in cyberspace, Information Security Committee, law.emory.edu Rovik K.A., (1999) The translation of popular management ideas: toward a theory, paper presented at the SCANCOR Workshop Sahlin-Andersson K. (1996) Imitating by Editing Success: The Construction of Organization Fields, in Czarniawska and Sevon: Translating Organizational Change, Walter de Gruyter, Berlin, New York, p. 82 Sahlin-Andersson K. (1996) National, international and transnational constructions of New Public Management. In Christensen T. and Laegreid P., Transforming New Public Management Segal-Horn S. (1993), The internationalisation of service firms, in Schwartz (T), Advances in service management, Jai Press, vol.9, 31-55 Tersen D., Bricout JL. (1996) L’investissement international, Armand Colin, Paris Toal, G. (2000) Borderless Worlds? Problematizing discourses of deterritorialization, Chapter for ‘Geopolitics and Globalization: The Changing World Political Map”, June 1999, in Geopolitics, 4 (2) Vandenengel, G. (1995) Cards on the Internet, World Card technology magazine, Volume 1, Issue 1, Feb-March, p. 46-48 Virilio, P and Lotringer, S (1983) Pure War, New York: Semiotext Vandermewe S., Chadwick M., The internationalization of services, The Service Industry Journal, 1989, Vol. 9, 79-93

48

Problém nominální a reálné konvergence – měla by být Maastrichtská konvergenční kriteria změněna? Problem of nominal and real convergence – should Maastricht convergence criteria be changed? Ing. Radek Čajka1 University of economics, Prague [email protected]

Introduction The aim of this paper is to review economic development of two countries that recently adopted single European currency and to point out possible consequences of those situations, when nominal convergence is being given higher priority to than to the process of real convergence of an economy. Thus, this paper primarily focuses on comparison of real and nominal convergence and their impacts on accessing process to the European monetary union, and stresses out possible unfavorable effects of convergence process and underestimation of the importance of real convergence in case of two new euroarea member states. The two economies that were taken under review are Slovenia and Slovakia, which adopted single European currency at the beginning of 2007, resp. 2009. Under review, on the other hand, weren’t taken other two new EU member states that also joined euro area (Malta and Cyprus, both since 2008), because their economies are too small and different in structure from the other member states. In both these countries comes the biggest part of national GDP from tourism, which has been already using euro as the main currency for many years. Therefore, the adoption of euro was logical consequence for both these countries and didn’t represent any bigger economic change. The issue of real and nominal convergence is crucial for countries joining the euro area. But there is a problem by assigning level of importance to the individual types of convergence forms and convergence criteria. Successful euro adoption requires complete fulfillment of five nominal convergence criteria that combine both monetary and fiscal elements. These criteria should prevent from euro adoption by those countries, whose fiscal or (and) monetary performance could negatively influence performance of the euro area. But the problem that might not be seen at first glance is that there isn’t any part of review process, which would deal with the question of how the joining country has come to the fulfillment of these nominal criteria. The review process doesn’t contain both “if” and “how” questions, but only the “if” questions. The “how” questions 1 Ph.D. student and assistant lecturer within Faculty of international relations, Department of international trade.

49

should be dealt with within the review process of real convergence, but there isn’t any, because real convergence is only vaguely defined in the euro area access conditions (exact wording is: country should try to accomplish the highest possible level of real convergence). Consequences of underestimation of real convergence process is described in the paper using recent development in two above mentioned countries, Slovenia and Slovakia. Theoretical background is being discussed in the second part of this paper. Literature overview The below stated papers had been studied in order to get detailed and different views on this topic. Nevertheless this paper is based on the author’s approach. Arjana Brezigar Masten, Igor Masten: Control of Inflation on the Road to the European Monetary Union, The Case of Slovenia. Eastern European Economics, vol. 47, no. 6, November–December 2009, pp. 5–21. Marie-José Rinaldi-Larribe: Is economic convergence in New Member States sufficient for an adoption of the Euro? The European Journal of Comparative Economics, Vol. 5, n.2, pp. 133-154. ISSN 1722-4667. José García-Solanes, Ramón María-Dolores: The New Member States and the Process towards EMU, Review of Development Economics, 12(3), 655–667, 2008. Anna Lipinska: The Maastricht Convergence Criteria and Optimal Monetary Policy for the EMU Accession Countries, ECB Working paper series NO 896 / MAY 2008, ISSN 1725-2806 (online). John Lewis, Karsten Staehr: The Maastricht Inflation Criterion: What is the effect of Expansion of the European Union? Bank of Estonia Working Paper Series, 11/2007. Paul De Grauwe, Gunther Schnabl: Nominal Versus Real Convergence – EMU Entry Scenarios for the NewMember States, KYKLOS, Vol. 58 – 2005 – No. 4, 537–555. Stanislav Šaroch, Martin Srholec, Vladimír Tomšík: Euro Adoption in the New EU Member Countries - Speed Limits on a One-Way Road, Eastern European Economics, vol. 43, no. 2, March–April 2005, pp. 5–24. The case of Slovenia Brief introduction Slovenia joined the euro area at the beginning of 2007 and experienced directly in the first year of its euro area membership negative consequences arising from economic “unnatural” approach towards fulfillment of nominal convergence criteria in the recent past. Slovenia had been experiencing for the whole 1990’s and first years of the new millennium big problems with reducing relatively high inflation rate. Since inflation criterion is one of the five nominal convergence criteria, this situation constituted an obstacle in their fulfillment. The other four criteria had been fulfilled without any bigger problems, therefore Slovenia had concentrated on lowering the inflation rate and at that time started 50

the process of economic “unnaturalness”. In the end, it managed to lower the inflation rate to the needed level only by concluding an unwritten agreement between Slovenian government and labor unions in Slovenia on substantial lowering their wage claims for those years that were important for calculating inflation rate criterion value. Final outcome of this agreement appeared to be successful and Slovenia joined the EMU. But afterwards labor unions increased again their wage claims to compensate the low wage rise in the past years, which directly influenced price level in Slovenia. But since the economy abandoned its autonomous monetary policy (due to euro adoption), it hasn’t had any standard economic tool to react to this situation (e.g. can’t raise interest rates). Detailed description and explanation of the situation As it is shortly described above, Slovenia had been experiencing a relatively long period of higher inflation rate back in the 1990’s and at the beginning of the new millennium. One of the most important reasons of that development (apart from rising price level to balance its level in western market economies) was rapidly growing level of wage claims coming from all sectors of Slovenian economy2. The reason was clear – people saw fast growing prices and wanted to retain their real income level. The whole process was speeded-up by labor unions, who are responsible for collective wage bargaining. Inflation rate reached its peak in 2001 by achieving nearly 10 % rate3 (as can it be seen from Graph 1). Slovenian central bank had to react to this unfavorable development by increasing the interest rates (main refinancing operations rate development is shown on the graph), which were in 2001 about 3.5 percentage points above the euro area rates. This raising of rates really helped start reducing the inflation rate (and thus inflation differential between Slovenia and the euro area), but interest rates differential still remained nearly the same.

2

Problem was not that much rapidly growing level of labor productivity, which caused falling competitiveness. 3 Graph depicts development of special form of inflation - 12-month average rate of change that reflects long-term inflationary development and is in a way a method for seasonal adjustment. This inflation rate is also used in calculations for inflation criterion within Maastricht convergence criteria. If we depicted standard form of inflation (annual rate of change – compares given month with the same month of previous year), inflation rates in 2001 would reach up to the mentioned 10 %.

51

Graph 1 – Comparison of euro area interest rates development with Slovenian central bank interest rates and Slovenian inflation rate development 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

10,0

10,0

9,0

9,0

8,0

8,0

7,0

7,0

6,0

6,0

5,0

5,0

4,0

4,0

3,0

3,0

2,0

2,0

1,0

1,0

0,0

0,0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

Slovenian inflation - 12-month average rate of change

2006

2007

2008

2009

Slovenian central bank interest rate (in % p.a.)

Inflation rate; euro area interest rate (in %; % pa.a)

2000

2010

Euro area interest rate (main refinancing operations)

Slovenian central bank interest rate (until 2006)

Data source: Eurostat, Bank of Slovenia

In 2004 (May 1), Slovenia and other 9 countries joined the EU and some of these countries (including Slovenia) immediately started their euro adoption process. Slovenian officials and government knew that if they wanted to adopt euro in their country, they had to continue lowering the inflation rate (and also inflation differential regarding euro area that had been still too high) and keep it down as long as possible.

52

Graph 2 – Development of inflation differential between the euro area and Slovenia Value of inflation differential between Slovenia and the euro area (in perc. points)

8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Data source: Eurostat; own calculations

But the officials did not want to raise interest rates too much in order not to threaten the growing economy. The only way was to convince Slovenian workers and labor unions to reduce their wage claims for a certain period of time (until successful euro area joining). In the end, they managed to do that and unofficial agreement between the government and labor unions came into effect. The result was as intended. As it can be seen from Graph 3, wage increase rates fell dramatically during 2004 to 2006 (almost up to no increase). That was a reason for further lowering the inflation rate and its stabilizing since second half of 2005, which was important for passing the inflation criterion of Maastricht nominal criteria. The inflation differential between Slovenia and the euro area had been also decreasing and reached its minimum value (almost zero) in the first half of 2006. In April and May 2006, when it came to preparing of Convergence report that was crucial regarding possible euro adoption, Slovenia managed to lower its inflation rate (based on 12-month average rate of change) to 2.3 %, which was slightly under the computed value of this criterion (2.6 %)4. This meant that the most serious obstacle on a way to join euro area was relatively successfully tackled and solved. But the problems were about to come.

4

Source: 2006 Convergence report

53

Graph 3 – Nominal wages increase development in Slovenia Nominal wages growth index (same month of previous year = 100)

118 116 114 112 110 108 106 104 102 100 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Data source: Eurostat, Statistical Office of the Republic of Slovenia

The first problem was that Slovenia had to start adjusting its interest rates to the level of euro area. The aim was to minimize as much as possible the difference between interest rates in Slovenia and in euro area, because adopting euro also means adopting euro area interest rates. And the smaller the differences between these rates are, the smaller the possibility that a shock might occur is. The problem of Slovenia was that at the end of 2006, this difference was relatively high (about 1.5 percentage points) and there was a general trend in Europe of raising the rates5 by central banks (as illustrated by the example of euro area). But Slovenian central bank didn’t have much choice at that time. They knew about the inflation risk, but couldn’t raise the rates because of the above mentioned difference. If they had raised the rates, they would have risked a shock by adopting euro area rates that would have been much lower than the Slovenian ones. The officials decided to minimize the risk of this possible shock and they tried to make the level of rates converge, although they knew about the inflation risk. Another problem was arising from the government deal with the labor unions. After successful euro area joining, there was no reason for them to keep their wage claims at a low rate. As it can be seen from Graph 3, at the beginning of 2007 the nominal wages started to rise again with pre-2004 rate again. This situation, together with the described interest rates adjusting process, influenced 5

Economies were doing well and there was a risk of their „overheating“ and rising inflation rate.

54

negatively the inflation development during 2007 and 2008. And there was no direct solution to this problem – by euro adoption gave up Slovenia also its autonomous monetary policy so it was no longer able to raise the interest rates (and lower the inflation rate). By looking at Graph 1 is it obvious that the euro area interest rates (implemented by common monetary policy) remained practically unchanged from the mid of 2007 until the third quarter of 2008, which didn’t constitute any positive environment for Slovenia. During that period they needed very much an interest rates raise to tackle the rising inflation. But common monetary policy is (and also has to be) based on preferring the interests of the whole area to the interest of single member economies. We can say that Slovenia (has) suffered from different development from other euro area member states. It is important to state the main reason that caused this unfavorable development after euro adoption in Slovenia. I call this reason “economic unnaturalness” in convergence process. As it is going to be described later, Maastricht convergence criteria don’t evaluate the convergence process, they only determine whether the nominal criterion (in this case inflation criterion) has or hasn’t been fulfilled. And it is up to each country which way regarding criteria fulfillment it choose. Slovenia went the wrong way. They didn’t care much about what they were doing, the only aim was to adopt euro as early as possible and whatever the costs could be. The officials knew about the inflation problem that represented the biggest obstacle. But it was clear that without some untraditional procedure would it be very difficult to pass the inflation criterion. We could say that if there hadn’t been the deal with labor unions, Slovenia couldn’t have adopted euro at the beginning of 2007 because of too high rate of inflation. Much more favorable situation would have been to let the inflation rate decrease approximately to euro area level (or slightly above it) as a natural economic process, without any one-time short-term intervention like the deal with labor union was. But in this case would this probably have lasted much longer6, but there would have been much less risk of unfavorable development in the future. The second possible risk that turned into a negative aspect was the development of central bank interest rates. When we look at their development during 2006, there was no sign of coherent development. Slovenian rates were above euro area rates, but they couldn’t be raised anymore in order not to increase the existing interest rates differential. On the other hand, Slovenia’s effort was to eliminate this differential as much as possible during 2006 to reduce the risk of possible shock after euro area interest rates adoption. But again, this has nothing to do with real economy convergence. During this period, Slovenia also needed to raise its interest rates to eliminate the risk of future inflation, but it decided not to, in order to eliminate the possibility of other shock 6

Current economic crisis caused lowering level of inflation in almost all countries.

55

connected with euro adoption. The right decision in this situation would be to postpone the adoption of single European currency until the interest rates don’t show higher level of compliance in terms of their development and height. Economic cycles in all their form should be as much synchronized as possible. Unfortunately, it hasn’t happen in case of Slovenia. The case of Slovakia Slovakian case in brief Slovakia also has had troubles resulting from underestimating of process of real convergence, maybe even with more serious long-term consequences. This problem includes other nominal convergence criterion than in case of Slovenia, the criterion of nominal exchange rate. It consists of two presumptions, whereas both have to be fulfilled. The first one refers to participation in the Exchange rate mechanism II (ERM II) for at least 2 years, the second one refers to stability of national currency against euro (national currency is pegged to euro in form of fixed rate and is allowed to move only in given fluctuation zone; country has to avoid any devaluation pressures – revaluation of central parity to euro is yet allowed). Slovakia had been fulfilling both presumptions of this criterion for the needed two years, but its currency had had to face strong revaluation pressures during the second year and in the end had to revaluate twice against the central parity to euro. And the mentioned rising strength of Slovak currency had (and has) caused the problem. At the time of conversion rate fixation against euro (July 8, 2008) reached Slovak currency its historical maximum - it had never been so strength before. But as it turned out, it was only a short-term market fluctuation of all Central-European currencies that all reached their peaks. After several weeks, all of them (except for Slovak currency that was already fixed against euro) began to depreciate against euro. It was a clear example of economic “unnaturalness”, because at the time of fixation wasn’t Slovak currency at its “natural” level (as can be seen comparing real and trend development in Slovakia on Graph 4). A strong conversion rate against euro has been beneficial especially for people living in Slovakia because it has strengthened their purchasing power outside Slovakia7, but it hasn’t been beneficial for almost all of the Slovak economy, because of its 80% orientation on export, especially to the euro area. This strong conversion rate disadvantages Slovak exporters (especially in comparison to exporters from other Central- and East-European countries, whose currencies depreciated strongly against euro in the second half of 2008 and at the beginning of 2009), which is even more negatively influenced by ongoing economic crisis. Graph 4 depicts the development of two CEE-countries’ currencies, the Czech and the Slovak Koruna8. Both lines represent trend development for these 7

This development was supported by the populist Slovak government, which focused more on popular solutions for people than on corporations in Slovakia. 8 Same name in both countries.

56

currencies. We can see that their development around mid 2008 did not comply with the trends. Czech currency, after strong depreciation process, has stabilized approximately at the 2008 beginning value. But in case of the Slovak currency, there was no getting back at pre-appreciation value because of the mentioned fixation. Consequences of this differential development on two similar economies will be dealt with thereinafter. The whole illustration of the problem is to certain degree “enriched” by the ongoing economic crisis. Graph 4 – CZK/EUR and SKK/EUR development 7.2007

1.2008

7.2008

1.2009

7.2009

1.2010

30,0

36,0

29,0

35,0

28,0

34,0

27,0

33,0

26,0

32,0

25,0

31,0

24,0

30,0

23,0

29,0

22,0

28,0

1.1.2007

1.7.2007

1.1.2008

1.7.2008

CZK/EUR

1.1.2009

1.7.2009

SKK/EUR

CZK/EUR

1.2007

1.1.2010

SKK/EUR

Data source: Czech statistical office, Statistical office of the Slovak Republic

Detailed description and explanation of the situation This description and explanation is based on comparison of the development of the Czech and the Slovak economies. The Czech Republic (another CEE and neighboring country) was chosen because of its very high similarity to Slovakia9. First of all, we will look at the development of external trade before and during the economic crisis. We can use the export index as an indicator of trend development10.

9 Both countries have similar economy structure, are very open and export based. Both economic and cultural background is the nearly the same. 10 Import was not involved in the graphic illustration because of its very high degree of correlation (97 %) with export in both countries. Its involvement would make the graph less transparent.

57

Graph 5 – Comparison of development of export indexes for the Czech Republic and Slovakia with CZK/EUR exchange rate development 32,0 31,0

130,0

30,0 120,0 29,0 110,0

28,0

100,0

27,0 26,0

90,0

25,0 80,0 24,0 70,0

23,0

60,0 1/2005

CZK/EUR nominal exchange rate development

Value of the index (same month of prev. year = 100)

140,0

22,0 1/2006 Export index - CZ

1/2007

1/2008

Export index - SK

1/2009

1/2010

CZK/EUR development

Data source: Czech statistical office, Statistical office of the Slovak Republic

It is obvious when looking at Graph 5 that the value of export index for the Czech economy shows higher stability than in the case of the Slovak economy. This also applies to the period of the beginning of ongoing economic crisis. We can see that the value of the index dropped in case of Slovakia during 2008 almost to its two thirds, whereas in case of the Czech economy the decrease amounted only to about 20 %. During 2009 and first two months of 2010, as both economies have started to recover from their biggest downturn, values of this index tend to rise. First ten months of 2009 were more successful for the Czech economy, on the other hand last two months of 2009 and first two months of 2010 accounted for higher export index growth rate for Slovakia. But the explanation is not difficult – those higher rates of index are caused by low base value of previous year (2008/2009 turn). But it is very important and interesting for this topic to follow up CZK/EUR exchange rate development. The value, at which was the Slovak Koruna pegged against euro, was too strong (i.e. that Koruna was overvalued). This might be a problem in those cases, when currencies of other competing countries depreciate against euro, which causes increase of price competitiveness of production from these countries with depreciating currencies. This situation occurred in Slovakia in the second half of 2008 and in the first half of 2009, when the Slovak Koruna was already pegged against euro (parity was stated at the value 30,126 SKK/EUR), but other CEE currencies started to 58

190,0

32,0 31,0

170,0 30,0 150,0

29,0 28,0

130,0

27,0 110,0

26,0 25,0

90,0

24,0 70,0 23,0 22,0

50,0 1/2005

CZK/EUR nominal exchange rate development

Value of the index (same month of prev. year = 100)

depreciate strongly against euro, which, of course, made their products more price competitive when comparing to the Slovak ones. This may be one of the most important factors that caused steeper decrease in export of the Slovak economy compared to the Czech economy. This development in both countries also caused deeper downturn of the Slovak GDP compared to the Czech GDP. We can get to similar conclusion when researching development of the Industry production index in both countries11, because its value depends primarily on demand coming from other countries (which by return influences level of export). Also in this case, we could see higher values of this index (which means higher growth rate) in Slovak economy until second half of 2008. And again, the following downturn is more rapid in Slovakia than in the Czech Republic, which proves higher level of stability of the Czech industry. As next, we can use the Industry new non-domestic orders index, which shows not only the impact of economic crisis, but also the degree of potential recovery of an economy. Its development is illustrated on the Graph 6. Graph 6 – Comparison of industry new non-domestic orders index development with CZK/EUR development

1/2006

1/2007

1/2008

1/2009

1/2010

New non-domestic orders - CZ

New non-domestic orders - SK

New orders from Euroarea - SK

CZK/EUR development

Data source: Czech statistical office, Statistical office of the Slovak Republic

Analyzing this data, we come to a conclusion that is similar to the previous ones. New orders dropped more in Slovakia than in the Czech Republic at the end of 2008 and in the first half of 2009. Development of new industrial 11

Not shown graphically.

59

orders coming from euro area is also illustrated there in case of Slovakia. We can see that there was even bigger downturn regarding these orders compared to total non-domestic orders. One of the reasons was strong depreciation of other CEE-countries’ currencies (including CZK) that shifted away part of the demand to these countries with depreciating currencies. That’s why there is an illustration of CZK/EUR development. It is also interesting that since the end of 2008, the proportion of new industrial orders coming from euro area on total non-domestic orders has lowered from 77 % to 69 %12. On the other hand, it should be pointed out that the value of nominal exchange rate is not the main variable of external trade. Export is a function of demand coming from country’s most important trade partners. Exchange rate has also direct impact, but more likely in a form of a parameter, not a variable. If there is no demand, even maximum weak domestic currency can’t help. This can be illustrated on Graphs 7 and 8 regarding historical data for the Czech economy. Graph 7 – Comparison of the Czech export development with CZK/EUR development 40 38 200 000

36 34

150 000

32 30

100 000

28 26

50 000

24 22

0

20 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Development of CZ export

Data source: Czech statistical office

12

Values calculated by the author.

60

CZK/EUR development

CZK/EUR development

Value of the Czech exports (in million CZK; current prices)

250 000

Graph 8 – Comparison of the Czech export development with the weighted GDP development of main trading partners of the Czech Republic 250 000

6

4

200 000

2 150 000 0 100 000 -2 50 000

-4

0

-6

GDP growth rate (in %; compared to the same quarter of previous year)

Value of the Czech exports (in million CZK; current prices)

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Development of CZ export

GDP development

Data source: Czech statistical office, Organization for economic cooperation and development; own calculations

To conclude the recent development in Slovakia, it is important to say that exchange rate development is not the reason why Slovakian export has dropped since the second half of 2008 – the reason is decreased foreign demand arising from shrinking economies. But exchange rate development is the most likely reason why export from Slovakia has dropped considerably more than export from the Czech Republic. As it was mentioned before, Slovakia fixed its currency against euro at bad time as all the currencies of CEE countries had been appreciating, but only for a very short-term. It was obvious that those exchange rates were out of their long-term development, partly caused by speculations on Slovak currency. It didn’t matter much by the other CEE countries, because they had the possibility to get back to their natural level13, but this wasn’t possible for Slovakia any more. It could have waited several months to let the exchange rate stabilize and wouldn’t have experienced such a huge drop in export and GDP. The same situation as in case of Slovenia happened during euro adoption process – another country that only headed towards Maastricht criteria fulfillment as if that was an economic area where no negative situation might occur. But it might occur based on uncontrolled nominal convergence process. 13

On the other hand, these countries suffered from relatively long period of huge exchange rate fluctuations.

61

What causes these negative situations in general and what could be the solution? The aim of the first part of this paper was to point out those negative situations that arise at country’s level and are determined by the decisions made by national authorities at national level. But this is not the most important reason. This development has to have some enabling factors staying outside national economies that only make use of them. The most serious problem stays at EU level and concerns the way, how to measure the readiness of a euro area candidate country to adopt single European currency. The Maastricht (nominal) convergence criteria have been used so far. These criteria were formulated in the early 1990’s and became an essential part of primary EU legislation together with Maastricht treaty (as a part of it) since November 1993 and haven’t been reformulated since then. Maastricht convergence criteria consist of five14 different views on economic convergence. Two criteria have fiscal and the rest monetary character. Their formulation is stated below15. 1) Price developments - the criterion on price stability referred to in the first indent of Article 121(1) of this Treaty shall mean that a Member State has a price performance that is sustainable and an average rate of inflation, observed over a period of one year before the examination, that does not exceed by more than 1½ percentage points that if, at most, the three best performing Member States in terms of price stability. Inflation shall be measured by means of the consumer price index on a comparable basis, taking into account differences in national definitions. 2) Fiscal developments16 - the criterion on the government budgetary position referred to in the second indent of Article 121(1) of this Treaty shall mean that at the time of the examination the Member State is not the subject of a Council decision under Article 104(6) of this Treaty that an excessive deficit exists”. Article 104 sets out the excessive deficit procedure. According to Article 104(2) and (3), the European Commission prepares a report if a Member State does not fulfill the requirements for fiscal discipline, in particular if: a. the ratio of the planned or actual government deficit to GDP exceeds a reference value (defined in the Protocol on the excessive deficit procedure as 3% of GDP), unless:

14

Besides these five nominal criteria, there is also a central bank independency criterion. Source: Convergence Report 2008, European central bank 16 Both fiscal criteria are involved. 15

62

i.

either the ratio has declined substantially and continuously and reached a level that comes close to the reference value; or, alternatively, ii. the excess over the reference value is only exceptional and temporary and the ratio remains close to the reference value, b. the ratio of government debt to GDP exceeds a reference value (defined in the Protocol on the excessive deficit procedure as 60% of GDP), unless the ratio is sufficiently diminishing and approaching the reference value at a satisfactory pace. 3) The observance of the normal fluctuation margins provided for by the exchange-rate mechanism of the European Monetary System, for at least two years, without devaluing against the currency of any other Member State. 4) The criterion on the convergence of interest rates referred to in the fourth indent of Article 121(1) of this Treaty shall mean that, observed over a period of one year before the examination, a Member State has had an average nominal long-term interest rate that does not exceed by more than 2 percentage points that of, at most, the three best performing Member States in terms of price stability. Interest rates shall be measured on the basis of long-term government bonds or comparable securities, taking into account differences in national definitions. As it was already mentioned before, the problem is how to measure truly economic readiness of a country to adopt euro. Many experts in Europe say that Maastricht criteria are not sufficient, because of their focus only on nominal form of convergence process. Real convergence is completely missed out17. Involvement of real convergence into the process could be one of the solutions how to prevent occurrence of such situations that were described in the first part of this paper. It could be the right way to reveal possible future instability of the joining country. Real convergence criteria that could be used are stated below: • GDP per capita (in power purchasing parity) – each country that wants to adopt euro should try to reach as highest level as possible. But it remains unclear, whether a minimum level should be set or not. And if so, what should be its value. • Comparative price level of candidate countries – this issue is more important than the level of GDP. The explanation is quite simple – there are two price levels convergence channels, inflationary channel and exchange rate channel. Higher domestic inflation rate (than in euro area) means that national (or domestic) price level converge to 17

There is only a short notice in the Treaty that country should try to accomplish the highest level of real convergence that is possible, which has absolutely no importance.

63

•

• • •

18

euro area price level. The same happens if domestic currency (of a candidate country) appreciates against euro. And there is the point – if price level of a euro adopting country is not sufficiently close to the euro area one, the only chance that is left after euro adoption is to “suffer” from higher rate of inflation, because exchange rate appreciation is no more possible. That’s why countries should join the euro area only if they have sufficiently converged price levels in order to avoid increase in inflation rate in the future. Synchronization of economic cycles is another very important factor that should be definitely taken into consideration. The more the economic cycles are synchronized, the more the risk of possible asymmetric shock occurrence is eliminated. There is only one (common) monetary policy and if your economic development is to some extent opposite to the development of the other member countries, then there is a very high risk that the implemented monetary policy won’t fit your situation. All common policies of the EU (and especially common monetary policy of the euro area) are based on the principle “one size fits all”. That’s why synchronization of economic cycles is so important not only for the joining economy, but also for the whole monetary union, because its performance and success is logically based on performance and success of all its members. Level of wages and labor productivity should be also as much similar as possible to the euro area, as well as structure of the economy. Also exchange rate volatility should be reduced to its minimum, but this factor is already partly incorporated in one nominal criterion and should also be applicable within the “naturalness” criterion. The last, but definitely not the least important factor would be already so many times mentioned naturalness in fulfillment of nominal convergence criteria. Considering this factor could have helped to prevent an unfavorable development in Slovenia or Slovakia, as it was mentioned in the first part of this paper. Authorities of the EU, who are responsible for evaluation of fulfillment of nominal convergence criteria18, would not be then within the evaluation process interested only in the final numbers (if a country fulfills those criteria), but would also have to consider, whether the achieved level of convergence could be long-term sustainable or not. If a country has have long-term problems with fulfillment of any of the nominal criteria, but then, in the year that is important for making the decision about possible euro area joining, this problematic criterion is fulfilled, then this development deserves a closer look in order to determine,

Mainly European Commission.

64

what has caused such an improvement. If this process had been performed in case of Slovenia, it would not have probably adopted single European currency in 2007. Slovakian case should be viewed a little bit differently. There was also an unreasonable development of one economic variable that is important within nominal convergence (nominal exchange rate), but Slovakia itself had no direct impact on that development (in contrast to Slovenia, whose officials made the deal about wage increase). But Slovakian authorities should have said “let’s wait, what the exchange rate development within the few months will be”, because in the end, Slovakian economy gets primarily hurt. But they didn’t want to postpone the euro adoption, what they would have had to do in case of waiting for the future development of the exchange rate. The fact that real convergence is not involved in the euro adoption review process is not the only problem of these nominal convergence criteria. There are many of them, more or less important. Firstly, we could mention certain illogicality in the nominal convergence criteria calculation method. When looking back at the inflation and interest rates criteria, three EU member countries with lowest inflation rate are used for this calculation. But there is a contradiction – why to involve all EU member states into criteria calculation and not only the euro area countries? It is important to adjust national inflation rate to the rate of the euro area, not the EU rate. This fact has had logically influence on the value of criteria since euro area enlargement and could influence the final decision about euro adoption in some country. On the below stated table, there is to see, which euro area non-members had been involved in the criteria calculations in Convergence reports from 2000 until 2008. Table 1 – Euro area non-member countries involved in criteria calculations Convergence report Involved euro area non-members Sweden 2000 – May Great Britain 2002 – May Denmark, Sweden 2004 – October Sweden, Poland 2006 – May Sweden, Poland 2006 – December Sweden, Poland 2007 – May Denmark 2008 – May Data source: Convergence reports

It is obvious that all prepared Convergence reports were influenced by this illogicality and in one case, it had impact on decision about euro adoption in one candidate country, namely Lithuania. The case of Lithuania

65

The aim of the Lithuanian government was to adopt single European currency in 2007, together with Slovenia. But its effort since the EU joining (in 2004) hadn’t been successful. Lithuania didn’t fulfill relative “closely” the inflation criterion – the reference value was calculated at 2.6 %, but the inflation rate for Lithuania amounted in the given period to 2.7 %. But if this inflation criterion had been calculated based only on euro area member countries, the result would have been different (see Table 2). Table 2 – Two possible ways for inflation criterion calculation Countries involved Countries involved in Reference value20 (generally) calculation (and their interest rate)19 1.1 % + 1.5 p.p. = 2.6 All EU member states Sweden (0.9 %), Finland (1.0 %), Poland (1.5 %) % Finland (1.0 %), the 1.47 % + 1.5 p.p. = Only euro area Netherlands (1.5 %), member states 2.97 % Austria (1.9 %) Data source: Convergence report - May 2006; Eurostat; own calculations

It is obvious that if the criteria had been formulated (and calculated) in the second way, Lithuania would have fulfilled this criterion. Secondly, these criteria were formulated at the beginning of the 1990’s, when the economic situation and conditions were different, and also for different economies. Criteria were based on traditional German monetary discipline and aren’t much prepared for the situation of possible euro adoption by countries with significantly different level of real convergence (especially new member states from CEE region, but also southern member countries of the EU – see current situation in Greece). Another disadvantage of nominal criteria is that they are applied in the same way to all candidate countries and don’t consider specifics of each country. “One size fits all” principle is not necessarily the best attitude. The last disadvantage mentioned here concerns government deficit to GDP criterion. Total government deficit is being taken into consideration, but that doesn’t truly reflect the current situation regarding structure of government deficits. It would be more precise to involve only structural part of these deficits, because total deficits are either in a positive or negative way distorted by their cyclical parts. Conclusion At the beginning of the process of monetary integration within the European Communities (and later European Union), nominal convergence criteria had been chosen as a way how to decide about readiness of a country to 19

Inflation rate measured as 12-month average rate of change between April 2005 and March 2006. Source: Convergence report - 2006, http://www.ecb.eu/pub/pdf/conrep/cr2006en.pdf. 20 The average inflation rate is calculated as arithmetic average.

66

adopt single European currency, and that has been influencing development of the euro area since its creation in the late 1990’s. But it has turned out recently that this kind of evaluation of euro adoption readiness is not the best way that could be used. Its disadvantages are too substantial. Nominal convergence criteria don’t take real convergence into consideration, do not truly reflect current economic situation, they don’t consider specifics of individual candidate countries and their reference values are being calculated based on all EU member states. This not so positive situation has been used by candidate countries to adopt single economic currency without being completely prepared for such an important economic change. As it was illustrated on two concrete examples (Slovenia and Slovakia) real convergence process should become much more important on both national and EU level. Especially requirement for long-term fulfillment of convergence criteria21 (or factor of naturalness in their fulfillment) seems to be of a great importance. Countries shouldn’t just focus on their one-time fulfillment when it is needed. Such a development leads to situations described above. All countries that would like to adopt single European currency in a short or middle term should be aware that it is not any race, because in such a race, the winner would be also at the same time the long-term looser. Euro adoption can have positive impact on member economies, but only if they are ready to adopt. Otherwise it can turn into a long-term economic struggling with factors that no country can change. References 1) Baldwin, R, & Wyplosz, Ch. (2009). The Economics of European integration. London: McGraw-Hill. 2) Čajka, R. (2009). Exchange rate and exchange rate risk – general view of their role in an open economy. In: Krajčík, D, & Taušer, J. (ed). The Czech and Slovak Republics in international trade and business 2009. Bratislava: University of Economics in Bratislava, 34–42. 3) Čajka, R. (2010). Comparison of impacts of current economic crisis on the Czech Republic and Slovakia. In: Taušer, J, & Krajčík, D. (ed). The Czech and Slovak Republics in international trade and business 2010. Prague: University of economics, Prague, 205-212. 4) DeGrauwe, P. (2005). Economics of monetary integration. Oxford: Oxford university press. 5) European Central Bank. Convergence reports. Retrieved from http://www.ecb.eu/pub/convergence/html/index.en.html 6) Fiala, P, & Pitrová, M. (2003). European Union. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury. 7) Gros, D, & Thygesen, N. (1992). European monetary integration. London: Longman Group. 21

And doesn’t matter what would be their formulation.

67

8) Lacina, R. (2007). Monetary integration: costs and benefits of monetary zone membership. Prague: C. H. BECK. Data sources: 1) European statistical office (Eurostat) – http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/ 2) Czech statistical office – www.czso.cz 3) Statistical office of the Slovak Republic– www.statistics.sk 4) Statistical office of the Republic Slovenia – www.stat.si 5) Bank of Slovenia – www.bsi.si 6) Organization for economic cooperation and development (OECD) – www.oecd.org

68

Vnější rovnováha nových členských států EU1 External Balance of New Member States of the EU Ing. Kateřina Gajdušková Katedra mezinárodního obchodu FMV VŠE v Praze [email protected]

Úvod Cílem tohoto příspěvku je analyzovat vnější ekonomickou rovnováhu nových členských států Evropské unie – České republiky, Slovenska, Polska, Maďarska, Bulharska, Rumunska, Slovinska, Malty, Kypru, Litvy, Lotyšska a Estonska. Dílčími cíli jsou zjištění financování této nerovnováhy a vlivu volatility měnového kurzu. Nové členské státy mají dlouhodobě deficit běžného účtu, který může v některých případech překračovat i limitních 5 % HDP. Tato nerovnováha je způsobena vyšší mírou investic než úspor, a proto musí být deficit financován zahraničním kapitálem. Důležitá je v tomto případě vysoká mobilita kapitálu, umožňující bezproblémové transfery investic. Příspěvek proto ověřuje hypotézu, že země mají vysokou mobilitu kapitálu. Další testovanou hypotézou je negativní vliv variability měnového kurzu na mobilitu kapitálu, kvůli vyššímu kurzovému riziku. Dále se snaží příspěvek ověřit, zda má tento kapitál formu převážně přímých investic či dluhový charakter. Většinou by mohl být deficit běžného účtu financován přímými zahraničními investicemi, které představují z velké části nedluhové financování a bezpečné pokrytí tohoto deficitu. Otevřenost nových členských zemí Většina nových členských států Evropské unie je poměrně velmi otevřenými ekonomikami. Tabulka č. 1 zachycuje poměr obratu zahraničního obchodu k HDP dané země. Z tabulky je možné pozorovat, že až na určité výjimky (Polsko, Rumunsko) dosahuje tento obrat více než 100 % HDP země. Vzhledem k této poměrně velké otevřenosti je vnější rovnováha velmi významným ekonomickým ukazatelem. Zkoumání vztahu mezi vývojem jednotlivých složek platební bilance a vývojem faktorů, které je ovlivňují, je proto neodmyslitelnou součástí politiky všech těchto států. Ministři financí či centrální bankéři tyto vztahy berou v úvahu a snaží se na jejich základě ovlivňovat vývoj zahraničního obchodu či pohyb kapitálu.

1

Tento příspěvek byl zpracován v rámci projektu IGS VŠE v Praze číslo F2/15/2010 „Ekonomická rovnováha nových členských zemí EU v období krize aneb euro jako možný stabilizační prvek regionu?“

69

Tab. 1: Obrat zahraničního obchodu zbožím a službami (% HDP) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 117 119 111 117 126 137 148 149 144 108 Bulharsko 130 133 123 126 140 141 149 155 150 133 Česká rep. 173 162 149 146 153 162 172 157 155 136 Estonsko 110 110 103 95 98 99 100 102 101 85 Kypr 90 93 92 97 104 110 111 105 97 85 Lotyšsko 96 105 111 108 111 122 128 122 132 109 Litva 150 143 128 126 129 134 155 159 163 149 Maďarsko 195 168 166 163 162 160 179 181 165 143 Malta 61 58 61 69 77 75 83 84 84 78 Polsko 71 74 76 77 81 76 77 73 74 68 Rumunsko 111 112 109 108 117 125 134 141 138 116 Slovinsko 144 154 150 154 152 157 173 175 168 141 Slovensko Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Vnější ekonomická rovnováha Vnější ekonomická rovnováha je ukazatel, který umožňuje sledovat postavení země v mezinárodním prostředí. Jedná se o stav domácí ekonomiky, kdy jsou ekonomické toky mezi domácími a zahraničními subjekty v rovnováze. Keynesiánci se zaměřují na vyrovnanost obchodní bilance, intertemporální přístup zdůrazňuje význam rovnováhy běžného účtu. Naopak monetární přístup zase často zahrnuje pod pojem vnější ekonomické rovnováhy nulové saldo celkové platební bilance. I přes zmiňované přístupy k měření vnější nerovnováhy bývá za její základní ukazatel považováno nejčastěji saldo běžného účtu. Za dlouhodobě udržitelný se pokládá deficit do maximální výše 5 % HDP. Z tabulky 2 je patrné, že nové členské státy mají problémy se splněním této podmínky a často tedy zaznamenávají vnější nerovnováhu. Dále je na první pohled zřetelné, že se ve druhé polovině sledovaného desetiletí podíl deficitu běžného účtu na HDP významně zvýšil a docházelo k prohlubování nerovnováhy. V roce 2009 při odeznívání finanční krize se situace většinou významně zlepšila a kromě Bulharska a Kypru deficit běžného účtu nepřekročil 5 % HDP zemí.

70

Tab. 2: Podíl salda běžného účtu na HDP (%) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 -6 -7 -6 -8 -7 -12 -18 -27 -24 -9 Bulharsko -5 -5 -6 -6 -5 -1 -2 -3 -1 -1 Česká rep. -5 -5 -10 -11 -11 -10 -17 -18 -9 5 Estonsko -5 -3 -4 -2 -5 -6 -7 -12 -18 -8 Kypr -5 -8 -7 -8 -13 -12 -22 -22 -13 9 Lotyšsko -6 -5 -5 -7 -8 -7 -11 -15 -12 4 Litva -8 -6 -7 -8 -8 -7 -7 -7 -7 0 Maďarsko -13 -4 2 -3 -6 -9 -9 -6 -6 -4 Malta -6 -3 -3 -3 -4 -1 -3 -5 -5 -2 Polsko -4 -5 -3 -5 -8 -9 -10 -13 -12 -4 Rumunsko -3 0 1 -1 -3 -2 -2 -5 -6 -1 Slovinsko -3 -8 -8 -1 -3 -8 -8 -6 -7 -3 Slovensko Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Všechny nové členské země Evropské unie zaznamenávaly po sledované období stále deficity běžného účtu platební bilance. Výjimku představují Litva, Lotyšsko a Estonsko v roce 2009, Malta a Slovinsko v roce 2002, které vykázaly v daných letech jednorázový přebytek. Nejpříznivější situaci vykazuje dlouhodobě Česká republika, Polsko a Slovinsko. V případě České republiky a Slovinska vychází tento příznivý ukazatel nejen z relativně nízkého deficitu běžného účtu platební bilance oproti dalším zemím, ale zároveň i z poměrně vysokého HDP. Co se týče Polska, jeho nízký podíl deficitu běžného účtu na HDP je způsoben hlavně velmi vysokým HDP, protože deficit běžného účtu v absolutním vyjádření patřil v druhé polovině období k jedněm z největších. Na druhou stranu nejhorší deficity vůči HDP zaznamenávaly Litva, Lotyšsko, Estonsko, Kypr, Bulharsko a Rumunsko, zejména v druhé polovině období. Vnější nerovnováha nových členů EU se postupem času spíše zhoršuje. Její závažnost však nespočívá jen v její velikosti, ale také v tom, co ji formuje a čím je daný deficit financován. Tomu se bude příspěvek věnovat v následujících kapitolách. Formování bilance běžného účtu Na vnější nerovnováhu jednotlivých států se však nemůže pohlížet pouze jako na deficit běžného účtu, ale je potřebné podrobnější zkoumání, co tento deficit utváří. Zda ho vytváří vysoká míra dovozů, či negativní bilance výnosů. Pokud se jedná o bilanci výnosů a v ní zejména o reinvestice zisků, nemusí být tato nerovnováha považována za příliš závažnou. Následující obrázek č. 1 zachycuje složky, které formují deficit běžného účtu v nových členských zemích v současné době.

71

Obr. 1: Podíl složek běžného účtu na jeho celkovém saldu, 2009 (%) 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60%

obchodní bilance

bilance služeb

bilance výnosů

Slovensko

Slovinsko

Rumunsko

Polsko

Malta

Maďarsko

Litva

Lotyšsko

Kypr

Estonsko

Česká republika

Bulharsko

-80%

běžné převody

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Ve většině sledovaných zemí se na deficitu běžného účtu podílí právě obchodní bilance, což znamená, že dovozy převyšují nad vývozy. Tato skutečnost je typická pro nové členské země, kdy velká domácí poptávka a nižší konkurenceschopnost domácího zboží na mezinárodních trzích způsobují vnější nerovnováhu. Pouze Česká republika již delší dobu zaznamenává převis vývozů zboží nad dovozy a tedy kladné saldo obchodní bilance. V roce 2009 tuto skutečnost vykázaly i Slovensko a Maďarsko. U těchto tří zemí a Polska se na celkovém deficitu běžného účtu podílí zejména bilance výnosů. Co se týče další významné složky běžného účtu – bilance služeb, mají všechny země až na Slovensko a Rumunsko tuto bilanci přebytkovou a pomáhá jim tak snižovat vnější nerovnováhu. Výše popsaná struktura deficitu běžného účtu je pro sledované země typická zejména až ve druhé polovině posledního desetiletí. V roce 2000 byl deficit tvořen převážně obchodní bilancí u všech zemí a bilance důchodů nebyla většinou zas až tak významná. Situace se však zejména díky přílivu zahraničních investic změnila a bilance výnosů postupně nabývá na významu. Popsanou skutečnost zachycuje tabulka č.3.

72

Bulharsko Česká rep. Estonsko Kypr Lotyšsko Litva Maďarsko Malta Polsko Rumunsko Slovinsko Slovensko

-1 282 -3 408 -840 -2 836 -1 145 -1 209 -3 179 -821 -13 332 -1 871 -1 216 -987

553 -343 316 1 536 -1 490 402 613 -221 125 2 703 -594 194 496 22 210 415 -207 264 1 233 -2 792 385 364 -111 36 1 543 -812 1 410 -261 -304 937 485 28 124 476 -381 128

běžné převody

bilance výnosů

bilance služeb

2009 obchodní bilance

běžné převody

bilance výnosů

bilance služeb

obchodní bilance

Tab. 3: Běžný účet platební bilance (mil. EUR) 2000

-4 104 1 552 -1 578 932 6 832 997 -8 752 -542 -506 1 320 -399 217 -4 238 4 136 -1 097 -199 -1 226 1 162 1 210 627 -776 595 115 1 088 4 043 1 474 -5 599 305 -773 906 -344 -11 -3 182 3 456 -10 072 4 791 -6 784 -355 -2 109 4 079 -620 1 023 -650 -90 1 186 -1 247 -1 288 -677

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

V případě Bulharska a Rumunska se deficit obchodní bilance v roce 2009 oproti roku 2000 zvýšil na trojnásobek. Ostatní země již takový růst nezaznamenaly a některé dosáhly dokonce přebytku. Bilance služeb se zvýšila u všech zemí, kromě Slovenska (zaznamenalo deficit) a České republiky (pokles, i když se spíše jedná o výjimku). Tyto změny však opět nepřesáhly trojnásobek původní hodnoty v roce 2000. Naopak výraznou dynamiku zaznamenala bilance výnosů. Pro všechny sledované země je typický deficit této bilance, pokud se v některém roce objevil přebytek, bylo to spíše jednorázové. Z tabulky č. 3 je zřejmé, že dynamika jeho růstu byla obrovská a často deficit představoval mnohanásobek hodnot z roku 2000. Financování deficitu běžného účtu Pro analýzu vnější rovnováhy je také důležité, jakým způsobem je deficit běžného účtu financován. Pokud je kryt přímými zahraničními investicemi, potom se deficit pokládá za dlouhodobě udržitelný, protože tento zdroj financování bývá považován za dlouhodobý, stabilní a nedluhový. Jestliže přímé zahraniční investice v dané zemi budou vytvářet vysoký zisk, nebude mít země problémy s budoucím splácením jistiny i úroků a deficit není považován za rizikový. Pokud je však deficit běžného účtu kryt portfoliovými a ostatními 73

investicemi, zejména krátkodobými, poté se může jednat o vnější nerovnováhu, která může zemi v brzké době způsobit výrazné problémy. Nové členské státy lákají zahraniční investory a jejich trhy představují ještě velký potenciál pro zahraniční firmy. Čistý příliv přímých investic stačil proto téměř vždy pokrýt deficit běžného účtu. Následující tabulka č. 4 ukazuje, že kromě Malty v roce 2002 a dalších zemí v roce 2009 nebyla vnější nerovnováha příliš riskantní, protože byla profinancována poměrně jistým a spolehlivým kapitálem. V roce 2009 se během finanční krize tento zdroj kapitálu zmenšil a proto v případě Estonska, Lotyšska, Litvy a Slovinska nebyl dostačující. Pokud se však bude jednat pouze o krátkodobý ojedinělý jev, nemělo by to způsobit v daných zemích závažné problémy. Tab. 4: Rozdíl salda přímých investic a salda běžného účtu (mil. EUR) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bulharsko 1871 2001 1882 2743 3566 5932 10728 16594 14413 Česká rep. 8318 9777 13313 6721 7836 10710 5937 10570 2465 Estonsko 683 754 928 1670 1650 2866 2787 3507 2100 Kypr 291 991 551 955 1308 1761 2585 3103 Lotyšsko 848 840 921 1041 1865 2095 4804 6144 3716 Litva 1147 1131 1527 1242 1805 2031 3766 5185 4855 Maďarsko 6686 7556 7808 6356 9573 10802 7435 10045 8854 Malta 1189 443 -553 507 579 982 1940 997 729 Polsko 21510 13102 10064 8676 17658 8589 16059 27923 26308 Rumunsko 2658 3805 2811 4468 10232 12142 18942 23832 25493 Slovinsko 656 214 1309 45 941 455 598 1436 2667 Slovensko 2976 3585 6234 763 2183 4806 6655 5100 6496

2009 6506 2441 -480 1892 -1703 -928 784 786 11187 9538 -332 1677

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Míra úspor a investic Vnější ekonomická rovnováha je tedy vyjadřována, jak již bylo zmíněno, jako nízký deficit běžného účtu. Tento deficit může být způsoben vysokou domácí mírou investic či expanzivní fiskální politikou státu. Zároveň se může jednat i o nízkou míru úspor jak na straně soukromého sektoru, tak veřejného. Pokud investice v zemi neodpovídají úsporám, potom musí být tento rozdíl vyrovnán pomocí zahraničí. Jestliže má země například deficit obchodní bilance způsobující deficit běžného účtu, což je typické právě pro nové členské země EU, a míra investic je vyšší než míra úspor, potom musí být země čistým dovozcem kapitálu. Postupem času se deficit obchodní bilance snižuje a naopak narůstá deficit bilance výnosů, která představuje splácení úroků, dividend a repatriaci či reinvestici zisku. V zemi se bude míra úspor postupně přibližovat míře investic a obchodní bilance dosáhne přebytku, který bude financovat deficit

74

bilance výnosů. Nakonec míra úspor v zemi převýší míru investic, země se stane čistým vývozcem kapitálu a její běžný účet bude přebytkový. Tento přístup, který vysvětluje saldo běžného účtu pomocí úspor a investic, je řazen pod intertemporální přístup k platební bilanci. Zabývali se jím v případě tranzitivních ekonomik Mandel a Tomšík (2006)2, kteří tento vývoj nazvali teorií životního cyklu. V nových členských státech EU je možné dlouhou dobu pozorovat vyšší míru investic než úspor, což je také spojeno s deficitem běžného účtu. Následující tabulka č. 5 zachycuje průměrnou míru za posledních deset let. Je z ní patrná vyšší míra investic než úspor pro všechny země, někdy i velmi významně. Největší rozdíly je možné pozorovat u Estonska, Lotyšska či Bulharska.

I/Y S/Y

Slovensko

Slovinsko

Rumunsko

Polsko

Malta

Maďarsko

Litva

Lotyšsko

Kypr

Estonsko

Česká rep.

Bulharsko

Tab. 5: Míra domácích investic a národních úspor, průměr 2000-2009 (%)

26,5 26,9 31,7 19,6 30,4 22,3 24,6 18,6 21,2 24,7 27,2 26,9 15,4 23,0 22,2 12,6 20,2 15,1 18,1 nedef. 18,0 20,1 25,1 20,7

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Míra úspor se během posledních deseti let zvyšovala spíše v dřívějších letech, po roce 2005 mnohé nové členské státy zaznamenaly její pokles. Dynamika vývoje této veličiny však byla mnohem nižší, než dynamika vývoje míry investic, která se po celé období u některých zemí zvyšovala a to velmi intenzivně. V letech 2008 a 2009 však kvůli finanční a hospodářské krizi zaznamenaly pozorované státy značný pokles míry investic, která se tak přiblížila míře úspor. I vnější nerovnováha se u všech pozorovaných zemí v roce 2009 zlepšila. Pro podrobnější a přesnější popsání situace byl vytvořen graf, který porovnává míru investic a míru úspor v jednotlivých zemích za sledované období. Hodnota 1 tedy znamená, že míra úspor je rovna míře investic, hodnota vyšší (nižší) než jedna značí vyšší (nižší) míru investic než úspor. Na obrázcích 2 a 3 je možné pozorovat, že míra investic byla vyšší než míra úspor. V první polovině období však tento rozdíl tvořil maximálně jeden a půl násobek. K výrazné změně však došlo v druhé polovině období, kdy míra investic zaznamenala výrazný růst a míra úspor naopak mírný pokles. Obrázek č. 2 zachycuje vývoj v pobaltských zemích, České republice, na Slovensku a na Kypru. Zejména na Kypru, v Lotyšsku, Litvě a Estonsku se v druhé polovině období objevil výrazný růst míry investic, převážně díky 2

Mandel, M.; Tomšík, V. Přímé zahraniční investice a vnější rovnováha v tranzitivní ekonomice: Aplikace teorie životního cyklu. Politická ekonomie, 2006, č.6, s.723-741

75

přílivu zahraničních investic, doprovázený poklesem míry úspor, což v konečném důsledku vede ke strmému vzestupu křivek na obrázku. Na závěr období naopak míra investic prudce klesla, v případě Litvy a Lotyšska se dokonce míra investic dostala pod hodnotu míry úspor. Pouze Česká republika a Slovensko si zachovaly po celé období vývoj těchto dvou měr poměrně stabilní, dokonce je u nich možné pozorovat pozvolné sbližování míry úspor s mírou investic, zejména v případě České republiky. Pokud bude tento trend nadále pokračovat, lze v budoucnu očekávat velmi příznivý vývoj salda běžné účtu platební bilance České republiky. Obr. 2: Podíl domácích investic na národních úsporách 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 2000

2001 CZE

2002

2003

EST

2004 KYP

2005

2006

LOT

2007 LIT

2008

2009

SR

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Na obrázku č. 3 je zachycen vývoj poměru investic k úsporám v případě Bulharska, Maďarska, Rumunska, Polska a Slovinska. Opět je možné sledovat vývoj mezi hodnotami 1 a 1,5 značící vyšší investice než úspory v první polovině období a následně, zejména v případě Bulharska, výrazný nárůst tohoto poměru v druhé polovině období. Opět bylo zvýšení míry investic vyvoláno vysokým přílivem zahraničních investic oproti předchozím obdobím. V roce 2009 se kvůli poklesu zahraničních toků kapitálu přiblížila míra investic míře úspor (křivky zemí kromě Bulharska skončily v roce 2009 na hodnotě 1). Po odeznění finanční krize a zvýšení toků přímých investic se však dá očekávat, že se opět u těchto zemí míra investic vyhoupne nad míru úspor. Dlouhodobě velmi příznivý vývoj vykazuje Slovinsko, jehož míra investic se podobá míře úspor.

76

Obr. 3: Podíl domácích investic na národních úsporách 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 2000

2001 BUL

2002

2003 MAD

2004

2005

POL

2006 RUM

2007

2008

2009

SLOV

Zdroj: Eurostat, vlastní zpracování

Běžný účet a mobilita kapitálu Analýza úspor a investic neprozradí pouze informace o běžném účtu, ale také o tom, jaká je mobilita kapitálu mezi domácí ekonomikou a zahraničím a tedy, jak snadno či obtížně je deficit běžného účtu financován ze zahraničí. Touto problematikou se zabýval M. Feldstein. Spolu s C. Horiokou3 (1980) vytvořili model analyzující mobilitu kapitálu pomocí úspor a investic. Tento model byl dále upravován řadou dalších ekonomů, například Obstfeldem a Rogoffem4 (1994). Analýzou pro skupiny různě vyspělých zemí se zabývali i čeští ekonomové Brada, Mandel a Tomšík5 (2008). Model říká, že pokud existuje vysoká mobilita kapitálu, potom nemusí být národní investice a domácí úspory v rovnováze, protože je jejich rozdíl jednoduše vyrovnán pomocí zahraničí. Pokud jsou v zemi vysoké národní úspory, mohou být použity na financování zahraničních investic a naopak. Jestliže je v zemi nedostatek úspor, potom mohou být domácí investice financovány zahraničním kapitálem. Při nedokonalé mobilitě kapitálu je však rozdíl mezi úsporami a investicemi velmi obtížně vyrovnáván pomocí zahraničí a proto je míra národních úspor podobná míře domácích investic a úspory jsou 3

Feldstein, M.; Horiok, C. domestic Saving and Intgernational Capital Flows. Economic Journal, Vol. 90, 1980, s. 314-329 4 Obstfeld, M.; Rogoff, K. The Intertemporal Approach to the Current Account. Cambridge, NBER Working Paper, 1994, č. 4983 5 Brada, J.C.; Mandel, M.; Tomšík, V. Intertemporální přístup k platební bilanci: Vztah míry úspor a míry investic v bohatých, chudých a transformujících se ekonomikách. Politická ekonomie, 2008, č.2, s.147-161

77

investovány v domácí zemi. 6 Feldsteinův model popisuje vztah mezi mírou národních úspor a mírou domácích investic následující rovnicí:
    I/Y………….míra domácích investic S/Y…………míra národních úspor a……………konstanta b……………regresní koeficient Jestliže je dokonalá mobilita kapitálu, koeficient b by měl být nulový, což znamená, že domácí investice nebudou závislé na domácích úsporách. Naopak úspory budou alokovány v té zemi, kde budou dosahovat nejvyšší míry výnosu. Domácí investice jsou tak financovány zahraničním kapitálem a domácí úspory financují investice v zahraničí. Mezi domácími úsporami a investicemi není žádný pevný vztah. Pokud je však koeficient b blízký jedné, znamená to, že všechny domácí úspory financují pouze domácí investice. Všechny nové členské země EU se vyznačují dlouhodobě deficitem běžného účtu a vyšší mírou investic než úspor. Proto je pro ně financování tohoto rozdílu pomocí zahraničí velmi důležité. Z toho důvodu byla dále pro sledované země provedena analýza a sestaven model podle Feldsteina, aby se zjistilo, jaká je jejich mobilita kapitálu. Do analýzy nebyla zahrnuta Malta, která nemá dostupné údaje o míře národních úspor. Vstupní data tvoří průměrná roční míra hrubých národních úspor a domácích investic v období od roku 2000 po rok 2009. Na základě těchto dat byla získána následující regresní rovnice:
  15,49  0,53    Tab. 6: Výsledky regresní rovnice pro závisle proměnnou – míra investic Standard error parameter Estimate T Statistic P-Value constant 15,49 2,37 6,55 0,00 S/Y 0,53 0,12 4,37 0,00 R-squared = 15,0292 percent Durbin-Watson statistic = 1,65684 Hodnota P-value je pro konstantu i nezávisle proměnnou 0,00, což znamená, že obě hodnoty jsou významné na 95% hladině spolehlivosti pro vysvětlení daného vztahu. Vysoká hodnota regresního koeficientu a (15,49) 6

Feldstein, M.; Horiok, C. domestic Saving and Intgernational Capital Flows. Economic Journal, Vol. 90, 1980, s. 314-329

78

značí vyšší míru investic než úspor, což je právě pro sledované země charakteristické. Mnohem důležitější je však hodnota regresního koeficientu b, která je 0,53. Tato skutečnost znamená, že více než polovina domácích úspor je investována v domácí ekonomice. Není proto možné v případě nových členských zemí hovořit o dokonalé mobilitě kapitálu. Pozorovatelný byl tento jev například během finanční krize, kdy se během zhoršených podmínek příliv zahraničních investic velmi snížil. Tato omezenost může být zapříčiněna vyšší rizikovostí regionu či například kurzovým rizikem. Jakou roli v tomto vztahu tedy hraje právě vývoj měnového kurzu? Na tuto otázku se pokusí odpovědět poslední část příspěvku. Vliv měnového kurzu na vnější rovnováhu Rovnováha běžného účtu je ovlivňována také vývojem kurzové politiky daných zemí. Protože nejvíce obchodují nové členské státy s dalšími zeměmi Evropské unie, je pro ně vývoj kurzu národní měny vůči euru velmi důležitý a některé země se již proti jeho výkyvům určitým způsobem zajistily. Čtyři nové členské státy Evropské unie (Slovinsko, Kypr, Malta a Slovensko) se rozhodly přijmout euro, další si však ještě národní měnu ponechávají. Bulharsko, Estonsko a Litva mají kurzový režim currency board a Lotyšsko má fixed peg (fluktuace +/- 1 %). Čtyři zbývající země však svoji měnu na euro zatím nijak nenavázaly a mají režim floatingu - Rumunsko má řízený floating, Polsko, Maďarsko a ČR uplatňují volný floating. Mezinárodní ekonomické transakce mezi těmito čtyřmi zeměmi a státy eurozóny tak podléhají kurzovému riziku. Zejména během finanční krize vykazovaly národní měny nových členů EU významné výkyvy. Poslední část příspěvku proto analyzuje, jaký vliv má volatilita měnového kurzu na vnější rovnováhu. Pro zjištění vlivu měnového kurzu na vztah mezi mírou úspor a investic byla původní rovnice upravena do následujícího tvaru:
            I/Y…..míra investic S/Y….míra úspor R…….volatilita měnového kurzu a…….konstanta b0…....regresní koeficient b1………regresní koeficient Měnový kurz tak rozšířil původní regresní koeficient u míry úspor. Pro potřeby analýzy byla ještě dále rovnice jen matematicky upravena:  
             79

Vstupní hodnoty pro míru úspor a investic zůstávají stejné jako v předešlém případě. R představuje volatilitu průměrného měsíčního kurzu (variační koeficient) dané národní měny vůči euru během určitého roku. Výsledný vztah zachycuje následující rovnice
   16,13  0,56   0,12       Tab. 7: Výsledky regresní rovnice pro závisle proměnnou – míra investic Standard Estimate error T Statistic P-Value parameter constant 16,13 2,29 7,04 0,00 S/Y 0,56 0,12 4,75 0,00 R*S/Y -0,12 0,04 -3,03 0,00 R-squared = 21,7534 percent Durbin-Watson statistic = 1,76095 Hodnota P-value u všech proměnných je velmi nízká, což znamená, že vztahy byly prokázány na 95% hladině spolehlivosti. Rovnici je možné dále upravit do výchozího tvaru:
  16,13  0,56  0,12     Podle předchozích úvah by variabilita měnového kurzu (kurzové riziko) měla zvyšovat intenzitu vztahu mezi domácími investicemi a úsporami a snižovat financování domácích investic zahraničními úsporami. Z výsledné regresní rovnice však vyplývá pravý opak. Protože regresní koeficient b1 je záporný, s růstem variability měnového kurzu se snižuje financování domácích investic domácími úsporami a naopak se upřednostňuje zahraniční kapitál. Kurzové riziko snižuje atraktivitu zahraniční investice. Na druhou stranu je možné nalézt několik vysvětlení, proč zahraniční investice rostou spolu s volatilitou měnového kurzu. Prvním vysvětlením může být právě eliminace kurzového rizika tím, že zahraniční firma nebude vstupovat na domácí trh vývozními a dovozními operacemi, ale přímou investicí. S růstem volatility měnového kurzu tak zahraniční firmy upřednostňují výrobu a prodej v dané zemi, než aby do ní výrobky vyvážely a zaznamenávaly tak různé tržby podle vývoje měnového kurzu. Nesmí se však opomenout, že i přímé investice jsou často doprovázeny zvýšenými dovozy a vývozy. Změny měnového kurzu také způsobují změnu relativního bohatství zahraničních firem či pracovních nákladů v zemi. Pokud měnový kurz dané země oslabí, je země přitažlivější pro zahraniční investory, protože jim vzroste jejich relativní bohatství (investice v dané zemi je relativně levnější) a klesnou pracovní náklady v dané zemi. Příliv 80

zahraničního kapitálu zvýší poptávku po domácí měně a měnový kurz výrazně posílí. Stručně řečeno, v období slabé měny rostou zahraniční investice a příliv kapitálu následně způsobí zhodnocení kurzu. Tento vztah, kdy zahraniční investice způsobují volatilitu měnového kurzu, může být dalším vysvětlením zkoumaného vztahu. Pozitivní vztah mezi zahraničními investicemi a volatilitou měnového kurzu může být v neposlední řadě vysvětlen také postojem investorů k riziku. Zjištěný negativní vliv volatility měnového kurzu na sílu vztahu mezi domácími investicemi a úsporami značí, že investoři vyhledávají rizikové investice. Jedná se zejména o krátkodobý spekulativní kapitál, který se snaží získat zisky z pohybu měnového kurzu. Tato citlivost zahraničních investic na změny měnového kurzu může být dalším vysvětlením zkoumaného vztahu. Závěr Pro nové členské státy Evropské unie je typický deficit běžného účtu platební bilance, který v některých případech přesahuje úroveň považovanou ještě za dlouhodobě udržitelnou. Na tomto deficitu se zejména podílí obchodní bilance, v poslední době narůstá význam i salda výkonové bilance. Většinou však deficit běžného účtu pokrývají přímé zahraniční investice a zmírňují tak závažnost vnější nerovnováhy zemí, protože představují nedluhové financování deficitu běžného účtu. Vnější nerovnováha je u pozorovaných zemí způsobena vyšší mírou investic než úspor, což vede k vytváření zmiňovaných deficitů obchodní bilance a bilance výnosů. Rozdíl mezi domácími investicemi a úsporami musí být vyrovnán pomocí zahraničí. Je proto důležitá vysoká mobilita kapitálu, avšak analýza prokázala, že polovina úspor je investována v domácí zemi. Není proto možné mluvit v případě nových členských zemí o dokonalé mobilitě kapitálu a financování vnější nerovnováhy zahraničními investicemi může být někdy problematické. Někteří noví členové přijali euro či na něj navázali svoji národní měnu. Čtyři země si však ponechaly svoji kurzovou politiku nezávislou a jejich ekonomické transakce se zeměmi eurozóny tak podléhají kurzovému riziku. Vývoj a volatilita měnového kurzu má v těchto případech vliv na vnější rovnováhu. S růstem volatility kurzu se však zlepšuje příliv zahraničních investic, protože se investoři pomocí přímé investice snaží snížit kurzové riziko. Dále oslabení domácí měny zlepšuje postavení zahraničních investorů a nebo se může jednat o investory vyhledávajícími riziko. Literatura 1. Blanchard, O; Giavazzi, F. Current Account Defcits in the Euro Area. The End of the Feldstein Horioka Puzzle? Brookings Papers on Economic Activity, 2002, č. 2, 63 s. 2. Bosworth, B. P. International Diferencies in Saving. American Economic Review, 1990, roč. 80, č. 2, p377, s. 377-381 81

3. Brada, J.C.; Mandel, M.; Tomšík, V. Intertemporální přístup k platební bilanci: Vztah míry úspor a míry investic v bohatých, chudých a transformujících se ekonomikách. Politická ekonomie, 2008, č.2, s.147-161 4. Chowdhury, A. R.; WHeeler, M. Does Real Exchange Rate Volatility Affect Foreign Direct Investmenst? Evidence from four developer economies. The International Trade Journal. 2008. roč. 22, č.2, s. 218-245 5. Čajka, R.; Gajdušková, K.; Bolotov, I. Comparison of Impact of the Economic Crisis and Anti-Crisis Measures on the Czech Republic and Slovakia. Příspěvek ke konferenci XVI° Conférence Scientifique Internationale du Réseau PGV, Praha, 9-10 septembre 2010 6. Feldstein, M.; Bacchetta, P. National Saving and International Investment. National Saving and Economic Performance. 1991, s. 201-226 7. Feldstein, M.; Horiok, C. Domestic Saving and Intgernational Capital Flows. Economic Journal, 1980, roč. 90. s. 314-329 8. Gajdušková, K. Vnější ekonomická rovnováha České republiky. In Sborník konference Aplikace makroekonomie ve vědeckém zkoumání doktorandů. Sborník 5. workshopu pořádaného Národohospodářskou fakultou VŠE v Praze. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2010 9. Genberg, H.; Swoboda, A. K. Saving, Investment and the Current Account. Scandinavian Journal of Economics. 1992, roč. 94, č. 2, s. 347-366 10.Mandel, M.; Tomšík, V. Přímé zahraniční investice a vnější rovnováha v tranzitivní ekonomice: Aplikace teorie životního cyklu. Politická ekonomie, 2006, č.6, s.723-741 11.Mann, C. Perspectives on the U.S. Current Account Deficit and Sustainability. Journal of Economic Perspectives, 2002, roč. 16, č. 3 12.Melecký, M. Modelování běžného účtu a jeho udržitelnost v případě České republiky. Podniková ekonomie. 2002, č.4, s.505- 518 13.Obstfeld, M.; Rogoff, K. The Intertemporal Approach to the Current Account. Cambridge. NBER Working Paper Series, č. 4893, 1994, s. 75 14.Philips, S.; Ahmadi-Esfahani, F. Z.Exchange rates and foreign direct investment: theoretical models and empirical evidence. The Australian Journal of Agricultural and Resource Economics, 2008, roč. 52, s. 505–525 15.Spěváček, V. Makroekonomická rovnováha české ekonomiky v letech 19952005. Politická ekonomie, 2006, č.6. s. 742-761 Summary The article analyses the external balance of new member states of the European Union. These states suffer from long-term current account deficits of their balance of payments. This imbalance is caused with the investment rate which is higher than the savings rate. This difference must be offset with a foreign capital. In case of these states, foreign investment are usually able to cover the whole deficit of current account, but the mobility of capital is not completely perfect and it can be crucial in some cases. Finally the article studies 82

the impact of exchange rate volatility on the external balance – especially on the foreign investment. A positive relation between these two objects was found out, i.e. that the net inflow of direct investment increases during the increased volatility of exchange rates. Foreign investors want to either profit from the volatility of exchange rates or remove the exchange rate risk with founding a branch in the state of interest.

83

Zahraničnoobchodné vzťahy medzi EÚ a krajinami SNŠ Foreign Trade Relations between the EU and CIS Coutries Mgr. Elena Kašťáková, PhD. – Ing. Kristína Drieniková, PhD. Katedra medzinárodného obchodu OF EU v Bratislave [email protected], [email protected]

Úvod Integračné zoskupenie – Spoločenstvo nezávislých štátov (SNŠ)1 – sa skladá z desiatich republík (Arménsko, Azerbajdžan, Bielorusko, Kazachstan, Kirgizsko, Moldavsko, Rusko, Tadžikistan, Ukrajina, Uzbekistan) bývalých pätnástich zväzových republík Sovietskeho zväzu (ZSSR). Zo zvyšných piatich z bývalej pätnástky sa tri pobaltské štáty stali členskými štátmi Európskej únie (Litva, Lotyšsko a Estónsko), Turkménsko (v auguste r. 2005) a Gruzínsko (v auguste r. 2009) vystúpili zo SNŠ. Zakladajúca zmluva bola podpísaná v roku 1991 v Alma-Ate (Kazachstan). Gruzínsko vstúpilo do organizácie až v roku 1993 a po vojenskom konflikte v Južnom Osetsku v auguste 2008 hneď aj vystúpilo zo Spoločenstva. Organizácia nemá príliš veľa nadštátnych právomocí a jej význam je skôr symbolický. Pôsobnosť SNŠ sa obmedzuje viac-menej na koordináciu spoločných obchodných, finančných, legislatívnych a bezpečnostných otázok. Sídlom SNŠ je Minsk (Bielorusko) a úradným jazykom organizácie je ruština (Euroactiv, 2009). Cieľom daného príspevku je preskúmanie zahraničnoobchodných vzťahov EÚ s krajinami SNŠ prostredníctvom analýzy vývoja vzájomného zahraničného obchodu a v rámci organizačného zoskupenia SNŠ, poukázať na hlavné komodity obchodovania EÚ s týmito krajinami a ich vzájomnú investičnú činnosť. V príspevku boli využité vedecké metódy analýzy a syntézy údajov zo získaných materiálov, dedukcia a indukcia pri spracovaní potrebných informácií a komparatívne metódy súvisiace s vysvetlením získaných výsledkov. 1 Súčasná vzájomná integrácia krajín SNŠ v rámci Spoločenstva Na myšlienku oživiť vytvorenie Spoločného hospodárskeho priestoru (SHP) so štyrmi slobodami prišli Rusko, Bielorusko, Kazachstan a Ukrajina vo februári r. 2003. V súvislosti s plynovými konfliktmi medzi RF a Ukrajinou v decembri r. 2006 a medzi RF a Bieloruskom v januári r. 2007, kedy Rusko odsúhlasilo vyššie ceny dodávaného plynu do týchto území, Ukrajina odstúpila od myšlienky SHP. Zostávajúce tri krajiny (Bielorusko, Kazachstan a RF) sa rozhodli v septembri r. 2003 pre colnú úniu bez účasti Ukrajiny a podpísali Dohodu o vytvorení Spoločného hospodárskeho priestoru (SHP). Táto dohoda 1

SNŠ je v anglickom jazyku skratka CIS (Commonwealth of Independent States)

84

mala za úlohu dokončiť vzájomný jednotný trh a zavedenie jednotnej meny najneskôr do roku 2010. V súčasnosti Ukrajina nepristupuje k ďalším integračným procesom v rámci SNŠ a od svojho vstupu do WTO vedie rozhovory o vytvorení zóny voľného obchodu s EÚ (Kašťáková a kol., 2009). Podľa I. Kosíra Ukrajina hľadá svoje strategické pozície prostredníctvom začleňovania sa do rôznych medzinárodných organizácií (Kosír, 2008). Ďalším pokusom o vytvorenie colnej únie v rámci Organizácie eurázijskej hospodárskej spolupráce (EurAzES)2 bolo stretnutie Bieloruska, Kazachstanu a Ruska, ktoré prebiehalo 25. januára 2008 v Moskve (RF). Vyvrcholilo podpisom 9 dokumentov, v ktorých krajiny opätovne potvrdili svoju vôľu vytvoriť colnú úniu. Podpísané dokumenty sa týkali v prvom rade úpravy colných sadzieb, ktoré by mali prispieť k zjednoteniu colných sadzieb a následne vytvoreniu funkčnej colnej únie do roku 2010. V daných dokumentoch bol tiež obsiahnutý koncept jednotnej sociálnej politiky, ktorý je založený na určitých sociálnych štandardoch a tým prispieva k predpokladu vytvorenia spoločného trhu práce a slobodného pohybu pracovnej sily v rámci EurAzES. Hlavné sporné body medzi týmito tromi krajinami sa týkajú otázky menovej politiky, ochrany investícií a sadzieb pre dodávky energie. Vyvrcholením sa stalo stretnutie prezidentov Ruska, Bieloruska a Kazachstanu v Alma-Ate (Kazachstan), na ktorom 19. decembra 2009 podpísali dohodu o vytvorení SHP od roku 2012. V novembri 2009 dosiahli Rusko, Bielorusko a Kazachstan Dohodu o colnej únií, ktorou sa vytvoril spoločný trh pre 165 mil. ľudí. Od 1. januára 2010 začala medzi týmito tromi krajinami Colná únia fungovať. Integračné zoskupenie SHP svojim konceptom a obsahom pripomína EÚ. Cieľom daného integračného zoskupenia je podporiť rozvoj bývalých sovietskych ekonomík. Spomínané doterajšie pokusy o ekonomickú integráciu bývalého ZSSR dá sa povedať, že stroskotali. Ako hlavnú príčinu môžeme uviesť najmä rozdielnu ekonomickú úroveň účastníckych krajín a ich veľkosť ekonomík. Taktiež negatívnu úlohu zohrali aj obavy ostatných členských štátov plynúce z dominantného postavenia Ruska v spomínaných integračných zoskupeniach a presvedčenia o tom, že každá integrácia s RF môže podkopať ich nezávislosť. Treba poznamenať, že SHP nie je uzavretou organizáciou, a že ostatní členovia SNŠ sa takisto môžu uchádzať o členstvo v tomto zoskupení.

2

EurAzES vznikla 10. októbra 2000 v Astane (Kazachstan). Predstavitelia Bieloruska, Kazachstanu, Kirgizska, RF a Tadžikistanu prijali ako cieľ vytvoriť zónu voľného obchodu medzi zúčastnenými stranami, ktorá by vytvorila predpoklady na vyšší stupeň integrácie v podobe colnej únie a neskôr v konečnom dôsledku formáciu spoločného hospodárskeho priestoru. Dokument o zriadení EurAzES vstúpil do platnosti v máji 2001.

85

2 Zmluvná základňa medzi EÚ a krajinami SNŠ Základom pre umožnenie rozvoja vzájomných vzťahov medzi EÚ a jednotlivými krajinami SNŠ sú tzv. Dohody o partnerstve a spolupráci (PCA), ktoré svojim obsahom prispievajú k urýchleniu politických, ekonomických a právnických reforiem v členských štátoch SNŠ. Hlavnými cieľmi takýchto PCA je rešpektovanie ľudských práv a demokratických princípov, rozvíjanie ich vzájomnej spolupráce v politickej, ekonomickej i obchodnej oblasti. Konečným cieľom spomínaných dohôd nie je úplná eliminácia ciel. Dohody sa v prvom rade týkajú zrušenia kvantitatívnych obmedzení pre tovary, ktoré majú pôvod v jednej z účastníckych krajín participovanej na dohode. V prípade ohrozenia môžu tieto krajiny použiť tzv. únikovú doložku, ktorá sa však netýka obchodu s textilnými výrobkami. V regióne východnej Európy a strednej Ázie majú členské krajiny EÚ rôzne možnosti využitia vzájomnej spolupráce a to hlavne v oblasti: výstavby, rekonštrukcie a modernizácie tranzitných systémov prepravy zemného plynu a ropy ako aj cestnej a železničnej infraštruktúry. Ruská federácia spolu s Ukrajinou sa vyznačujú široko rozvetveným priemyslom, ktorý vytvára predpoklady pre vzájomnú kooperáciu pri rozvoji malého a stredného podnikania, vytvárania spoločných podnikov, dodávok špičkových technológií či rozvoja vedy a techniky. Týka sa to aj dobudovania systému vlastníctva ropovodov (napr. v Kazachstane alebo Turkménsku). Podrobný prehľad uzatvorených vzájomných dohôd medzi jednotlivými krajinami SNŠ a EÚ je nasledovný: • Arménsko: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1999) - Európska susedská politika (r. 2005) • Azerbajdžan - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1999) - Európska susedská politika (r. 2005) : • Bielorusko: - Dohoda o partnerstve a spolupráci podpísaná v marci 1995, ale nie je ešte v platnosti • Kazachstan: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1999) - Energetická Charta – Dohoda o energetickej spolupráci - Dohoda o oceli - Dohoda o spolupráci v atómovej bezpečnosti (r. 2003) - Dohoda o spolupráci v atómovej fúzii - Dohoda o obchode s textilnými výrobkami medzi Kazachstanom a EÚ • Moldavsko: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1998) - Európska susedská politika (r. 2004) - Člen Paktu stability pre juhovýchodnú Európu • Kirgizsko: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1999) - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1997) + Protokol • Rusko: k PCA o jej rozšírení na nových členov (r. 2004) 86

• • •

- Dohoda o posilnení spolupráce vytvorením 4 spoločných priestorov (r. 2003) Tadžikistan: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 2004) - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1998) Ukrajina: - Prioritný partner Európskej susedskej politiky (r. 2004) Uzbekistan: - Dohoda o partnerstve a spolupráci (r. 1999)

EÚ má vypracované rôzne programy rozvojovej spolupráce, ktoré môžu využívať aj členské krajiny SNŠ. Medzi takéto rozvojové programy spolupráce sa zaraďujú: TACIS, TRACECA a INOGATE. TACIS poskytuje grantové financovanie 13 krajinám východnej Európy a strednej Ázie (Arménsko, Azerbajdžan, Bielorusko, Gruzínsko, Kazachstan, Kirgizsko, Moldavsko, Mongolsko, Rusko, Tadžikistan, Turkmenistan, Ukrajina a Uzbekistan). Taktiež TACIS poskytuje financovanie regionálnych programov pre viacero krajín, vrátane programov v oblasti cezhraničnej a medziregionálnej spolupráce. TRACECA sa rozvíja od roku 1993 a spája Európu s Tureckom a ďalej s Arménskom, Azerbajdžanom a Gruzínskom na južnom Kaukaze až po strednú Áziu. Spolupráca sa uskutočňuje prostredníctvom základnej mnohostrannej dohody, ktorú podpísali príslušné krajiny. Hlavným cieľom TRACECA je prehĺbiť ekonomické vzťahy v koridore Európa – Kaukaz – Ázia. INOGATE sa zameriava na podporu regionálnej integrácie potrubných systémov a podporu transportu ropy a plynu v rámci regiónu Centrálnej Ázie ako i smerom k exportným trhom Európy. 3 Zahraničný obchod medzi EÚ a krajinami SNŠ Vývoj zahraničného obchodu v rámci SNŠ od jeho vzniku po súčasnosť výrazne klesá. Tento pokles predstavuje až trojnásobok vzájomného obchodu, keď v roku 1991 to bolo 79 %, tak v roku 2008 iba necelých 24 %. Najvýznamnejším obchodným partnerom krajín SNŠ bolo v minulosti Rusko, ktoré v roku 1990 dosahovalo 60 % podiel v zahraničnom obchode krajín SNŠ. V roku 2008 podiel RF tvoril len 15 % ich celkového zahraničného obchodu. Podrobný prehľad štruktúry exportu a importu krajín SNŠ za obdobie rokov 2000 – 2008 je znázornená v tabuľke 1. Z tabuľky je vidieť, že počas celého sledovaného obdobia krajiny SNŠ si zachovali so svetom kladné saldo obchodnej bilancie, t.j. ich vývozy sú väčšie ako dovozy. Vývoj zahraničného obchodu spomínaných krajín bol dynamický, kedy rast exportov predstavoval v priemere 5,1 % a bol vyšší ako priemerný nárast ich dovozov zo sveta, ktorý bol v sledovanom období 3,6 %.

87

Tabuľka 1: Teritoriálna štruktúra exportu krajín SNŠ v rokoch 2000 – 2008 (v %) 2000 2006 2007 2008 Export v rámci SNŠ 19 18 19 18 Export do iných krajín 81 82 81 82 Import v rámci SNŠ 46 31 29 27 Import z Iných krajín 54 69 71 73 Zdroj: vlastné spracovanie podľa štatistických údajov SNŠ: CISSTAT, 2010: dostupných na internete: .

Účastnícke krajiny SNŠ v procese liberalizácie svojich zahraničnoobchodných činností boli nútené vyhľadať nových partnerov v oblasti zahraničného obchodu a preorientovať svoje vývozy na nové medzinárodné trhy, a to predovšetkým na trhy členských štátov Európskej únie. Navyše krajiny Azerbajdžan, Gruzínsko, Uzbekistan, Tadžikistan a Ukrajina zvýšili objemy svojich exportov na obrovský trh Turecka a Turkménsko sa preorientovalo na Irán. Arménsko upevnilo vzájomné hospodárske vzťahy s Izraelom a Kirgizsko uprednostnilo vo svojej zahraničnoobchodnej činnosti Spojené arabské emiráty. Zahraničný obchod EÚ s krajinami SNŠ v ostatných rokoch sa taktiež veľmi dynamicky rozvíjal. Podrobný prehľad vývoja vzájomného zahraničného obchodu EÚ a krajín SNŠ v rokoch 2004 – 2008 je uvedený v tabuľke 2 a na grafe 1. Tabuľka 2: Vývoj zahraničného obchodu EÚ s krajinami SNŠ v rokoch 2004 – 2008 (v mil. EUR) 2004 2005 2006 2007 2008 Import EÚ zo SNŠ 105 557 140 232 177 882 185 575 225 719 Export EÚ do SNŠ 66 605 81 581 105 784 128 592 148 563 Vzájomný obrat 172 162 221 813 283 666 314 167 374 282 Obchodná bilancia -38 952 -58 651 -72 098 -56 983 -77 156 Zdroj: údaje sú spracované na základe informácií EUROSTAT: External and intra-European union trade, monthly statistics – issue number 7/2009. [Citované 25-03-2010] Dostupné na internete: .

Z údajov uvedených v tabuľke 2 môžeme konštatovať, že priemerný nárast vývozu EÚ do účastníckych štátov SNŠ v rokoch 2004 – 2008 sa priblížil k 22,5 %. Priemerný nárast dovozu EÚ z krajín SNŠ bol 21,0 %. Najväčší nárast - až 32,8 % sa zaznamenal v roku 2005 v porovnaní s predchádzajúcim rokom, čo sa dá pripísať rozšíreniu EÚ o nových členov. Naopak, k najmenšiemu nárastu dovozu EÚ s týmito krajinami prišlo v roku 2007, ktorý predstavoval len 4,3 %. Daný fakt sa dá odôvodniť stagnáciou ekonomík na európskych trhoch v danom období. 88

Graf 1: Vývoj zahraničného obchodu EÚ s krajinami SNŠ v rokoch 2004 – 2008 (v mil. EUR) 250 000

200 000

150 000

100 000

50 000

0

-50 000

-100 000

2004

2005

2006

2007

Imports

2008

Exports

Balance

Zdroj: EUROSTAT: External and intra-European union trade, monthly statistics – issue number 7/2009. [Citované 25-03-2010] Dostupné na internete: .

Grafické znázornenie vývoja vzájomného zahraničného obchodu, ktoré je uvedené na grafe 1, nám poukazuje na rýchlejší rast dovozu EÚ z týchto krajín ako vývozu z EÚ do krajín SNŠ, ktorých priemerný podiel na celkovom vývoze EÚ do týchto krajín predstavoval len 10,3 % v sledovanom období. Naopak, priemerný podiel na celkovom dovoze EÚ z týchto krajín tvoril asi 13,6 %. Počas týchto rokov EÚ vykazovala záporné saldo obchodnej bilancie, ktoré má rastovú tendenciu. Výnimku tvoril rok 2007, kedy bol zaznamenaný pokles o približne 15,1 mld. EUR v porovnaní s r. 2006. Najvýznamnejším partnerom EÚ z krajín SNŠ od jeho vzniku až po súčasnosť bolo Rusko, a to z hľadiska dovozu i vývozu. Ďalšími významnými partnermi v zahraničnoobchodnej výmene v sledovanom období boli Ukrajina, Kazachstan a Bielorusko. Obchodná bilancia EÚ so štátmi SNŠ bola v roku 2008 pasívna v objeme 76,6 mil. EUR, najmä vplyvom Ruskej federácie. Vývoz EÚ do vybraných krajín SNŠ v rokoch 2006 – 2008 je znázornený v tabuľke 3 a následne dovoz EÚ z vybraných krajín SNŠ v spomínanom období je uvedený v tabuľke 4. Ako je vidieť z tabuľky 3, vývoz EÚ do vybraných krajín SNŠ v sledovanom období stále stúpal. Výnimku tvoril iba Kazachstan, kedy v roku 2008 bol zaznamenaný pokles o 0,3 mil. EUR v porovnaní s r. 2007. Najväčším obchodným partnerom vo vývoze EÚ spomedzi krajín SNŠ je bezkonkurenčne RF, ktorá dokonca v celkovom vývoze EÚ za rok 2008 dosiahla druhé miesto po USA. Ďalej nasleduje Ukrajina, ktorá zabrala 14. miesto z celkového exportu EÚ v sledovanom období. V r. 2008 Bielorusko predbehlo Kazachstan v porovnaní s r. 2007 a zaujalo 33. poradie a Kazachstan 37. miesto v rebríčku najúspešnejších krajín vývozu EÚ v r. 2008. 89

Tabuľka 3: Export EÚ do vybraných krajín SNŠ (v mil. EUR) 2006 2007 Rusko 72,3 Ukrajina 18,3 Kazachstan 5,0 Bielorusko 4,4

v rokoch 2006 – 2008 2008 89,1 22,4 6,0 4,8

105,1 25,2 5,7 6,4

Zdroj: údaje sú spracované na základe informácií EUROSTAT: External and intra-European union trade, monthly statistics – issue number 7/2009. [Citované 24-03-2010] Dostupné na internete: .

Tabuľka 4: Import EÚ z vybraných krajín SNŠ v rokoch 2006 – 2008 (v mil. EUR) 2006 2007 2008 Rusko 140,9 144,5 Kazachstan 14 13,4 Ukrajina 9,8 12,4 Azerbajdžan 5,4 7,3 Bielorusko 4,5 4,4

173,5 17,4 14,4 10,5 6,1

Zdroj: údaje sú spracované na základe informácií EUROSTAT: External and intra-European union trade, monthly statistics – issue number 7/2009. [Citované 24-03-2010] Dostupné na internete: http://trade.ec.europa.eu/doclib/docs/2006/september/tradoc_113479.pdf>.

Podľa údajov v tabuľke 4 môžeme konštatovať, že svoje prvenstvo v dovoze EÚ spomedzi krajín SNŠ si v roku 2008 udržalo Rusko, ktoré v celkovom dovoze EÚ obsadilo tretie miesto. Druhým najvýznamnejším dovozcom EÚ z krajín SNŠ bol Kazachstan, ktorému patrilo v sledovanom období 18. miesto. Potom nasledovala Ukrajina (22. pozícia), Azerbajdžan (30. miesto) a Bielorusko až 39. poradie spomedzi najvýznamnejších dovozcov EÚ v r. 2008. 3.1 Komoditná štruktúra vzájomného zahraničného obchodu Dominantné postavenie v tovarovej štruktúre zahraničného obchodu krajín SNŠ majúcu rastovú tendenciu zostáva hlavne export energetických surovín. Okrem toho, ich hlavnou vývoznou komoditou boli v ostatných rokoch predovšetkým výrobky s nízkou pridanou hodnotou. Názorný prehľad tovarovej štruktúry vzájomného obchodu za rok 2008 je uvedený v grafe 2.

90

Graf 2: Tovarová štruktúra zahraničného obchodu EÚ s krajinami SNŠ za rok 2008 (v mil. EUR) Mil. EUR

Import

Export

Bilancia

150 444 150 000,0 100 000,0 50 000,0 0,0

48 180 45 897 6 063

11 354

5 291

-50 000,0 -100 000,0 200 000,0 -150 000,0 -200 000,0

2 283

2 603

789

25 343 24 554

6 909

19 749 12 839

924

6 185

5 262

-147 841

Poľnohospod. produkty

Energet. suroviny

Strojárske výr.

Dopravné prostriedky

Chemikálie

Textil a odev

Zdroj: EUROSTAT, 2010: External and intra-European union, trade with CIS, by SITC section (2008). [online] [Citované 24-03-2010] Dostupné na internete: .

K najvýznamnejším dovozným komoditám EÚ z krajín SNŠ patrili: energetické suroviny, chemikálie a poľnohospodárske produkty. Naopak najvýznamnejšie vývozné komodity EÚ do krajín SNŠ boli v spomínanom období: strojárske výrobky, dopravné prostriedky a chemikálie. Z krajín južného Kaukazu – Arménsko do EÚ vyvážalo vo väčšej miere základné kovy a deriváty z nich, ktoré tvorili až 70,6 % a perly a iné drahé kovy s podielom 16,5 %. Z celkového azerbajdžanského exportu do EÚ predstavovali až 99 % energetické palivá (ropa a plyn). Gruzínsko vyvážalo v spomínanom období do EÚ najviac nerastné suroviny (56,4 %) a chemické látky (9 %) (EK, 2010). Čo sa týka exportu EÚ do krajín južného Kaukazu (Arménska, Azerbajdžanu a Gruzínska), v sledovanom období išlo hlavne o nasledovné komodity, a to do Arménska: v prvom rade export perál a iných drahých kovov (23 %), strojov a zariadení (22 %) a dopravných prostriedkov (9,6%). Do Azerbajdžanu vyvážala EÚ najmä: stroje a zariadenia (40 %) a dopravné prostriedky (12,5 %). Gruzínsko bolo známe dovozom z EÚ hlavne: minerálnymi produktmi (22 %), strojmi a zariadeniami (20 %), dopravnými prostriedkami (13 %) a chemickými produktmi (12 %). 4 Investičné vzťahy medzi EÚ a krajinami SNŠ Vo vzájomných investičných vzťahov vo väčšej miere prevládajú priame zahraničné investície EÚ plynúce do krajín SNŠ ako naopak. Vzájomné investičné vzťahy medzi EÚ a krajinami SNŠ v rokoch 2005 – 2007 sú znázornené na grafe 3. Je zrejmé, že prílev PZI z EÚ do krajín SNŠ sa od roku 2005, kedy tvoril 17,3 mld. EUR, zvýšil o 50,9 % a v roku 2007 tvoril 26,1 mld. EUR. PZI smerujúce zo štátov SNŠ do členských krajín EÚ sa taktiež v sledovanom období zvýšil viac ako trojnásobne z 3,2 mld. EUR v roku 2005 na 10,3 mld. EUR v roku 2007. Najnižšie hodnoty prílevu boli zaznamenané v roku 2006, kde dokonca môžeme hovoriť o poklese či už zo strany EÚ alebo účastníckych krajín SNŠ (Eurostat, 2010).

91

Graf 3: Priame zahraničné investície EÚ do štátov SNŠ v období 2005 – 2007 (v mld. EUR) EU27 FDI WITH CIS

Zdroj: EUROSTAT, 2010: External and intra-European union, trade with CIS, by SITC section (2008). [online] [Citované 24-03-2010] Dostupné na internete: .

Vzájomné investičné vzťahy medzi členskými krajinami EÚ a Ruskom sa spomínajú už 60. a 70. rokoch 20. str., no urýchlili sa najmä v roku 2000, čo bolo spôsobené vzájomnou energetickou závislosťou týchto krajín. Silná účasť zahraničných investorov z EÚ v oblasti ťažby ropy a zemného plynu v Rusku sa stala problematickým bodom ich vzájomného dialógu. Doteraz najvýznamnejšou ropnou investíciou bolo vytvorenie spoločného koncernu Ťumeňskej neftevoj kompanii (TNK) a koncernu British Petroleum (BP) v roku 2003. Menšie spoločné firmy na ťažbu ropy v západnej Sibíri vytvorili aj iné ruské ropné koncerny so svojimi európskymi partnermi. Medzi ne možno zaradiť aj spoločný podnik Jukosu a maďarskej spoločnosti MOL. V oblasti ťažby zemného plynu však k podobným kooperačným vzťahom neprišlo. P. Baláž poukazuje na vývoj vzájomných vzťahov medzi EÚ a RF vo oblasti energetiky za priaznivý. Zo strany EÚ sú pripravení pomôcť v mnohých otázkach, ktoré by napomohli zlepšeniu vzájomných vzťahov. Taktiež uvádza, že EÚ nepokladá riziko svojej energetickej závislosti od RF za nebezpečné, i keď na druhej strane si uvedomuje dôležitosť postavenia Ruska v hospodárstve EÚ (Kašťáková, Baláž, 2009). V období od 2001 do 2030 podľa odhadov Medzinárodnej agentúry pre energetiku (IEA) sa do ťažby a prepravy zemného plynu v Rusku bude musieť investovať viac ako 330 mld. USD, pričom viac ako 50 % týchto finančných prostriedkov bude smerovať do výstavby nových ložísk. Zhruba 92 mld. USD bude určených na výstavbu nových exportných plynovodov putujúcich z týchto nálezísk. Takmer jedna tretina všetkých týchto investícií je aj v súčasnosti spojená práve s ruským exportom do krajín EÚ. Náklady na ťažbu a prepravu ropy by mali byť v sledovanom období podobné. IEA upozorňuje, v prípade ak majú byť tieto investičné plány splnené a zároveň ak má Rusko zabezpečiť svoj trh pomocou exportu požadovanými objemami plynu, musia sa vyriešiť problémy s prístupom zahraničných investícií do sektora ťažby energetických surovín. Takisto daná agentúra 92

poukazuje na pretrvávajúcu neistotu v súvislosti s celkovou investičnou klímou v Rusku vrátane: zákonodarnej, regulačnej a inštitucionálnej bázy pre obchod a investície. RF taktiež vykazuje nedostatky v oblasti ochrany vlastníctva, zahraničných investícií a obchodu, korporatívneho riadenia a transparentnosti podnikania (Euroactiv, 2009a) Investičné vzťahy medzi EÚ a Ruskom, okrem energetického dialógu, sa vytvárali taktiež na základe zásady reciprocity ovplyvnenou Samitom medzi Ruskom – EÚ, ktorý sa konal v Mafre (Portugalsko). Na samite sa riešila a analyzovala problematika investičnej politiky ako aj zákonodarných predpisov v Rusku a v členských krajinách EÚ. Samit poukázal na súčasnú obrovskú nerovnováhu medzi objemami európskych investícií smerujúcich do ruskej ekonomiky (30 mld. EUR) a naopak ruských investícií smerujúcich do členských štátov EÚ, ktoré predstavovali 3 mld. EUR v roku 2008. Vďaka uzavretej Dohody o partnerstve a spolupráci medzi Ruskom a krajinami EU boli zamedzené a odstránené protekcionistické opatrenia, zjednodušené regulácie v oblasti investovania pre ruské a európske spoločnosti a vytvorené recipročné pravidlá a štandardy založených na konkurenčných výhodách pre obe účastnícke strany. K ďalším dokumentom, ktoré v súčasnosti výrazne ovplyvňujú vzájomné investovanie medzi oboma krajinami, možno priradiť vypracovanie Dohody o zóne voľného obchodu a dokument pod názvom Energy charter treaty. (CCEIS, 2010) Vzájomné investičné vzťahy medzi spomínanými dvomi krajinami taktiež ovplyvnilo podpísanie balíka „cestovných máp“ v roku 2005 v Moskve, ktorý obsahoval kroky smerujúce k vytvoreniu štyroch spoločných „priestorov“ medzi Európskou úniou a jej najväčším susedom – Ruskom. Tieto priestory sa týkajú ekonomiky, vonkajšej bezpečnosti, spravodlivosti a vnútra, ako aj výskumu, vzdelávania a, kultúry (Schönwiesner, 2009). Na to, aby bol zachovaný trvalý a udržateľný rast prílevu PZI do krajiny, musí Rusko aj naďalej pracovať na zlepšovaní podmienok pre zahraničných investorov v krajine. Na udržanie a zvýšenie úrovne rastu produkcie v energetickom sektore potrebuje pritiahnuť viac priamych zahraničných investícií. Rusko v poslednom období prijalo už niektoré opatrenia, napríklad zmenilo všeobecné právne predpisy v oblasti PZI, zjednodušilo daňovú správu, prijalo zásady podnikového riadenia OECD, zreformovalo pozemkový zákon, colný zákonník a devízové predpisy a odstránilo devízovú kontrolu ruského rubľa. Samozrejme, že daný fakt následne prispel k značnému zrýchleniu prílevu PZI do Ruska za ostatné roky. Ako už bolo spomenuté, EÚ najdôležitejším zdrojom prílevu PZI do Ruska. Tvorí približne 70 % všetkých súhrnných zahraničných investícií v Rusku. Napriek tomu Rusko vzhľadom na veľkosť hospodárstva a úroveň rozvoja stále priťahuje relatívne málo PZI v porovnaní s ďalšími krajinami s rýchlo sa rozvíjajúcim hospodárstvom. Navyše, veľké množstvo z prílevu doterajších investícií pravdepodobne pochádza z reinvestovania zahraničného 93

ruského majetku, a nie od zahraničných investorov prinášajúcich nový kapitál do ruského hospodárstva. Rusko ešte stále potrebuje veľké sumy zahraničných investícií na rozvoj svojho energetického sektora. Na udržanie a zvýšenie úrovne rastu produkcie v energetickom sektore Ruska – a na zabezpečenie ďalšieho podporovania rastu hospodárstva Ruska – je potrebné objaviť nové polia, vybudovať ich a vybaviť ich novými technológiami a infraštruktúrou. EÚ môže ponúknuť kapitál a nové technológie – vrátane obnoviteľných – na produkciu energie, jej spotrebu a zvýšenie energetickej účinnosti (Rusko spotrebúva trojnásobne až štvornásobne viac energie na jednotku HDP ako iné krajiny s podobným klimatickým podnebím). Európske spoločnosti však váhajú s uskutočňovaním potrebných investícií z dôvodu vnímania rastúceho zasahovania štátu do energetického sektora, vysokej úrovne korupcie vo verejnej správe, netransparentného a neefektívneho súdnictva a nedostatočných vlastníckych práv. Navyše, Rusko je veľkým trhom pre tovary a služby z EÚ so značným potenciálom rastu, čoho dôkazom je aj nedávny prudký nárast domácej spotreby. Z týchto dôvodov je v obojstrannom záujme Ruska aj EÚ prehĺbiť vzájomné hospodárske vzťahy (Európsky parlament, 2010). Vzájomné investičné vzťahy medzi EÚ a Bieloruskom sú ovplyvnené množstvom opatrení, ktoré za posledné obdobie podniklo Bielorusko na prilákanie zahraničných investícií. Spomínané kroky boli nevyhnutné s cieľom zmodernizovať priemyselné zariadenia, poskytnúť potrebné znalosti a produkovať výrobky vyhovujúce požiadavkám globálneho trhu. Samozrejme, dôležitý je fakt, že pre Bielorusko to znamená aj odpútanie sa od úzkej závislosti na ruskom trhu (Projectares, 2009). Bielorusko vďaka týmto opatrenia postúpilo zo 74. na 58. priečku v hodnotení o najviac reformujúcejšiu sa ekonomiku.3 Najväčší pokrok krajina zaznamenala v znížení byrokracie pri zriaďovaní podnikania v Bielorusku, kde sa vyšplhala z 98. na 7. miesto medzi hodnotenými krajinami. Dokonca podľa tejto správy je pre založenie firmy potrebných menej procedúr než kdekoľvek inde v Ázii či Európe. Medzi spomínané reformy, ktoré majú za úlohu prilákať zahraničné investície do krajiny môžeme zaradiť napríklad spoločné rozhodnutie poľskej investičnej a poradnej spoločnosti AKJ Investment a bieloruskej strany spolupracovať v oblasti konkrétnych návrhov na urýchlenie privatizačného procesu v krajine. V danej krajine má vstúpiť do platnosti dekrét „O vytvorení dodatočných podmienok pre investičné aktivity v Bieloruskej republike“, podľa ktorého majú byť zavedené preferenčné zóny (tzv. voľné ekonomické zóny, High-Tech parky, systémy výhod pre podnikanie na vidieku a v malých mestách). K dlhodobejším cieľom môžeme taktiež priradiť zníženie dane z príjmov pre zahraničné korporácie. V Bielorusku v súčasnosti pôsobí 457 firiem so 3

Podľa správy Doing Business 2010 vydanej Svetovou bankou v spolupráci s Medzinárodnou finančnou korporáciou (IFC).

94

zahraničným kapitálom. Do väčšieho počtu z týchto spoločností prišli investície z členských krajín EÚ, Ukrajina, Irán a Čína i keď najviac investícií ešte stále pochádza z Ruskej federácie. Európska únia zaujala politiku spolupráce v menej citlivých otázkach ako bezpečnosť či ekonomika. Medzi krajinami sa pripravuje podpísanie dohody, ktorá by umožnila vznik spoločnej databázy Bieloruska a agentúry FRONTEX (agentúra pre koordináciu bezpečnostných orgánov členských štátov EÚ na ochranu vonkajších hraníc) na spoločné pohraničné operácie, medzinárodné projekty či programy zamerané na podporu medzinárodnej a vzájomnej EÚbieloruskej spolupráce. Taktiež v októbri 2009 bieloruský parlament ratifikoval rámcovú dohodu medzi Bieloruskom a Európskou komisiou, ktorá upravuje poskytovanie technickej pomoci zo strany EÚ pre Bielorusko. Do roku 2011 by EÚ mala poskytnúť milióny eur na projekty v oblasti stráženia hraníc, rozvoja regiónov, ekológie, vzdelania či energetiky. Na základe špeciálneho dodatočného protokolu k zmluve bude možné implementovať projekty schválené bieloruskou vládou. Mimovládne organizácie sa môžu zúčastniť len v prípade súhlasu vlády (Projectares, 2009). Vzájomné investičné vzťahy medzi EÚ a Ukrajinou sú ovplyvnené vstupom Ukrajiny do Svetovej obchodnej organizácie (WTO), ktorý bol považovaný za nevyhnutný predpoklad pre uzatvorenie dohody o zóne voľného obchodu. V súčasnosti prebiehajú rokovaniami o zóne voľného obchodu medzi EÚ a danou krajinou. Investičné vzťahy medzi EÚ a Azerbajdžanom sú charakterizované prílevmi priamych zahraničných investícií do azerbajdžanského ťažobného priemyslu, najmä do činností, súvisiacich s geologickým prieskumom nálezísk ropy a plynu v Kaspickom mori (SARIO, 2010). Základom vzájomných investičných vzťahov medzi EÚ a Arménskom tvorí Dohoda o partnerstve a spolupráci, ktoré nadobudla platnosť 1. júna 1999. Táto dohoda je nosným dokumentom medzi stranami, ktorá upravuje vzájomné nielen obchodnú ale aj investičnú spoluprácu medzi týmito krajinami. Môžeme konštatovať, že arménska investičná a obchodná politika je najotvorenejšia z pomedzi krajín SNŠ. Arménska vláda vykonala rôzne opatrenia pre svoju ekonomiku, ktorá je vysoko závislá na zahraničnom obchode. K takýmto opatreniam patrili: • Osobitné dohody s mnohými spoločnosťami, v ktorých vláda poskytla výhodný daňový systém. • Uzavrela bilaterálne dohody o ochrane investícií a poskytovaní doložky najvyšších výhod. Podľa Zákona AR o privatizácii štátneho majetku z roku 1997 majú zahraniční investori rovnaké podmienky ako domáci. • Podľa Zákona o zahraničných investíciách z roku 1994 všetky spory medzi zahraničnými investormi a Arménskou republikou musia byť 95

riešené pred arménskymi súdmi. Zákon o arbitrážnom súde a arbitrážnom procese stanovuje podmienky riadenia prípadov arbitráže a pod. Arménsko plánuje podpísať dohodu k projektu ropovodu Irán-AM po ktorom majú v AR prichádzať benzín a dieselové palivo. Projekt sa ohodnocuje na sumu 240 mil. USD, ktorý bude financovať Iránska strana. Vzájomné investičné vzťahy medzi členskými krajinami EÚ a Kazachstanom, Kirgizskom, Moldavskom, Tadžikistanom, Turkménskom a Uzbekistanom prebiehajú prevažne v súvislosti so vzájomnou energetickou spoluprácou. Záver V poslednom období EÚ oveľa užšie spolupracuje s Ruskou federáciou hlavne v oblasti zabezpečenia dodávok energie. Tak ako významnou mierou na dodávkach ropy a plynu do krajín EÚ sa podieľa Rusko. Tieto dodávky však boli opakovane prerušované v dôsledku nezhôd medzi Ruskom a tranzitnými krajinami, hlavne Ukrajinou. Podobne ako v prípade Ruska, EÚ sa snaží o posilnenie svojich hospodárskych vzťahoch s ďalšími šiestimi krajinami na východ od Európy, a to s: Arménskom, Azerbajdžanom, Bieloruskom, Gruzínskom, Moldavskom a Ukrajinou. Medzi plány EÚ patrí, okrem iného, i navŕšenie finančných prostriedkov pre rozvoj týchto spomínaných krajín a zároveň im ponúknuť možnosť uzavretia dohody o voľnom obchode za predpokladu uskutočnenia politických a ekonomických reforiem vo svojich krajinách. Štáty, ktoré by v podstate mohli mať osoh z tzv. Východného partnerstva, sú tranzitné krajiny zabezpečujúce dodávky ropy a plynu do Európy. EÚ sa zaujíma o stabilitu vo východnom a stredoázijskom regióne, obzvlášť po rusko-gruzínskej vojne v auguste 2008 skončenou prímerím vďaka vplyvu EÚ (EK, 2010a). Pri analýze vzájomných investičných vzťahov medzi krajinami Spoločenstva nezávislých štátov a Európskej únie sme prišli k poznatku, že najmarkantnejšie väzby sú vidieť medzi EÚ a Ruskou federáciou. Vývoj investícií medzi týmito dvomi partnermi bol ovplyvnený viacerými dohodami, jednou z najvýznamnejších bola Dohoda o partnerstve a spolupráci, ktorú Európska únia uzavrela taktiež s Ukrajinou, Arménskom a inými krajinami Spoločenstva. Taktiež treba konštatovať, že prevažná časť investícií smerovaných do Ruska ale i ostatných krajín SNŠ putovala do primárneho sektora, ťažby ropy a zemného plynu. V poslednom období sa krajiny SNŠ usilovali o zlepšenie svojho politického, ekonomického a právneho prostredia na prilákanie priamych zahraničných investícií, čo sa odzrkadlilo na prijímaní rôznych zákonov zlepšujúcich danú situáciu. Takisto boli podpísané rôzne dohody hospodárskeho charakteru medzi krajinami EÚ a SNŠ, čo svedčí o napredovaní ich vzájomných investičných vzťahoch. 96

Literatúra: 1. CCEIS, 2010: Center for comprehensive european and international studies, EU-Russia Investment Reciprocity: Making it Work. [Citované 26. 03. 2010]. Dostupné na internete: . 2. DESPITEBORDERS, 2009: Hospodársky rozmer integrácie SNŠ. [Citované 23. 11. 2009]. Dostupné na internete: . 3. EK, 2010a: External and intra-European union, trade with CIS. [online] [Citované 24-03-2010] Dostupné na: . 4. EK, 2010b: South Caucasus. [Citované 25. 2. 2010]. Dostupné na internete: . 5. EUROACTIV, 2009: Hospodársky rozmer integrácie v Spoločenstve nezávislých štátov. [Citované 25. 11. 2009]. Dostupné na internete: . 6. EURÓPSKY PARLAMENT, 2010: Správa o hospodárskych a obchodných vzťahoch medzi EÚ a Ruskom (2006/2237(INI)). [Citované 15. 03. 2010]. Dostupné na internete: . 7. EUROSTAT, 2010: External and intra-European union, trade with CIS, by SITC section (2008). [online] [Citované 24-03-2010] Dostupné na internete: . 8. KAŠŤÁKOVÁ, E. – BALÁŽ, P.: Rusko a perspektívy spolupráce s EÚ (s osobitým zameraním na SR), Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2009, ISBN 978-80-225-2691-3. 9. KAŠŤÁKOVÁ, E. a kolektív. 2009. Zahraničnoobchodné vzťahy EÚ s vybranými tretími krajinami (Rusko, Ukrajina, Čína, Brazília a Mexiko), Bratislava: Vydavateľstvo Ekonóm, 2009, ISBN 978-80-225-2793-4. 10.KOSÍR, I.: Global economic integration and economic security of countries. In: Slovakia to Ukraine. [Conference book of expert seminar NATO and Security as a necessary Part of the Slovak and Ukrainian Academic Studies. Banská Bystrica, 14th – 15th November 2007.] Banská Bystrica: EAC 2008, s. 241-262. ISBN 978-80-969306-4-7. 11.PETŘÍČEK, V. 2009. Podmínky pro uplatnení zboží, služeb a kapitálu na trhu Ruské federace. Rizika a naděje. S. 233 – 237. In: Zborník, 9.

97

medzinárodná vedecká konferencia „Česko a Slovensko v medzinárodnom podnikaní 2009“, Bratislava 25. jún 2009, ISBN 978-80-225-2767-5 12.PROJECTARES, 2009: Intelligence Summary, Bielorusko 06/09. [Citované 15. 03. 2010]. Dostupné na internete: . 13.SARIO, 2010: Správy z teritórií – Azerbajdžan. [Citované 12. 02. 2010]. Dostupné na internete: . 14.SCHÖNWIESNER, R. 2009. Cesta k spoločnej budúcnosti Únie a Ruska bude dlhá a zložitá. [Citované 25. 03. 2010]. Dostupné na internete: . Summary: Commonwealth of Independent States extents on one sixth of the world surface and are counted among the most significant and perspective world markets. They achieved dynamic economic development and have a huge trade and investment potentional for new investors. Partnership and Cooperation Agreements are the basic foundation for the EU – CIS mutual cooperation with the aim of creating new Free Trade Areas. Problematika uvedená v danom príspevku je súčasťou vedeckého projektu VEGA č. 1/0184/08 „Regionálna politika Ruskej federácie a perspektívy spolupráce s EÚ s osobitým zameraním na SR“.

98

Kulturní specifika managementu multinacionálních firem Cultural Specifics of Management of Multinational Companies Ing. Zuzana Křečková Kroupová, M.A., Ph.D. Vysoká škola ekonomická v Praze [email protected]

Současný stav zkoumané problematiky Hlavním tématem předložené práce jsou kulturní specifika managementu multinacionálních firem. Nárůst kulturní komplexnosti v multinacionálních firmách vyžaduje kvalitní znalost kulturních specifik a jejich dopad na řízení lidí. S ohledem na vývoj světové ekonomiky se důležitost zvládání multikulturních vztahů v pracovním prostředí zvyšuje, zejména díky následujícím trendům: • Přesun ekonomických aktivit mezi regiony a v rámci regionů (např. do Asie a mezi zeměmi v rámci Evropské Unie) • Nárůst spotřebitelů v rozvíjejících se ekonomikách/změna spotřebitelské poptávky • Narůstající dostupnost informací a znalostí a schopností využít je • Stárnoucí populace v rozvinutých zemích • Nárůstu fúzí a akvizic překračujících hranice1 • Globální nedostatek talentů2 • Narůstající globální trh pracovních sil Mezi nová paradigmata patří inovace, učení a kreativita3. A právě kulturní diverzita v pracovním prostředí je jedním z klíčů řešení. Heterogenní pracovní týmy jsou kreativnější při inovacích a řešení problémů. Realita však ukazuje, že praxe toto kulturní specifikum podceňuje. „Výzkumy prokázaly, že více jak 70% neúspěchů ekonomických, politických, ale i vojenských záměrů má na svědomí podcenění kulturní specifiky cizího prostředí.“4 1

UNCTAD odhaduje 60% meziroční nárůst zahraničních investic; dle International: Culture impacts M&A outcomes: Oxford Analytica Ltd, Oxford, 2008 2 Křečková Kroupová, Z.: Boj o talenty, Acta Oeconomica Pragensia, VŠE Praha, 2008, str.70-75 3 „The MFA is the New MBA... An arts degree is now perhaps the hottest credential in the world of business.“ Harvard Business Review, 2004 (pozn. autorky: MFA = Master of Fine Arts, absolvent vysoké školy - obor umění, MBA = Master of Business Administration, absolvent vysoké školy – obor řízení firem) 4 Lehmannová, Z.: Kulturní dimenze mezinárodních vztahů, VŠE Praha, 1999, str.71

99

Podobně studie KPMG zjistila, že „83% všech fúzí a akvizic nepřineslo žádné výhody akcionářům a více než polovina jich dokonce snížila hodnotu pro akcionáře. Studie zjistila, že nejvýznamnější příčinou neúspěchu „jsou národní a kulturní odlišnosti“. Faktory ovlivňující intenzitu vlivu kulturních specifik se i v našem regionu dynamicky mění. Mezi nejsilnější impulsy patří příchod zahraničních investorů k nám, expanze našich firem do zahraničí, imigranti a rozšiřování EU, role ČR jako expertního centra a globální nedostatek talentů. Úspěšný management multinacionálních firem vyžaduje zvládnutí několika kulturně specifických bodů: porozumět kulturním odlišnostem, respektovat rozdílné kultury a hledat společné prvky, multikulturní pracovní týmy vnímat spíše jako přínosné aktivum, než přítěž, budovat důvěru mezi členy multikulturních týmů, využít kulturní rozdílnost k vyšší flexibilitě a adaptabilnosti na změny. Interkulturní komunikační kompetence se stává klíčovou kompetencí manažera v multinacionální firmě, a zároveň je důležitá i pro řadového pracovníka, který přichází do styku s jinými kulturami v pracovním prostředí. Kulturními dimenzemi a jejich rolí v pracovním prostředí se zabývali a zabývají především Geert Hofstede a Fons Trompenaars. Oba dva provedli rozsáhlé výzkumy pro většinu vyspělých zemí světa, první od 70.let, druhý od 80.let. Hofstede zařadil Českou republiku a Slovensko do svých výzkumů dodatečně, až po r. 1989. Trompenaars analyzoval počátkem 90. let ještě spojené Československo, později pak samostatnou Českou republiku.V našem regionu jsou nejznámější práce Ivana Nového, který se zaměřoval na kulturní standardy české a německé kultury a jejich vlivem na pracovní vztahy a výkon. K výběru tématu tohoto výzkumu mne, kromě výše uvedených faktorů, motivovala také skutečnost, že v dostupné literatuře není zpracováno vzájemné porovnání české a slovenské kultury využitelné pro pracovní a zejména manažerské prostředí, a které by zároveň poskytovalo možnost srovnání těchto dvou kultur s kulturami ostatními v této pracovní rovině.

100

Cíl a struktura práce Hlavním tématem práce jsou kulturní specifika managementu multinacionálních firem. Cílem práce je zjistit, jak odlišné národní kultury ovlivňují řízení lidí, zejména pracovní vztahy, manažerské nástroje a organizační struktury. Nárůst kulturní komplexnosti v multinacionálních firmách klade velké nároky na znalost specifik jednotlivých kultur a jejich dopad na řízení lidí. Česká a slovenská kultura jsou dvě nejčastěji se setkávající kultury v pracovních vztazích. Tato práce by ráda poskytla první ucelenou a s mezinárodními standardy kompatibilní analýzu kulturních dimenzí a postojů v konkrétních pracovních a osobních situacích české a slovenské kultury, a tak umožnila jejich vzájemné i mezinárodní porovnání. K naplnění hlavního cíle jsem sledovala cíle dílčí jako: realizaci dotazníkového šetření v České a Slovenské republice, analýzu, zhodnocení a komparaci výsledků, porovnání s jinými výzkumy kulturních dimenzí a kulturních standardů, a to jak v regionu České a Slovenské republiky, tak s jinými kulturami. Předmět mého zkoumání se zaměřuje na pole empirických výzkumů zaměřených na interkulturní management, a proto jsem se rozhodla použít metodologii Fonse Trompenaarse. Mezi další důvody spolupráce s ním patří možnost mezinárodního srovnání výsledků a také porovnání jejich vývoje v čase. Výsledkem práce jsou vyhodnocené kulturní dimenze české a slovenské (poprvé samostatně zkoumané) kultury, jejich komparace s jinými kulturami5, postoje v konkrétních pracovních a osobních situacích, včetně analýzy vývoje v čase a komparací s jinými kulturami, preferované organizační kultury v české a slovenské národní kultuře, odkrytí potenciálních míst konfliktů české a slovenské kultury v pracovních situacích. Na závěr práce navrhuji možné využití těchto teoretických poznatků v praxi, konkrétně při řízení lidí v české a slovenské kultuře. V celé práci vycházím z předpokladů, že: 1. kulturní specifika lze definovat, popsat a měřit, 2. kulturní specifika lze aplikovat do managementu a nakonec 3. různé kultury potřebují odlišné přístupy managementu, aby bylo dosaženo naplnění podnikatelských záměrů. V práci vycházím při tom z následujících hypotéz: H 1: Kulturní dimenze se v čase vyvíjejí. (pokud přijmeme předpoklad, že dimenze jsou odvozeny na základě odpovědí na konkrétní otázky z oblasti osobních a pracovních vztahů. Analyzováno na příkladu porovnání hodnot odpovědí za Československo 1993, Česká republika 2004 a Česká republika 2008.)

5

Viz disertační práce autorky, příloha 7.2. Kulturní dimenze dle Fonse Trompenaarse

101

H 2: I přes dlouhodobé soužití Čechů a Slováků v jednom státě, jsme zůstali dvě odlišné národnosti s odlišnými preferencemi kulturních dimenzí, a také s odlišnými preferovanými organizačními kulturami. H 3: Preference kulturních dimenzí se liší dle věku, pohlaví a počtu let strávených v zahraničí. Metody zpracování Výzkum kulturních dimenzí české a slovenské kultury probíhal jako dotazníkové šetření mezi středními a vyššími manažery. Distribuce a sběr dotazníků probíhali od ledna do května 2008. Oslovování respondentů probíhalo odlišně v České republice a na Slovensku. V ČR jsem přímo oslovila generální ředitele, členy představenstev a personální ředitele různých firem. Ti mi dále pomohli zprostředkovat distribuci v jejich firmách či v jejich okolí. Pro zajištění různorodosti respondentů jsem některé manažery a specialisty oslovila napřímo (telefonicky, emailem a osobně). Vysoká různorodost respondentů byla také jednou z podmínek spolupráce od společnosti THT (přístup THT je vytváření databáze s rozsáhlou vnitřní různorodostí, která umožňuje deduktivní analýzu dat díky různým pohledovým kriteriím). Při sběru dat od slovenských respondentů jsem volila dvě cesty. První se orientovala na Slováky žijící relativně krátce v Čechách, kterých je poměrně hodně, jak jsem dodatečně zjistila. Druhá cesta sběru dat od slovenských respondentů probíhala přímo na Slovensku. Při distribuci dotazníků jsem spolupracovala se svými přáteli ze studií a práce, kteří mi pomohli zajistit dostatečný počet i různorodý vzorek respondentů. Při analýze výstupů jsem využila celé spektrum vědeckých metod, konkrétně analýzu, syntézu, komparaci, indukci, dedukci a analogii.

102

Hlavní výsledky práce s uvedením nových poznatků Cílem práce bylo zjistit, jak národní kultury ovlivňují řízení lidí, zejména pracovní vztahy, manažerské nástroje a organizační struktury. Toto bylo ověřováno pomocí následujících hypotéz: H 1: Kulturní dimenze se v čase vyvíjejí. (pokud přijmeme předpoklad, že dimenze jsou odvozeny na základě odpovědí na konkrétní otázky z oblasti pracovních a osobních situací. Analyzováno na příkladu porovnání hodnot odpovědí za ČSFR 1993, ČR 2004 a ČR 2008.) Hypotéza se potvrdila. Velké změny Češi zaznamenali v postojích vztahujících se k čistě pracovním situacím. Naopak v čistě osobních nebo obecných situacích jsme zaznamenali změny malé nebo téměř žádné. Výjimku z výše uvedeného závěru tvoří pouze dvě situace – jedna pracovní s minimální změnou postoje a jedna osobní s velkou změnou postoje. Myslím, že tyto výsledky výzkumu ukazují, že podstata našich postojů k osobním či obecným situacím je mnohem hlubší (a tedy málo měnitelná), než k pracovním situacím (kde jsme doznali během 20 let podstatných změn). Vidíme tedy, že naše preference kulturních dimenzí se od poč. 90. let 20. století měnily. Vliv měla nepochybně celá řada faktorů způsobených změnou politicko-ekonomicko-společenské situace. Pokud bychom se koncentrovali pouze na ekonomické vlivy v posledních 20 letech, myslím si, že podstatný vliv měla rychlost a objem přílivu zahraničních investic, jejich teritoriální struktura a výše a nárůst HDP/obyvatele. Mezi další důležité faktory řadím samozřejmě i změnu politické situace, a to jak na domácí scéně, tak mezinárodní uvolnění politického napětí Východ-Západ a pád Železné opony. A v neposlední řadě je třeba přidat i faktor společenských změn v České republice, sahajících od majetkové a příjmové diferenciace až po změny spotřebitelského chování. Dalším závěrem je směr posunu postojů v konkrétních situacích: posunuli jsme se více k Universalismu, více k Individualismu a více k Interní orientaci. V situacích, kde jsme se neposunuli, byla naše hodnota již tak velmi vysoká: Universalismus, Individualismus, Specifičnost. Fons Trompenaars při svých závěrech zevšeobecnil hypotézu, že „interně orientované kultury jsou dle dříve zmíněných dimenzí spíše individualistické, univerzalistické, specifické, pragmatické a orientované na výkon. Externě orientované kultury jsou více filozofující, kolektivistické, difúzní a partikularistické“. Pokud přijmeme jeho hypotézu, myslím, že můžeme říci, že jsme se posunuli směrem první skupině popsaných kultur, neboť vykazujeme nadprůměrný Individualismus, Specifičnost a orientaci na Výkon. V dimenzi Universalismus-Partikularismus vykazujeme poměr 50:50 a v posledních 20 letech

103

jsme se posunuli ve sledovaných pracovních situacích směrem k Universalismu. V dimenzi Interní-Externí orientace vykazuje česká kultura mírný sklon k Externí orientaci, avšak při analýze konkrétní osobní situace vidíme v posledních letech výrazný posun. Posledním závěrem je komparace výsledků kulturních dimenzí a výsledků postojů v konkrétních situacích: vycházet pouze z číselných hodnot kulturních dimenzí je nedostatečné pro poznání kultury či pro řízení lidí v dané kultuře. Hodnoty kulturních dimenzí jsou dobrým začátkem, pak je ale třeba dále analyzovat postoje v konkrétních situacích (z nichž byly dimenze odvozeny), či provést dodatečné hloubkové rozhovory. Jedině tak dostaneme přesnější závěry, které nám odkryjí podstatné charakteristiky dané kultury. Analýza jednotlivých situací ukázala někdy velmi vyhraněné postoje ve srovnání s výslednou hodnotou kulturní dimenze. H 2: I přes dlouhodobé soužití Čechů a Slováků v jednom státě, jsme zůstali dvě odlišné národnosti s odlišnými kulturními dimenzemi, a také s odlišnými preferovanými organizačními kulturami. Hypotéza se potvrdila. Při porovnávání kulturních dimenzí vidíme, že obě kultury si jsou blízké, avšak totožné nejsou. Češi preferují Individualismus a Specifičnost více než Slováci. Slováci mají větší sklon k Partikularismu.

104

Graf 1: Kulturní dimenze Češi a Slováci

Kulturní dimenze Češi a Slováci

Intern 48

Češi

Extern 52

46

Slováci

54

Statu

Výko 54

Češi

46

50

Slováci

50

Emocionáln 46

Neutráln 54

Češi

54

Slováci

46

Specifick 59

Češi

Difúzn 41

51

Slováci

49

Individualismu 64

Češi

36

54

Slováci

Češi

Komunitarismu

46

Partikularismu

Universalismu 50

Slováci

50

45

55

Zdroj: výzkum autorky

U dimenze Vnímaní času je pro Čechy nejdůležitější budoucnost, nejméně důležitá minulost, Slováci vnímají minulost, přítomnost i budoucnost jako stejně důležité. Obě dvě kultury se profilují jako synchronní.

105

Graf 2: Vztah k času – Češi a Slováci Relativní důležitost a prolínání minulosti, přítomnosti a budoucnosti Češi a Slováci

Legenda:

Češi

minulost přítomnost

budoucnost

Slováci

Zdroj: výzkum autorky

Při porovnávání dle postojů v konkrétních pracovních a osobních situacích vidíme i množství potenciálních konfliktů (graf 3: Rizika konfliktu mezi Čechy a Slováky), největší v oblastech rozdělování odpovědností, přiznávání zásluh, prolínání osobního a pracovního života, vyjadřování emocí v profesionálním životě a samostatnosti při plnění úkolů.

106

Procento respondentů, kteří preferují postoj vysoké střední nízké

Graf 3: Rizika konfliktu mezi Čechy a Slováky6

samostatnost při plnění úkolů

NE pomoci šéfovi v soukromí individuální zásluhy

individuální svoboda a rozvoj

individuální odpovědnost

osud je výsledkem vlastního úsilí preferuji zákazníky před přítelem preferuji zaměstnavatele před přítelem

nízká

otevřené vyjadřování emocí je neprofesionální firma je funkční systém individuální rozhodování

střední vysoká Rozdílnost preference Češi - Slováci

Riziko konfliktu: nízké

střední

vysoké

Zdroj: výzkum autorky

Tyto odlišnosti jsou pravděpodobně způsobeny jak faktory dlouhodobými7, historickými, tak i faktory politicko-ekonomicko-společenských změn posledních 20 let. Mezi historické faktory osvětlující preferenci Individualismu u české kultury

6

Dle výzkumu autorky jaro 2008; názvy označují jednotlivé zkoumané postoje v konkrétních situacích (detail viz kapitola 4.3.2.); Vyhodnocení intenzity rizika konfliktu je kombinací procenta respondentů, kteří preferují daný postoj a rozdílností preference Čechů a Slováků. 7 Pro střední Evropu základní hodnotová orientace „v zásadě odpovídá klasickým západním hodnotám (racionalita, lidská aktivita, princip dobra, princip svobody, individualismus, apod.), i když je toto hodnotové paradigma částečně modifikováno specifickým vývojem střední Evropy“.: dle: Havlová, R. a kol.: Kulturní pluralita současného světa II. Praha, nakl. Oeconomica, 2002, str. 124

107

můžeme řadit např. husitské hnutí8 či soutěživost a ekonomickou emancipaci českého národa v habsburské monarchii v 19.století.9 Pro slovenskou kulturu je velkým historickým dědictvím silný vliv maďarizace a také zemědělský charakter hospodářství až do konce druhé světové války. Už jen několik těchto historických faktorů nám osvětlí větší důraz na tradice, náboženství, konservatismus, tradiční roli žen a důležitější úlohu rodiny na Slovensku v porovnání s Čechy přetrvávající i v novém tisíciletí.10 A tyto faktory mohou rovněž vysvětlit vyšší preference Čechů k Individualismu, Specifičnosti, Universalismu a Výkonu, než u Slováků. Pokud bychom zvažovali pouze ekonomické faktory, pak jsou dle mého názoru tyto odlišnosti způsobeny rozdílnou výší a růstem HDP/obyvatele, rozdílností přílivu přímých zahraničních investic v čase, absolutním i relativním objemu, jejich teritoriální strukturou, dále rozdílností v počtu pracovních hodin a produktivitě práce (detailně viz disertační práce autorky, kapitola 4.). I organizační kultury preferujeme odlišné – Češi preferují Řízenou střelu orientovanou na úkoly a rovnostářství, zatímco Slováci preferují Inkubátor orientovaný na lidi a rovnostářství. A máme něco společného? Ano, obě kultury vnímají čas jako synchronní. Češi i Slováci vnímají firmu jako sociální skupinu a zároveň v obou kulturách převládá Individualismus a touha po osobní svobodě. Společně také toužíme po menších hierarchiích ve firmách.

8

„Jan Hus zdůrazňoval práva a odpovědnost jedince silněji, než např. bylo v té době obvyklé u reformních luteránů v Německu.“ dle: Kruzela, P.: Some Cultural Aspects on Czech and Russian Management. Proceedings of the 5th SIETAR Europa Symposium, Prague, pp.222-35 9 „Od sklonku 18.století v českých zemích došlo k ukončení rekatolizačního tlaku, zrušení nevolnictví, migraci vesnického obyvatelstva do měst, industrializaci, oživení podnikání a prudkému růstu vzdělanosti. Následně se Češi v 19.století stali během tří generací ekonomicky nejdynamičtějším národem habsburské monarchie, i když měli pouze nepatrný podíl na politické moci.“ dle:Pánek, J.: Národnostní a náboženské menšiny v tisíciletých dějinách českých zemí. Evropský kongres učitelů dějepisu, Praha, 13.března, 2002, http://blisty.cz/art/10500.html 10 Výzkum agentury Taylor Nelson Sofres „Czech and Slovak Consumers – Similarities and Differences“. 2002

108

Graf 4: Organizační hierarchie dle Trompenaarse11 12 Turecko Pakistán Venezuela Čína Hong Kong Singapur Indie Rakousko Malajsie Mexiko Brazilie Španělsko Francie Řecko Argentina Indonésie Japonsko Portugalsko Itálie Slovensko Velká Británie Německo Švýcarsko Česká republika Nizozemí Švédsko Kanada USA

Velmi příkrá a hluboká hierarchická struktura

Mírně hlubší hierarchická struktura

Průměrná hierarchie jako rovnostranný trojúhelník Relativně plochá hierarchie Velmi plochý, velmi nízká hierarchická struktura

Zdroj: výzkum autorky (údaje za Českou republiku a Slovensko) a Trompenaars, F., Hampden-Turner, Ch.: Riding the Waves of Culture; 2nd edition. London, Nicolas Brealey Publishing, 2004, str.163

11

Zařazení dané země je výsledkem odpovědí respondentů na otázku: „Představte si společnost, kde pracujete, jako trojúhelník. Který z následujících trojúhelníků nejlépe vystihuje vaši organizaci?“ Trompenaars, F., Hampden-Turner, Ch.: Riding the Waves of Culture; 2nd edition. London, Nicolas Brealey Publishing, 2004, str.163 a výzkum autorky (údaje za Českou republiku 2008 a Slovensko 2008: Mezi českými respondenty uvedlo 30% respondentů, že pracuje v organizaci s relativně plochou hierarchií, 26% v organizaci s průměrnou hierarchií jako rovnostranný trojúhelník a 19% v organizacích s mírně hlubší hierarchickou strukturou. Mezi slovenskými respondenty uvedlo 35% respondentů, že pracuje v organizacích s průměrnou hierarchií jako rovnostranný trojúhelník, 21% v organizacích s relativně plochou hierarchií a 19% respondentů v organizaci s mírně hlubší hierarchickou strukturou). 12 výzkum autorky (údaje za Českou republiku 2008 a Slovensko 2008) a Trompenaars, F., Hampden-Turner, Ch.: Riding the Waves of Culture; 2nd edition. London, Nicolas Brealey Publishing, 2004, str.163

109

H 3: Kulturní dimenze se liší dle věku, pohlaví, počtu let strávených v zahraničí. Hypotéza se potvrdila, rozdíly se vyskytují u všech tří kategorií u obou národních kultur. Při analýze dle pohlaví se u žen projevil větší sklon k Externí orientaci (dimenze Interní – Externí orientace) a ke Komunitarismu (dimenze Individualismus - Komunitarismus) než u mužů ze stejné kultury.13 Věk respondentů hrál významnou roli jen u dimenzí Universalismus– Partikularismus a Individualismus–Komunitarismus. U obou národních kultur rostl s věkem sklon k Universalismu. Respondenti kategorie 40 let a více („šťastná generace“) měli sklon k Universalismu, respondenti do 30 let (Generace Y) k Partikularismu. U dimenze Individualismus-Komunitarismus se u obou kultur projevila stejná tendence, nejvyšší sklon k Individualismu u věkové kategorie 3039 let (Generace X) a nejnižší u respondentů do 30 let. Dle mého názoru tyto kulturní tendence reflektují generační rozdíly Generace X, Y a „šťastné generace“. Při analýze kulturních dimenzí dle počtu let respondentů strávených v zahraničí se projevily odlišné národní výsledky. Zatímco u slovenských respondentů jsou hodnoty téměř totožné bez ohledu na délku jejich pobytu mimo „domovskou“ kulturu, u Čechů vidíme rozdíly. Češi kteří strávili v zahraničí více než 1 rok měli větší sklony k vyhraněnosti postojů ke kulturním dimenzím – preferovali Universalismus, Specifičnost, Výkon a Interní orientaci více než Češi, kteří v zahraničí strávili méně než 1 rok.14 Fons Trompenaars tvrdí, že lidstvo celosvětově čelí stejným problémům. Já věřím, že i manažeři celosvětově čelí stejným problémům či výzvám. Také je musí řešit a zvládat – mají jen jiné pohledy na situaci, jiné priority, používají jiné nástroje řízení lidí a naplňování cílů. Není dobrá ani špatná národní kultura. Každá má svá specifika. Pokud nejprve poznáme svou, pak můžeme poznávat jiné. A jakmile se naučíme používat vhodné „nástroje“, můžeme dosahovat manažerských výsledků v každé z nich.

13 14

K obdobným závěrům dospěl Fons Trompenaars i při dřívějších výzkumech. Pozn.: Autorka zde pouze konstatuje rozdíly ve skupině respondentů. Nehodnotím, co je příčina a co následek, tj. zda osobnostně proaktivnější respondenti (inklinující k Výkonu a Interní orientaci) vycestovali na delší dobu do zahraničí či zda delší pobyt respondentů v zahraničí změnil jejich hodnotovou orientaci. Taková analýza je nad rámec této práce.

110

Závěry pro další rozvoj vědy a realizaci ve společenské praxi Další výzkum by mohl zkoumat: • zda kultury, které flexibilněji zachází se SLAĎOVÁNÍM (RECONCILIACI) obou pólů dimenze, z toho mají nějaké výhody – např. vyšší HDP/hlavu, rychlejší hospodářský růst, nebo méně válek (občanských nebo se sousedy), atp. • vliv národních kultur zahraniční centrály v českých pobočkách, nyní kdy většina ex-patriotů z vedení již odjela a ve vrcholových managementech jsou již Češi • nakolik české firmy expandující do zahraničí (ČEZ, PPF, Moravia Worldwide,...) „exportují“ naši kulturu či respektují kulturu domácí • souhrn dalších faktorů ovlivňujících změnu postojů v konkrétních pracovních a osobních situacích při porovnávání výsledků výzkumu za Československo v r.1993, Českou republiku v r.2004 a 2008 a Slovensko v r. 2008 Závěry této práce mohou být využity ve výuce předmětů zaměřujících se na interkulturní komunikaci a řízení lidí v multinacionálních firmách. A předpokládám, že dalším možným využitím závěrů je implementace doporučení pro řízení lidí české a slovenské kultury se speciálním zřetelem na možná konfliktní místa.

111

Přehled použité literatury 1. ADLER, N. J.: International Dimensions of Organizational Behavior, Cincinatti: South-Western, 2002 2. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie řízení. 3.rozšířené a doplněné vydání, Praha, Management Press, 2007 3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. 2.rozšířené vydání, Praha, Management Press, 2002 4. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha, Prospektrum, 1994 5. BĚLOHLÁVEK, F.: Organizační chování. Olomouc, Rubico, 1996 6. BROWN, A.D.: Organisational Culture. London, Pitman Publishing 1995 7. DEAL, T.E., KENNEDY, A.A.: Corporate Cultures. Reading, Addison-Wesley Publishing Company, 1982 8. DENISON, D.R.: Corporate Culture and Organizational Effectiveness. New York, John Wiley & Sons, 1990 9. DISMAN, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha. Karolinum, 1993 10. DRENNAN, D.: Transforming Company Culture. London, McGraw-Hill Book Company, 1992 11. ĎURIGOVÁ, N.: Medzikultúrna komunikácia. Aktuálne problémy a možnosti riešenia. Bratislava. Nakl. Peter Mačura - PEEM, 2004 12. HALL, E.T.: The Dance of Life. The Other Dimension of Time. New York, Anchor books, 1989 13. HALL, E.T.: The Silent Language. New York, Anchor books, 1990 14. HALL, E.T.: The Hidden Dimension. New York, Anchor books, 1990 15. HALL, W.: Managing Cultures: Making Strategic Relationships Work. Chichester, John Wiley & Sons, 1995 16. HAMPDEN-TURNER, CH., TROMPENAARS, F.: The Seven Cultures of Capitalism. London, Judy Piatkus Publishers Ltd., 1994 17. HAVLOVÁ, R. a kol: Kulturní pluralita současného světa II. Praha, nakl. Oeconomica, 2002 18. HOFSTEDE, G.: Cultures and Organizations. Software of the Mind. London, Harper Collins Publishers, 1994 19. HOFSTEDE, G. , HOFSTEDE, G.J.: Kultury a organizace. Software lidské mysli. Praha, Linde nakladatelství s.r.o. nakladatelství s.r.o., 2006 20. JEŘÁBEK, H.: Úvod do sociologického výzkumu. Praha, Karolinum, 1993 21. KLUCKHOHN, F., STRODTBECK, F.L.: Variations in Value Orientations. Westport, CT: Greenwood, 1961 22. KLUCKHOHN, F., STRODBECK, F.: Variations in Value Orientations, Evanston, Ill. Row Peterson, 1961

112

23. KROEBERG, A., KLUCKHORN, C.: Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, New York, Vintage Books, 1952 24. KŘEČKOVÁ KROUPOVÁ, Z.: Boj o talenty, Acta Oeconomica Pragensia, VŠE Praha, 2008 25. KRUZELA, P.: Kruzela, P.: Some Cultural Aspects on Czech and Russian Management. Proceedings of the 5th SIETAR Europa Symposium, Prague, pp.222-35 26. LEHMANNOVÁ, Z.: Kulturní dimenze mezinárodních vztahů, VŠE Praha, 1999 27. LEWIN, K.: „Some Social-Psychological Differences between the US and Germany“ v Lewin, K., ed., Principles of Topological Psychology, 1936 28. LEWIS, R.D.: When Cultures Collide. Managing Successfully Across Cultures. London. Nicolas Brealey Publishing Ltd.,1996 29. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšším výkonnosti podniku. Praha, Grada Publishing, 2004 30. LUTHANS, F.: Value Differences and Similarities Across Cultures, Luthans/Hodgetts: International Management, New York, 1997 31. NOVÝ, I. a kol: Interkulturální management. Praha, Grada Publishing, 1996 32. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol.: Interkulturní komunikace v řízení a podnikání, 3.vydání, Management Press, Praha, 2003 33. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol.: Spolupráce přes hranice kultur. Management Press, Praha, 2005 34. PÁNEK, J.: Národnostní a náboženské menšiny v tisíciletých dějinách českých zemí. 35. PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M.: Firemní kultura. Praha, Grada, 1993 36. PRAŽSKÁ, L., JINDRA, J. a kol.: Obchodní podnikání. Retail Management; 2.přeprac. vydání. Praha, Management Press, 2002 37. SCHEIN, E.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco: JosseyBass Publishers, 1985 38. SCHEIN, E.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1992 39. SCHWARTZ, S.H.: A Theory of Cultural Values and Some Implications for Work, Applied Psychology, An International Review, Vol.48, H.1, s.23-47, 1999 40. SCHWARTZ, S.H.: Beyond Individualism/Collectivism. New Dimensions of Values. Individualism and Collectivism: Theory application and methods. U.Kim, H.C.Triandis, C.Kagitcibasi, S.C.Choi and G.Yoon, Newbury Park, CA, Sage, 1994

113

41. SCHWARTZ, S.H.: Universals in the Content and Structure of Values:Theoretical Advances in the Test in 20 Countries. Advances in Experimental Social Psychology. M.Zanna. San Siego, Academic Press, 1992 42. SMIRCICH, L.: Concepts of Culture and Organizational Analysis. In: Administrative Science Quarterly, 1983, Vol. 28, str.339-358 43. SPENCER-OATEY, H.: Culturally Speaking: Managing Rapport Through Talk Across Cultures, London, Continuum, 2000 44. SURYNEK, A., KOMÁRKOVÁ, R., KAŠPAROVÁ, E.: Metody sociologického a sociálně psychologického výzkumu. Praha, VŠE, 1999 45. TAYLOR NELSON SOFRES agentura: „Czech and Slovak Consumers – Similarities and Differences“. 2002 46. TROMPENAARS, F.: Riding the Waves of Culture. London, Nicolas Brealey Publishing, 1993 47. TROMPENAARS, F., HAMPDEN-TURNER, Ch.: Riding the Waves of Culture. Understanding Cultural Differences in Business, 2nd Edition. London, Nicolas Brealey Publishing, 2004 48. TROMPENAARS, F.: Riding the Whirlwind. Oxford, The Infinite Ideas Company Limited, 2007 49. TROMPENAARS, F.: Did the Pedestrián Die?. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2003 50. TROMPENAARS, F., HAMPDEN-TURNER, Ch.: Managing People Accross Cultures. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2004 51. TROMPENAARS, F., WOOLLIAMS, P.: Marketing Across Cultures. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2004 52. TROMPENAARS, F., WOOLLIAMS, P,: Business Across Cultures. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2003 53. TROMPENAARS, F., PRUD`HOMME, P.: Managing Change. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2004 54. TROMPENAARS, F., HAMPDEN-TURNER, Ch.: 21 Leaders for the 21st Century. Chichester, Capstone Publishing Ltd, 2001 55. TYLOR, E.B.: Primitive Culture. Research into the development of Mythology, Philosophy, Religion, Art and Custom, 1-2. John Muray, London, 1871 56. VICTOR, D.A.: International Business Communication, Harper Collins, New York, 1992 57. VLÁČIL, J.: Organizační kultura v českém průmyslu. Praha, Codex Bohemia, 1997 58. WHITE, L.: The Concept of Cultural Systems. A key to Understanding Tribes and Nations. Columbia University Press, New York, 1975 59. ZADRAŽILOVÁ, D.: Mezinárodní management, VŠE Praha nakl. Oeconomica, 2005

114

INTERNETOVÉ A JINÉ ZDROJE: 1. Česká národní banka: Příliv přímých zahraničních investic do České republiky v letech 1990-2004, http://www.mpo.cz/zprava839.html 2. Česká národní banka: Přímé zahraniční investice do ČR v letech 2005-2007, http://www.cnb.cz/cs/statistika/platebni_bilance_stat/pzi/pzi_2007_toky/index.h tml 3. Eurostat: GDP per capita in Purchasing Parity Standards (1997-2008), http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&lang uage=en&pcode=tsieb010 4. Eurostat: Hours worked per week of full-time employment - Annual average (1996-2007) 5. http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&lang uage=en&pcode=tps00071 6. Eurostat: Labour productivity per hour worked - GDP in Purchasing Power Standards (1996-2007) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&lang uage=en&pcode=tsieb040 7. Eurostat: Labour productivity per person employed - GDP in Purchasing Power Standards (PPS) per person employed relative to EU-27 (1997-2008) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&plugin=0&lang uage=en&pcode=tsieb030 dějepisu, Praha, 13.března, 2002, 8. Evropský kongres učitelů http://blisty.cz/art/10500.html 9. Národná banka Slovenska, Přímé zahraniční investice na Slovensku, http://www.euroekonom.cz/grafy-data.php?type=slovensko-zahrinvestice-rok 10. Společnost PriceWaterhouseCoopers ČR: Studie PayWell 2008 hovoří jasně: Společnosti se při odměňování liší. E15 Mladá fronta - 15 minut pro EKONOMIKU & BYZNYS, 1.prosince 2008, str. 24 11. Výzkum agentury Taylor Nelson Sofres: Czech and Slovak Consumers – Similarities and Differences. 2002

115

Summary Nowadays the world is becoming increasingly economically connected, and cultural diversity of employees is gaining importance as a crucial competitive advantage. Cross-cultural communication ability is becoming a key management skill in multinational firms and is equally important for other employees who are exposed to other cultures in the workplace. This work mainly focuses on cultural specifics of management in multinational firms. The goal of this paper is to discover how different national cultures influence management of people, particularly work relationships, management tools and organization structures. The author discovers this through cultural dimensions that she updates for the Czech Republic and Slovakia for her work using methodology of Fons Trompenaars. The author tests three hypotheses: about the development of preferences of cultural dimensions in time, differences in preferences of cultural dimensions of Czechs and Slovaks and differences in preferences of cultural dimensions based on people's gender, age and the number of years spent abroad. The work also presents mapping of changes of attitudes in specific work and personal situations of Czechs and Slovaks over a period of time. The work additionally analyzes the influence of economic factors on work attitudes and preferences of cultural dimensions and identifies areas of potential conflicts between the cultures of Czechs and Slovaks in the workplace. It also compares results with other researches about cultural dimensions and cultural standards. The work concludes by presenting culturally specific recommendations for management of Czechs and Slovaks. Key words: cultural dimensions; national cultures; management; multinational firms; Czechs; Slovaks; Fons Trompenaars; Geert Hofstede

116

Internationalization of SMEs: Towards an integrative approach of resources and competences Simin Lin Ph.D student in Management Science IAE - Université Jean Moulin Lyon 3 [email protected]

Abstract: Small and medium-sized enterprises (SMEs) constitute an important part of economic growth and dynamics not only for advanced industrialized countries but also for developing economies. Three approaches explaining the behaviors of SMEs’ internationalization are proposed in the literature: the stage approach, the network approach and the international entrepreneurship approach. The purpose of this article is to review and assess each approach with the aim to better understand the internationalization process of SMEs. We will try to figure out the interrelationships among these approaches by looking into their points of view in common. Then we will make an effort to combine the important dimensions proposed by each approach towards an integrative approach based on the concept of resources and competences. Key words: Internationalization, resources and competences, SME, stage model, network, international entrepreneurship Introduction Small and medium-sized enterprises (SMEs) constitute an important part of economic growth and dynamics not only for advanced industrialized countries but also for developing economies. During the last decades, SMEs has been the object of increasing research interest in international management as the number of SMEs operating on international markets has been growing and the process of their internationalization has been accelerating (Torrès, 1999; McDougall & Oviatt, 2000; Fillis, 2001; Ruzzier et al., 2006). Traditional internationalization theories focused mainly on big multinational enterprises (MNEs) and were less pertinent to SMEs (Dana, Etemad and Wright, 1999). Several theories and concepts have been suggested to explain the internationalization process of SMEs. The analysis of the literature on SMEs’ internationalization theory enables us to identify three dominant approaches: the stage approach, the network approach and the international entrepreneurship approach.

117

The purpose of this article is to review and assess each approach with the aim to better understand the internationalization process of SMEs. We will try to figure out the interrelationships among these approaches by looking into their points of view in common. Then we will make an effort to combine the important dimensions proposed by each approach towards an integrative approach based on the concept of resources and competences. 1. Theoretical approaches of SMEs’ Internationalization The internationalization process of enterprises has been a subject for theoretical and empirical research for more than twenty years. Three major approaches explaining the behaviors of SME’s internationalization are proposed in the literature: the stage approach, the network approach and the international entrepreneurship approach. 1.1 The stage approach The stage models regard internationalization as a linear and sequential process composed by a series of distinctive stages (Coviello and McAuley, 1999; Melin, 1992). Two major schools supporting the stage approaches can be identified: the Uppsala model (U-Model) (Johanson and Vahlne, 1977) and the Innovation-Related Internationalization Model (I-Model) (Bilkey and Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Czinkota, 1982; Reid, 1981). Both streams conceptualize internationalization as a gradual and sequential export development by stages, based on a series of incremental commitment decisions depending on perceptions, expectations, experiences, managerial capabilities, etc. 1.1.1 The Uppsala Model (U-Model) The Uppsala model (U-model) is initially developed by Johanson, Wiedersheim-Paul and Vahlne (1975, 1977), describing internationalization as a process of gradual learning through experiences gained from foreign markets. Two fundamental concepts are considered as the main contribution of the U-model: the learning process and the psychic distance. The U-Model takes managerial and organizational experiences as key elements of internationalization and accentuates on the learning theory in this process. According to Johanson and Vahlne (1977), the process of internationalization is an acquisition, integration and utilization of knowledge in international operations and an incremental participation in international markets. By integrating the knowledge gained from international experiences, enterprises make easier their decision process. In this way, internationalization can be regarded as the result of a series of incremental decisions (Laghzaoui, 2009). Johanson and Vahlne (1977, 1990) have created a model which explained the dynamic characteristics of the internationalization by integrating the changes 118

and the cycle of events into one mechanism. This model is constructed on two essential elements: the amount of resources committed and the degree of commitment. The internationalization process is understood by Johanson and Vahlne (1990) as an interaction between the successive knowledge development on foreign markets and the gradual resources commitment to international markets. The following figure describes the interaction between the two aspects of internationalization: the static aspect and the dynamic aspect. The static aspect refers to the resources committed to the target market and the knowledge related. The dynamic aspect concerns the influence of the resources upon the decision making in time and the decisions related to the progress of on-going activities (Khayat, 2004). The elements of the static aspect will affect the decision making of commitment in terms of resources distribution in international activities. The enterprise will increase the degree of international market entry with the knowledge improvement on foreign markets. Thus, internationalization is a process of successive commitment in foreign markets. Figure 1 The internationalization process of the enterprise (Johanson and Vahlne, 1977) Static aspect: state

Dynamic aspect: change

Market knowledge

Commitment decisions

Market Commitment

Current activities

Under the influence of the interaction between these two aspects, SMEs will gradually increase its commitment to international market by converting itself with more sophisticated strategies due to the knowledge and experiences acquired from the international performance. The U-Model indicates that internationalization is realized by small incremental steps. Four steps are indentified by Uppsala school as key components in the sequential process of internationalization: - Irregular export activities; - Export through independent agents; - Establishment of an overseas sales subsidiary; - Overseas production or manufacturing units. The second contribution of Uppsala school is the concept of psychic distance. 119

Psychic distance refers to the sum of cultural, political and linguistic differences as well as other differences which will influence the information circulation (Joffre, 1986 ; Khayat, 2004) and the decision making in international transactions (Laghzaoui, 2009). Johanson and Vahlne (1977) develop this concept to explain that the psychic proximity is a significant factor for enterprise to choose the international market entry. They suggest that the diminution of the psychic distance will make the enterprise get closer to the market in foreign countries. The psychic distance separating SMEs from new foreign market will decrease with the accumulation of international experiences and knowledge. 1.1.2 Innovation-Related Internationalization Model (I-Model) The Innovation-Related Internationalization Model (I-Model) views internationalization as a process in which the steps are analogous to that of a new product adoption (Roger, 1962). This model is supported by a number of researchers (Bilkey and Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Czinkota, 1982; Reid, 1981) who consider the decision of internationalization as an innovation for enterprise and therefore provide another perspective of the incremental development of internationalization. For Bilkey and Teasar (1977), Cavusgil (1980) and Reid (1981), each subsequent step of the process is an innovation for the enterprise. To some extent, their models are developed on the basis of Uppsala model (Andersen 1993), focusing on the learning sequence in connection with the adoption of innovation. Thus, in I-models, internationalization is viewed as a development by steps and an innovation for enterprise. The decision to start the international activities and the motivation of exporting the products are interpreted differently in the models of Bilkey and Tesar (1977) and Czinkota (1982) from the models of Cavusgil (1980) and Reid (1981). According to different points of view in I-Models, the decision of internationalization is affected either by “push” or by “pull” force. The mechanism of “push” is an external change which initiates the export decision and the mechanism of “pull” is an internal change which explains the shift from one step to another. Different steps of the I-Model are related to the export ratio in proportion to the turnover of the enterprise. This relation represents the degree in which the enterprise engages itself to export (Gankema, Snuif and Zwart, 2000). Leonidou and Katsikeas (1996) consider that the different processes in I-Models can be essentially generalized into three main stages: - Pre-export stage: The enterprise interests only in domestic market; the enterprise searches for information and evaluates the feasibility of export activities; the enterprise has already exported on limit basis but exports no more. 120

- Export trail stage: The enterprise starts to export irregularly when it has the potential to extend its activities in foreign markets. - Advanced export stage: The enterprise exports regularly with extended experiences to foreign markets and conceives other forms of commitments to international markets. The I-Model explains how the process of internationalization begins, the role of the decision-makers and the factors influencing the decisions (Collinson and Houlden, 2005). Reid (1981) indicates that the attitude, the experiences, the motivation and the expectations of the decision-makers will exert a significant impact on the internationalization process. Reuber and Fischer (1997) also perceive that the knowledge level and the international experiences of the entrepreneur (or the management team) may help SMEs to jump over the first two steps of internationalization. The participation into the international market and the export activities can thus be considered as the innovation inside the enterprise. Based on the examination of Cavusgil’s model (1980), Gankema, Snuif and Zwart (2000) suggest that the degree of SMEs’ international commitment will increase in time but the differences exist significantly from case to case. Some SMEs jump over the steps immediately and others may stop the internationalization process before arriving at the final step in order not to be too dependant on the international market. Torres (1999) indicates that SMEs export more and more in an early stage and the internationalization process can be observed in SMEs during the time of their establishment or even at the beginning of their creation. Although most researchers believe that the stage approach can be widely applied in explaining SMEs’ internationalization process and different stage models can be served as examples for SMEs to follow in their export process, more and more researchers have began to question the generality of the stage approach as exceptions have been successively found with the evolution of the economic environment and in-depth studies on these models (Gankema, Snuif and Zwart, 2000; Axinn and Metthyssens, 2002 ; Torrès, 2004). According to Julien, Léo and Philippe (1995), some SMEs enter the foreign markets directly and their international development does not necessarily follow the progressive process model of internationalization. These researchers argue that the stage models of export, particularly the U-Model, need to be adapted to explain the internationalization process of SMEs (Gankema, Snuif and Zwart, 2000). Some researchers also point out that the I-Model is built on a one-way pattern of development which neglects the dependency of the business actors. In addition, the I-Model does not hold for SMEs that are international from inception (McDougall & Oviatt, 1994). The increased discrepancies of the stage approach 121

in explaining certain international behaviors of SMEs require the introduction of other internationalization approaches, particularly the network approach and the international entrepreneurship approach. 1.2 The Network approach The network approach is developed in the work of Uppsala school. By improving their original model (1977), Johanson and Vahlne (1990) indicate the importance of putting the enterprise in its network. Based on the concepts of their original model (knowledge, commitment, on-going activities, decision-making), they try to explain the motivations and the modes of internationalization by placing the enterprise in a multilateral framework by mobilizing the intra and inter organizational relations (Laghzaoui, 2009). In discussing the internationalization process of SMEs, Coviello and Munro (1997) point out that SMEs show a pattern of externalizing their activities during the internationalization process by relying themselves on network relations to select the market and the mode of entry. They propose that a rapid process of internationalization can be launched by relations in existing networks, particularly by international networks in which the main partners do not only initiate the internationalization process but also influence the mode of investment in market. They also declare that the relations in network will facilitate the international growth of the enterprise. For Johanson and Mattson (1988), internationalization is a process developed inside the network through commercial relationships with other countries by three steps: extension, penetration and integration. Extension is the first step carried out by the enterprise to construct the network, either by itself or by attaching itself to an existing network. The enterprise will involve itself into new types of immaterial investment like information, contractual relationship and partnership that will connect the enterprise to its foreign partners. Penetration refers to the development of the enterprise’s position in the network and the increase of resource commitment. Integration implies an advanced step in which the enterprise links itself to several networks and the coordination between the different networks. The network is defined by Cook and Emerson (1978) as a junction of a group of relationships. By establishing financial, technological and market relationships with other members of the network, the enterprise extends its connection with other enterprises and gradually increases its activities across the national borders until it becomes international. Coviello and Munro (1997) pointed out that the degree and the form of internationalization are influenced by different types of relationship developed in the network. If enterprises are studied by individual, complementariness and competitiveness can be observed in the process of 122

internationalization. Enterprises in the network are mutually dependent through cooperative and competitive relationships. Johanson and Mattson (1988) regard internationalization as an accumulative process in which the relationships with foreign partners are established, developed and maintained in a continuous way in order to fulfill the international development of the enterprise. In Johanson and Mattson’s model (1988), progressive learning and knowledge development through interactions inside the network take great importance because the enterprise can be considered as international if other enterprises in its network are international. The position of the enterprise in the network is an accumulated result of its activities in formal or informal networks. Based on the perspective comprising these two aspects, they identify four situations of internationalization in which the enterprises’ internationalization strategies are linked to the need of knowledge development and the relationship adjustment in network. Figure 2 The Network approach of internationalization (Johanson and Mattson,1988) Degree of internationalization of the market Degree of internationalization of the enterprise

Low High Low The early starter The late starter High The lonely international The international among others

The early starter has limited relations with other foreign enterprises and thus has limited knowledge about international markets. Generally, they appeal to more experienced local agents and distributors in order to enter new foreign markets. The enterprise often starts international operations by export, which is frequently taken by its partners but it will accumulate useful experiences for the future. The resources adjustment is important in this stage because the enterprise needs, on one hand, to increase the production capability for new market demand, and on the other hand, to improve the psychic distance and knowledge development on new markets. The lonely international is highly international though the market where it located is not. The enterprise can get access to new networks and extend its activities by its experiences. The late starter has an internal network which will generate the pull force for its international development. The enterprise is often attracted to internationalization by other members of the international network (customers, suppliers, etc). Therefore, resources adjustment and activity coordination to internationalization are necessary. For the international among the others, it belongs to a developed and competitive network in which the 123

members operate mostly on international markets. The enterprise and its network are highly international. In general, the network approach provides a complementary perspective to other internationalization models and assumes that internationalization strategies stipulated by the enterprises are influenced by their position and condition in the network. In consequence, the relations with the network can drive, facilitate or even accelerate the internationalization process of the enterprises. 1.3 The international entrepreneurship approach The approach of international entrepreneurship is developed in the work of McDougall and Oviatt (Oviatt and McDougall, 1994; McDougall and Oviatt, 2000), which explains the internationalization of the enterprises. The concept of international entrepreneurship is initially defined as the development of new international activities by new enterprises (McDougall, 1989). Wright and Ricks (1994) consider international entrepreneurship as an important emerging research domain in studying new activities of the enterprise across the national borders. If the stage approach can be applied specifically to analyze SMEs’ internationalization, it is confronting more and more exceptional cases of “born global (BGs)” enterprises and “international new ventures” (INVs). These cases have brought a new perspective on SMEs’ rapid international development, which is contradictory to the stage approach of internationalization. In this respect, internationalization became a presupposition or an entrepreneurial decision led by an entrepreneur or a management team possessing a strong capability to learn new concepts and ideas, a high level competence to manage complicated networks and an aptitude to adapt with different cultural contexts. The network approach offers a model that reasonably summarizes the relationships between networks and the internationalization of SMEs (Johanson and Mattson, 1988; Bell et al.2003). Empirical studies conducted among BGs and INVs have showed that these enterprises tend to follow their domestic clients into the international market regardless of the “psychic distance” (Bell, 1995). Evidence of inter-enterprise relationships supported by network theories also demonstrated that such internationalization behavior is particularly prevalent among SMEs (Coviello and McAuley, 1999). To some extent, in the network approach, the internationalization is viewed as an entrepreneurial process embedded in an institutional and social web which supports the enterprise in terms of access to information, human capital, finance and so on. The researches on BGs and INVs have showed early and rapid international expansion by SMEs (Knight and Cavusgil, 1996; McDougall and Oviatt, 1994). 124

A common characteristic of these SMEs is that the entrepreneur or the management team adopts a global vision from the inception of the enterprise and embarks on rapid internationalization. This type of internationalization behavior observed within SMEs, combined with the limits of the stage approach and the entrepreneurial perspective of the network approach, calls for the emergence of the international entrepreneurship approach. Based on their first work of international entrepreneurship, McDougall and Oviatt (1997, 2000) described international entrepreneurship as “a combination of innovative, proactive, and risk-seeking behavior that crosses or is compared across national borders and is intended to create value in business organizations”. This approach provides an iterative learning perspective of internationalization by studying the proactive role of the entrepreneur in the dynamic process of resources and competences construction to conquer the foreign markets. The entrepreneur will bring to the new company two principal assets: the experiences and the networks (Birley and Westhead, 1993). The process of constructing resources and competences for internationalization is largely mobilized by networks which do not only contain the most important source of exchange and opportunities (Ucbasaran et al, 2001) but also trigger innovation and creativity (Julien et al, 2004). The contacts in network can become an important resource in recruiting qualified employees (Hellmann and Puri, 2002) and establishing relations with investors who are sometimes indispensable for advanced performances of the enterprise (Shane and Cable, 2002). For Fletcher (2004), international entrepreneurship is a prediction of future opportunities for products, services and organizational transformation through transnational coordination realized in the personal network of the entrepreneur. A number of studies have showed that the network of the entrepreneur will facilitate the acquisition of resources and competences in terms of team formation, funding, information and partnership opportunities, etc. 2. Resources and competences: towards an integrative approach In different works dealing with the internationalization of SMEs, we have indentified three major approaches: the stage approach, the network approach, and the international entrepreneurship approach. In spite of their prominent contributions, a number of researchers have also pointed out their limitations and thus call for new studies which could enrich the understanding of the internationalization process of SMEs. Faced by diversified theoretical approaches explaining SMEs’ internationalization behavior and process, it shall be worthwhile to figure out an integrated framework combining the contributions of different approaches by taking into account the specificities of SMEs (Coviello and McAuley, 1999). From the perspective of enriching the previous works, we will make an effort in this article to integrate the similar 125

aspects of different approaches towards an approach based on the concept of resources and competences (Penrose, 1959; Hamel and Prahalad, 1990). 2.1 The concept of resources and competences The concept of resources and competences can trace its origin in the work of Penrose (1959) and later on in the work of Wernerfelt (1984), Barney (1986), Hamel and Prahalad (1990). Based on the research of Penrose (1959), several researchers tried to develop a theory based on the resources. Koenig (1999) identified four different but complementary approaches: the resources approach (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), the core competence approach (Hamel and Prahalad, 1990), the theory of dynamic capabilities (Teece, Pisano and Shuen, 1997) and the evolutionary theory (Nelson and Winter, 1982). A majority of the researchers tend to define the resources of the enterprise as tangible assets and intangible assets that are combined, transformed and put into value on the market by the competences inside the enterprise (Hébert, 2002; Julien, 2005; Pantin, 2005). Thus, acting as two central concepts of the enterprise, the resources and the competences are actually indispensible for each enterprise. For Barney (1991)，the resources of the enterprise include all what possessed by the enterprise, such as assets, capabilities, organizational process, information, knowledge, etc. He classified the resources identified by different researchers into three categories: the physical capital resources (Williamson, 1975), the human capital resources (Becker, 1964), and the organizational capital resources (Tomer, 1987). The physical capital resources include the technology utilized in enterprise, the geographic location and the access to raw material. The human capital resources refer to the education, experiences, relationships, and the judgment of managers and employees. The organizational capital resources contain the reporting system, formal and informal planning, the control and coordination system, as well as the informal relations in and outside the enterprises. According to Patin (2005), internationalization is a collective process brought by a team of competences that construct this strategic process. He distinguishes essential or necessary competences to enter the foreign market (for example, the knowledge of regulations in foreign countries) from the distinctive or central competences corresponding to know-how by action. Bigler and Nyffler (2006) identified three key competences of the management team: strategic competences, operational competences and technical competences. These competences are determinants in different steps of SMEs’ internationalization process. They could explain the path from one step to another, the acceleration or stagnation or even the retroversion to the previous step. 126

2.2 The approach of resources and competences: towards an integrative approach In different approaches of internationalization, a series of factors (financial capability, material capability, relation with others, learning capability, etc.) are involved in varied degrees depending on different contexts. Actually, internationalization is a process that requires the mobilization of an overall collection of resources and competences in enterprise (Ruzzier et al., 2006; Pantin, 2005). The approach based on the concept of resources and competences provides an integrative vision on internationalization by taking into consideration the most essential aspects in different approaches described above. The resources and competences approach constitutes, first of all, a framework to compensate the insufficiencies of the stage approach by explaining how and why SMEs can pass certain steps in their internationalization. The SMEs possessing sufficient knowledge in international market or having efficient capability of knowledge assimilation could pass through some intermediate steps (Gankema, Snuif and Zwart, 2000). The relationships established in network could facilitate SMEs’ acquisition of information and useful resources in international markets. The network together with its relationships will help SMEs to interact with foreign partners to internationalize their activities. The entrepreneurial resources (McDougall and Oviatt, 2000), especially the financial and technological resources (Dhanaraj and Beamish, 2003), brought by the entrepreneur, are also important for SMEs to seize the opportunities in foreign markets. The stage approach favors learning by experiences that reduce the psychic distance between the enterprise and the foreign markets in the process of internationalization. The enterprise must learn to manipulate and capitalize its resources and competences in order to make value of experiential knowledge acquired from foreign markets and apply the knowledge to new foreign markets where the psychic distances have already been diminished. The network approach contains in its framework the social relationship defined by Granovetter (1973) as a dominant element in explaining the internationalization. Normally, SMEs in network possesses highly specialized and transferable resources that are necessary for its existence in the network (Vesalainen, 1999). However, SMEs may not be able to exploit the resources in the network if it does not have the competences. In case of lacking competences, SMEs will take incremental and progressive steps in internationalization. From the perspective of resources and competences, the relationships in the network can be regarded as intangible assets or relational resources (Julien, 2005). The international entrepreneurship approach explains the internationalization of the enterprises from the perspective of the entrepreneur, together with the 127

experience and the networks of the entrepreneur. Since the social capital is defined as “the sum of the actual and potential resources embedded within, available through, and derived from the network of relationships possessed by an individual or social unit” (Nahapiet and Ghoshal, 1998), it encompasses the variety of resources accessible through the network. Thus, every tie held by the entrepreneur within the network reflects the stock of social capital possessed by the enterprise. Serving as an instrumental resource (Brush et al., 2001), entrepreneur’s social capital will facilitate the development of the resources for internationalization. Different internationalization approaches have showed that all theoretical approaches explaining the dynamic process of SMEs’ internationalization converge more or less into the approach based on the concept of resources and competences. The concept of resources and competences primarily concerns three specific domains of the SMEs: the entrepreneur, the enterprise and the environment. - The entrepreneur (or the management team): the central role of the entrepreneur in SMEs’ internationalization has been proven by a number of researchers in the literature of internationalization (Philippe, 1995; Leonidou and Katsikeas, 1996; Chetty and Campbell-Hunt, 2003; Etrillard, 2004; Hutchinson et al., 2006; Pantin, 2005; Pla-Barber and Escriba-Esteve, 2006). Ageron and Huault (2002) showed the complexity of the internationalization process of SMEs and indicated that the internationalization is a process combining both marketing and industrial dimensions in which the entrepreneur appears as the decision-maker to develop and choose the resources and competences for the international development of the enterprise. The competences of the entrepreneur and the management team are essential for the coherence of a number of internationalization factors. The entrepreneur’s international experience (Leonidou and Katsikeas, 1996), value system (Chetty and Campbell-Hunt, 2003), attitude and perceptions of the international market (Suarez-Ortega and Alamo-Vera, 2005) consist the indispensable elements in SMEs’ internationalization process. - The enterprises: the productive, financial and technological capabilities are considered as important characteristics for SMEs (Suarez-Ortega and Alamo-Vera, 2005; Doole, 2006; Pla-Barber and Escriba-Esteve, 2006). Several researchers have studied the relations between the size of the enterprise and its organizational capability linked with international development (Dass, 2000; Kalafsky, 2004). Three dimensions in internationalization are found to be under the influence of the enterprise’s size: the international operation (St-Pierre, 2003), the internationalization strategy (Wolff and Pett, 2000) and the entry mode (Koch, 2001).

128

- Environment: The environment in which SMEs are embedded can be considered as the place composed by different elements: the market, the technology, the suppliers, the customers, the actual and potential competitors, etc (Fourcade, 2002). The capability of SMEs to organize these elements in the network composed by different enterprises and institutions will facilitate its internationalization process (Philippe, 1995; Ruzzier et al., 2006). The environment will provide SMEs with the infrastructure of communication and specialized supports offered by other enterprises and organizations. In the way, SMEs can take from the environment the resources and competences (organizational learning, market information, productive resources, specific knowledge, etc.) they need to develop international activities in foreign markets. In sum, the concept of resources and competences plays a central role in SMEs’ international development. They can influence all levels of decision making in SMEs’ internationalization process: the selection of international development strategies (Wolff and Pett, 2000; Pett, Francis and Wolff, 2004; Dhanaraj and Beamish, 2003), the selection of entry mode (Pett and Wolff, 2004; Rasheed, 2005) and the selection of market (Hébert, 2002). Conclusion The internationalization of SMEs can be considered as a process that combines different resources and competences grasped by the enterprise. Each enterprise has its own internationalization process realized by the construction of resources and competences in different paces: certain SMEs progressively combine the resources and competences, going to foreign markets by steps; others grasp the combination of resources and competences from the very beginning of their foundation and therefore become international immediately and rapidly. The approach of resources and competences not only relies on the exploration of enterprise’s internal resources but also takes into account the specific characteristics of the external environment. According to this approach, SMEs’ internationalization process depends both on enterprise’s available resources and the exploitation of resources by the competences inside the enterprise. From this perspective, the international development of SMEs is rather proactive and voluntary than reactive and passive. The research on the approach of resources and competences as an integrative approach to explain SMEs’ internationalization process is rich with possibility and opportunity, and the full extent of its scope can be further explored. As it appeared quite suitable to study the international behaviors of SMEs with limited resources and competences, the approach based on the concept of resources and competences has been appreciated by more and more researchers in analyzing and explaining the internationalization process of SMEs 129

(Marchesnay, 2002; Khayat, 2004; Pantin, 2005; Laghzaoui, 2009). In this article, we only explored a small portion of the possibility concerning the legitimacy and applicability of this approach as an integrative one to explain the internationalization of SMEs. Surely many interesting research questions on this approach remain to be asked and investigated. We expect more discussions could be followed after the efforts made in this article, as it is worthwhile to find a more pertinent approach to explain the internationalization of SMEs.

References Ageron, B., Huault, I., (2002), Complexité du processus d’internationalisation de la PME: vers un enrichissement de l’analyse behavioriste, Management International, vol.6, no.2, p.43-53. Andersen, O., (1993), On the internationalization process of firms: A critical analysis, Journal of International Business Studies, vol.24, no.2, p.209-231. Axinn, C.N., Metthyssens, P., (2002), Limits of internationalization theories in an unlimited world, International Marketing Review, vol.19, no.5, p.436-449. Barney, J.B., (1986), Strategic factor makers: Expectation, luck, and business strategy, Management Science, vol.32, no.10, p.1231-1241. Barney, J.B., (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, vol. 17, no.1, p.99-120. Beker,G.S., (1964), Human capital, New York: Columbia. Bell, J., (1995), The Internationalization of Small Computer Software Firms: A Further Challenge to “Stage” Theories, European Journal of Marketing, vol.29, no.8, p.60-75. Bell, J., McNaughton, R., Young, S., Crick, D., (2003), Towards an integrative model of small firm internationalization, Journal of International Entrepreneurship, vol.1, p.339-362. Bigler, J-M, Nyffeler, N., (2006), Processus d’internationalisation de la PME: la nécessité d’une approche intégrative, Communication à la 8ème CIFEPME, 25-26 et 27 Octobre, Fribourg Bilkey, W., Tesar, G.., (1977), The export behavior of smaller sized Wisconsin manufacturing firms, Journal of International Business Studies, vol.8, no.1, p.93-98. Birley, S., Westhead, P., (1993), A comparison of new businesses established by ‘novice’ and ‘habitual’ founders in Great Britain, International Small Business Journal, vol.12, no.1, p.38-60. Brush, C.G., Greene, P.G., Hart, M.M., (2001), From initial idea to unique advantage: the entrepreneurial challenge of constructing a resource base, Academy of Management Executive, vol.15, no.1, p.64-78 Cavusgil, S. T., (1980), On the internationalization process of firms, European Research, vol.8, no.6, p.273-281. 130

Chetty, S., Campbell-Hunt, C., (2003), Paths to internationalization among Small to medium sized firms, A global versus regional approach, European Journal of Marketing, vol. 37, no.5/6, p. 796-810. Collinson, S., Houlden, J., (2005), Decision-making and market orientation in the internationalization process of small and medium sized enterprises, Management International Review, vol.45, no.4, p.413-436. Cook, K. S., Emerson, R.M., (1978), Power, dependence and commitment in exchange networks, American Sociological Review, vol. 43, October, p.721-739. Coviello, N.E., McAuley A., (1999), Internationalization and the Small Firm: A Review of Contemporary Empirical Research, Management International Review, vol.39, no.3, p.223-237. Coviello, N.E., Munro, H.J., (1997), Network Relationships and the Internationalization Process of Smaller Software Firms, International Business Review, vol.6, no.4, p.361-384. Czinkota, M., (1982), Export Management, New York: Praeger Publishers Dana, L-P., Etemad, H., Wright, R.W., (1999), The Impact of Globalization on SMEs, Global Focus, vol.11, no.4, p.93-105. Dass, P., (2000), Relationship of firm size, initial diversification, and internationalization with strategic change, Journal of Business Research, vol.48, no.2, p.135-146. Dhanaraj, C. A., Beamish, P. W., (2003), Resource-based approach to the study of export performance, Journal of Small Business Management, vol. 41, no 3, p. 242-261. Doole, I., Grimes, T., Demack, S., (2006), An exploration of the management practices and process most closely associated with levels of export capability in SMEs, Marketing Intelligence & Planning, vol. 24, no.6, p.632-647. Etrillard, C., (2004), L’internationalisation des PME : pour une relecture en termes de stratégies entrepreneuriales, dans Actes du 7ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME, 27, 28 et 29 Octobre, Montpellier. Fillis, I., (2001), Small firm internationalization: an investigative survey and future research direction, Management Decision, vol.39, no.9, p 762-783. Fletcher, D., (2004), International entrepreneurship and the small business, Entrepreneurship and Regional Development, vol 16, July, p.289-305. Fourcade, C., (2002), Le territoire comme atout des processus d’internationalisation des PME : Le concept de milieu internationalisant, in Actes du XXVIIIème Colloque de l’ASRDLF, Trois-Rivières, Québec. Gankema, H. G. J, Snuif, H. R., Zwart, P. S., (2000), The internationalization process of small and medium sized enterprises: An evaluation of stage theory, Journal of Small Business Management, vol.38, no.4, p.15-27. Granovetter, M., (1973), The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology, vol.78, p.1360-1380 Hamel, G., Prahalad, C.K., (1990), The core competence of the corporation, 131

Harvard Business Review, vol.68, may-june, p.79-91. Hébert, L., (2002), Stratégies internationales et développement d’un leadership mondial, Gestion, vol. 27, no.1, p. 78-85. Hellmann, T., Puri, M., (2002), Venture Capital and the Professionalization of Start-Up Firms: Empirical Evidence, Journal of Finance, American Finance Association, vol.57, no.1, p.169-197 Hutchinson, K., Quinn B., Alexander, N., (2006), The role of management characteristics in the internationalization of SMEs, Evidence of from the UK retail, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 13, no.4, p. 513-534. Joffre, P., (1986), PME : L’enjeu international, Le rôle de la taille ne doit pas être surestimé, Revue française de gestion, janvier-février, p.68-76. Johanson, J., Mattson, L.G., (1988), “Internationalization in industrial systems – a network approach”, In Hood, N., and Vahlne, J. E, (Eds), Strategies in Global Competition, Croom Helm, New York, p. 287 -314. Johanson, J., Wiedersheim-Paul, F., (1975), The Internationalization of the Firm – Four Swedish Cases, Journal of Management Studies, vol.12, no.3, p.305-322. Johanson, J., Vahlne, J.–E., (1977), The internationalization process of the firm: a model of knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies, Spring/Summer, p.23-32. Johanson, J., Vahlne, J.–E., (1990), The Mechanisms of Internationalization, International Marketing Review, vol.7, no.4, p.11-24. Julien, P- A., P.-Y. Léo et J. Philippe, (1995), PME et grands marchés, Paris: L’Harmattan. Julien, P.-A., Joyal, A., Deshaies, L., Ramangalahy, C., (2004), Networks, weak signals and technological innovations among SMEs in the land-based transportation equipment sector, Entrepreneurship and Regional Development, vol 16, no 4, p.281–300. Julien, P.-A., (2005), Entrepreneuriat et économie de la connaissance, Presses de l’Université du Québec. Kalafsky, R., (2004), Export activity and .rm size: an examination of the machine tool sector, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol.11, p.59-165. Khayat, I., (2004), L’internationalisation des PME: vers une approche intégrative, 7ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME, octobre 2004, Montpellier. Knight, G., Cavusgil, S.T., (1996), The born global firm: a challenge to traditional internationalization theory, Advances in International Marketing, vol.8, p.11-26. Koch, A.J., (2001), Factors influencing market and entry mode selection: developing the MEMS model, Market Intelligence and Planning, vol.19, no.5, p.351-361. Koenig, G., (1999), Les ressources au principe de la stratégie, dans Koenig, G. 132

(coordonné par), De nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIè siècle, Economica. Laghzaoui, S., (2009), Internationalisation des PME : apports d’une analyse en termes de ressources et compétences, Revue Management & Avenir, vol.2, no.22, p.52-69. Leonidou, L. C., Katsikeas, C. S., (1996), The export development process: An integrative review of empirical models, Journal of International Business Studies, vol.27, no.3, p.517-551. Marchesnay, M., (2002), Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique Ressources- Compétence, Essai de praxéologie, Les Editions de l’ADREG. McDougall, P.P., (1989), International Versus Domestic Entrepreneurship: New Venture Strategic Behavior and Industry Structure, Journal of Business Venturing, vol.4, no.6 p.387-399. McDougall, P.P., Oviatt B.M., (1994), Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies, vol.25, no.1, p.45-64. McDougall, P.P., Oviatt, B.M., (1997), International entrepreneurship literature in the 1990s and directions for future research, In D. L. Sexton & R. W. Smilor (eds.), Entrepreneurship 2000, p.291-320, Chicago: Upstart Publishing McDougall, P.P., Oviatt B.M., (2000), International Entrepreneurship: The intersection of Two Research Paths, Academy of Management Journal, vol.43, p. 902-908. Melin, L. (1992), Internationalization as a Strategic Process, Strategic Management Journal, no.13, p.99-118. Nahapiet, J., Ghoshal, S., (1998), social capital, intellectual capital, and the organizational advantage, The Academy of Management Review, vol.23, no.2, P242-266. Nelson, R., Winter, S., (1982), An evolutionary Theory of economic change, Harvard University Press, Cambridge, M.A. Oviatt, B.M., McDougall, P. P., (1994), Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies, vol. 25, no.1, p.45-64. Oviatt, B.M., McDougall, P.P, (1999), Accelerated internationalization: Why are new and small ventures internationalizing in greater numbers and with increasing speed, Research in Global Strategic Management, In Richard Wright, (Ed.), Stamford, CT: JAI Press. Pantin, F., (2005), La conduite de processus d’internationalisation par l’équipe dirigeante : entre compétences stratégiques et compétences opérationnelles, XIVième Conférence Internationale de Management Stratégique, Angers, France. Penrose, E. T., (1959), The Theory of the Growth of the Firm, New York: John Wiley. Pett, T., Francis, J., Wolff, J., (2004), Examining SME internationalization motives as an extension of competitive strategy, Journal of Business and Entrepreneurship, vol.16, no.1, p.46-65. 133

Philippe, J. (1995), Stratégies de développement à l’international, dans Julien, P.-A., P.-Y., Léo et J. Philippe (dir.), PME et grands marchés, Paris, L’Harmattan. Pla-Barber, J., Escriba-Esteve, A., (2006), Accelerated internationalization: evidence from a late investor country, International Marketing Review, vol. 23, no.3, p. 255-278. Rasheed, H., (2005), Foreign Entry Mode and Performance: The Moderating Effects of Environment, Journal of Small Business Management, vol. 43, no.1, p.41-55. Reid, S.D., (1981), The decision-maker and export entry and expansion, Journal of International Business Studies, vol.12, no.2, p.101-112. Reuber, A.R., Fischer, E., (1997), The Influence of the Management Team’s International Experience on the International Behaviors of SMEs, Journal of International Business Studies, vol.28, no.4, p.807-825. Roger, E.M., (1962), Diffusion of Innovations, New York: Free Press Ruzzier, M., Hisrich, R.D., Antonic, B., (2006), SME internationalization research: past, present and future, Journal of Small Business Enterprise Development, vol.13, no.4, p.476-497. Simon, H., (1996), Hidden Champions: Lessons from 500 of the World’s Best Unknown Companies, Boston: Harvard Business School Press Shane, S., Cable, D., (2002), Network ties, reputation, and the financing of new ventures, Management Science, vol.48, no.3, p.364-381. St-Pierre, J., (2003), Relations entre l’exportation, le développement organisationnel et la situation financière des PME canadiennes, Revue Internationale PME, vol.16, no.2, p.61-82. Suarez-Ortega, S., Alamo-Vera, F., (2005), SMEs’ Internationalization: firms and managerial factors, International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, vol.11, no.4, p. 258-279. Teece, D.J., Pisano,G., Shuen, A., (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 18, no.7, p.509 - 533. Tomer, J.F., (1987), Organizational capital: The path to higher productivity and well being, New York, Praeger. Torrès, O., (1999), Les PME, Edition Flammarion, collections Dominos. Torrès, O., (2004), Essai de théorisation de la gestion des PME: de la mondialisation à la proxémie, Rapport d’Habilitation à Diriger des Recherches, Caen. Ucbasaran D., Westhead, P., and Wright, M., (2001), The focus of entrepreneurial research: contextual and process issues, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol 25, No 4, p.57–80. Vesalainen J., Varamaki E., Pihkala T., (1999), Virtual organization and the SMEs: A review and model development, Entrepreneurship and Regional Development, vol.11, p.335-349. Wernerfelt, B., (1984), A Resource-based View of the Firm, Strategic 134

Management Journal, vol.5, no.2, p. 171-180. Williamson, O., (1975), Markets and hierarchies, New York: Free Press. Wolff, J. A., Pett, T. L., (2000), Internationalization of small firms: An examination of export-strategy approach, firm size, and export performance, Journal of Small Business Management, vol.38, no.2, p.34-47. Wright, R.W., Ricks, D.A., (1994), Trends in international business research: Twenty-five years later, Journal of International Business Studies, vol.25, p.687-701.

135

Global Strategy of L’Oréal Professional Products Division Ing. Ondřej Machek - Ing. Martin Machek Vysoká škola ekonomická v Praze a L’Oréal ČR [email protected] - [email protected]

Introduction The continuous liberalization of international trade and the elimination of barriers of international business leads to a growing competition in the global market. Internationalization and globalization are phenomena that concern all businesses regardless of their geographical location, size or purchasing power. The globalization of world economy results in a convergence of consumer needs, which leads to an emergence of large homogeneous segments across the national markets. In this context, we often meet with the term 'global consumer'. The concept of global marketing is based on targeting the global consumer. A uniform marketing strategy and mass production allow global companies to achieve economies of scale and therefore a competitive advantage caused by reduction of costs. Low costs, strong bargaining power, financial resources and managerial know-how are the main factors that make global companies more successful than those focusing on local brands and local consumers. One of the world's leading companies, whose international marketing is based on a global approach, is the L'Oréal company. The intention of this article is to analyse the global marketing strategy of the L'Oréal professional products division and its four major brands, Matrix, Redken, L'Oréal Professionnel and Kérastase. L’Oréal – the leader in the global cosmetics industry L'Oréal is a global company which is present almost all over the world. Over a hundred years of its existence, the original French cosmetics company called Société Française des Teintures Inoffensives pour Cheveux evolved into a multinational corporation, which operates in 130 countries and has more than 68,000 employees. Its global products portfolio is represented by 23 global brands which control 15% of the world market of cosmetics. The market of cosmetics is evolving continuously and is influenced by new trends, such as growing segment of male cosmetic products, emerging market of nutritional supplements (nutricosmetics), increasing consumer's knowledge and his demand for a natural origin of products, ecology and protection of the environment (biocosmetics). The success of L'Oréal is caused in particular by a substantial investment in research and development, an excellent exploitation of new trends and a subtle policy of acquisitions by which L'Oréal strenghtens it's position in 136

strategic markets. Annualy, L'Oréal expends about 3-4% of it's total turnover on research and development, which makes this company number one in R&D in the world. The L'Oréal laboratories have developed groundbreaking innovations such as the first shampoo without soap, first quick hair decolorizer, first highlight enhancing shampoo, first hair color without ammonia or an artificial human skin called Episkin. An important partner of L'Oréal is the Nestlé company, which is also the largest shareholder of L'Oréal. Global partnership between the two companies resulted in the foundation of Galderma Laboratories, which deal with dermatologic research and Innéov Laboratories undergoing development of nutricosmetics products. Professional products division Historical developments have led to the creation of a divisional structure of the company. The organizational breakdown is determined by the manner of product distribution. L'Oréal is divided into mass sales division, professional products division, luxury products division and active cosmetics division. The divisions are relatively independent of each other and all have a considerable autonomy. The highest share of total sales is represented by the division of mass sales (52.6% of total sales in 2009), which focuses on retail stores (eg Tesco) and drugstores such as DM and others. The second largest share on turnover is represented by the division of luxury products (25.1% in 2009), followed by the professional products division (14.7%).1 Active cosmetics division represented only 7.6% of total sales. The professional products division originates from the long-standing efforts of L'Oréal to build lasting and mutually beneficial relationship with hairdressing salons since the company's success has always been closely linked with the success of hairdressers. This division distributes its products in the hairdressing salons worldwide. The structure of its brand portfolio tries to meet the needs of all types of hairdressing salons, regardless of their size or purchasing power. Hairdressing salons market currently represents more than 3.5 million salons worldwide. Annually, more than 800 million customers make use of hairdressing services, making over 6 billion visits of hairdressing salons. Surveys of L'Oréal show that 8 out of 10 women in Europe regularly attend hairdressing salons, visiting the salons seven times per year.2 These numbers

1

L’Oréal Finance [online]. 2010 [cit. 2010-03-21]. Rapport Annuel 2009. Available from internet: 2 Internal material of the L’Oréal company

137

demonstrate the importance and desirability of building long-term relationships with salons and illustrate the potential of this market. Hairdressing salon as a distribution channel In light of the professional products division, a hairdressing salon represents the key partner and client who purchases: • Technical products like colours, oxidants etc. Oxidation colours are one of the main sources that generate profits of the professional products division. For instance, for Redken, the professional colours represent 40% of total turnover on the Czech market. • Professional products for home use - hair care and styling products which the clients are offered, such as shampoos and conditioners. Hairdressing salons are the sole and exclusive place, where these products can be officially purchased. Professional products manufacturers sell their products to the salons for a tariff price. The products are subsequently sold to the customers for a suggested retail price, which is increased by a margin. The amount of margin varies across brands, but generally speaking, the higher the final price, the higher the hairdresser‘s margin on one product. In comparison with products sold in chain stores, the price of professional products is several-fold higher. Professional products are much more advanced in terms of quality and technology and when a new technology is delivered, it is always first offered in hairdressing salons. This leads to a valorisation of research and development. Another important reason which justifies the higher price of professional products is training and education of hairdressers. Whereas the aim of retail chains is to sell a product, hairdressing salons sell a service, which consists of the product and the expertise and knowledge of the hairdresser. This allows haidressers to recommend products which meet each customer’s specific needs. The aim of professional products divison‘s brands is to focus on salons which work exclusively with their brand. A good performance of salons is a mutual interest in this case, as the salon's profit generates profits of the manufacturer. Therefore, methods of salon development represent one of the key disciplines that each brand must be able to pass onto it's clients. Generally speaking, the methods of salon development can be described with the following diagram.

138

Fig. 1: Salon growth diagram

Source: Internal materials of the L’Oréal company

Salon growth can be achieved through higher average bill or higher frequency of customer visits. Higher frequency of visits can be achieved by acquiring new customers or making current customers visit more frequently. Higher average bill can be achieved by higher sales volume, by providing more services, or raising prices. More services may be provided by offering new services or increasing the volume of existing services provided. Differences between mass sales and professional products market An important difference between the market of professional products and mass distribution market is the difficulty to obtain valid data about the global market. While data about mass distribution market can be obtained with the use of such tools as a panel research, in the case of professional products, companies can efficiently measure the so-called sell-in, i.e. products that are sold in salons. However, it is extremely difficult to measure the sell-out, i.e. products sold to customers in salons. The sell-out is a very important performance indicator since if salons become overstocked, they will not buy new products. Given the importance of the two sales channels, the marketing of the professional products division focuses on two levels of communication: 1. Towards hairdressers, motivating them to purchase new products through education and training, distribution of free samples, communication in professional journals, through sales representatives etc. 2. Towards customers, helping hairdressers to sell their products - through sales promotion tools, PR building in lifestyle and fashion magazines, promotional packaging etc. It is therefore a business-to-business-to-consumer model (B2B2C), whose goal is to convince hairdressers and then their clients. The main challenge of the professional products division is, through education, to sell a service rather than a product, whereas the main challenge of 139

the mass sales division is to differentiate products and to convince consumers at the point of sale. The mass distribution is based upon the fact that up to 70% of purchasing decisions in retail stores are made impulsively. Core elements of the division’s marketing strategy A common strategy for all brands is based upon mutual complementarity of products, innovations and training of hairdressers. Sales volume is supported by educational programs for hairdressers and various forms of sales promotion. Marketing communication is focused mainly on hairdressing salons (push strategy), and to a lesser degree (especially through PR) to customers (pull strategy). However, the word-of-mouth (positive references of customers) plays the key role throughout the communication process. The communication of hairdressing salons with the end-customers can be illustrated by the following figure. Fig. 2 Scheme of the communication of salons with end-customers

Source: Internal materials of the L'Oréal company

The most important element of the process is the customer at the point of sale. In the premises of salons, the company can communicate with the customer through various forms such as loyalty programs (a shampoo for free etc.) A second important element is a group of the customer's friends. These groups can be targeted by such tools as referral programs. Another participants in the communication process are random passers-by. Their attention may be attracted by outer appearance of salons. Next level of communication takes place in stores in the proximity of salons (e.g. clothes shops). These institutions may cooperate 140

with salons through cross-marketing. An example might be a discount on products in the hairdressing salon if the consumers purchases shoes in a nearby shoe store. The last level of communication takes place in shopping centers and offices in the catchment area where the company can use various forms of advertising, e.g. promotional leaflets. Another pillar of the division’s marketing strategy is the innovation process. An example might be the ambitious Inoa project launched in the spring of 2010. Inoa is the first permanent hair color that does not contain ammonia, and during the application no unpleasant odor and irritation of the scalp appears. Inoa was first introduced in the L'Oréal Professionnel product assortment. International brand policy Four major umbrella brands fall under the professional product division: • L'Oréal Professionnel, a leading premium brand from France, the vehicle of new technological breakthroughs in the field of hair colouring, • Kérastase, an exclusive premium brand, the flagship of L'Oréal in the field of hair care. It’s image is based on innovation, individualized care and an original three-phase process of application, • Matrix, an affordable brand designed for the typical consumer, with a strong position in the United States, • Redken, a premium brand whose image is based upon the country of origin, United States, and New York. The brand portfolio of L'Oréal professional products division is reinforced by following minor umbrella brands: • Mizani, an ethnic hair care brand which is designed especially for AfricanAmericans living in the United States, Great Britain, France, Netherlands and South Africa, • Shu Uemura Art of Hair, a luxury brand with a highly selective distribution, available only in 16 countries in a very limited number of hairdressing salons, • Pureology, a brand of hair biocosmetics. The company's strategy is to introduce Pureology gradually in Europe under the responsibility of local Redken brand managers (e.g. Finland, Germany, Netherlands etc.) Due to their French origin, L'Oréal Professionnel and Kérastase dominate the european market (for instance, 20% of the best salons in France use Kérastase products). Kérastase embodies the most recently developed technologies in the field of hair care in Europe. In the field of hair colouring, it is the L'Oréal Professionnel brand which first acquires new technologies. The product portfolio of the L'Oréal professional products division should meet the needs of all hairdressing salons across the national markets worldwide and cover all market segments. Features of some products, however, slightly overlap and the products compete with each other. This so-called internal competition can become an effective way to achieve a stronger overall position 141

in relation to external competition.3 The extensive breadth of the portfolio and slight feature overlap also increases the probability that customers who frequently alternate brands (brand-switchers) will remain the company's clients. All the division's brands are global and therefore there are no specific brand names adaptations as well as no transcription of brand names into other alphabets. Some of the division's minor brands target consumers with certain cultural or ethnic characteristics (Mizani and Shu Uemura Art of Hair). Each of the brands of professional products division builds its growth on its unique and easy-to-understand identity. Competition and price positioning The most important competitors of L’Oréal on the professional products market in the Czech Republic are Wella, Schwarzkopf, Londa and Indola brands. Worldwide, it is especially Schwarzkopf (Henkel) and Wella (Procter&Gamble). The brands of L'Oréal have the highest price and positioning on the market. Kérastase is positioned as an exclusive brand for the most demanding customers. The second most expensive brand is Redken. Third place is represented by the L'Oréal Professionnel brand. Fourth place belongs to Biolage product line, which, although a part of the portfolio of Matrix, has a different positioning than other products of this umbrella brand. The fifth place is represented by Matrix, an affordable brand for most hairdressing salons. Matrix The Matrix brand was founded 1980 by an American hairdresser Arnie Miller. Miller wanted to offer hairdressing salons a clear range of products that would allow them to grow further and, at the same time, express their own talent and creativity. Within a few years, Matrix became the number one brand on the professional hair cosmetics market in the United States and Canada. The brand was overtaken in 1992 by a pharmaceutical company, Bristol-Myers Squibb, from which it was bought by L'Oréal in 2000. The brand's vision is: "The Matrix allows all professional hairdressers to turn a passion for beauty into personal success". The mission states that Matrix is "a leading and iconic brand of professional hair care with a commitment to partnership, innovation and support activities". The fundamental principles of Matrix are simplicity and fun, reliability, trust, and availability only in hairdressing salons. Matrix products are designed especially for small and medium-sized hairdressing salons that desire to use affordable professional products. An

3

HARISH R. Brand Architecture and its Application in Strategic Marketing: The Example of L’Oréal. The Icfai University Press, 2008.

142

advantage of the brand is a strong business background and leading position in the U.S., which is a proof of quality and reliability of products. Product The number of product lines under the Matrix umbrella brand is quite high. Product lines are designed in a manner that their application is simple and safe, but comprehensive and with immediate results. Matrix product lines include hair dyes as well as hair care products (shampoos, conditioners) and styling products. The most famous brand products are Socolor.beauty, Amplify, Sleek.look, Curl Life, and Matrix Men. Slightly apart from these product lines stands Biolage, a brand of natural hair care products, which has a different positioning and figures among the more expensive product line. The packaging is colourful and attractive and is in conformity with the brand's principles - fun and professionalism. The packaging of Biolage products highlights their natural composition. Price Lower cost is one of the characteristics of Matrix products. It is the least expensive brand of L'Oréal professional products division. Therefore, Matrix can achieve a wide distribution. The price is influenced by the price of the competitors (in particular Schwarzkopf, Wella and Londa). The quality and price of Matrix products is higher than those of italian brands or Schwarzkopf, but lower than Wella or other brands of L'Oréal. Distribution The distribution of Matrix is based on its original objective, which is the availability of products for salons of all sizes and purchasing power. Matrix products are sold through well-established hairdressing wholesalers. Matrix offers its distributors a business model that allows them to be involved and participate in sales. The role of the distributor lies not only in storage, shipment and sale of Matrix products, but also in providing information, organizing training events and gaining new clients through its network of sales representatives, to whom Matrix pays 75-85% of salaries. Matrix products are intended exclusively for hairdresser. Selling products to final consumers is prohibited, even under the threat of financial sanctions. For this reason, there is no official online sales channel. Communication The communication is based on the typical red color which attracts attention. As Matrix products are available in hairdressing salons only, communication takes primarily the form of push strategy and is targeted at hairdressers. Marginally, it is focused on the end-consumers, particularly through PR and advertising campaings. Advertising takes the form of 143

advertisements in fashion magazines and journals for professional stylists, such as Us Weekly or InStyle. PR is built up in life styles magazines as Elle and Cosmopolitan. Matrix emphasizes its leading position on the U.S. market, as well as overall company values such as protection of the environment or diversity. The sales promotion is focused on merchadising, i.e. direct presentation of goods in premises of wholesales, and on providing samples to hairdressers. Matrix also organizes training programs and events for hairdressers. The biggest event of this kind is the Matrix Global Academy in New York, designed for hairdressers from around the world. Personal selling through sales representatives plays an irreplaceable role in the communications mix of Matrix. The task of the sales representatives is to present and explain the advantages of Matrix products. The website of Matrix is aimed at professional hairdressers. Among others, the pages contain offers of training courses and advices about the application of products to various types of hair, about hair colouring and styling, etc. The pages also contain a set of professional hair care and colour videos, Matrix CRAFT TV. Matrix is established in social networks like Facebook, Twitter, YouTube and Flickr. Redken Redken is a premium and relatively expensive brand of the L'Oréal professional products division. The brand was founded in 1960 by a model Paula Kent and her hairdresser Jheri Redding. The brand name comes from the initials of the two family names (Redding and Kent). Redken builds its image on a scientific approach to beauty and its slogan is “Beauty through science“. Redken gradually gained a strong position on the U.S. market and later on in other countries. In 1993 it was bought by L'Oréal. The company has thus extended the portfolio of its professional products division and expanded its scope to the strategic U.S. market. After an earthquake in 1994, the seat of Redken has moved from Los Angeles to its original location on Fifth Avenue in New York, which is sometimes presented as a part of the brand's name (Redken 5th Avenue NYC). The fundamental values of Redken are fashion, science and inspiration. Its mission is to help hairdressers to “learn better, earn better and live better”. Product Redken offers a comprehensive portfolio of hair care products. It contains hair colouring products such as Color Fusion or Shades EQ and decolourizers Up to 7 and Lift 5/15. Hair care products line covers the needs of all types of hair. "Prescribing" by the hair stylist is based on a diagnosis of hair. For instance, All Soft products are designed for dry/brittle hair, Color Extend is designed for coloured hair, Extreme for hair spoiled due to excessive lightening, 144

waving or mechanical damage as a result of brushing. Intensive care treatment Redken Chemistry is a specific feature and competitive advantage of the brand. Redken responds to the growing segment of men's cosmetics and offers a line of professional hair care products for men called Redken For Men. The portfolio of Redken also contains styling products such as Rewind 06, Quick Dry 18, 10 and Gutsy Rough Paste 12 (world's best-selling product of Redken). Redken products are built on three fundamental principles: acidic pH, protein and water. They have a high-tech positioning. Hair care products are delivered in coloured packages with a typical shape. Colour coding allows an easier understanding and recognition of product lines. Packaging design of styling products (hair sprays, gels, etc.) is silver. Silver color should give these products an industrial tinge, the large numbers on the packaging shall reflect the energy and rhythm of New York and also indicate the degree of fixation that each product provides. Packaging of Redken for Men has a different shape and is decorated in dark gray, while individual products are distinguished by particular color headline. The packaging therefore primarily points out that it is a product for men. Price Redken is a high-tech brand and therefore has a premium positioning and the prices are relatively high. Technologically advanced products have a higher price, while basic hair care products (shampoos, conditioners) are more affordable. Pricing strategy is not completely standardized. For example, in the Czech Republic, Redken has been implementing the price skimming strategy, but along with the development of Internet and growing consumer awareness, it is not maintainable in long term. For this reason, Redken has - particularly within the European Union - a problem of parallel imports. For example, the price of some products in Germany, Austria and especially in the U.S., is lower than in the Czech Republic, resulting in the so-called gray import of these products to the Czech Republic. Distribution Redken products are intended solely for hairdressing salons. Its worldwide distribution is based on sales representatives, which is the same case as for L’Oréal Professionnel and Kérastase brands. In some countries, such as the Czech Republic, however, Redken does not use agents. The reason is that L'Oréal took over Redken from a local distributor, which operated on a different principle. There is no official online sales of Redken products. Distribution of Redken is presented as a rather selective one. In addition to hairdressing salons which are using multiple brands, there are also special salons using only Redken hair care products, which bear the name "5th Avenue". The number of these salons is not high. There is also a special kind of hairdressing salons which are called Redken Loft and cooperate with Redken at 145

the highest possible level. Loft is a modern concept of salon that fully integrates the core values of Redken. Redken Lofts occur worldwide. Communication Redken is trying to build a worldwide image of an exceptional and innovative urban brand which creates new trends and connects top fashion with business. The characteristic color of Redken is black combined with white and various tones of gray. Redken’s communication campaign is strictly global. In case of hairdressing salons, Redken uses the slogan "Get Inspired. Be part of it". This slogan is not translated to national languages as the translation could be rather detrimental. In case of end-customers, Redken uses the slogan "Get Inspired. See your stylist". Contrarily, this phrase is translated into national languages. The brand builds its image on the U.S. origin and the affiliation to L'Oréal is not mentioned. A strength of Redken on the American market is a close cooperation with fashion magazines (advertising and creation of new collections). Redken also actively participates in New York Fashion Week. The communication is especially targeted at hairdressers, but its purpose is also to maintain brand awareness. PR of Redken is built through sponsorship of some fashion events and cooperation with world leading designers in fashion shows and presentations of new collections. Sales promotion of Redken includes a sophisticated merchandising. Redken offers hairdressers a modern promotional equipment, such as special stands, banners and lighting systems. Much attention is devoted to the development of selling skills of hairdressers. Redken offers a range of specialized workshops and e-learning sessions. Hairdressers are given advices about how to distribute promotional materials and products in the hairdressing salon, so that their profits are maximized. Other promotional materials are business cards, postcards, posters, graphic templates of gift vouchers, loyalty cards and e-mails. Redken’s global website is of high quality and contains useful information for both end-users and for hairdressers and stylists. Redken achieves excellent results in terms of web visibility through cooperation with the world's largest search engines. L'Oréal Professionnel Along with L'Oréal Paris, L'Oréal Professionnel is one out of the two global brands of L'Oréal which contain the name of the company it their name. Unlike Redken, L'Oréal Professionnel emphasizes the name of parent company and of the home country. L’Oréal Professionnel is a strategic and dominant

146

brand of the professional products division, dedicated to large salons, a vehicle of technological progress and innovation is the field of hair colouring. L'Oréal Professionnel builds its image on Paris and everything that it symbolizes - haute couture, emergence of fashion trends, French elegance and style. The brand is based on a continuous collaboration between scientists from the laboratories of L'Oréal, who have expert knowledge, and hairdressers, who are familiar with art, creativity and hair techniques. L'Oréal Professionnel combines technology with fashion. The basic principles of the brand L'Oréal Professionnel are "creativity, innovation and partnership." Product L'Oréal Professionnel products range is very wide and includes all types of hair care and colouring products. L'Oréal Professionnel is trying to completely cover the target segment. As mentioned before, most recent technological innovations in the field of hair colouring are first introduced to the products of L’Oréal Professionnel brand. The best-known hair colouring products are Majirel, Richesse, Luocolor and Color Supreme. Among hair styling products, we can mention Tecni.art. Hair care products portfolio includes such brands as X-Tense for smooth long hair or Dulcie for long-term shape and volume. Price L'Oréal Professionnel has a premium brand positioning and its price is above the market average. In comparison with Kérastase and Redken, it is an affordable brand. Like Redken, L'Oréal Professionnel is confronted with the problems of parallel imports in the Czech republic because of price differentiation on different national markets. Distribution Unlike Matrix, L'Oréal Professionnel does not use any system of distributors. However, sales representatives play a key role in its distribution. They are the intermediaries between salons and L’Oréal Professionnel marketing departments. It is necessary to train the representatives and motivate them to be able to deal with the owner of salons in the same spirit. The information flow continues to individual hairdressers who communicate with end-consumers. Consumers can then transmit the information to each other via the aforementioned word-of-mouth. Like other brands, L'Oréal Professionnel focuses on salons that sell only products of L'Oréal Professionnel. In the case of Redken, these salons were labeled with "5th Avenue", in the case of L'Oréal Professionnel, they carry the name "Expert".

147

Communication L'Oréal Professionnel is seeking to gradually build its long-term PR and to occur near fashion centers. Twice a year, L’Oréal Professionnel introduces Color Collections, a collection of fashionable hairstyles and colors, which presents a combination of global fashion trends and technological knowledge. L'Oréal Professionnel also organizes L'Oréal Color Trophy, a public hairdressing contest of talents. New trends of L'Oréal Professionnel are presented in French Inspiration Show, a fashion show which is broadcasted live on the Internet. The Internet is becoming an increasingly important way of brand communication with hairdressers and end-consumers. L'Oréal Professionnel web pages have a uniform global design and are focused primarily on image building. For this reason, do not contain too many details. All L'Oréal brands are also trying to exploit the phenomenon of social networks such as Facebook, Twitter and Youtube. The strongest brand in this regard is Redken, which is due to socio-cultural reasons which arise from its American origin. Maintaining brand awareness is also done through the press. Articles about L'Oréal Professionnel appear in magazines like Elle, Vogue, Harpers Bazaar, Dolce Vita, etc. Kérastase Kérastase was founded in 1964 by the CEO of L'Oréal, François Dalle. The brand's name comes from a combination of the words Kératine (keratin protein) and Extase (Ecstasy). Kérastase has always been presented as a highly technologically advanced brand that brings hair perfection and splendour. Core values of the brand are top technology, hairdressing expertise and individual care of customers. Kérastase reflects the latest research of L'Oréal laboratories in the field of hair care. An excellent expertise of hairdressers who work with Kérastase products is guaranteed by severe criteria of selection. Kérastase hair care is based on a fully individual approach to every customer. Kérastase products have an excellent reputation and belong to the category of luxury products. Product Product policy of Kérastase is based upon the fact that salons do not only sell products themselves, but especially the rituals associated with their application. The application process consists of diagnosis, determination of the most appropriate care, and application through a hair massage. This is an important distinguishing factor and a strength of Kérastase. Kérastase products fall uniquely under the field of hair care. Throughout the world, a partnership with L'Oréal Professionnel is maintained. L’Oréal Professionnel provides Kérastase salons hair coloring and other services.

148

Kérastase brand includes eight core product lines. It is Nutritive for dry and sensitized hair, Reflection for protection and long lasting shine, Specifique for special scalp problems, Soleil for hair exposed to sunlight, Noctogenist for tired hair, Nutrients, a supplemental nutrition of hair, Résistance for weakened or damaged hair and Biotic for protection of natural hair. Price Kérastase is a luxury brand with a very high positioning, so the price of products is very high. It is the most expensive brand of the professional products division, and one of the most expensive brands at all. For instance, on the Czech market there is only one more expensive brand of hair care, Alterna. High cost is currently one of the possible weaknesses and competitive disadvantages of the brand, as cheaper brands represent a potential threat. Distribution The distribution of Kérastase products is highly selective. Kérastase can be distributed only in salons that use L'Oréal Professionnel hair-colouring products (i.e. in the salons "Expert"). Education and training of hairdressers is a crucial aspect, since the hair care is prescribed to customers completely individually. A bad hairdresser could easily damage the reputation the brand, therefore the selection criteria are very strict. Kérastase also uses a network of sales representatives to communicate with the management of hairdressing salons. The highest level of cooperation with hairdressing salons is represented by the concept of "Kérastase Institute" salons. These are very luxury salons which embody Kérastase core values and positioning. Communication Kérastase has a very good image, which is one of the strengths of the brand. As in the case of other brands, the word-of-mouth plays a crucial role. Therefore, Kérastase focuses on merchandising techniques at the point of sale. It provides salons with posters, leaflets and booklets, special racks and wall decorations. Promotional materials use scientific symbols such as molecules. An interesting promotional tool is a special standardized form for hairdressers, on which they establish diagnosis for their customers. Articles about Kérastase appear in fashion magazines like Marie Claire, Harpers Bazaar, Elle and InStyle. Kérastase also uses opinion leaders such as celebrities and famous hairdressers. Kérastase website is aimed at both hairdressers and end-consumers. They are visually uniform and translated into many languages, including Czech. However, the quantity of information varies considerably. In the area of Internet communication, there is also the use of several blogs and social networks.

149

Conclusion This article deals with the international marketing strategy of L’Oréal professional products division. The authors focused on specifities of the professional products market (B2B2C) and key characteristics of the marketing strategy which a company has to take into account when operating on this market. Subsequently, an analyse of the division's four major brands (Matrix, Redken, L’Oréal Professionnel and Kérastase) marketing mix was carried out. References 1. BACKHOUS, K., BUSCHKEN, J., VOETH, M.: International marketing, Palgrave Macmillan, 2005. ISBN 0-333-96388-1. 2. HARISH R. Brand Architecture and its Application in Strategic Marketing: The Example of L’Oréal. The Icfai University Press, 2008. 3. KAPFERER, J-N.: The New Strategic Brand Management. Creating a Sustain Brand Equity. Kogan Page Ltd. 2008, ISBN: 9780749450854. 4. KEEGAN, W.J., SCHLEGEMILCH, B.: Global Marketing Management: A European Perspective. Pearson Education Limited, 2001. ISBN 0-13841826-8. 5. KEEGAN, W.J., GREEN, M.C..: Global Marketing – 5th ed. Pearson Prentice Hall, 2008. ISBN-13: 978-0-13-175434-8. 6. MACHEK, O.: Internacionální marketing firmy L’Oréal. Diploma thesis. University of Economics in Prague. Prague, 2010. 7. MUHLBACHER, H. International Marketing: A global perspective. London: Thomson, 2006. ISBN 1844801322. 8. TELLIS, G. J.: Effective Advertising: Understanding When, How, and Why Advertising Works. Sage Publications, Inc., 2004. ISBN 8178293706.

150

Gérer une joint venture en République tchèque : Une analyse de Toyota Peugeot Citroën Automobile Ulrike MAYRHOFER Professeur des Universités, Centre Magellan, IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 Résumé : En 2001, le groupe français PSA Peugeot Citroën et le groupe japonais Toyota Motor Corporation décident de coopérer pour développer et produire de petits véhicules, principalement destinés au marché européen. La coopération se traduit par la constitution d’une joint venture localisée en République tchèque. Le choix effectué peut être expliqué par l’évolution de l’industrie automobile mondiale qui incite les entreprises à s’associer avec d’autres acteurs. Or, la mise en place d’une coopération s’avère généralement difficile, notamment lorsque les partenaires sont localisés dans des pays différents. Dans le cadre de la mise en place de leur projet commun, les deux entreprises ont ainsi dû surmonter un certain nombre de difficultés, principalement liées à leurs différences culturelles et organisationnelles et à l’éloignement géographique de leur entité commune. Mots-clés : Joint venture, coopération internationale, management interculturel. Managing a joint venture in the Czech Republic: An analysis of Toyota Peugeot Citroën Automobile Summary: In 2001, the French group PSA Peugeot Citroën and the Japanese group Toyota Motor Corporation decide to cooperate in order to develop and produce small cars, mainly designed for the European market. The cooperation takes the form of the creation of a joint venture located in the Czech Republic. The choice can be explained by the evolution of the global automobile industry, which necessitates associations with other companies. However, forming a cooperative arrangement appears to be a difficult task, more specifically when partner companies are located in different countries. When developing their joint project, the two groups had to overcome a certain number of difficulties, mainly related to cultural and organisational differences and the geographic distance with their joint venture. Key words : Joint venture, international cooperation, intercultural management.

151

Introduction Dans un contexte de mondialisation économique et d’intégration croissante des espaces économiques régionaux, de nombreux constructeurs automobiles décident de regrouper leurs forces dans l’objectif de mieux affronter la concurrence. Les opérations de rapprochement nouées (alliances, fusions et acquisitions) associent souvent des acteurs de nationalité différente. En effet, l’industrie automobile est un secteur global où les entreprises doivent faire face à de nombreux changements, notamment l’apparition de nouveaux concurrents issus des marchés émergents (Colovic et Mayrhofer, 2008). Le fait d’atteindre une taille critique à l’échelle mondiale paraît désormais déterminant. Ces dernières années, la pression au niveau des prix a considérablement augmenté et les constructeurs sont amenés à réduire leurs coûts de manière substantielle afin de rester compétitifs, surtout dans le domaine des petits véhicules (Schmid et Grosche, 2008). C’est dans cette perspective que le groupe français PSA Peugeot Citroën et le groupe japonais Toyota Motor Corporation décident, en 2001, de s’engager dans une coopération portant sur le développement et la production de petits véhicules, qui sont principalement destinés à être commercialisés sur le marché européen. La coopération prend la forme d’une joint venture que les deux constructeurs choisissent de localiser à Kolín, en République tchèque. Toutefois, la mise en place d’une joint venture s’avère généralement difficile, surtout lorsque les partenaires sont localisés dans des pays différents. Dans le cadre de la mise en place de leur projet commun, les deux entreprises ont ainsi dû surmonter un certain nombre de difficultés, principalement liées aux différences culturelles et organisationnelles entre les deux groupes. I. PSA Peugeot Citroën et Toyota Motor Corporation : deux acteurs majeurs de l’industrie automobile mondiale L’industrie automobile mondiale connaît actuellement des mutations profondes qui sont susceptibles d’influencer les stratégies de développement privilégiées par les constructeurs. Plusieurs tendances peuvent être dégagées : la stagnation voire le recul de la demande et de la production dans les trois pôles automobiles « traditionnels » (Europe occidentale, Amérique du Nord et Japon), l’importance grandissante des marchés émergents comme débouchés mais aussi comme pays d’accueil des investissements effectués, l’apparition de nouveaux concurrents dans les marchés émergents, notamment des pays asiatiques comme la Chine, l’Inde et la Corée du Sud (Schmid et Grosche, 2008 ; Sturgeon, Van Biesebroek et Gereffi, 2008).

152

1.1. Les groupes PSA Peugeot Citroën et Toyota Motor Corporation L’industrie automobile reste dominée par les constructeurs américains, japonais et européens, malgré l’apparition récente dans les classements de constructeurs issus des marchés émergents. En 2008, les groupes Toyota et PSA Peugeot Citroën figurent parmi les dix premiers constructeurs automobiles à l’échelle mondiale : le groupe Toyota-Daihatsu-Hino constitue le premier constructeur automobile, avec une production annuelle de 9,3 millions de véhicules, soit 13,1 % de la production mondiale ; le groupe PSA Peugeot arrive au huitième rang (il représente le deuxième constructeur européen), avec une production annuelle de 3,3 millions de véhicules, soit 4,7 % de la production mondiale (cf. tableau 1). Tableau 1 : Les 20 premiers constructeurs automobiles dans le monde en 2008 Nombre de % de la Constructeurs automobiles Origine production géographique véhicules automobile produits du groupe mondiale (en milliers) 1. Toyota-Daihatsu-Hino Japon 9.238 13,1 2. General Motors Etats-Unis 8.283 11,7 3. Groupe Volkswagen Allemagne 6.437 9,1 4. Ford Etats-Unis 5.407 7,7 5. Hyundai-Kia Corée du Sud 4.172 5,9 6. Honda Japon 3.913 5,5 7. Nissan Japon 3.395 4,8 8. PSA Peugeot Citroën France 3.325 4,7 9. Suzuki-Maruti Japon 2.624 3,7 10. Fiat-Iveco-Irisbus Italie 2.524 3,6 11. Renault-Dacia-Samsung France 2.417 3,4 12. Daimler Allemagne 2.174 3,1 13. Chrysler Etats-Unis 1.893 2,7 14. BMW Allemagne 1.440 2 15. Mazda Japon 1.349 1,9 16. Mitsubishi Japon 1.321 1,9 17. Avtovaz Russie 802 1,1 18. Tata Inde 798 1,1 19. FAW (First Auto Works) Chine 638 0,9 20. Fuji (Subaru) Japon 616 0,9 Autres 7.761 11 TOTAL 70.527 100 Source : Comité des Constructeurs Français d’Automobiles (2009).

153

En 2008, le groupe PSA Peugeot Citroën concentre 75 % de ses activités de production dans les pays de l’Union européenne, et notamment en France. Ce choix s’explique en partie par le fait que l’Europe constitue le principal débouché pour l’entreprise. Aujourd’hui, le groupe cherche à diversifier la répartition géographique de ses activités, notamment pour saisir les opportunités offertes par les pays émergents. Plusieurs zones de développement sont privilégiées, notamment la Chine, l’Amérique du Sud et l’Europe de l’Est. Le groupe a ainsi mis en place des unités de production en Chine (en coopération avec Dongfeng Motor Group, les véhicules produits en Chine comptent pour 5 % de la production totale), en Argentine, au Brésil (les véhicules produits en Amérique du Sud représentent 8 % de la production totale), en République tchèque, en Slovaquie, et plus récemment en Russie. Les activités de R&D du groupe PSA Peugeot Citroën restent principalement localisées sur le territoire français où l’entreprise possède plusieurs centres d’études et un centre de design (PSA Peugeot Citroën, 2008). Contrairement au groupe PSA Peugeot Citroën, le groupe Toyota Motor Corporation (TMC) a choisi de localiser une proportion plus importante de ses activités à l’étranger. Si le groupe concentre 53 % de ses activités de production au Japon, il possède également des unités de production dans d’autres pays, notamment dans les pays de l’ALENA (16 %) et, dans une moindre mesure, dans l’Union européenne (6 %) et en Chine (6 %). Ce choix peut être attribué à la diversification géographique des ventes du groupe. Toyota Motor Corporation a aussi localisé une partie de ses activités de R&D à l’étranger et dispose ainsi de centres de R&D en Europe, aux Etats-Unis, en Australie et en Thaïlande. Ces centres ont pour mission d’adapter les véhicules aux spécificités des marchés locaux, mais aussi de contribuer à la R&D globale du groupe. Comme d’autres constructeurs, les groupes PSA Peugeot Citroën et Toyota Motor Corporation cherchent à renforcer leur présence dans les pays émergents. Dans cette perspective, il convient de préciser que les nouveaux pays membres de l’Union européenne constituent des territoires particulièrement attractifs pour les investissements dans l’industrie automobile. En effet, le centre de gravité de l’Europe automobile tend à se déplacer vers l’Est à travers l’implantation de sites de constructeurs, mais aussi d’équipementiers (Schmid et Grosche, 2008). Lorsque PSA Peugeot Citroën et Toyota Motor Corporation décident de créer une joint venture, les deux entreprises choisissent de localiser leur usine commune à Kolín, en République tchèque. En effet, la République tchèque bénéficie d’une position géographique centrale au sein de l’Europe élargie, et elle se trouve à proximité des marchés clés visés par les deux partenaires. Le pays est aussi marqué par une importante tradition dans le domaine industriel, et de nombreux fournisseurs automobiles y ont implanté des usines. Malgré la proximité avec l’Allemagne, les coûts salariaux y sont deux fois moindres, et la 154

présence dans la région d’universités et d’instituts techniques permet de disposer d’une main-d’œuvre qualifiée. La qualité de ses infrastructures routières constitue un atout indéniable pour l’exportation des véhicules fabriqués. Enfin, la politique mise en place par le gouvernement est favorable aux investissements étrangers. 1.2. La joint venture Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) En 2001, le groupe PSA Peugeot Citroën et le groupe Toyota Motor Corporation s’engagent dans une coopération portant sur le développement et la production en commun de petites voitures, conçues en priorité pour le marché européen. L’accord signé se traduit par le développement d’un nouveau modèle de véhicule et la mise en place d’une unité de production commune. En revanche, la commercialisation des véhicules fabriqués est réalisée par chacune des trois marques : Peugeot 107, Citroën C1 et Toyota Aygo. Les trois modèles, qui ont été officiellement lancés au Salon Automobile de Genève en 2005, reflètent la personnalité de chaque marque tout en partageant de nombreux éléments en matière de structure et de composants. La coopération engagée est destinée à réduire les coûts liés au développement et à la production de petits véhicules. Les deux groupes peuvent ainsi bénéficier d’économies d’échelle et d’expérience grâce à des volumes de production plus importants. La coopération vise aussi à combiner les compétences des deux constructeurs en matière de conception, de production et de relations avec les fournisseurs. Elle réunit des savoir-faire qui peuvent être considérés comme complémentaires : les connaissances possédées par PSA Peugeot Citroën du marché européen dans le domaine des petites voitures et des achats de pièces automobiles ; la maîtrise acquise par Toyota Motor Corporation des phases de développement, d’industrialisation et de production de véhicules. Les tâches sont ainsi réparties entre les deux partenaires : la responsabilité des achats est confiée à PSA Peugeot Citroën, et celle du développement et de la production à Toyota Motor Corporation. C’est en mars 2002 que les deux entreprises constituent une joint venture qui porte le nom « Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) ». En règle générale, cette forme de coopération établit des relations étroites entre les partenaires qui sont amenés à exercer conjointement le contrôle sur l’entité mise en place. La répartition du capital reflète le partage du pouvoir entre les partenaires et leur degré d’engagement. La joint venture TPCA est détenue à parts égales par les deux groupes (50-50). Il convient de rappeler qu’une répartition paritaire du capital confère davantage d’autonomie à la structure commune mise en place, mais qu’elle peut aussi être source de blocages dans les processus de prise de décision (Doz et Hamel, 2000 ; Mayrhofer, 2007).

155

La joint venture TPCA est dirigée par le Japonais Masatake Enomoto, nommé président de la société, et par le Français Jean-Pierre Chantossel, nommé viceprésident. En 2005, les deux groupes inaugurent leur usine automobile commune qui est localisée à Kolín, à 60 kilomètres de Prague. Le montant de l’investissement peut être estimé à 1,3 milliard d’euros (frais de R&D et de lancement industriel inclus). Suite à la mise en place de l’usine, 2.950 personnes travaillent sur le site, et la capacité de production est de 300.000 véhicules par an (dont 100.000 pour la marque Peugeot, 100.000 pour la marque Citroën et 100.000 pour Toyota). En 2008, l’effectif est de 3.500 salariés, et la capacité de production annuelle s’élève à 330.000 véhicules (répartis de manière égale entre les trois marques), ce qui correspond à une production journalière de 1.050 véhicules. La même année, le chiffre d’affaires réalisé s’élève à 1,8 milliard d’euros et le résultat net à 55,2 millions d’euros : plus d’un million de véhicules ont déjà été produits sur le site. 99 % des véhicules sont exportés, notamment vers d’autres pays d’Europe centrale et orientale et vers les pays d’Europe occidentale. En effet, la proximité géographique de la République tchèque permet de limiter les coûts de transport liés à l’exportation des véhicules vers d’autres pays européens. II. Le management des différences culturelles dans la joint venture Malgré les nombreux aspects de complémentarité qui vient d’être développés, il paraît nécessaire de souligner que les deux constructeurs affichent des cultures d’entreprise, des technologies et des pratiques industrielles assez différentes. Ces divergences sont susceptibles d’être accentuées par les différences culturelles entre la France et le Japon. 2.1. Les différences culturelles entre la France et le Japon Les cultures française et japonaise présentent de nombreuses différences qui sont mises en exergue dans plusieurs études consacrées au management interculturel (par exemple, Davel, Dupuis et Chanlat, 2008). Les différences observées exercent une influence déterminante sur le fonctionnement et le management des entreprises dans les deux pays. Les investigations empiriques menées par Hofstede soulignent les divergences culturelles entre la France et le Japon (Hofstede, Hofstede et Minkov, 2010). Le tableau 2 indique les scores obtenus (et le rang selon les pays étudiés) par la France et le Japon concernant quatre dimensions culturelles identifiées. La plupart des différences observées ont été validées par d’autres investigations empiriques, par exemple par celles réalisées par Hampden-Turner et Trompenaars (2003), par d’Iribarne (2008) et par Yoneyama (2008).

156

Tableau 2 : Les scores obtenus par la France et le Japon pour quatre dimensions culturelles de Hofstede Dimension culturelle Distance hiérarchique Individualisme/collectivisme Masculinité/féminité Contrôle de l’incertitude

Score (rang) de la France 68 (rang 15-16) 71 (rang 10-11) 43 (rang 35-36) 86 (rang 10-15)

Score (rang) du Japon 54 (rang 33) 46 (rang 22-23) 95 (rang 1) 92 (rang 7)

Source : Hofstede, Hofstede et Minkov (2010). La dimension culturelle de la distance hiérarchique désigne la perception du degré d’inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui y est soumis. Elle reflète la distance entre différents niveaux hiérarchiques d’une organisation et la manière dont est traitée l’inégalité des individus. L’échelle va de 0 (faible distance) à 110 (grande distance). En France, la distance hiérarchique est relativement forte (score de 68), ce qui se traduit par un style de direction plus autocratique et un pouvoir plus centralisé, avec une position importante détenue par le président directeur général (PDG). Par ailleurs, la plupart des dirigeants français sont issus du système des grandes écoles qui permettent d’accéder directement à des postes à responsabilité (Barmeyer et Mayrhofer, 2008 ; d’Iribarne, 2008). Au Japon, la distance hiérarchique paraît plus faible (score de 54), ce qui signifie que le pouvoir est moins centralisé et que les lignes hiérarchiques sont plus courtes (moins de niveaux). Les dirigeants japonais sont d’ailleurs nombreux à avoir gravi les échelons classiques avant d’occuper des postes à plus grande responsabilité. L’emploi à vie et la promotion à l’ancienneté dissuadent les dirigeants à s’engager dans des luttes de pouvoir et les incitent à rechercher un consensus, dans l’intérêt de l’entreprise. Les dirigeants japonais considèrent souvent que leur principale responsabilité consiste à œuvrer pour le bien-être de leurs salariés (Ohmae, 1991). La dimension individualisme/collectivisme se réfère aux relations que les individus entretiennent avec les autres membres de la collectivité. Elle détermine la manière dont sont envisagées les relations entre l’individu et le groupe. L’échelle d’individualisme va de 0 (culture communautaire) à 100 (culture individualiste). Avec un score de 71, la France est considérée comme une culture individualiste. Les salariés recherchent en priorité la reconnaissance individuelle, et les organisations valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. Les relations entre individus (ou entre groupes) sont dès lors fondées sur l’indépendance et le cloisonnement plutôt que sur la coopération (Barmeyer et Mayrhofer, 2008 ; d’Iribarne, 2008). A l’inverse, le 157

Japon constitue plutôt une société communautaire (score de 46), avec une tendance à valoriser le temps passé pour le groupe. Les individus aspirent surtout à la reconnaissance du groupe, ce qui facilite la capacité de travail collectif et l’élaboration de consensus (Hampden-Turner et Trompenaars, 2003). Comme le rappelle Ohmae (1991), le concept d’entreprise au Japon est fondé sur la notion de communauté ou de village : l’entreprise est considérée comme une somme d’individus dont chacun est reconnu comme « membre » de l’entreprise. Souvent, les entreprises japonaises encouragent les capacités créatrices et productives de leurs membres par des méthodes participatives telles que les boîtes à idées, les cercles de qualité et les groupes d’analyse de la valeur. La dimension masculinité/féminité désigne la répartition des rôles entre hommes et femmes au sein de la société. L’échelle de masculinité va de 0 (mentalité féminine) à 100 (mentalité masculine). La société française possède plutôt des traits féminins (score de 43), la division entre les rôles respectivement accomplis par les hommes et les femmes n’étant pas très marquée. La culture française se caractérise davantage par des valeurs traditionnellement associées au rôle de la femme telles que la modestie et les relations interpersonnelles. En revanche, parmi les pays étudiés par Hofstede, c’est le Japon qui obtient le score le plus élevé pour cette dimension culturelle (95). En effet, dans la société japonaise, les rôles des hommes et des femmes sont assez nettement différenciés, et la culture semble davantage marquée par des valeurs traditionnelles masculines telles que la compétition et la domination. Le contrôle de l’incertitude est une dimension qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude provoquée par des événements futurs ; si la tolérance est faible, le contrôle est fort et vice versa. Dans l’enquête menée par Hofstede, cette dimension a été essentiellement mesurée à l’aide de questions concernant l’anxiété, le stress et la sécurité de l’emploi. L’échelle du contrôle de l’incertitude va de 0 (faible contrôle) à 120 (grand contrôle). La France obtient un score de 86, et le Japon un score de 92. Dans les deux pays, le contrôle de l’incertitude semble être fort, ce qui signifie que les individus n’acceptent pas facilement de prendre des risques. Les institutions ont dès lors tendance à créer un climat de sécurité pour éviter les risques, par exemple par le biais de lois et de règlements. Au niveau organisationnel, une plus forte volonté à contrôler l’incertitude se traduit par des structures assez formalisées. 2.2. L’influence des différences culturelles sur le management de la joint venture Les différences entre les cultures française et japonaise sont susceptibles d’influencer le management de la joint venture, et notamment les perceptions et les visions des dirigeants. Celles-ci se reflètent, par exemple, dans les discours 158

tenus par les dirigeants de PSA Peugeot Citroën et de Toyota Motor Corporation lors du lancement des nouveaux modèles issus de la coopération au Salon Automobile de Genève en 2005 (cf. encadrés 1 et 2). Encadré 1 : Extraits du discours tenu par Jean-Martin Folz, Président Directeur Général de PSA Peugeot Citroën, au Salon Automobile de Genève en février 2005 Mesdames, Messieurs, Permettez-moi tout d’abord de vous remercier d’être avec nous ce soir pour cette présentation. C’est un grand plaisir de vous accueillir pour vous présenter aujourd’hui le fruit de notre coopération initiée en 2001 avec Toyota : la Peugeot 107, la Citroën C1, sans oublier la Toyota Aygo, qui devraient sillonner les routes d’Europe avant l’été. […] Nous sommes réunis pour célébrer notre coopération avec Toyota qui était probablement (et cela se confirme) le meilleur partenaire possible pour répondre rapidement et au moindre coût aux attentes du marché que nous avons identifiées. Plus que jamais ce type de partenariat dans l’indépendance nous semble, aujourd’hui, être la réponse au défi posé par la mondialisation des marchés et l’évolution rapide des attentes des clients. Ces accords gagnant/gagnant nous permettent de partager les frais de développement, les coûts d’exploitation des moyens industriels et de mutualiser les compétences, sans renoncer à notre indépendance. Ils apportent les économies d’échelle indispensables à la compétitivité en accélérant notre développement et en donnant une capacité de production plus importante. Ces accords sont par ailleurs très instructifs car ils sont l’occasion d’un apprentissage culturel, technique et industriel réciproque. Comme annoncé initialement, Toyota a pris en charge la majeure partie du développement, de la production des véhicules et de la construction de l’usine, désormais exploitée par notre joint venture TPCA ; de notre côté, PSA Peugeot Citroën a développé les sièges et l’implantation du moteur diesel, et a été responsable du volet « achats » du projet. […] Mais au-delà de cette répartition des responsabilités, le point fort de notre collaboration est que nous avons mené l’ensemble du projet avec un processus de co-décision. Dans les faits, PSA Peugeot Citroën et Toyota, ont en effet mené toutes les opérations conjointement, et sur chacune des décisions, les principes d’information et de consultation mutuelle ont été appliqués. J’ajouterais que la coopération entre nos groupes s’est déroulée dans un climat très favorable, je dirais même serein, tout au long du projet. Au final, ces coopérations, recèlent, pour les groupes automobiles impliqués, des avantages tout au bénéfice du client – l’événement d’aujourd’hui en est la concrétisation. Ce projet mené avec Toyota a abouti à la conception et à la production de trois 159

véhicules différents qui reflètent bien la personnalité de chaque marque. […] Pour conclure, je dirais que la gestion de ce projet de coopération fut depuis le début un formidable défi. Et je voudrais remercier personnellement mon ami, Mr. Fujio Cho, pour son dévouement. Sans son implication personnelle, ce partenariat entre nos deux groupes ne se serait pas révélé si fructueux. Au nom de PSA Peugeot Citroën, je tiens également à adresser mes sincères remerciements à l’ensemble des équipes ayant travaillé sur ce projet. Elles ont accompli un travail remarquable, qui se concrétise aujourd’hui par ces trois toutes nouvelles voitures, que nous sommes particulièrement fiers de vous présenter aujourd’hui. Je vous remercie de votre attention, et je laisse la parole à Fujio Cho. Source : http://www.psa-peugeotcitroen.com/document/presse_dossier/DP_B01109677167.pdf

Annexe 8 : Extraits du discours tenu par Fujio Cho, Président de Toyota Motor Corporation, au Salon Automobile de Genève en février 2005 Merci Monsieur Folz. Et merci à vous tous de nous avoir rejoints ce soir pour fêter un événement exceptionnel. Monsieur Folz, en juillet 2001, nous avons annoncé une collaboration sans précédent. Nos entreprises ont convenu de développer et de produire ensemble des voitures citadines compactes. Ce matin, les premières voitures sont sorties de la chaîne de montage de notre société commune Toyota Peugeot Citroën Automobile en République tchèque. Nos deux entreprises ont investi toute l’expertise disponible dans ce projet. Chaque modèle intègre le meilleur de nos technologies et de notre savoir-faire. Il va sans dire que chaque entreprise a apporté son style propre, sa culture, son mode de pensée dans ce partenariat. Nos approches différentes ont énormément enrichi notre coopération. Pour Toyota, en particulier, ce projet est important à trois égards. Premièrement, il sert les intérêts des consommateurs dans le sens le plus large, grâce à notre collaboration industrielle. Deuxièmement, le projet démontre notre engagement continu à positionner Toyota comme un acteur dévoué au sein de la communauté européenne. Et troisièmement, cette collaboration permet à Toyota de faire son entrée dans le segment des voitures compactes en Europe. Envisagée selon ces trois angles, notre collaboration rencontre, voire dépasse nos attentes les plus élevées. […] Comme je l’ai souligné précédemment, PSA Peugeot Citroën et Toyota ont leur propre style et leur propre manière de travailler. Ceci ne nous empêche de combiner ces particularités pour créer trois nouvelles voitures qui vont non 160

seulement frapper les imaginations en Europe, mais également occuper une place particulière dans l’histoire de l’automobile. Mesdames et Messieurs, notre collaboration est un modèle de collaboration industrielle réussie. J’ai déjà décrit notre relation de travail avec PSA Peugeot Citroën. Je voudrais également saisir l’opportunité qui m’est offerte, d’exprimer mon admiration personnelle pour Monsieur Folz et son équipe. Monsieur Folz, cette expérience a été formidablement gratifiante pour nous tous chez Toyota. Je vous remercie pour votre bonne volonté et pour votre dévouement à faire de ce projet un succès. Et je vous remercie tous, ici, présent, pour votre soutien, et pour avoir accepté notre invitation. Merci ! Source : http://www.psa-peugeotcitroen.com/document/presse_dossier/DP_B01109677167.pdf Si les deux dirigeants semblent apprécier les résultats positifs du projet coopératif, leur perception et leur vision de « l’aventure commune » ne sont pas identiques. Ainsi, les propos tenus par Jean-Martin Folz soulignent la volonté du groupe PSA Peugeot Citroën de renforcer son développement tout en préservant son indépendance. La répartition des responsabilités et l’apprentissage semblent constituer des atouts importants de la collaboration engagée. L’objectif est de développer un partenariat gagnant/gagnant qui permet de répondre rapidement aux attentes des clients et de garder les spécificités de chacune des trois marques. Le contenu du discours est cohérent avec les traits caractéristiques de la culture française : on trouve notamment la distance hiérarchique (le rôle central du président directeur général), la logique individualiste (recherche d’indépendance, volonté de préserver la personnalité de chaque marque) et un certain contrôle de l’incertitude (décision de répartir les responsabilités entre les deux groupes). Dans le discours prononcé par Fujio Cho, on trouve les mots collaboration, coopération et admiration. Le président de Toyota Motor Corporation souligne aussi que les deux partenaires ont mis en commun le meilleur de leurs technologies et de leur savoir-faire. Il considère que les approches différentes de chaque groupe ont permis d’enrichir le projet commun, et exprime son admiration pour Jean-Marie Folz, mais aussi pour son équipe. Les propos tenus reflètent plusieurs caractéristiques de la culture japonaise : une distance hiérarchique plus faible qu’en France (ancienneté de Fujio Cho chez Toyota, recherche de consensus, dans l’intérêt de la nouvelle entreprise), une logique communautaire (facilitant la coopération et l’esprit d’équipe) et un fort contrôle de l’incertitude (précisant le rôle de chaque partenaire). 161

Les différences culturelles entre la France et le Japon se manifestent également dans la mise en place de la joint venture constituée. Si l’usine commune est localisée en République tchèque, les cultures française et japonaise ont néanmoins influencé le mode de management de la nouvelle structure. Un dirigeant japonais, Masatake Enomoto, ayant travaillé chez Toyota depuis 1976, a ainsi été nommé président de la nouvelle société, et un dirigeant français, JeanPierre Chantossel, cadre chez PSA Peugeot Citroën, a été nommé vice-président. Suivant une logique pyramidale, les recrutements concernaient d’abord les managers, ingénieurs et techniciens, puis les chefs opérateurs et les opérateurs. Les critères de sélection des candidats ont été conformes au Toyota Production System qui attache une grande importance à la motivation des candidats, à leur capacité à travailler en équipe ainsi qu’à leur volonté d’apprendre et de progresser : ces traits de personnalité ont été testés lors d’un processus de recrutement comportant notamment des tests psychologiques et des jeux d’équipe. Au total, 2.950 personnes ont été recrutées, essentiellement des Tchèques, auxquels se sont rajoutés 26 Japonais et 9 Français. Les salariés recrutés ont dû s'adapter aux méthodes de travail des uns et des autres, et aux différents styles de management. A titre d'exemple, les Français et les Tchèques ont été surpris par la manière du président japonais de TPCA de montrer son attachement à la ville de Kolín, où est située l'usine : il a fait modifier son étatcivil et se fait désormais appeler Masatake Kolín Enomoto. La société TPCA a appliqué plusieurs procédures spécifiques pour surmonter d’éventuelles difficultés liées aux différences culturelles. Pour garantir le bon fonctionnement de la nouvelle société, les deux groupes organisent des réunions régulières entre les dirigeants impliqués, qui ont lieu dans différents pays, notamment en France, au Japon et en République tchèque. L’objectif est de préserver un certain équilibre concernant le management de la société TPCA. Pour faciliter la communication entre les salariés de la nouvelle société, mais aussi entre la joint venture et les deux groupes automobiles associés, il a été décidé d’adopter l’anglais comme langue de travail. Les réunions se déroulent ainsi en anglais, et les documents internes sont également rédigés en anglais. A travers la politique de ressources humaines mise en place, l’équipe dirigeante a tenté d’instaurer des relations de confiance et de respect mutuels entre les collaborateurs et l’entreprise. A cet effet, l’entreprise s’est notamment engagée à garantir la stabilité et la pérennité de l’emploi de ses collaborateurs, à améliorer en permanence leurs conditions de travail et à récompenser les initiatives qui contribuent à la croissance de l’entreprise. Elle s’efforce également de promouvoir le développement d’un esprit d’équipe et d’un climat de solidarité. Les deux partenaires ont aussi développé un dispositif spécifique concernant la formation des salariés. L’investissement initialement effectué s’élève à plus de 162

40 millions d’euros. Dès 2004, la société a envoyé plus de 700 membres de sa première équipe dans des usines Toyota situées en France, en Grande-Bretagne, en Turquie et au Japon, où ils ont passé au total 21.150 jours. Ce dispositif de formation était notamment destiné à accompagner la mise en place de la nouvelle structure. Dans une interview accordée à Radio Prague, le président de TPCA, Masatake Kolín Enomoto, établit un premier bilan concernant la mise en place de la nouvelle entité. Concernant la question sur les éventuelles difficultés de travailler avec les Français, il explique que « ce n'est pas si difficile, en tous les cas c'est beaucoup plus facile que je ne le croyais. Nos principales différences, outre la langue, résident dans notre manière différente de penser, dans nos différentes procédures et méthodes de fabrication de véhicules, mais nous essayons de dépasser ces différences car nous avons les mêmes objectifs. » Il commente ensuite les aspects concernant la communication au sein de l’entreprise : « Le premier problème est d'avoir un langage commun. Il n'est pas très facile et très confortable à vivre tous les jours […]. Globalement TPCA s'enrichit du mélange des cultures tchèque, japonaise et française. C'est vrai cependant qu'on n'aborde pas tous les problèmes de la même façon, des fois il y a quelques petites incompréhensions. Mais d'une manière générale, on avance, dans les délais, sans grosses difficultés, ou alors on les aplanit. » De son côté, Jean-Pierre Chantossel, vice-président de TPCA, affirme dans une interview, également accordée à Radio Prague : « C'est un bilan totalement positif jusqu'à maintenant, dans la mesure où tous les critères sont au vert, en ce qui concerne la mise en place des moyens, la mise en place de l'usine, la mise au point des véhicules […]. J'ajouterais que, malgré les difficultés dues à nos trois cultures et quatre langues différentes, je considère aujourd'hui que c'est très positif pour nous d'apprendre des Japonais la manière dont ils managent leur production. Pour eux, c'est très positif aussi d'apprendre de PSA comment nous travaillons avec nos fournisseurs européens. Enfin, c'est un échange de connaissances, d'idées, de background. Peut-être que ce qui m'a le plus surpris, c'est la bonne ambiance qu'on a su créer entre les trois nationalités et le fait qu'aujourd'hui, on est clair dans le partage des responsabilités, savoir qui fait quoi, quand et comment, ce qui pour moi n'était pas évident au départ. » Ces deux interviews suggèrent que l’équipe dirigeante de l’entreprise Toyota Peugeot Citroën Automobile établit un bilan positif de la coopération engagée, malgré quelques réticences qui semblent avoir marqué le début du projet commun.

163

Conclusion Les développements présentés dans cette recherche montrent que les deux groupes PSA Peugeot Citroën et Toyota Motor Corporation ont réussi à surmonter les difficultés liées aux différences culturelles, notamment dans la mise en place et le management de la nouvelle structure. L’accent est mis sur l’apprentissage, l’échange et le respect des spécificités de chaque partenaire. Les deux constructeurs cherchent ainsi à combiner les forces de chaque organisation et de chaque culture dans le but de créer des synergies. Compte tenu de l’instabilité élevée des joint ventures, dont la durée moyenne peut être estimée à cinq voire six ans, on peut remarquer que la joint venture TPCA témoigne d’une relative stabilité. Toutefois, il paraît important de souligner que, malgré la répartition égalitaire du capital entre les deux partenaires, le pouvoir est plutôt détenu par les Japonais. Ce fait se traduit par le nom adopté pour la joint venture (le nom Toyota précède le nom Peugeot Citroën) et par l’origine japonaise de son président, même s’il est assisté par un vice-président français. La répartition des tâches montre que Toyota Motor Corporation est responsable à la fois du développement et de la production, alors que PSA Peugeot Citroën s’occupe « uniquement » des achats. Ceci explique probablement pourquoi les nouveaux salariés recrutés ont essentiellement été formés dans les usines de Toyota. Par ailleurs, la politique de gestion des ressources humaines reflète également les valeurs traditionnellement associées à la culture japonaise : les relations de confiance, le respect mutuel, la stabilité, la pérennité, la récompense des initiatives prises par les salariés, le développement d’un esprit d’équipe et d’un climat de solidarité. S’il est difficile de prévoir l’évolution future des relations de pouvoir, on peut néanmoins constater que la configuration actuelle de la joint venture et la taille respective des deux partenaires sont susceptibles de renforcer le poids de Toyota.

Références Barmeyer, Ch. et Mayrhofer, U. (2008), The Contribution of Intercultural Management to the Success of International Mergers and Acquisitions : An Analysis of the EADS Group, International Business Review, Vol. 17, N° 1, pp. 28-38. Colovic, A. et Mayrhofer, U. (2008), Les stratégies de localisation des firmes multinationales : une analyse du secteur automobile, Revue Française de Gestion, Vol. 34, N° 184, pp. 151-165. Comité des Constructeurs Français d’Automobiles (2009), Tableau de bord automobile 2008.

164

Davel, E., Dupuis, J.-P. et Chanlat, J.-F. (2008) (éds.), Gestion en contexte interculturel. Approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Les Presses de l’Université de Laval. Doz, Y. et Hamel, G. (2000), L’avantage des alliances. Logiques de création de valeur, Paris, Dunod. Hampden-Turner, Ch. et Trompenaars, F. (2003), Au-delà du choc des cultures : Dépasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Paris, Editions d’Organisation. Hofstede, G., Hofstede, G.J. et Minkov, M. (2010), Cultures et organisations, 3ème éd., Paris, Pearson Education. D’Iribarne, Ph. (2008), Culture et gestion en France, in Davel, E., Dupuis, J.-P. et Chanlat, J.-F. (2008) (éds.), Gestion en contexte interculturel. Approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Les Presses de l’Université de Laval. Mayrhofer, U. (2007), Management stratégique, Paris, Editions Bréal, Coll. Lexifac. Ohmae, K. (1991), Le génie du stratège, Paris, Dunod. PSA Peugeot Citroën (2008), Rapport d’activité et de développement durable. Schmid, St. et Grosche, Ph. (2008), Managing the International Value Chain in the Automobile Industry. Strategy, Structure, and Culture, Gütersloh, Bertelsmann Stiftung. Sturgeon, T., Van Biesebroek, J. et Gereffi, G. (2008), Value chains, networks and clusters : reframing the global automotive industry, Journal of Economic Geography, Vol. 8, pp. 297-321. Toyota (2008), Toyota in the World. Yoneyama, E. (2008), Culture et gestion en France, in Davel, E., Dupuis, J.-P. et Chanlat, J.-F. (2008) (éds.), Gestion en contexte interculturel. Approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Les Presses de l’Université de Laval.

165

LE MANAGEMENT DE PROJETS DANS LES FIRMES MULTINATIONALES Christopher MELIN Doctorant Contractuel IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 [email protected] Résumé La gestion de projet joue un rôle important dans le monde entier aujourd'hui - pour le développement de nouvelles connaissances, de nouveaux produits, et pour la mise en œuvre de changement et de solutions client (Söderlund, 2008). La très grande majorité des projets présentés dans la littérature ainsi que la plupart des développements théoriques et pratiques en matière de management de projets sont centrées sur les projets individuels (Evaristo et Fenema, 1999). Une première revue de la littérature des travaux effectués en management de projets internationaux révèle l'inexistence d'un modèle d'analyse commun rendant difficile de généraliser les résultats de travaux de recherche dans le domaine. Cette contribution tente de proposer une perspective de recherche afin d'appréhender le management de projets dans les Firmes Multinationales.

Abstract Project management and project organization are playing an important role throughout the world today – for the development of new knowledge, new products, and for the implementation of change and client solutions (Söderlund, 2008). The overwhelming number of projects presented in the literature as well as most of the practical and theoretical developments on projects is centered on single projects (Evaristo et Fenema, 1999). A first review of literature in international projects management reveals the lack of a common analytical model makes it difficult to generalize the results of research in the field. This paper attempts to propose a research perspective to understand project management in Multinational Corporations.

Key words: Project Management, Mots clés : Management de projets, Multinational Corporations, ResourceFirmes Multinationales, Resource- Based View Based View

166

Introduction D’après les estimations de la Conférence des Nations-Unies sur le Commerce et le Développement (CNUCED, 2009), il existe aujourd’hui dans le monde environ 82 000 entreprises multinationales qui comptent quelques 810 000 filiales étrangères dans divers pays. Les firmes multinationales possèdent souvent des filiales dans différents pays, ce qui renforce l’accroissement des interrogations sur la coordination de ces filiales avec leur siège (Colovic et Mayrhofer, 2008) dans un contexte de globalisation, où le nombre de firmes multinationales ne cesse d’augmenter. Le management des firmes multinationales se caractérise donc par une grande complexité (Hennart, 2009), notamment en raison de leur éclatement géographique dans des pays variés aux niveaux culturel, économique et institutionnel. La tâche de la direction générale à structurer le rapport entre le siège et les filiales des firmes multinationales devient de plus en plus critique (Doz et Prahalad, 1991). En parallèle, il est possible d'observer un recours croissant au mode projet dans l’ensemble des domaines de l’activité économique et sociale, bien au-delà des secteurs de la production unitaire, qui ne paraît plus relever d’un simple phénomène de mode managériale (Garel, Giard et Midler, 2004). C’est également à partir du début des années 1990 que la notion de projets a pu conquérir une place dans le domaine des Sciences de gestion comme logique managériale, comme mode d’organisation, plus largement comme dispositif d’anticipation et de rationalisation de l’action collective temporaire, voire plus récemment comme fondement d’une nouvelle théorisation de la firme et des régulations concurrentielles (Bréchet et Desreumaux, 2004) et d’une économie de "projets" (Joffre, Auregan, Chédotel et Tellier, 2006). Compte tenu des observations précédentes, nous pouvons nous interroger sur les structures de coordination des filiales avec le siège des firmes multinationales autour de la réalisation de projets communs internationaux. Le management de projets dans les Firmes Multinationales (FMN) est un objet de recherche relativement peu étudié, c'est pourquoi nous proposons une première revue de la littérature. Pour ce faire, dans une première partie, nous établissons un résumé du concept de management de projets au fil du temps, puis en analysant huit articles exposant des travaux de recherches sur des projets internationaux, nous décrirons les principaux résultats obtenus. Enfin, dans un troisième temps, nous proposerons des perspectives de recherche dans le domaine du management de projets dans les firmes multinationales en illustrant nos propos par des débuts de résultats obtenus par la réalisation d'une étude exploratoire auprès de quatre firmes multinationales, dans le cadre de la réalisation de notre thèse de doctorat, qui porte sur le sujet.

167

1. Historique du concept de management de projets Le projet a d'abord gagné une reconnaissance empirique à ses tout débuts. Bien avant qu'il ne soit défini comme modèle de gestion, le projet était pratiqué, selon des principes d'essais-erreurs, corrigés au fur et à mesure des réalisations. A partir des années 1930, grâce aux commandes publiques, la gestion de projet se rationalise mais ne s'appropriera réellement des outils de gestion et des pratiques basés sur la planification et l'ordonnancement qu'au cours des années 1950. A partir de la fin des années 1960, des associations professionnelles vont s'organiser et diffuser leurs bonnes pratiques, comme le PMI (Project Management Institute) (très connu aujourd'hui pour la notoriété de ses accréditations dans le monde professionnel), une association qui rassemble et organise les professionnels du management de projet. Dès l'origine, le PMI réunit des techniciens, des ingénieurs et des scientifiques appartenant aux grandes entreprises d'ingénierie et à des organismes publics comme la Nasa. En parallèle, en France se crée l'Afitep (ex-Association Française des Techniciens et Ingénieurs en Estimation et Planification, aujourd'hui Association Francophone de Management de Projet) qui participe à partir de 1982 à ce mouvement. De son côté, l'International Project Management Association (Ipma) fédère une quinzaine d'associations européennes dont l'Afitep. Aujourd'hui encore, la culture de l'association professionnelle du PMI est très technicienne (Garel, 2003) et de nombreux outils sont proposés en modèle de gestion : WBS (Work Breakdown Structure ou décomposition du projet en lots dans un organigramme technique), méthode de planification (PERT, Program Evaluation Review Technic), etc. Au fil de ses congrès annuels, le PMI uniformise les "best practices " professionnelles de la gestion de projet. Un modèle standard est construit à partir de trois initiatives : • L'élaboration d'un corps de connaissances synthétique en gestion de projet dans le PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) dont la première édition remonte à 1987 ; • Le développement de la certification projet : accréditation d'une personne en tant que chef de projet qui respect un code éthique et qui doit maîtriser des connaissances théoriques et pratiques ; • L'adoption d'une charte éthique et d'un serment visant à construire une profession de chef de projet. Finalement, le modèle standard du PMI est à la fois formalisé, professionnalisé, diffusé et essentiellement nord américain. La jeune histoire de la recherche en management de projet a provoqué une évolution de la terminologie utilisée dans le champ étudié : partant de la gestion de projet (école mécaniste) en passant par le management de (du,des, par) projet (école entrepreneuriale). Enfin, l'école scandinave propose une recherche sur l'écologie des projets qui dépasserait la dimension managériale en introduisant la 168

complexité des interactions humaines dans leurs environnements comme éléments déterminants. Certains concepts ont également fait leur apparition au cours de cette histoire comme l'ingénierie concourante, le mode multi-projets ou bien encore de la gestion de projet au management stratégique. Ingénierie concurrente Principalement mis en avant dans la littérature par la volonté des chercheurs à mieux comprendre les caractéristiques du modèle japonais de "Lean conception". Les chercheurs Clark et Fujimoto (1991) vont publier des travaux fondateurs de conceptualisation de l'ingénierie concourante qui peuvent se résumer en quatre points :
un recouvrement des phases grâce à une communication intensive et à une capacité de coordination dans des situations où prévalent l'incertitude et l'ambiguïté ;
une direction de projet lourde qui anime une équipe pluridisciplinaire ;
une coordination de l'activité plateau ;
un co-développement avec les partenaires : pour développer plus vite, il s'agit de s'associer, au moindre coût de transaction, avec ceux qui possèdent des compétences semblables et complémentaires. Multi-projets La problématique du multi-projets a émergé dans l'industrie manufacturière venant contrebalancer l'absence de continuité inter-projets, la faible capitalisation des connaissances et le gaspillage des ressources qui résultent d'une vision centrée sur le projet isolé. Elle apparaît dans les secteurs où la multiplication des fusions et des acquisitions conduit en particulier à s'interroger sur les synergies possibles en R&D et sur la cohérence globale des stratégies et des portefeuilles de projets (Garel, 2003a). Le multi-projets relève de deux perspectives : tirer parti des effets d'échelle liés à la standardisation des composants entre différents projets et d'autre part, de la capitalisation et de l'apprentissage organisationnel entre différents projets. De la gestion de projet au management stratégique Midler (1996) définit le projet comme une activité : visant à atteindre un but global ; spécifique ; qui répond à un besoin ; soumise à l'incertitude ; combinatoire et pluridisciplinaire (puisque l'atteinte du but ne dépend pas d'un seul paramètre, mais du concours et de l'intégration d'une grande diversité de contributions) ; temporaire, tout projet ayant un début et une fin a priori définis avant son lancement ; soumise à des variables exogènes (un projet est un système ouvert, très sensible aux influences des événements et des acteurs extérieurs à l'entreprise ou à l'entité qui le pilote). La maîtrise de ces processus uniques et parfois très complexes que sont les projets, suppose la mise en œuvre d'un management spécifique. Selon Garel (2003b), le management de projet se 169

définit en première approche comme l'ensemble des actions engagées par une entreprise afin de déterminer un projet, de le lancer et de le réaliser. Il ne relève pas seulement de l'application de techniques de gestion, même si celles-ci jouent un rôle essentiel dans le pilotage de la performance, mais d'un système de gestion à part entière. La gestion de l'ensemble des projets s'inscrit dans le système de conception de l'entreprise. Celui-ci se définit comme le produit de l'interaction entre la stratégie de l'entreprise, le management de ses connaissances et le management de projets (Ben Mahmoud Jouini, 1998). Le management des connaissances développe de nouveaux concepts, à leur tour déclinés en projets, en fonction des ressources de l'entreprise et de ses choix stratégiques. Il s'agit de combiner et d'intégrer différents savoirs dans les projets stratégiques pour l'entreprise. Vers une théorisation : project based view Dans cette continuité, Aurégan et al (2007) propose un cadre fédérateur autour de travaux récents qui militent pour une "approche projet" de la stratégie. Ces travaux semblent indiquer que le projet a vocation à devenir un niveau d'analyse privilégié en stratégie : "tout autant qu'une unité d'action, à la fois souple et mobilisatrice, le projet devient une unité d'analyse (un concept)" (Aurégan et al 2007, p.221). L'approche projet de la stratégie reprend l'idée défendue par le courant de la Resource Based View selon laquelle la firme peut démultiplier l'usage des ressources en les combinant et les articulant de manière originale et singulière. En se dotant d'options stratégiques variées à partir de la combinaison des ressources et compétences possédées ou mobilisées, l'entreprise parvient à créer une flexibilité stratégique afin de répondre aux mieux aux problématiques des firmes qui doivent parvenir à maîtriser le cycle de vie des produits de plus en plus court, des ruptures stratégiques ou bien encore des évolutions technologiques difficilement prévisible. 2. Les travaux récents en management de projets internationaux La gestion de projet joue un rôle important dans le monde entier aujourd'hui - pour le développement de nouvelles connaissances, de nouveaux produits, et pour la mise en œuvre de changement et de solutions client (Söderlund, 2008). Selon l'auteur, il y a une croissance de formations universitaires sur le management de projet dans les sciences de gestion au cours de ces 20 dernières années. Ceci peut être appuyé par le nombre de membre que comprend le PMI à ce jour : 500.000, et des accréditations dans plus de 185 pays1. En parallèle, la recherche académique sur ce domaine a connu une croissance rapide avec des revues scientifiques spécialisées, comme l'International Project Management Journal ou le Project Management Journal, qui publient des travaux spécifiques 1

http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/Default.aspx visité le 03 mai 2010 à 19h

170

sur la gestion de projet d'entreprise. Nous pouvons également trouver des manuels ou des recueils de textes sans compter un certain nombre d'évaluations d'articles sur le management de projet et ses pratiques publiées régulièrement dans les meilleures revues comme Research Policy, the Academy of Management journal ou Management Science. Cependant, la recherche reste particulièrement diverse sans cadre fédérateur dans l'utilisation d'une théorie commune à ces travaux. Afin d'illustrer ces propos, nous tentons de réaliser une analyse de travaux de recherche se focalisant sur la gestion de projets internationaux. Nous avons recherché dans les bases de données d'articles de recherche EBSCO et PROQUEST les articles où les mots "projet" "international" et "coordination" se retrouvaient dans les titres des articles. Nous avons ensuite sélectionné les papiers des revues les mieux notées par l'AERES.

171

Objets de recherche

Payne J.H. (1995)

Schneider A. (1995)

Le management de plusieurs projets simultanés au sein des organisations

Le management de projets internationaux : instruments pour améliorer la coopération

Méthodologies

Théories Mobilisées

Revue de la littérature et expériences professionnelles de l'auteur avec illustration de deux projets dans deux aéroports du Moyen-Orient. 1 aéroport régional et 1 Pas de théorie aéroport international avec des associée constructions dans d'autres pays. Il a été impliqué dans des projets au Royaume-Uni et à l'étranger pendant plus de 20 ans

Revue de la littérature et expériences professionnelles de l'auteur avec illustrations

Evaristo, R. Proposition d'une typologie de Revue de la littérature professionnelle et et Fenema, management de projets académique avec illustration de projets P.C. (1999) internationaux internationaux

172

Hofstede

Pas de théories associées

Résultats Analyse de la littérature en 5 catégories : les ressources, la complexité, les conflits, l'engagement et le contexte Analyse des interfaces entre projets Distinction des projets par 3 dénominateurs communs : la taille, la nécessité des ressources et l'urgence Analyse des différences culturelles entre managers (comparaison France / Allemagne) Organiser les coopérations interculturelles par le management de projet, trois concepts étudiés : la position du projet dans l'organisation, la standardisation des compétences managériales et l'adaptation de méthodes et d'instruments pour le management de projet. Internationalisation des outils de management de projets : fixer les objectifs, planification des tâches et organisation, définition des responsabilités du projet, le reporting et la composition de l'équipe projet. Proposition d'une classification de types de gestion de projet en fonction du nombre de projet et du nombre de sites différents réquisitionnés pour les projets.

Liao, Z (2001)

Houdayer, P. et Fontaine F. (2001)

Evaluation de projet R&D international dans des firmes multinationales dans l'électronique et l'industrie informatique et technologique à Singapour

Ce projet de recherche a été réalisé en interviewant les cadres de direction chargé de la R & D et la distribution de questionnaires à des entreprises de R & D. 42 retours de questionnaires sur 68 firmes. Traitement statistique avec "One-way ANOVA"

Pas de théorie associée

La question de recherche de cet article est d'identifier la stratégie internationale en R&D en fonction du continuum configuration/coordination

Analyse empirique sur 127 entreprises internationales correspondant à 1527 centres de R&D répartis à travers le monde. Secteurs d'activités des entreprises : Chimie-Plastique/pharmacie et Electricité/Electronique/Informatique. Analyse factorielle et analyse typologique.

Les résultats démontrent qu'il est possible de Typologie des distinguer 4 types de stratégies stratégies internationales en R&D : exportation, internationales multidomestique, globale simple et globale de Porter (1986) complexe

Cet article présente les résultats d'une enquête visant à White, D. et capturer le monde "réel" des Fortune, J. expériences de personnes (2002) actives dans le management de projet.

L'enquête a pris la forme d'un questionnaire qui a été envoyé à 995 gestionnaires de projets auprès de 620 organisations anglaises aussi bien du secteur public que Pas de théories privé (avec un taux de réponse de 23,7%). associées Les répondants devaient décrire un projet récent qu'ils ont géré et d'identifier les facteurs de réussite des projets.

173

L'impact de la R & D sur la croissance des affaires d'une firme et de la corrélation avec la stratégie d'entreprise seraient des considérations importantes pour leur développement high-tech International

Les principaux facteurs clés de succès les plus cités par les répondants sont liés à la clarté des objectifs, le support des cadres supérieurs et l'adéquation des ressources. Il est également montré que les répondants utilisent plus de 1200 techniques et méthodes différentes pour la gestion de leur projet.

Schweiger, D.M., Atamer, T. et Calori, R. (2003)

Söderlund, J., Berggren, C., Järkvik, J. (2008)

Cet article explore l'impact que le contexte a sur les équipes de projet transnationaux, la façon dont les équipes fonctionnent et le rôle que joue le leadership dans leur efficacité

Des interviews (de 1 à 5 heures) ont été réalisées au cours de ces 5 dernières années auprès de cadres supérieurs, de chefs de projets et des membres des équipes de firmes variées : Air Liquide, Sonoco Products, Sony, Ingersoll Rand, Verizon et Alcatel. Les chefs de projets et membres d'équipes se situaient dans plus de 13 pays différents dans le monde.

Les pratiques innovantes dans la gestion de projets complexes de développement de systèmes

L'étude est basée sur une méthodologie de recherche portant sur des savoirs coproduits. L'équipe de chercheurs représente à la fois les connaissances théoriques ainsi que l'expérience professionnelle de la gestion d'innovations dans les projets de développement de systèmes complexes. L'article repose sur l'étude empirique de dévelopement de systèmes complexe chez Ericsson entre 1992 et 2005

174

Définition d'une équipe de projets transnationaux de Hedlund et Ridderstrate (1993) et Ridderstrate (1996)

Les équipes de projets transnationaux peuvent jouer un rôle important dans le fonctionnement des firmes multinationales. Ces équipes facilitent la coopération horizontale qui est nécessaire dans les firmes multinationales aujourd'hui pour innover efficacement et pour répondre rapidement à l'évolution constante de l'environnement externe.

Approche "néo-réaliste"

3 pratiques en gestion de projets complexes ont été co-produits et mis en place chez Ericsson pour assurer la livraison en temps des systèmes fiables et prévisibles nommés selon les auteurs : "lagomizing, organic integration and systems emergency wards"

Nous pouvons observer dans la littérature, que les recherches sur le management de projets dans les Firmes Multinationales (FMN) sont peu nombreuses, rendant difficile le choix d'un modèle d'analyse pour observer ce terrain de recherche. En effet, au travers de l'analyse de ces travaux de recherche, nous pouvons établir plusieurs observations :
dominance des travaux en méthodologies quantitatives ;
la majorité des projets internationaux étudiés sont en lien avec des projets R&D et les projets informatiques ;
des théories diverses dans l'analyse des données ;
la plupart des recherches sont réalisées uniquement sur un projet spécifique et non pas sur le système de management de l'ensemble des projets d'une firme,
les Firmes Multinationales françaises ne sont quasiment pas étudiées. Nous proposons dans cette partie une perspective méthodologique et théorique quant à l'analyse de l'objet de recherche de cette communication : le management de projets dans les firmes multinationales dans une problématique de coordination de l'ensemble des activités géographiquement éclatés dans différents pays. C'est pourquoi nous choisissons de nous intéresser à l'approche par les ressources (Wernerfelt, 1984). 3. Perspective de recherche en management de projets internationaux Selon l'approche par les ressources, au sein d'un même environnement concurrentiel, les différences entre firmes dépendent d'un ensemble de ressources. Nous considérons, dans ce travail de recherche, que le système de management des projets mis en place dans les firmes multinationales peut être assimilé à une combinaison de ressources au sens de Wernerfelt, permettant à la firme de construire un avantage concurrentiel. "La fonction du top management sera de guider l'organisation dans l'application de méthodes et procédures communes. Parallèlement, il sera important de relier l'ensemble des projets de l'organisation de telles sortes que les ressources soient utilisées de façon conjointe2" (Schneider, 1995). L'unité d'analyse peut être réalisée aussi bien au niveau de la filiale, ou au niveau de la firme (Birkinshaw, 2009); le tableau 2 présente des exemples de ressources et de capacités sur ces deux niveaux d'analyse. L'approche par les ressources nous aide ainsi à appréhender le système de management des projets des FMN avec un regard particulier sur le phénomène d'allocation des ressources de la firme sur les différents projets en cours. 2

Traduction de Schneider (1995) : " The function of top management will be to guide the development and application of methods and procedures which are to be used organization-wide. At the same time, it will be important to connect the many projects in such a way that resources can be jointly used" (p. 251)

175

Tableau n° 2 : Exemples de ressources et de capacités à deux niveaux d’analyse Au niveau de la FILIALE

RESSOURCES

Au niveau de la FIRME

Les ressources physiques comme les usines, les équipements, les matières premières; Les ressources humaines employées dans les filiales; La réputation des consommateurs et des fournisseurs locaux.

Les ressources financières de la firme comme sa capacité d’emprunt; Accès à des fournisseurs contrôlés de façon centralisée; Les ressources organisationnelles tel que le système global de reporting; Les ressources technologiques tels que les brevets et les marques.

CAPACITÉS

Rapidité dans la production d’innovations;

Les capacités spécifiques des firmes comme la culture organisationnelle soutenant l’innovation, la qualité, etc.;

Système de production allégé; Habilité à tirer parti des capacités de la colonne de gauche à l’échelle de la firme.

Production effective; Le marketing centré sur le consommateur; Compétences en traitement des données Etc.

Nous choisissons de retenir la définition que donne Turner et Cochrane (1993) et qui montre que les projets sont soumis à des contraintes de qualité, de coûts et de délais, qu’ils partagent ces contraintes avec la structure permanente et qu’ils ont trois caractéristiques essentielles qui les différentient des opérations permanentes de l'entreprise : le travail est unique, l'organisation est nouvelle et le changement est ponctuel, même si les bénéfices que l'entreprise en retire ont un effet durable. Selon Evaristo et Fenema (1999), la plupart des recherches sur les projets sont classées en deux catégories : les projets uniques et la concurrence de plusieurs projets. Or, toujours selon les auteurs, revendiqué auparavant par Payne (1995), la très grande majorité des projets présentée dans la littérature ainsi que la plupart des développements théoriques et pratiques en matière de management de projets sont centrées sur les projets individuels3. Schneider (1995) s'est tout de même intéressé à la gestion de projets internationaux composés d'équipes interculturelles dans une problématique de coopération internationale. Toutefois, la question de la gestion de plusieurs sites dans la mise en œuvre d'un projet n'est pas abordée. L'hypothèse générale est que ces chefs de projet seraient dans la même zone géographique. 3

Traduit de Evaristo et Fenema (1999) : "The overwhelming number of projects presented in the literature as well as most of the practical and theoretical developments on projects is centered on single projects" (p.276)

176

Dans le cadre de notre travail de recherche, nous nous focaliserons sur la typologie des projets proposée par Evaristo et Fenema (1999) et présentée à la figure 1.

Les auteurs, s'appuyant sur des études empiriques, montrent qu'en fonction du type de projets précédemment exposés, des techniques et structures de gouvernance diffèrent. Ce qui se rapproche de notre volonté de comprendre comment les firmes, éclatées géographiquement, coordonnent leurs activités et ressources dans la mise en œuvre des projets communs entre leur siège et leurs filiales. Nous préciserons, dans la partie suivante, les principaux concepts issus de la littérature, liés aux firmes multinationales. Nous retiendrons la définition d'une firme multinationale selon la citation suivante : "Une entreprise multinationale est définie comme une firme qui possède et contrôle des activités dans au moins deux pays différents4" (Buckley P.J. et Casson M.C., 2009, p. 1564). En effet, il existe un certain nombre de

4

Traduction de Buckley et Casson (2009) : "An Multinational Enterprise was defined as a firm that owns and controls activities in two or more different countries" ( p. 1564)

177

définition des FMN dans la littérature, qui diffère généralement par le nombre variable d'unités de production implantées dans des pays étrangers. La grille d'analyse intégration globale/réactivité locale (Prahalad et Doz, 1987) est largement mobilisée dans la littérature sur les relations siège-filiale. Elle permet tout particulièrement de mettre en évidence les pressions environnementales diverses et souvent conflictuelles auxquelles sont confrontées les FMN dans le monde. L'intégration globale se réfère au « management centralisé des activités géographiquement dispersées de façon suivie5 ». La réactivité locale, quant à elle, porte sur les « décisions d'engagement de ressources prises de manière autonome par une filiale en réponse principalement aux exigences locales de la concurrence ou des clients6 ». Cette dialectique peut se comprendre par la typologie des stratégies des firmes multinationales développée notamment par Bartlett et Ghoshal (1989). Selon les auteurs, trois principales stratégies sont mises en exergue : les stratégies multidomestiques, globale ou transnationale. Selon Le Gall (2009), la base géographique qui sous-tend le développement de la firme multinationale, les contraintes de coordination des activités et le degré d'autonomie des filiales permettent de les différencier (Tableau n° 3). Transnationale Mondiale et Multi-nationale Mondiale Base locale Forte Faible coordination Forte coordination coordination entre les filiales de la entre les filiales de entre les filiales FMN et forte la FMN et faible de la FMN et Coordination adaptation locale adaptation locale forte adaptation locale Faible autonomie Forte autonomie des Semi autonomie des filiales à Autonomie filiales à l'étranger des filiales l'étranger Tableau n° 3 : Les typologies des stratégies des FMN (adapté de Le Gall, 2009) Stratégie

Multidomestique

Globale

Les travaux de Perlmutter (1979) mettent en exergue des configurations possibles en matière d'architecture organisationnelle, de systèmes de fonctionnement et de relations entre le siège et les filiales. Ces travaux 5

Traduction de Prahalad et Doz (1987) : "centralized management of geographically dispersed activities on an ongoing basis" (p. 14) 6 Traduction de Prahalad et Doz (1987) : "resource commitment decisions taken autonomously by a subsidiary in response to primarily local competitive or customer demands" (p. 15)

178

soulignent quatre approches : l'approche ethnocentrique, polycentrique, régiocentrique et géocentrique. Ces approches délimitent des caractéristiques spécifiques définissant davantage les relations siège-filiales des FMN. Ce modèle nous semble adapté afin d'appréhender les relations siège-filiales particulièrement dans une volonté de coordination des activités.

Nous réalisons actuellement une étude exploratoire afin de clarifier et de formuler des propositions de recherche. A ce jour, nous avons réalisé sept entretiens d'une durée de 75 à 105 minutes, dans cinq FMN de secteurs différents. Le tableau suivant résume les informations relatives aux entretiens réalisés. Tableau n° 4 : Échantillon des FMN pour l'étude exploratoire Firmes Nombre Fonction des interviewés Multinationales d'interviews Directeur marketing international (siège) 2 Panzani Directeur Général (siège) Coordinateur grands projets internationaux (filiale) 2 BNP Paribas Coordinateur méthodologie maîtrise d'ouvrage (filiale) Société 1 Chef de projet produit (filiale) Générale Faurecia

1

Silliker

1

Secteurs Agroalimentaire

Banque

Banque Équipementier Program Manager (retraité, siège) automobile Human Resource Program Manager (siège) Services

Nous avons réalisé les deux entretiens chez Panzani en face à face avec nos interlocuteurs ainsi que pour Silliker. Les entretiens chez BNP Paribas, Société Générale et Faurecia se sont eux, effectués par téléphone pour des soucis d'ordre logistique (nos interlocuteurs étaient pour la plupart basés dans la région Parisienne). Le guide d'entretien utilisé pendant les entretiens exploratoires est présenté à l'aide de la Figure n°3.

179

1

Présentation : nous décrivons à l’interviewé le sujet de notre thèse, notre problématique et les résultats envisagés

2

Déroulement de l’entretien : Je réalise une étude exploratoire afin de créer un premier contact avec mon terrain, afin de préciser mon objet de recherche, entretien d’1h30, semi-directif

3

Réalisation de l’entretien :

3.1 Description de la fonction de l’interview

3.2 Description de l’organisation générale de la Firme Multinationale

3.3 Description des relations Siège-Filiales

3.4 Quels sont les projets communs entre Siège et Filiales 3.5 Comment coordonnez-vous les relations Siège-Filiales dans la mise en œuvre de projets communs ? 3.6 Quels sont les principales difficultés rencontrées dans le management des projets internationaux ?

4

Fin de l’entretien : Puis-je vous recontacter pour vous demander quelques précisions et confirmer ou infirmer mes interprétations ? / Autres contacts potentiels dans la FMN /

Figure n° 3 : Guide d'entretien lors de la phase exploratoire Nous souhaitons aller plus loin dans notre étude exploratoire, en effet, nous recherchons des project managers dans des FMN de secteurs différents. Pour ce faire, nous nous concentrons vers des FMN du secteur pharmaceutique, de raffinerie pétrolière, du secteur de l'automobile et agro-alimentaire. Nous envisageons d'analyser ces entretiens à l'aide du logiciel N*Vivo reconnu au niveau académique comme l'un des logiciels les plus adaptés aux études qualitatives regroupant une quantité abondante de données primaires. Cette analyse se fera par des allers-retours entre la littérature et les données empiriques. Nous souhaitons mettre en évidence les pratiques organisationnelles en management de projets, utilisées par les FMN, dans une volonté de coordonner leurs activités entre siège et filiales. Nous pouvons avancer une première analyse de ces entretiens exploratoires. Il s'avère que nous avons remarqué des structures de management des projets vraisemblablement différentes entre FMN de secteurs variés. Cependant, ces structures organisationnelles sembleraient plus ou moins similaires au sein des FMN de même secteur, c'est le cas pour BNP Paribas et Société Générale. Cette idée est renforcée par le discours de l'ex Program Manager de Faurecia qui affirme que "dans le secteur de l'automobile, les pratiques des firmes sont identiques". Cependant, cette idée peut également être atténuée, notamment à

180

l'aide du discours du directeur général de Panzani qui évoque son cas comme contingent et unique du fait de l'historique de cette firme multinationale. Nous pouvons illustrer nos premiers entretiens par quelques verbatims qui viennent compléter notre revue de littérature sur le management de projets internationaux et introduisent certaines variables à analyser dans nos prochains travaux : • « Coordinateur de projets transversaux et internationaux, c’est un job très ingrat puisque le coodinateur c’est le premier à qui on a envie de dire il ne sert à rien celui là. La coordination des projets c’est une difficulté et un challenge car il faut démontrer de façon permanente, ce que nous pouvons apporter comme addition de valeur » (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS) • « Dans cette filiale du groupe, représentant plusde 6000 à 7000 personnes dans le monde, il y a à la fois des méthodologues, des Project Management Office (PMO) et des Management Office. Nous pouvons retrouver l’ensemble de ses fonctions dans le groupe également. Tous ces services sont là en support des projets transversaux du groupe et des filiales » (Coordinateur de projets transversaux et internationaux, BNP PARIBAS) • « Je fais partie de l’équipe en charge d’harmoniser les pratiques et les outils Ressources Humaines (RH) sur l’ensemble des filiales. Cette stratégie est déclinée sur chaque filiale mais on ne sait pas comment ils la mettent en place » (Human Resource Project Manager, SILLIKER) • « Il n’y avait pas de coordination des ressources entre les différents programmes à mon époque. Personnellement, comme j’étais l’un des plus anciens dans la boîte, je me servais puis je ne me préoccupais pas des autres responsables de programme » (Program Manager, retraité, FAURECIA) Conclusion Par une première revue de littérature sur le concept de management de projet au sens large, puis plus spécifiquement au sein des Firmes Multinationales, nous avons tenter de montrer l'inexistence de cadres d'analyse fédérateurs de l'ensemble des travaux depuis ces dernières années sur cet objet de recherche. Pourtant, il existe bon nombre d'ouvrages, d'articles, de revues spécialisées et d'associations regroupant des praticiens du management de projet au niveau mondial. Les travaux sur le management de projets prennent davantage en considération l'analyse d'un projet au sein des organisations et non pas le système global de management des projets. Il est aisé d'imaginer qu'une Firme Multinationale, de part l'éclatement géographique de ses filiales dans le monde, n'a pas qu'un seul projet à mettre en œuvre et à coordonner avec ses différents services organisationnels.

181

La discipline manque cruellement d'un cadre d'analyse commun empêchant ainsi une généralisation des études empiriques déjà réalisées dans la communauté. Mais il reste un espoir à ce flou théorique, une proposition par des chercheurs d'une théorie des projets basée sur la Project-Based View, où le projet serait en lui-même un cadre d'analyse rendant peut-être possible, une agrégation des résultats de travaux de recherche autour du management de projet dans une volonté d'utiliser la même grille d'analyse par les chercheurs de la discipline. Bibliographie AUREGAN, P., JOFFRE, P., LOILIER, T. et TELLIER, A. (2007) "L'approche projet du management stratégique : quelles contributions pour quel positionnement ?" - Finance Contrôle Stratégie - Vol. 10, No. 4, p.217-250 BEN MAHMOUD-JOUINI, S. (1998) - "Stratégies d'offres innovantes et dynamiques des processus de conception. Le cas des grandes entreprises françaises de bâtiment" - Thèse de doctorat de l'École polytechnique - Centre de Recherche en Gestion (CRG) BIRKINSHAW J. (2001) - "Strategy and management in MNE subsidiaries", dans A.M. RUGMAN et T. BREWER (eds), Oxford handbook of International Business, Oxford, University Press BRECHET, J. P. et A. DESREUMAUX, A. (2004) - "Pour une théorie stratégique de l’entreprise : Projet, collectif et régulations" - 13° Conférence internationale de l’AIMS, Le Havre. BUCKLEY, P.J. et CASSON, M.C. (2009) - "The internalisation theory of the multinational enterprise: a review of the progress of a research agenda after 30 years" - Journal of International Business Studies - Vol. 40, pp. 1563-1580 BYOSIERE, P. et LUETHGE, D. (2007) - "Project management processes across borders: a comparison of EU-US corporate subsidiary project activities" Project Management Journal - Vol. 38, No. 2, pp. 18-29 CLARK, K.B., et FUJIMOTO, T. (1991) - "Product development performance. Strategy, organization and management in the world auto industry", Cambridge, Harvard Business School Press. CNUCED (Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement) (2007) - World Investment Report, 16 octobre, Genève - New York, ONU COLOVIC, A. et MAYRHOFER, U. (2008) - "Les stratégies de localisation des firmes multinationales" - Revue Française de Gestion - Vol. 34, No. 184, pp. 151-165 DOZ, Y.L. et PRAHALAD, C.K. (1991) - "Managing DMNCs: A search for a new paradigm", Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 4, pp. 145-164.

182

EVARISTO R. et FENEMA Van P.C. (1999) - "A typology of project management: emergence and evolution of new forms" - International Journal of Project Management - Vol. 17, No. 5, pp. 275-281 GAREL, G. (2003a) - "Pour une histoire de la gestion de projet" - Gérer et comprendre - N° 74, p. 77-94 GAREL, G. (2003b) - "Le management de projet" - La Découverte - 123 pages p.6-7 GAREL, G., GIARD V. et MIDLER C. (2004) - Faire de la recherche en management de projet, Paris, Vuibert - Fnege HENNART, J.F. (2009) - Down with MNE-centric theories! Market entry and expansion as the bundling of MNE and local assets" - Journal of International Business Studies - Vol. 40, No. 9, pp. 1432-1454 HOUDAYER, P. et FONTAINE F. (2001) - "Configuration et coordination des activités internationales de Recherche-Développement" - Xième Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique, 13-14-15 juin 2001 JOFFRE P., AUREGAN P., CHÉDOTEL F. et TELLIER A. (2006) - Le management stratégique par le projet - Économica MIDLER, C. (1996) - "Modèles gestionnaires et régulations économiques de la conception" - in DETERSSAC G.E. et FRIEDBERG E., coord. - Coopération et Conception, Octares - Toulouse - p.63-85 PAYNE, J.H. (1995) - "Management of multiple simultaneous projects: a stateof-the-art review" - International Journal of Project Management - Vol. 13, No. 3, pp. 163-168 PRAHALAD, C.K. et DOZ, Y.L. (1987) - The multinational mission: balancing local demands and global vision, The Free Press SCHNEIDER, A. (1995) - "Project management in international teams: instruments for improving cooperation" - International Journal of Project Management - Vol. 13, No. 4, pp. 247-251 SÖDERLUND, J. (2008) - "Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. By Aaron J. Shenhar and Dov Dvir" - R&D Management - Vol. 38, No. 3, pp. 355-356 SÖDERLUND, J., BERGGREN, et C., JÄRKVIK, J. (2008) - "Lagomizing, organic integration, and systems emergency wards: Innovative practices in managing complex systems development projects" - Project Management Journal - Vol. 39, Supplement, pS111-S122 TURNER, J. R. et COCHRANE, R. A. (1993) - "Goals-and-methods matrix: coping with projects with ill-defined goals and/or methods of achieving them" International Journal of Project Management - Vol. 11, No. 2, pp. 93-102 WERNERFELT, B. (1984) - "A resource-based view of the Firm" - Strategic Management Journal - Vol. 5, pp. 171-180

183

Croissance des PME et internationalisation des clusters et pôles de compétitivité Catherine MERCIER-SUISSA Maître de conférences, H.D.R. en Sciences économiques à l’Université Jean Moulin Lyon III IAE (Institut d’Administration des Entreprises) [email protected]

Résumé : Le potentiel export sur la région Rhône-Alpes est très important : il n’y a que 6000 entreprises qui exportent régulièrement sur les 40 000 PME, et seules 500 d’entre elles ont enregistré une croissance significative ces trois dernières années. La crise est une opportunité et les possibilités d’aides n’ont jamais été aussi importantes. Tout le dispositif français d’appui à l’export a été réformé ces derniers mois. Les principales modifications reposent sur une meilleure prise en compte des besoins réels des entreprises, un effort d’adaptation de certaines procédures aux spécificités des PME, et un renforcement de la coopération tant entre les acteurs du dispositif qu’entre les PME concernées. La coopération entre entreprises, au sein de groupement d’entreprises ou à l’intérieur des pôles de compétitivité, permet aux PME d’aborder efficacement les marchés étrangers. C’est un moyen pertinent pour la PME de bénéficier d’aides financières et matérielles, dans le cadre du portage par exemple, ainsi que de conseils pour innover et se développer à l’international. Les pôles permettent aussi d’entrer en contact avec de grands groupes et des centres de recherche pour travailler sur des projets collaboratifs. Cette coopération et les réseaux formés, sont soutenus par les organismes qui participent au dispositif français d’aide au commerce extérieur. Les organismes régionaux occupent une position stratégique pour mettre en place les plans de développement à l’international des clusters et pôles de compétitivité. Ils connaissent les acteurs impliqués dans la R&D (universités, entreprises, centres technologiques, unions professionnelles) et peuvent influencer la politique régionale d'innovation en partant de la définition des besoins de développement des entreprises locales. En favorisant les regroupements d’activités au sein de clusters ou de pôles de compétitivité, les autorités publiques améliorent la compétitivité des PME, tant sur le marché local que sur les marchés étrangers. Abstract :The potential of exportations within the Rhone-Alpes area is extremely important: there are only 6000 enterprises that regularly export out of 40000 small and medium sized businesses, among which only 500 have recorded a significant growth on the last three years. The current crisis represents an opportunity and the assistance offers have never been that important. The whole French plan to sustain exportations has been reformed 184

these last months. The principal changes lay on a better acknowledgement of the actual enterprises’ needs, an effort to adjust certain procedures to the specificities of the small businesses, and a strengthening of the cooperation between the device protagonists, as well as between the concerned enterprises. This cooperation between enterprises, within a grouping of businesses or inside business clusters, enables enterprises to efficiently reach foreign markets. It is a an appropriate mean for the Small and Medium enterprises to benefit from financial and material assistance, on the occasion of transport for example, as well as from advice to innovate and develop at the international level. The clusters also enable them to reach great groups and research centres to work on joint projects. This cooperation, and the networks that is creates, are supported by the organizations that participate in the French assistance device designed for the foreign exchange market. Those regional organizations are holding a strategic position to set up the international development plans of business and research clusters. They know the protagonists involved in Research & Development (universities, enterprises, technologic centres, unions), and are able to weigh on the regional politics of innovation by planning out the development needs of local enterprises. By promoting the grouping of activities within clusters, public authorities enhance small and medium sized enterprises’ competitiveness, both on the local and the international markets.

En 2008, dans un contexte économique difficile marqué par le déficit de la balance du commerce extérieur français, la hausse des prix de l’énergie et des matières premières, des excédents commerciaux considérables des pays émergents et l’euro fort, les Conseillers du Commerce Extérieur de la France (CCEF) ont procédé à une enquête sur la compétitivité des entreprises françaises (CCEF, 2008). En conclusion de l’étude, il ressort notamment que le dispositif d’appui au commerce extérieur est trop complexe : trop d’acteurs, pas de guichet réellement unique où s’adresser, des procédures de soutien jugées difficiles d’accès et trop rigides, et une mauvaise prise en compte par ces différents organismes institutionnels des besoins réels des PME à l’international. De plus, contrairement à leurs concurrentes allemandes et italiennes, elles ont du mal à travailler collectivement à l’international. Fort de ces constats, le gouvernement français, soucieux d’améliorer la compétitivité des entreprises françaises, et notamment des PME, a envisagé une stratégie pour « gagner la bataille de l’export », qui s’articule, entre autres, autour des objectifs suivants : - moderniser et simplifier le dispositif de soutien à l'export, - accroître la taille des entreprises et stimuler l'innovation, - soutenir les grands contrats à l'international et le portage (grands entreprises/PME)… 185

En analysant les principales mesures du dispositif réformé, nous constatons que les principales modifications reposent sur un effort d’adaptation de certaines procédures aux spécificités des PME, et un renforcement de la coopération tant entre les acteurs du dispositif qu’entre les PME concernées. Dans une première partie, nous montrerons que, les pouvoirs publics se sont engagés dans une réforme importante tant dans les structures d’appui, que concernant les procédures spécifiques proposées par les acteurs nationaux et régionaux. Le réseau d’acteurs clairement identifiés, disposant de plus de moyens, est renforcé et la coordination de leurs actions améliorée. Pour favoriser l’identification à ce réseau, les acteurs sont réunis au sein d’un nouveau concept « l’Equipe de France de l’Export ». Cette simplification doit conduire à plus d’efficacité pour « disposer, d’ici à 2011, du meilleur réseau européen pour le développement de nos entreprises à l’international » (Usine Nouvelle, Janvier 2009). Nous verrons en quoi cette réforme peut-elle favoriser la croissance des PME françaises et améliorer leur compétitivité face à une économie mondialisée ? Puis, dans une deuxième partie, nous insisterons sur un aspect particulier qui vise à renforcer la compétitivité des PME à l’international et à favoriser leur croissance : le regroupement des PME dans des clusters ou des pôles de compétitivité, là où des plans de développement international sont mis en place par les pouvoirs publics. En France, différentes études ont montré que nombreuses sont les petites PME qui n’ont pas les moyens de mener une politique à l’export. En outre, ajoutons que, contrairement aux entreprises italiennes ou espagnoles, qui mettent en avant leur appartenance collective à une région, les PME françaises abordent souvent les marchés étrangers en étant isolées. Pour conquérir des marchés lointains et résister à la montée en puissance des concurrents des marchés à croissance rapide (les BRIC par exemple), la mutualisation des forces, au sein d’un groupement d’entreprises peut être nécessaire et efficace. Le gouvernement français soutient de nombreuses initiatives collectives, et plus particulièrement, des initiatives régionales qui visent à l’internationalisation des clusters et pôles de compétitivité. Nous essaierons de voir, comment l’organisation d’un groupement d’entreprises favorisé et structuré dans des clusters et pôles de compétitivité permet à la PME de se déployer à l’export et de profiter d’opportunités à l’international ? Nous illustrerons nos propos, en montrant comment, dans la région RhôneAlpes, les actions menées en faveur de l’internationalisation des clusters et des pôles de compétitivité par les organismes régionaux, sont propices au développement des échanges à l’étranger des entreprises, membres de ces réseaux. Notre choix porte sur la région Rhône-Alpes dans la mesure où le potentiel export sur cette région est très important : il n’y a que 6000 entreprises qui exportent régulièrement sur les 40 000 PME et seules 500 d’entre elles ont 186

enregistré une croissance significative ces trois dernières années. Ainsi, la réforme du dispositif français d’aide au développement à l’international devrait être rapidement appliquée en Rhône-Alpes et les effets attendus devraient être significatifs dans les mois à venir. I. Le dispositif français d’aide au développement à l’international des PME En France, il a toujours existé des organismes dédiés totalement ou partiellement au développement international des entreprises, et qui concernent les PME. La mise en place d’un tel dispositif nécessite la mobilisation de toutes les compétences au travers des différents organismes publics et/ou privés. Dans ce cadre, aujourd’hui, l’objectif principal est d’une part de rendre plus efficace le dispositif de soutien à l’export au profit des entreprises françaises exportatrices, et d’autre part, de renforcer son adaptation aux besoins des PME. I.1 Depuis 2005, une succession de dispositifs d’aide au développement international Actuellement, le dispositif français d’appui au commerce extérieur est géré au niveau politique par la DGTPE (Direction Générale du Trésor et la Politique Economique), qui a sous sa tutelle, UBIFRANCE, Agence française pour le développement international des entreprises, représentant l’acteur opérationnel coordonnant l’ensemble du dispositif. UBIFRANCE gère donc l’équipe de France de l’export. Cette dernière correspond à un concept, qui a pris naissance, en avril 2008, lors de la signature d’une convention cadre entre l’Etat au travers de la DGTPE, Ubifrance, les réseaux consulaires des Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI) au travers de l’Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie (ACFCI), les Chambres de Commerce et d’Industrie Françaises à l’Etranger (CCIFE) au travers de l’Union des Chambres de Commerce et d’Industrie Françaises à l’Etranger (UCCIFE). En 2005, un plan de soutien aux PME, nommé CAP EXPORT, a été mis en place par le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie1, afin de mieux adapter les aides proposées au cas des PME. Puis, les systèmes mis en place, ou dispositifs d’aide se sont succédés, afin de répondre aux besoins, pas toujours bien identifiés, des entreprises. Un dispositif des plus récents (2007) est le Programme Force 5, qui a succédé au programme « Croissance PME » de 2006. En parallèle, d’autres mesures ont été prises, à savoir France Investissement lancée en 2006, qui correspond à 3 milliards d’€ investis dans les PME entre 2007 et 2012 grâce à 1

Aujourd’hui, c’est la Secrétaire d’Etat chargée du commerce extérieur au sein du Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi, qui en a la charge.

187

un financement annuel public-privé de 500 millions d’€ sur six ans. Ce sont ces différents dispositifs qui sont en cours de simplification et de réunification. I.2. Vers une simplification du dispositif de soutien à l’export Cette volonté de simplification se concrétise notamment par deux aspects : la création de l’équipe de France de l’export, afin d’améliorer l’organisation du dispositif, et le plan CAP EXPORT, destiné à mieux adapter les aides proposées aux besoins des PME. I.2.1. L’équipe de France de l’export Le but de ce nouveau concept est de faire travailler en commun toutes les entités privées et publiques pour améliorer l’offre de service d’appui aux PME souhaitant s’internationaliser, et éviter la fourniture d’une même prestation par plusieurs institutions. Cet objectif est issu d’une volonté de clarifier l’offre d’appui aux PME pour leur développement à l’international, et d’identifier clairement les rôles de chacun. Cette démarche au niveau national a été poursuivie au niveau régional par la signature de conventions avec notamment des organismes régionaux comme les CCI, les CRCI ou encore des organismes émanant des Conseils Régionaux spécialisés dans le domaine international (par exemple, en Rhône-Alpes, l’ERAI (Entreprises Rhône-Alpes International)). Ces conventions sont signées au cas par cas. Ainsi une nouvelle répartition des rôles des différents organismes présents aujourd’hui a été définie (cf. Graphique n°1). La mission globale d’Ubifrance est d’accompagner à l’export les entreprises françaises à potentiel (identifiées par les Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI)), afin de leur permettre de saisir les opportunités, qui s’offrent à elles à l’international. Pour ce faire, Ubifrance travaille en collaboration avec des relais régionaux (comme les CCI), internationaux (comme les CCIFE…), et leurs partenaires. Début 2009, Ubifrance a pris en charge la gestion des équipes commerciales travaillant dans le réseau des 150 missions économiques et financières de la France à l’étranger. Ainsi, 64 bureaux Ubifrance à l’étranger seront créés d’ici septembre 2010. Ubifrance travaille en collaboration étroite avec le réseau des Conseillers du Commerce Extérieur de la France (CCEF), dirigeants d’entreprise (chefs d’entreprises exportatrices ou cadres de grands groupes), choisis pour leurs compétences et leur expérience à l’international. Ils sont nommés pour 3 ans par décret du Premier Ministre sur proposition du secrétaire d’Etat au commerce extérieur. Depuis plus de 100 ans, ils mettent bénévolement leur expérience au service des différents acteurs : Etat, entreprises.

188

Graphique n°1 : le dispositif français d’appui au commerce extérieur MINEFI Ministre délégué au Commerce Extérieur

Autres Ministères

DGTPE

Acteur opérationnel coordinateur

UBIFRANCE Information Prospection Accompagnement

Les partenaires au niveau national

Partenaires régionaux (CCI, CRCI…) et à l’étranger (Missions Economiques – Bureaux Ubifrance à l’étranger, CCIFE)

Délégations régionales et présence à l’étranger

CNCCEF Accompagnement : terrain et expertise COFACE Assurance – Gestion des risques

Signature d’une convention avec Ubifrance. Ils constituent actuellement avec Ubifrance l’Equipe de France de l’Export.

OSEO Banque de développement pour les PME Développement de l’innovation

AFNOR, INPI Respect des normes, Couverture du savoir-faire DLF, DGDDI Fiscalité et douanes

SOPEXA, Organisations professionnelles Secteurs d’activité

PACTE PME International Portage des PME

CGPME Représentation des PME

MEDEF INTERNATIONAL Représentation des entreprises françaises

OSCI Accompagnement du développement à l’étranger

189

COFACE : la Compagnie Française d’Assurance pour le Commerce Extérieur (COFACE) propose des assurances aux entreprises. Le groupe COFACE est présent partout dans le monde dans tous ses métiers. C’est le numéro un mondial de l’assurance-crédit à l’exportation, dont l’objectif est de palier les risques de non paiement dans le cadre de ventes à l’étranger. Il a pour mission principale de faciliter les achats et les ventes entre entreprises du monde entier Or, les assurances proposées sont souvent pensées par le dirigeant de PME comme, difficiles à obtenir, coûteuses et peu utiles. Une modernisation de l’organisation de cet organisme est en cours. En 2008, a été créée une Direction des Garanties Publiques (DGP) regroupant les services chargés de l’assurance prospection et du moyen terme, et une sous direction destinée au Développement International des PME (DIPME). Dans le cadre de son développement à l’international, la PME peut être amenée à innover. Dans tous les cas, elle aura besoin de financer son développement à l’international. Or, l’accès au financement est parfois difficile pour une PME. Elle peut alors être soutenue par Oséo. OSEO vient en appui aux PME notamment pour leurs besoins essentiels (lors de leur création et au cours de leur développement), qui ne sont pas couverts par des acteurs privés. Ainsi, Oséo favorise la diffusion de l’innovation dans les PME, soutient les PME innovantes, et depuis 2007, dans le cadre de son accompagnement des PME dans leurs différentes phases d’évolution, Oséo s’adresse aussi aux PME souhaitant se développer ou se développant à l’international. Dans le cadre de la convention signée en octobre 2008 avec Ubifrance, Oséo a pour mission : - de favoriser la recherche de partenaires étrangers à travers des rencontres de partenariat industriel et technologique, - d’accompagner le financement à l’export en proposant un Prêt Pour l’Export (PPE) et un Contrat de Développement International (CDI), ainsi qu’une garantie, gérée en collaboration avec la COFACE, le FASEP Garantie. Egalement, Oséo est un relais de la politique européenne en faveur des PME et de l’innovation. Oséo dispose de Directions Régionales relais de proximité auprès des PME. Toutefois, il existe d’autres structures d’appui pour le développement international des entreprises, et donc des PME, qui n’appartiennent pas (encore) à l’Equipe de France de l’Export (cf. Graphique n°1). Certaines d’entre elles sont dédiées à des besoins spécifiques, concernant les normes (Agence française de Normalisation (AFNOR)), la protection du savoirfaire (Institut national de la propriété industrielle (INPI)), la fiscalité (Direction 190

de la législation fiscale (DLF)), les douanes (Direction générale des douanes et droits indirects (DGDDI)), les secteurs d’activité (comme la Société pour l’Expansion des Ventes des Produits Agricoles et Alimentaires (SOPEXA)) et les organisations professionnelles. Même si ces organismes n’ont pas un impact direct, ils jouent un rôle important dans le soutien des activités des PME à l’international. On retrouve également des structures de représentation interprofessionnelles, comme la Confédération générale des PME (CGPME) et le MEDEF International. Il existe enfin une association professionnelle qui regroupe un certain nombre d’acteurs privés, comme l’OSCI (Opérateurs Spécialisés du Commerce International). Ainsi, au niveau national, nous constatons d’une part qu’une réforme du dispositif d’appui au commerce extérieur est en cours. Elle devrait être totalement opérationnelle en 2011. Elle semble bien orientée vers une simplification des démarches pour les PME, auxquelles il est souhaité apporter une offre unique clairement identifiée. D’autre part, il demeure au niveau national des structures publiques ou privées, qui ne rentrent pas encore dans cette logique de travail en commun. Face à ces constats, il semble important de favoriser la mise en synergie des compétences spécifiques de chaque membre, institution, agence publique, organisation privée, afin d’éviter une offre abondante ne permettant pas d’identifier les compétences de chacun. La PME aura donc encore des difficultés à s’adresser à ces instances nationales. En effet, lorsqu’elle décide de se développer à l’international, elle va s’adresser plus facilement à des interlocuteurs de proximité, présents au niveau régional, que nous allons présenter maintenant. Les organismes présents au niveau régional nous paraissent les interlocuteurs privilégiés des PME. En effet, localisés en région, ils sont plus proches des préoccupations de tissu économique local. Ils sont plus faciles d’accès pour la PME, et proposent une offre correspondant mieux à ses attentes. Cet aspect est bien pris en compte dans le cadre de la constitution de l’Equipe de France de l’Export, puisque Ubifrance signe des conventions en région pour disposer de relais de proximité. D’autres organismes comme la COFACE, l’INPI… ont également des représentations régionales. Les CCI représentent les relais en région d’Ubifrance. Elles ont pour principale mission, dans le cadre de l’Equipe de France de l’Export, d’identifier et de mobiliser les PME à potentiel. Elles constituent également un lien privilégié avec les CCIFE (Chambres de Commerce et d’Industrie françaises à l’étranger), qui sont des associations regroupant des chefs d’entreprise français présents sur le marché étranger et des chefs d’entreprise originaires du pays d’accueil. Ces dernières ont notamment pour rôle de proposer des services de haute valeur ajoutée, qui s’adressent aux PME françaises en phase d’installation ou de 191

développement dans le marché étranger. Elles ne s’intéressent donc qu’aux PME françaises ayant terminé leur prospection, contrairement aux missions économiques qui accompagnent la PME tout au long de son développement. Elles interviennent donc lors de la phase d’arrimage de l’entreprise à un marché en proposant par exemple des études de marché, des domiciliations… Elles sont des Clubs d’affaires permettant une mise en relation avec des professionnels de qualité. Les CCI et les CCIFE mutualisent leurs compétences notamment dans le cadre de Clubs Appui Pays (CAP), qui regroupent tous les spécialistes d’un pays ou d’une zone avec des contacts en région. Enfin, les CCI offrent la possibilité aux PME de s’ouvrir à des réseaux mondiaux, comme les World Trade Center, qui sont des centres d’affaires, destinés à faciliter les changes internationaux entre les entreprises ; ou européens, comme Enterprise Europe Network, qui a pour objectif notamment de faciliter l’accès des PME aux aides européennes. A leurs côtés, il existe des initiatives spécifiques à chaque région tant publiques, que privées. Nous pouvons prendre l’exemple de la région Rhône-Alpes, au sein de laquelle on retrouve une structure publique, l’ERAI (Entreprise Rhône-Alpes International) ; et une privée, Classe Export. Ces deux structures ont pour vocation d’aider les PME dans leur développement à l’international. Elles sont proches des entreprises en région, et ont bien identifié leurs besoins. A cette simplification en termes de structures/organismes s’adjoint une autre simplification, relative aux procédures d’aide proposées aux PME. I.2.2. Le plan CAP EXPORT A partir des difficultés rencontrées et exprimées par les dirigeants de PME (lors d’une étude réalisée par le gouvernement français), ce dernier en 2005 a mis en place de nouvelles mesures, afin de rendre « le dispositif de soutien plus simple, plus lisible et plus efficace » en direction notamment des PME. Les objectifs poursuivis sont multiples. Ils concernent principalement trois points : - l’emploi, notamment des jeunes, avec le développement des VIE, - le soutien des actions menées par les PME pour trouver de nouveaux débouchés à l’étranger, - la coopération entre les acteurs pour toutes les actions mises en place, afin de faciliter le développement à l’international des PME. Dans ce cadre, 5 pays-pilotes ont été désignés comme prioritaires parmi les 25 pays-cibles. Il s’agit de pays, où la présence française est jugée insuffisante : les Etats-Unis, le Japon, la Chine, l’Inde et la Russie. Une procédure favorisant l’emploi des jeunes, qui a remplacé le CSNE (Coopération en Service National en Entreprise), appelée le Volontariat International en Entreprise ou VIE a été 192

mise en place. Le gouvernement français souhaite inciter les PME à développer l’emploi et la formation de compétences spécifiques à l’export. Ceci devrait également renforcer la prospection commerciale des PME à l’étranger. Pour ce faire, plusieurs mesures ont été assouplies : 1. Concernant les salariés chargés de l’activité internationale, ils ont la possibilité de déduire de leur impôt sur le revenu le salaire correspondant aux périodes passées à l’étranger à partir de 120 jours par an passés à l’étranger, au lieu de 180 jours auparavant. 2. Concernant les pays ciblés, pour les 5 pays-prioritaires, la quotité garantie de l’assurance-prospection, dispositif, géré par la COFACE, qui a pour objectif de limiter les risques liés à l’engagement de la PME dans une prospection commerciale à l’étranger, passe de 65 à 85%. 3. Concernant le financement de l’activité internationale de la PME, les taux de contre-garantie, proposés par la Coface et Oséo, passent de 50% à 70%. Ainsi, on facilite l’accès au financement des projets de PME qui s’engagent dans une activité à l’international. Si ces différentes mesures semblent bien correspondre à un renforcement des dispositifs antérieurs d’aide, on peut s’interroger sur la lisibilité de ce nouveau dispositif. Dans quelle mesure, les besoins de la PME sont-ils couverts ? Voyons quelle est l’adéquation de ces aides en fonction du stade de développement à l’international de la PME. I.3 Des procédures d’aides adaptées aux différentes étapes de la démarche d’internationalisation de la PME La PME a, à sa disposition, plusieurs modalités de présence à l’étranger : exportations, implantation. Selon les stratégies mises en place, elle n’aura pas les mêmes besoins, ainsi il est possible d’identifier des procédures correspondant aux différentes situations qu’elle peut rencontrer. Raisonnons par étapes : 1ère étape : il s’agit de la phase préalable de réflexion au cours de laquelle la PME a besoin de faire un diagnostic, d’obtenir des conseils en termes d’approche du marché mondial, du pays à cibler… et d’être orientée vers des organismes, prestataires compétents. Pour ce faire, elle peut s’adresser notamment aux structures de proximité au niveau régional, que sont les CCI, des structures régionales comme en Rhône-Alpes, CCI International Rhône-Alpes, qui regroupent l’ensemble des activités dans le domaine international du réseau consulaire régional. Ces dernières proposent des programmes d’événements avec des conférences, des forums ou encore des séminaires. Elles peuvent mettre en place également des opérations collectives comme des missions à l’étranger, l’organisation de stands collectifs sur des salons, dont l’organisation est assurée 193

en coopération avec d’autres partenaires, comme les Régions, Ubifrance ou encore des entités du secteur privé. La PME peut (une fois son potentiel de développement à l’international validé par les structures de proximité, représentant en région Ubifrance), également s’adresser, dans cette phase, à Ubifrance et aux Missions Economiques. Ces dernières peuvent faire de la veille et donner de l’information concernant les pays et les secteurs au travers de lettres d’information, de guide, d’études, de conférences…, mais également concernant les réglementations juridiques, fiscales et douanières à l’étranger ; grâce à des opérations collectives sur les salons étrangers, l’organisation de rencontres d’acheteurs, d’actions de promotion des produits français à l’étranger, de forums d’entreprises dans les pays étrangers, des contacts pourront être établis. La PME peut s’adresser aussi aux organismes régionaux, et bénéficier par exemple, en Rhône-Alpes, du Programme Nouveaux Exportateurs ou de l’Aide au Déploiement à l’Export (ADE). Une fois le pays ciblé et la viabilité du projet validée, la PME peut s’engager dans la prospection d’une zone ou encore d’un pays. 2ème étape : Elle peut alors avoir recours à l’assurance-prospection gérée par la COFACE pour le compte de l’Etat au sein de la Direction des Garanties Publiques (DGP). C’est une assurance contre la perte financière encourue en cas d’échec d’une action de prospection à l’étranger. La PME a également la possibilité de profiter de la procédure dite de « labellisation », créée en 2002 et gérée par Ubifrance. Le but de cette procédure est de favoriser les actions collectives de prospection à l’étranger (cf. Partie II). Ainsi, l’accent est mis sur l’incitation au regroupement par le biais de crédit export, ou d’aides régionales. Plus spécifiquement, concernant la prospection collective, la Région Rhône-Alpes propose un Programme Collectif Foires et Salons. 3ème étape : La PME peut être amenée aussi à répondre à un appel d’offre. Dans ce cadre, la COFACE propose un produit permettant à l’entreprise, notamment la PME, de s’assurer contre le risque lié à la soumission d’une offre. Il s’agit de la garantie sur engagement de caution de soumission. 4ème étape : Lors de l’exportation de son offre, la PME encourt d’autres types de risques liés à l’exécution d’un contrat. La COFACE peut lui proposer différentes assurances lui permettant de prévenir ces risques. Il s’agit notamment d’assurance crédit export, afin d’éviter le risque de non-paiement des clients, ou d’assurance contre le risque de change. Dans le cadre de l’assurance-crédit export, la COFACE a mis en place un dispositif spécifique pour les PME, ainsi 194

qu’une sous direction DIPME (Développement international des PME) afin d’en faciliter l’accès à ce type d’entreprises. 5ème étape : Dans le cadre d’une implantation à l’étranger, la PME a souvent besoin de soutien pragmatique, mais également financier. Elle peut alors s’adresser au relais à l’étranger de l’équipe de France de l’export, que sont les Missions-Economiques – Bureaux à l’étranger d’Ubifrance, les CCIFE, qui proposent un accompagnement local. Lors de son investissement, elle a la possibilité de souscrire des assurances, afin de couvrir son implantation tant pour les risques politiques auprès de la COFACE, qu’économiques, dans le cadre du FASEP Garantie, auprès d’Oséo en lien avec la COFACE. Elle a aussi la possibilité de couvrir les risques liés au matériel auprès de la COFACE. Si certaines aides spécifiques sont proposées en fonction des besoins identifiés aux différentes étapes du développement à l’international de l’entreprise, d’autres besoins apparaissent également et sont plus transversaux. Il s’agit de besoins humains et financiers. En effet, un développement international est difficile à gérer sans avoir à sa disposition les ressources humaines nécessaires et compétentes. Pour faciliter le recrutement, plusieurs procédures existent. Une première solution est le Volontariat International en Entreprise (VIE). UBIFRANCE gère cette procédure publique, qui est pour l’entreprise une alternative au recrutement local ou à l’expatriation, et une aide à l’emploi des jeunes. Elle peut également avoir recours à un crédit d’impôt export. D’autres aides peuvent exister en région. En Rhône-Alpes, par exemple, il est proposé notamment deux procédures : - IDECLIC STRATEGIE (volet international), qui a pour but d’apporter un renforcement des compétences en terme d’international à la PME soit par le recrutement d’un cadre export, soit en ayant recours à un consultant ; - Chargé de Mission Export (CME) : cette solution permet à des PME de la région Rhône-Alpes (au moins 3 PME complémentaires) de se grouper pour mettre en place une antenne commerciale commune animée par un cadre. Tout au long de son développement à l’international, la PME a besoin de financements. Il existe principalement des financements proposés par Ubifrance et par OSEO. UBIFRANCE propose un soutien financier : le SIDEX (Soutien Individualisé aux Démarches à l’Export). Ce dernier est accordé aux PME pour la réalisation de missions courtes d’experts français à l’étranger, ou l’invitation de décideurs étrangers en France, en vue de faciliter la finalisation de leurs négociations à l’export. Dans le cadre de la convention signée avec Ubifrance par, notamment Oséo, il a été mis en place par ces deux organismes le Prêt 195

Pour l’Export (PPE). La PME peut en profiter pour financer les dépenses, notamment immatérielles, liées à son développement à l’international. La PME (selon la définition européenne) peut aussi avoir recours au Contrat de Développement International (CDI). Ce dernier est proposé par Oséo. Il permet le financement des investissements nécessaires pour développer une activité d’exportation ou pour s’implanter à l’étranger. Le CDI vient en soutien d’un concours bancaire. Dans ce cadre ou dans tous les cas d’une PME, qui se développe à l’international, Oséo propose une garantie développement à l’international. Ainsi, Oséo soutient la conquête de nouveaux marchés de la PME, en partageant le risque lié au développement international de la PME, avec la banque de la PME. Oséo peut aussi participer à la garantie et aux financements des investissements pour l’export. Afin de faciliter encore plus l’accès au prêt des PME, qui se développent à l’international, il existe des garanties de préfinancement des exportations proposées au départ par Oséo, et depuis 2006, aussi par la COFACE. La protection du savoir-faire de l’entreprise est un autre élément à prendre en compte. Ubifrance propose aux PME innovantes en partenariat avec l’INPI un pré-diagnostic permettant d’évaluer les besoins de la PME concernant la propriété industrielle et intellectuelle pour se développer à l’international tout en sécurisant de manière optimale son savoir-faire et sa technologie. Même si cet aspect nous paraît essentiel pour une PME, cette dernière n’a pas souvent conscience de son importance lors de son développement à l’international, une sensibilisation existe certes, mais elle pourrait être accentuée. Aujourd’hui, il existe en France un certain nombre de procédures permettant de soutenir la PME dans chacune de ces situations. En outre, les pays d’accueil peuvent proposer des aides pour favoriser les échanges ou les implantations des entreprises françaises dans leur pays. Il existe aussi souvent des accords bilatéraux entre la France et certains pays étrangers pour favoriser les coopérations entre les entreprises françaises et les entreprises locales. Il existe aussi des aides au niveau européen, qui sont accessibles aux PME via les instances régionales. On constate une difficulté majeure à cet accès, qui peutêtre surmonté en s’adressant à la CCI, membre du réseau Enterprise Europe Networks. A l’heure actuelle, on ne peut que constater que tout est mis en œuvre en France pour faciliter l’accompagnement des PME dans leur développement international. Même si des démarches concrètes sont mises en place, les résultats sont encore difficiles à estimer. Maintenant, nous avons pu constater qu’une volonté forte est de favoriser un travail collectif non seulement au niveau du dispositif français d’appui au commerce extérieur, mais également dans les différentes actions menées par les entreprises, notamment les PME. La réussite semble passée par une action au 196

niveau régional encadrée par des structures de proximité ayant une connaissance fine du tissu économique local, et proposant un soutien adapté aux besoins et attentes des PME se développant à l’international, afin d’améliorer leur compétitivité. Cet aspect semble renforcé dans le cadre de l’internationalisation des pôles de compétitivité et clusters. II. Comment un pôle de compétitivité ou un cluster renforce-t-il la compétitivité d’une entreprise ? Les clusters et pôles de compétitivité sont des entités qui permettent, sur un territoire donné, de mettre en réseau les acteurs clefs d’un secteur d’activité : entreprises, centres de formation, d’enseignement supérieur et laboratoires de recherche. Leurs objectifs sont d’améliorer la compétitivité et la performance de l’entreprise, de permettre des échanges d’informations et le développement des bonnes pratiques, de favoriser l’innovation et la formation et enfin d’améliorer l’internationalisation de l’entreprise, en faisant la promotion du savoir-faire d’une région à l’international. Il est cependant possible de faire la distinction entre un cluster et un pôle de compétitivité : les pôles de compétitivité sont plutôt axés sur des projets de R&D partagés entre grands groupes, PME et organismes de recherche, alors que les clusters visent davantage à l’accompagnement d’une filière industrielle (in Agir et Entreprendre, novembre décembre 2008, p.16). Tableau n°1 : les différences entre clusters et pôles de compétitivité Clusters Pôles de compétitivité Initiative de la région Initiative de l’Etat Orientés sur un marché Orientés Recherche & Développement Renforcer la compétitivité des Dégager des synergies autour de entreprises en France et à l’étranger projets innovants conduits en commun Les pôles de compétitivité sont la conjonction sur un territoire donné, des compétences des centres de formation, des unités de recherche et des savoirfaire des entreprises autour d’un projet innovant commun. Soulignons, que ces pôles constituent également une réponse aux problèmes posés par les délocalisations. « Lorsqu’un groupe industriel est installé dans une région où se trouvent également ses sous-traitants et ses laboratoires de recherche, il est moins tenté de s’installer à l’étranger, constatait le Premier ministre en 2005. Une intégration plus étroite de la recherche et de la production ne peut que contribuer à renforcer l’implantation de nos entreprises sur le territoire français. » (Industrie, 2005).

197

Ainsi, clusters et pôles de compétitivité sont également conçus pour permettre à de nombreux projets portés par des PME d’atteindre une taille critique (II.1.), et d’obtenir un véritable positionnement international en bénéficiant du soutien des grands groupes (II.2.). II.1. Permettre à la PME d’atteindre une taille critique ou favoriser le regroupement de PME Trop petites pour investir dans des activités à l’international, les PME ne sont pas assez nombreuses à tenter leur chance à l’étranger. Pour contourner cette faiblesse, Ubifrance les incite à se regrouper. L’organisme a relancé les groupements d’entreprises à l’export, qui permettent de bénéficier d’un doublement des crédits d’impôts export. Indépendamment des aspects fiscaux, la mutualisation des forces est une des façons, pour la plupart des PME de travailler à l’export. Pour aider les PME dans leurs efforts d’exportation, le plan CAP EXPORT lancé en 2005, favorise notamment le regroupement des entreprises à l’export à travers des actions de promotion collectives, la labellisation et les Groupements de PME. La labellisation et l’aide financière ne sont pas automatiquement liées ; il est tout à fait possible pour un groupement de ne candidater qu’au label « Groupement de PME à l’export ». III.1.1. Groupement de PME à l’export et labellisation d’actions collectives La constitution d’un groupement de PME à l’export représente un moyen efficace pour mutualiser les frais de prospection commerciale, pour partager les risques et échanger les expériences. Dans le cadre de ce dispositif, l’aide ne porte que sur les frais de constitution du groupement (et non sur les frais de fonctionnement). Les dépenses prises en compte, sont donc les dépenses nécessaires à la définition et à la mise en route du groupement. A titre d’exemple, sont éligibles : • la définition et la rédaction du projet du groupement de PME et de sa stratégie argumentée d’exportation (pays et produits concernés, stratégie d’approche et de contact des clients et des marchés étrangers…), • la rédaction des projets de statuts du groupement, • l’élaboration d’un projet prévisionnel, • les frais éventuels de recrutement du personnel du groupement (à l’exception de tout élément de rémunération de ces personnels). La labellisation par Ubifrance d’actions collectives à l’étranger (à partir de 5 entreprises) permet aux entreprises de réduire leur coût de participation à ces actions. La labellisation d’un projet ne peut être sollicitée que par l’opérateur du projet. Elle permet à l’opérateur d’obtenir un soutien financier en fonction du nombre d’entreprises françaises aidées. Ce soutien lui permet, d’une part, d’afficher le label France dont il peut se prévaloir pour promouvoir son projet et 198

recruter des entreprises, et d’autre part, d’abaisser leur coût de participation. La procédure de labellisation a été renforcée et son périmètre élargi, aux actions de promotions collectives conduites par les pôles de compétitivité et aux actions de portage. Sont ainsi éligibles, en plus des pavillons France sur les foires et les salons, les présentations de produits et de savoir-faire, les rencontres d’acheteurs et de partenaires, les promotions commerciales, les opérations collectives à l’étranger des pôles de compétitivité ainsi que les opérations de parrainage à l’export par les grands groupes. A titre d’exemple, au terme d’une année de mise en œuvre des mesures Cap export (octobre 2005-octobre 2006), 260 opérations ont été approuvées par le Comité de labellisation pour un montant d’engagement de 4,5 M d’€ (Industrie 2009, p.8). La mutualisation des forces peut passer par le regroupement autour d’un même agent à l’étranger, par un travail en commun sur des aspects logistiques ou pour prospecter un marché, ou mettre en place un VIE. Une PME, productrice de champignons en Haute-Loire, dispose, avec 4 autres PME du groupement IFM, d’un bureau à New-York qui emploie deux personnes à plein temps pour prospecter le marché américain. Le PDG du groupement, qui réalise un tiers de ses 15 millions de chiffre d’affaires à l’export expliquait en octobre 2008 : « les coûts de la structure sont divisés par 5 pour nous. Si on avait juste un importateur, nous ne pourrions pas maîtriser autant notre développement commercial. » Toutefois, en 2006, l’objectif du gouvernement était de former 1000 groupements, tous secteurs confondus. Seuls, 72 groupements ont été signés. Ce résultat indique qu’il est difficile de faire travailler des entreprises ensemble, la concurrence ne favorisant pas les regroupements. Dès lors, les pôles de compétitivité peuvent être un moyen d’organiser les coopérations. II.1.2 L’adhésion à un pôle de compétitivité L’adhésion à un pôle de compétitivité permet à la PME de bénéficier d’un certain nombre de prestations favorables à son développement tant sur le marché domestique que sur les marchés étrangers : • mise en relation avec des partenaires potentiels, industriels, académiques (université, grandes écoles, centre de recherche…) afin de développer de nouveaux projets, • participation à des services mutualisés dans les domaines de la recherche et de l’intelligence économique, • possibilité de répondre à des appels d’offre internationaux associant les autres partenaires du pôle, • accès favorisé aux financements de l’Etat, de la région dans laquelle est situé le pôle et/ou aux financements des départements, 199

• participations aux actions, manifestations commerciales, scientifiques… proposées par le pôle en France et à l’étranger, • soutien des jeunes entreprises innovantes dans leur développement à l’export ou dans le cadre de partenariats avec des grands comptes. En France, dans un rapport de la commission PME de 2007 (CNCCEF, 2007, p 8 et 9), le Comité national des conseillers du commerce extérieur soulignait que : « parce qu’elles sont souvent dotées de structures financières fragiles et de fonds propres insuffisants, les PME ont du mal à attirer les investisseurs en capital risque, dont l’organisation, les moyens et les critères de choix ne leur sont pas adaptés…Dans le domaine particulier des financements internationaux, qui requièrent un haut niveau de technicité, les banques déclarent ne pas parvenir à rentabiliser la plupart des opérations faites avec les PME. ». En fait, l’organisation interne des organismes financiers semble être inadaptée aux besoins des PME à l’international. Ainsi, par exemple, il semblerait qu’un crédit export d’un montant inférieur à 2 millions d’€ serait une opération à perte pour les grandes banques commerciales françaises. En appartenant à un pôle de compétitivité, de nombreuses PME vont pouvoir bénéficier d’un soutien financier adapté. Ciblés sur des objectifs clairs, orientés vers le développement international, mettant en œuvre des formules globales de type partenarial (privé/public), les dispositifs mis en place par Ubifrance permettent le rapprochement de PME afin de développer une offre à l’international. Rappelons que dans le cadre du nouveau dispositif de soutien au commerce extérieur : « l’équipe de France de l’export », c’est Ubifrance qui assure la gestion et la coordination de l’activité internationale des pôles de compétitivité. D’autres acteurs régionaux, comme ERAI (Entreprise Rhône-Alpes International) en Rhône-Alpes par exemple, proposent leurs services pour mettre en place des plans de développement à l’international des clusters et des pôles de compétitivité (cf. II.3). A l’intérieur des pôles de compétitivité, les entreprises vont trouver les moyens d’élaborer leur stratégie à l’international. Dans le cadre de la réforme du dispositif français d’appui au commerce extérieur, les récentes mesures annoncées, s’ordonnent autour de trois axes : 1. la simplification d’un certain nombre de dispositifs d’aide à l’exportation, 2. le soutien aux opérations de prospection commerciale, 3. l’incitation des TPE et PME à entreprendre davantage d’actions collectives sur les marchés étrangers. C’est ce dernier point qui est renforcé, dès lors que la PME fait partie d’un cluster, car il lui est plus facile de proposer des projets collaboratifs et d’obtenir des aides (financières, accompagnement…).

200

Ainsi, pour proposer une offre compétitive, le regroupement des petites entreprises du secteur est souvent nécessaire lorsqu’il s’agit de répondre à des appels d’offre complexes émanant de pays étrangers. Ces partenariats « d’opportunités », conclus pour l’occasion, permettent aux entreprises de se positionner sur de nouveaux marchés. Elles mettent en commun leur expérience et obtiennent davantage de résultats à l’étranger. Suite à de nombreux entretiens menés auprès de Chefs d’entreprises en France, les PME reconnaissent leur difficulté à recenser et identifier les aides et programmes d’appui à l’exportation existant en France. Elles évoquent le manque de lisibilité des dispositifs, le trop grand nombre d’interlocuteurs et la complexité des dispositifs d’attribution des aides. Le fait d’appartenir à un pôle de compétitivité permet à la PME de bénéficier d’informations spécifiques sur ses besoins. En effet, une structure comme ERAI, dépendante du Conseil régional à Lyon par exemple, propose aux clusters ou aux pôles de compétitivité toute une offre de services adaptés. Des chargés de mission pôles de compétitivité et clusters, ayant une bonne connaissance de ces derniers, permettent aux entreprises de se retrouver dans le maquis des aides existantes, en les conseillant dans leur développement à l’international. La coordination et la complémentarité des informations sont faites localement au niveau de la Région. C’est à ce niveau que les personnels connaissent le mieux le tissu local des PME et leurs besoins spécifiques. Actuellement, dans le cadre du plan de mobilisation du gouvernement en faveur de l’exportation, les opérations de portage conduites à l’étranger par un certain nombre de grands groupes français au profit des PME sont encouragées. II.2. Bénéficier du portage des PME à l’export par les grands groupes Au départ, c’est en 1996, qu’une association Partenariat France-Entreprises pour l’Export, est créée sous l’impulsion des pouvoirs publics. Elle s’intègre dans le dispositif d’appui au commerce extérieur qui réunit 35 grands groupes français soutenant le développement international des PME. Ces grands groupes mettent à la disposition des PME leur réseau sur les marchés étrangers. Sur la base du volontariat, ils s’engagent à soutenir les projets des PME à l’international. En mars 2008, Hervé Novelli avait réuni à Bercy, les dirigeants d’une vingtaine de grands groupes exportateurs afin d’élaborer un plan de montée en puissance du portage. D’une manière générale, les grandes entreprises se sont engagées sur un calendrier et sur des objectifs chiffrés du nombre d’entreprises à accompagner au cours des mois à venir. Le gouvernement a pour sa part prévu d’assurer un travail de suivi trimestriel qui lui permet d’évaluer la mise en œuvre du programme arrêté.

201

Un an plus tard, en mars 2009, la nouvelle association Pacte PME International relance la dimension stratégique du portage des PME à l’export par les grands groupes. Cette association, présidée par Henri Lachmann, ancien PDG du groupe Schneider Electric, réunit grandes entreprises françaises, PME et pouvoirs publics. Elle est pilotée par le Comité Richelieu et l’adhésion peut être obtenue sur le site du Comité Richelieu (www.pactepme.org). 21 grandes entreprises adhérentes y participent : Air France, Alstom, Areva, Auchan,, Axa, BNP Paribas, Calyon, Crédit Agricole, Dassault Systèmes, EADS, EDF, GDFSuez, HSBC, MBDA, Saint-Gobain, Schneider Electric, Seb, Spie, Thales, Total ; et 7 institutionnels sont associés : Assemblée des chambres françaises du commerce et de l’industrie, CEA, Conseillers du commerce extérieur de la France, Coface, DGA, Ubifrance, Union des chambres du commerce et de l’industrie françaises à l’étranger. Le soutien public est accru par le financement et l’information en faveur des PME portées par les grands groupes. En accompagnant les PME sur les marchés étrangers, en leur faisant partager leurs expériences, leur carnet d’adresses, en les aidant dans la logistique, en facilitant et sécurisant leurs projets sur les marchés étrangers, les grands groupes français favorisent la stratégie d’internationalisation de la PME. C’est ainsi par exemple, que la société Arpège Master K, petite entreprise de 100 personnes, spécialisée dans la production de pesage industriel, à Chassieu, près de Lyon, a reçu l’appui du groupe Schneider Electric. Il a conclu un contrat de portage en 2005 pour aider la PME à s’implanter au Moyen-Orient. Pour ce faire, Schneider Electric a autorisé la PME à utiliser, pendant quelques mois, contre une participation financière modique, un bureau, de la documentation… dont elle dispose à Istanbul. Elle a mis également à sa disposition son réseau de correspondants dans les pays voisins. Toutes les modalités possibles d’aide au développement des entreprises petites ou moyennes à l’international par les grands groupes sont ainsi favorisées. Conseils sur les marchés, communication d’informations, appui à la prospection commerciale, assistance juridique ou financière, accompagnement sur les salons professionnels, actions de sous-traitance, mise en relation avec des partenaires, clients et opérateurs, tutorat de volontaires internationaux en entreprises (VIE)…autant d’éléments qui sont renforcés, dès lors que la PME fait partie d’un cluster et qu’elle a des contacts privilégiés avec les grandes entreprises, membres du cluster. II.3 Les plans de développement à l’international des clusters et pôles de compétitivité dans la région Rhône-Alpes L’Etat et la Région Rhône-Alpes ont au cours des dernières années favorisé les politiques de structurations sectorielles autour des pôles de compétitivité et 202

clusters. Avec 3 600 entreprises employant 50 000 personnes, 4 600 chercheurs et 20% des financements publics nationaux, la région Rhône-Alpes développe une politique de regroupement d’entreprises favorisant l’innovation et le développement à l’international. Le Président de la région a rappelé sa volonté en juin 2009 de « favoriser l’emploi durable et de continuer à ouvrir les entreprises à l’international », alors que près d’un tiers du chiffre d’affaires de la région provient déjà, des exportations. On compte actuellement 25 pôles de compétitivité et clusters en Rhône-Alpes. Elle est à ce jour la région française ayant remporté le plus grand nombre d’appels d’offres de l’Etat et donc le plus de pôles dont certains comme le Lyonbiopole ou Tenerrdis, ont déjà une dimension mondiale. Les huit Clusters Rhône-Alpes ont tous en commun d’avoir pour objectif de favoriser l'innovation et la compétitivité des entreprises à travers trois leviers : la mise en réseau, le regroupement par marché, et la participation directe des acteurs. Au sein des clusters, les acteurs travaillent ensemble sur les leviers de la compétitivité, c'est-à-dire l'ouverture à l'international, le développement commercial, la formation, la gestion des ressources humaines, la performance industrielle et l'innovation technologique. Ainsi, à travers cette politique sectorielle volontariste, l’un des objectifs vise clairement à renforcer la capacité d'exportation des entreprises de RhôneAlpes, et notamment des PME. Pour cela, l'intervention de la Région prend plusieurs formes : - un soutien à l'association ERAI (Entreprise Rhône-Alpes International), elle-même fortement impliquée et actrice de l’internationalisation des clusters et de leur tissu d’entreprises, - la mise en place de Plans de Développement International (PDI) dans chacun des clusters de Rhône-Alpes, - l'accompagnement par des actions collectives : soutien aux entreprises qui n’exportent pas ou très peu, soutien aux entreprises matures à l'international souhaitant approcher des marchés complexes ou souhaitant se positionner sur des appels d'offre internationaux, volet international du dispositif IDéclic Stratégie, accompagnement à la participation à certaines manifestations internationales en région ou à l’étranger. Les Plans annuels de Développement à l’International (PDI) initiés par la Région visent à consolider les actions collectives des acteurs du cluster (entreprises, centres de recherche et de formation) pour leur développement international (participation à des salons internationaux, missions d’entreprises à l’étranger…). Ils sont élaborés chaque année par les clusters en collaboration avec les différents acteurs du développement économique de la région. Des priorités en termes de marchés ou de partenariats recherchés sont fixées, ainsi que les actions qui en découleront au cours de la prochaine année, et un prix estimatif des dépenses qui devraient en résulter. Le PDI est par la suite remis 203

devant une commission à la Région pour demande d’acceptation et accord des subventions demandées. ERAI a la charge exclusive de la réalisation des PDI pour les clusters en RhôneAlpes (et seulement des clusters, les pôles fonctionnant plus ou moins par euxmêmes sur cette thématique, mais toujours en collaboration avec les acteurs du développement économique concernés). Les PDI permettent aux clusters de bénéficier de veilles stratégiques sur les marchés étrangers, de participer à des salons sectoriels à l'étranger et de structurer les démarches des entités membres du cluster à l'export. Ils sont réalisés chaque année, comme un plan de bataille, en concertation de tous les membres du COPIL (Comité de Pilotage à l’international)2 et comportent plusieurs étapes, que l’on peut résumer comme suit. Le PDI va, dans un premier temps, fixer les priorités des entreprises du réseau pour l’année à venir par thématiques, mais aussi en termes de pays ou régions cibles. Des actions de pénétration de marchés et/ou de recherches de partenaires, en fonction des besoins exprimés par les membres du cluster seront planifiées. La deuxième phase consiste à proposer le plan d’actions à mener pour atteindre ces objectifs, et à la budgéter. Il peut s’agir de la participation à des salons internationaux dans les régions précédemment ciblées, voir en Rhône-Alpes sous la bannière du cluster, avec toutes les retombées que cela peut impliquer pour cette filière en termes de promotion : Pollutec 2008, par exemple, a été le salon incontournable de l’année pour les entreprises des réseaux des secteurs de l’eau, de la chimie, de l’environnement et des énergies renouvelables (Tenerrdis, Eco-Energies et Axelera). L’organisation de « missions d’entreprises » fait également partie des actions les plus souvent mises en place. Par un exemple, le Cluster EDIT (cf. Annexe n°1) avait pour l’année 2009, ciblé le Japon comme une de ses priorités, un marché difficile à pénétrer pour ses entreprises. En septembre de la même année, une mission a été préparée sur cette destination avec l’aide de l’antenne ERAI à Tokyo. Les actions de veille technologique, de recherche de partenaires potentiels sont aussi fréquentes, tout comme les programmes spécifiques d’aide à l’export...Toutes ces initiatives ont un coût que les PDI intègrent. Pour un salon international, l’emplacement, mais aussi les billets d’avion/train, le logement et les repas, tout le visuel du stand sont budgétés. Le PDI est donc aussi l’outil permettant de chiffrer un budget 2

Chaque cluster en possède un qui se constitue en principe des dirigeants du cluster, d’un certain nombre d’entreprises membres du bureau, et des acteurs du développement économique régional (généralement du représentant de la DERTT (Délégation Régionale à la Recherche et à la Technologie) suivant le réseau en question, idem pour ERAI, et d’un représentant de l’agence économique locale concernée).

204

estimatif des besoins financiers du cluster pour toutes ces actions. Le PDI sera par la suite présenté devant une commission spécifique de la Région RhôneAlpes pour demande de subvention. Le PDI est donc là pour donner annuellement à chaque cluster des axes de travail. Son rôle est essentiel pour le réseau, car il définit les lignes directrices qui seront suivies dans l’année à venir. Une fois ce plan approuvé, l’étape suivante est celle de la mise en place de ces différentes actions, que nous pouvons résumer dans le tableau suivant. Tableau n°2 : les principales actions du processus d’internationalisation des clusters ACTIONS OBJECTIFS Il s’agit d’introduire et de chercher les bons interlocuteurs pour un secteur entier, en fonction des priorités définies au préalable au sein du PDI, et sans exclure pour autant les rencontres interentreprises qui vont intéresser les sociétés membres du cluster ou non participant elles aussi à la mission. Faire la promotion pour un secteur en Salons internationaux en France « affichant » les entreprises dans un salon d’envergure internationale sur sa thématique et son territoire. Le salon Pollutec, par exemple, qui se tient à Lyon tous les deux ans en alternance avec Paris, est un événement de référence dans le monde entier pour les secteurs de l’environnement, de l’eau et des énergies renouvelables. Apports en termes de communication. Salons internationaux à l’étranger Faire connaître les entreprises et leurs produits. Développement d’outils de communication Promotion des clusters rhône-alpins à l’international via la création de sites Internet, internationaux de supports papier. Faire de la veille technologique pour Opérations de veille l’ensemble de la filière, mais aussi de veiller sur les appels à projets internationaux, comme ceux proposés par l’UE. Programmes spécifiques d’aide à l’export Favoriser le développement des axes jugés prioritaires par le réseau à l’international. Missions collectives d’entreprises

Ainsi, le processus d’internationalisation se met en place, les actions se multiplient, avec le début d’une vraie stratégie de communication de la Région Rhône-Alpes à l’international autour de ses pôles d’excellence. L’aide d’une structure régionale, comme ERAI, spécialisée dans l’accompagnement des entreprises à l’export permet à ces dernières de renforcer leur attractivité à 205

l’étranger. La communication, destinée aux interlocuteurs étrangers, centrée sur l’innovation, la créativité et la qualité des produits et des entreprises renforce l’image de la région. C’est un cercle vertueux qui à la fois bénéficie aux entreprises et renforce l’attractivité territoriale. Conclusion Les pouvoirs publics n’ont jamais autant soutenu les entreprises dans leur démarche export. Celles-ci ont donc tout intérêt à s’intéresser davantage à ces dispositifs. A chaque étape de l’internationalisation de l’entreprise correspond des aides ou appuis financiers auxquels cette dernière peut être éligible. A la phase Recherche & Développement correspond les aides à l’innovation d’Oséo et le Crédit Impôt Recherche (CIR). A la phase prospection correspondent l’assurance COFACE et le Prêt pour l’Export d’Oséo. A la phase finalisation de contrat, Ubifrance propose le Sidex. A la phase recrutement, existent le Crédit Impôt Export et les aides régionales. Enfin, à l’implantation, l’entreprise peut recourir au Contrat de Développement International… Avec l’aide des organismes spécialisés, la PME peut optimiser chacune de ces aides. Dès lors, elle doit planifier ses dépenses sur le moyen et long termes pour envisager un développement durable à l’international. Stratégie, anticipation, contacts avec les organismes d’appui constituent les ingrédients d’une approche rationnelle des marchés extérieurs. C’est au sein des pôles de compétitivité, là où l’aide est davantage structurée et adaptée aux besoins spécifiques de chacune des entreprises, membre du pôle, que la dynamique de l’international est favorisée. L’appartenance à un pôle de compétitivité facilite ainsi le développement à l’international de la PME. L’objectif des pôles est de créer des synergies entre les entreprises, les laboratoires, les établissements d’enseignement. Le pôle remplit une mission de facilitateur et une mission de prescripteur pour identifier, avec les entreprises, les enjeux technologiques et de marchés. C’est parce que les pôles proposent aux entreprises, des dispositifs d’accompagnement à l’international spécifiques à leurs besoins, que ces dernières profitent pleinement des possibilités qui leur sont offertes, mais qu’elles ignoraient bien souvent. Le processus d’internationalisation se met en place, les actions allant en se multipliant, avec le début d’une vraie stratégie de communication de la Région Rhône-Alpes à l’international autour de ses pôles d’excellence, un effort pour placer le territoire au centre des grandes rencontres internationales, et pour accompagner le plus possible les entreprises des secteurs clés vers l’extérieur. Les pôles et clusters rhône-alpins reçoivent un vrai soutien dans cette démarche. Les pouvoirs publics jouent un rôle important en favorisant le développement des réseaux. Les PDI sont la première marque de cette implication, le désir de structurer et financer les efforts des clusters. Missions d’entreprises, salons internationaux, développement d’outils de communication et de projets spécifiques d’aide à l’export, sont autant d’outils soutenant leur stratégie. Reste à estimer le retour sur investissements de ces différentes actions. Il faudra 206

certainement plusieurs années pour mesurer les retombées véritables de cette initiative, un vrai défi pour la défense de ces actions dans une société qui demande des retours sur investissements sur du court terme. Bibliographie BENKO G. et LIPIETZ A. (1992), Les régions qui gagnent. Districts et réseaux : les nouveaux paradigmes de la géographie économique, Paris, PUF. CHESNAIS L., PIJAUDIER-CABOT F. et WILLOT D. (2008), « Mobilisation pour l’exportation », Cahier Industries, n°130, mars 2008, pp 11-20. CNCCEF (2007), « Comment améliorer les performances des PME françaises à l’international ? », Rapport de la Commission PME, Comité National des Conseillers du Commerce Extérieur de la France, 29 p. CNCCEF (2008), « Enquête compétitivité : l’activité des entreprises françaises à l’international, www.cnccef.org/frontoffice/telechargement/08_DP_Competitivite.pdf. COLLETIS G. et PECQUEUR B. (1993), « Intégration des espaces et quasi intégration des firmes : vers de nouvelles rencontres productives ? », Revue d’Economie Régionale et Urbaine, n°3, pp.489-508 DEPARTEMENT DES STATISTIQUES ET DES ETUDES ECONOMIQUES (2009), « Le chiffre du commerce extérieur – Analyse semestrielle – Premier semestre 2009 », Août 2009, http://lekiosque.finances.gouv.fr. ERAI (2008), 2008 : Votre réseau international, 23 p. LE MONITEUR DU COMMERCE INTERNATIONAL (2009), « Spécial Equipe de France de l’Export, Guide à l’usage des PME », Supplément au Moci n°1834, Janvier 2009, 35 p. INDUSTRIES (2005), « Pôles de compétitivité : de nouveaux projets pour la politique industrielle », n°107, septembre 2005, p.11. MAURY M. (2009), « Soutien à l’export : du nouveau pour simplifier la vie des entreprises. », Usine Nouvelle, 16 janvier 2009. MERCIER-SUISSA C. (2004) « Interventions des acteurs publics locaux dans la structuration du territoire en matière d'innovation technologique », in Montagnes Méditerranéennes n°20, à l'occasion des 10 ans du CERMOSEM, "la notion de ressources territoriales", Université Joseph Fourrier, Grenoble, 2004, pp.43-50. MERCIER-SUISSA C. et BAILLOT P.-J. (2009), «Nouveaux axes de développement des PME à l’international à travers les pôles de compétitivité et clusters », Conférence internationale sur les pôles de compétitivité et le développement économique régional, Campus de Sart Tilman, Liège, 2-3 mars 2009, 11 p. MERCIER-SUISSA C. et BOUVERET-RIVAT C. (2007), L’Essentiel des Stratégies d’internationalisation de l’entreprise, Gualino éditeur, 122 p. MERCIER-SUISSA C. et BOUVERET-RIVAT C. (2009), « Délocalisation ou innovation organisationnelle dans le pays d’origine ? », 11èmes Journées 207

Scientifiques du Réseau Entrepreunariat, organisées conjointement par INRPME – AUF – AIREPME, 26 - 29 mai 2009, Trois-Rivières, Québec. NOMMICK C. (2009), « Crédit export : comment l’Etat vole au secours des exportateurs », Le MOCI, n°1844, juin 2009, pp 38-43. P.-C. F. (2008), « A la recherche de nouveaux exportateurs », Industries n°134, septembre 2008, p8. PLANQUE B., PY B. (1986), « La dynamique de l’intégration des PME innovatrices dans leur environnement: problématiques et propositions méthodologiques », Revue d’économie Régionale et Urbaine, n°5, pp 587-607. RALLET A. (2002), « L’économie de proximités : propos d’étapes. » Etudes et recherches sur les systèmes agraires et le développement, vol.33, pp.11-25. TORRE A. (2009), « Retour sur la notion de proximité géographique », Géographie, Economie Société, vol.11, n°1, p.63.

208

La distance dans le processus d’internationalisation de la firme Un concept paradoxal Emna MOALLA ATER-Doctorante IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3 Centre de recherche Magellan-Equipe Euristik [email protected]

Résumé Dans la littérature en management international, plusieurs processus d’internationalisation ont été proposés et parmi les plus marquants on note le modèle de l’école scandinave initié par Johanson et Vahlne (1977) connu sous le nom du modèle Uppsala. Ce modèle aborde la distance au moyen du concept de distance psychique. L’influence de ce concept sur le processus d’internationalisation de la firme a été testée dans de nombreuses études empiriques. Cependant, l’incohérence des résultats obtenus révèle un paradoxe de la distance psychique (O’Grady et Lane, 1996; Evans et Mavondo, 2002). L’objectif de cet article est de contribuer à une meilleure compréhension, à partir d’une revue de la littérature, des paradoxes de la distance.

Abstract In the international business literature, several internationalization processes of the firms have been proposed and one of the most prominent one concerns the Nordic school model introduced by Johanson and Vahlne (1977) known as the Uppsala model. This model approaches distance using the psychic distance concept. The influence of such notion on the internationalization process of the firms has been tested in several empirical studies. Nevertheless, the inconsistency of findings reveals a paradox of psychic distance (O’Grady and Lane, 1996; Evans and Mavando, 2002). Therefore, the aim of this paper is to contribute to a better understanding of the paradoxes of the distance.

Mots clés : Processus d’internationalisation, distance psychique, modèle Uppsala, paradoxe de la distance.

Key words: Internationalization process, psychic distance, Uppsala model, distance paradox

209

INTRODUCTION Le contexte économique actuel est fortement marqué par une mondialisation croissante des économies impliquant un développement technologique rapide et une intensification de la concurrence. Ce contexte, par essence complexe et contradictoire, représente à la fois une opportunité par l’ouverture de nouveaux marchés et également une menace face à la rude concurrence des mastodontes du marché mondial. Millot et Tournois (2009) ont récemment établi une première réflexion sur les paradoxes de la globalisation des marchés. Plusieurs paradoxes ont été identifiés et analysés tels que les paradoxes socioculturels et économiques ou encore le paradoxe entre efficience globale et réactivité locale qui touchent particulièrement le développement des entreprises. L’intérêt de cet écrit est porté sur l’un des paradoxes de la globalisation des marchés et plus précisément sur les paradoxes de la distance. Face à la globalisation des marchés et des échanges, de plus en plus d’entreprises cherchent à diversifier leurs territoires. L’internationalisation est alors une des alternatives possibles. Dans la littérature traitant du management international, plusieurs processus d’internationalisation ont été proposés et parmi les plus marquants on note le modèle de l’école scandinave proposé par Johanson et Vahlne (1977) connu sous le nom du modèle Uppsala. Ce modèle aborde la distance au moyen du concept de distance psychique. L’influence de ce concept sur le processus d’internationalisation de la firme a été testée dans de nombreuses études empiriques. Cependant, l’incohérence des résultats obtenus révèle des paradoxes de la distance psychique (O’Grady et Lane, 1996 ; Evans et Mavondo, 2002). Cet article tente de contribuer à une meilleure compréhension du concept de distance en essayant d’identifier ses paradoxes. Dans une première partie, nous aborderons le rôle de la distance dans le modèle Uppsala. Dans une deuxième partie, nous présenterons les études empiriques sélectionnées et nous analyserons et discuterons les résultats obtenus. I. LE ROLE DE LA DISTANCE DANS LE MODELE UPPSALA 1. PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION DE LA FIRME L’analyse de la littérature en management international souligne l’intérêt particulier accordé au processus d’internationalisation. Plusieurs travaux permettant de comprendre les dynamiques de l’internationalisation trouvent leur fondement dans la théorie behavioriste (Andersen, 1993 ; Ageron et Huault, 2002). Deux principaux modèles sont fréquemment mobilisés : le modèle Uppsala développé par Johanson, Vahlne et Wiedersheim-Paul ; le modèle Innovation développé par Bilkey et Tesar. Ces deux voies d’analyse reposent sur une même dynamique d’engagement à l’international basée sur l’apprentissage. Fondé par l’école scandinave au milieu des années 70 (Johanson et Wiedersheim-Paul ; 1975, Johanson et Vahlne ; 1977), le modèle Uppsala met en évidence les étapes d’internationalisation de la firme. Plus précisément, ce modèle est basé sur la nature incrémentale et séquentielle du processus 210

d’internationalisation. Pour réduire l’incertitude et le niveau de risque liés au pays, l’entreprise développe au préalable son marché domestique pour s’étendre de plus en plus vers des marchés proches géographiquement et accroître leur engagement. Ainsi, face à l’incertitude, les firmes ne s’engagent sur les marchés étrangers que progressivement et en fonction de l’expérience accumulée. Ce modèle a corrélé le processus d’internationalisation à la distance psychique séparant l’entreprise du pays où elle s’implante. A un stade initial du processus d’internationalisation, l’entreprise opère dans des marchés voisins à faible distance psychique. Ces marchés qu’on qualifie comme étant de faible distance psychique ont des caractéristiques proches de celles du marché domestique. Andersen (1993) a mis au point un schéma intégrant l’aspect statique et dynamique du modèle Uppsala. Figure 1 Le niveau théorique et opérationnel du U-Model

Niveau théorique

Connaissances sur le marché étranger

Décisions d’engagement à l’international

Engagement dans le marché étranger

Activités actuelles

Etape1:

Niveau opérationnel

Distance psychique

Activités d’exportation non régulières Etape2:

Exportation via un agent Etape 3:

(1) Développement à l’intérieur d’un pays

Etablissement d’une filiale de commerciale Etape 4:

Etablissement d’une filiale de production

Choix de nouveaux marchés (2) Développement à travers les pays

Traduit d’Anderson (1993), p.222

Cette approche a servi de point de départ à nombreux travaux portant sur le développement international des firmes (Bilkey et Tesar, 1977 ; Cavusgil, 1982). Un deuxième modèle a marqué les travaux sur l’analyse du processus d’internationalisation connue sous le nom de : modèle Innovation. Initiée par les travaux de Bilkey et Tesar (1977), cette approche conçoit l’internationalisation comme un processus d’innovation pour la firme. Ils ont proposé un modèle de développement des activités exportatrices suivant six étapes. Ce modèle rejoint en deux concepts fondamentaux le modèle scandinave. Tout d’abord, en mettant en évidence le concept d’apprentissage qui développe l’idée qu’à travers l’expérience à l’international la firme explore plus facilement de nouveaux marchés. Ensuite, en reprenant la notion de distance psychique et donc en appuyant le fait qu’une firme s’engage en premier lieu sur des marchés psychologiquement proches. 211

Le travail de Bilkey et Tesar (1977) a été repris et enrichi par nombreux auteurs (Czinkota, 1982 ; Cavusgil, 1980 ; Reid, 1981). Les principales différences entre ces études se situent aux niveaux du nombre d’étapes et de la description de chacune d’entre elles. En nous inspirant largement de Leonidou et Katsikeas (1996) et d’Andersen (1993), nous présentons dans le tableau 1 une synthèse des principaux modèles du processus d’internationalisation. Ainsi, nous n’avons retenu que les modèles les plus fréquemment mobilisés.

212

Approche Behavioriste

Tableau 1 : Synthèse des principaux modèles du processus d’internationalisation1 Approches Principaux Auteurs Les modèles théoriques Uppsala Johanson et WiedersheimEtape 1 : Aucune activité exportatrice régulière/ Aucune ressource engagée à l’étranger ; Paul (1975) Etape 2 : L’entreprise exporte vers des pays proches psychologiquement via des agents indépendants ; Etape 3 : L’entreprise exporte vers des pays psychologiquement plus lointains et établit des filiales de distribution. Wiedersheim-Paul et al. Etape1 : L’entreprise est orientée vers son marché domestique / Elle n’a pas l’intention d’exporter et (1978) ne dispose que de peu d’informations sur les marchés étrangers ; Etape 2 : L’entreprise devient une non-exportatrice passive / son intention d’exporter reste modérée, et sa connaissance des marchés étrangers insuffisante ; Etape 3 : L’entreprise devient une non-exportatrice active / son intention d’exporter devient importante, et ses connaissances des marchés étrangers sont importantes. Innovation Bilkey et Tesar (1977) Etape 1 : Aucun intérêt à exporter/ Aucune réponse au commande non sollicitée ; Etape 2 : Exploration passif de l’exportation / possibilité de répondre au commande non sollicitée ; Etape 3 : Exploration de la possibilité de développer une activité d’exportation ; Etape 4 : Exportation à titre expérimental vers des marchés psychologiquement proches ; Etape 5 : L’entreprise est une exportatrice confirmée/ ajustement du niveau d’exportation de manière optimale en fonction de facteurs environnementaux ; Etape 6 : Exportation vers d’autres pays psychologiquement plus distants. Reid (1981) Etape 1 : Connaissance de l’export / L’entreprise est consciente des problèmes de reconnaissance d’opportunités, de reconnaissance d’un besoin; Etape 2 : Intention d’exporter / L’entreprise développe des sentiments de motivations et d’attentes vis-à-vis de l’exportation ; Etape 3 : Tentative à l’export / L’entreprise procède à une première expérience limitée de l’exportation ; Etape 4 : Evaluation de l’export / l’entreprise évalue les résultats de son engagement dans l’exportation ; Etape 5 : Acceptation de l’export / L’entreprise refuse ou accepte l’export. 1

L’article de Leonidou et Katsikeas (1996) présente un état de l’art plus complet sur les différents modèles du processus d’internationalisation

213

Cavusgil (1982)

Czinkota (1982)

Etape 1 : Pré-engagement / l’entreprise n’est présente que sur son marché domestique et n’est pas intéressée par l’exportation ; Etape 2 : Engagement réactif / l’entreprise évalue la possibilité d’exporter et recherche des informations pour développer cette activité ; Etape 3 : Engagement expérimental limité / l’entreprise exporte vers des pays psychologiquement proches ; Etape 4 : Engagement actif / l’entreprise exporte systématiquement à de nouveaux pays et a recours à la distribution directe ; Etape 5 : Engagement intense / l’entreprise partage ses ressources entre son marché domestique et les marchés étrangers. Etape 1 : L’entreprise est complètement désintéressée par l’export / Elle n’explore pas la possibilité d’exporter ; Etape 2 : L’entreprise est partiellement intéressée par l’export qui lui apparaît comme une activité incertaine ; Etape 3 : L’entreprise explore la possibilité d’exporter / elle commence à planifier cette activité ; Etape 4 : L’entreprise exporte de façon expérimentale / son attitude envers l’export est favorable mais elle n’exploite pas encore toutes les possibilités qu’offre l’international ; Etape 5 : L’entreprise devient une petite exportatrice / elle a une attitude favorable et un engagement actif envers l’exportation ; Etape 6 : L’entreprise est une exportatrice expérimentée / elle a une attitude très positive de l’export et planifie tous ces engagements futurs.

214

2. LA DISTANCE PSYCHIQUE De nombreux travaux sur l’internationalisation soulignent le rôle de la distance dans le développement de la firme sur les marchés étrangers. Face à l’incertitude et au manque de connaissance des nouveaux marchés, l’entreprise préfère dans une phase initiale s’implanter dans des marchés psychologiquement proches. C’est sur cette logique que le modèle Uppsala à aborder un de ses fondements théoriques, à savoir : la distance psychique. Cette dernière est donc une variable importante dans la compréhension de la dynamique du processus d’internationalisation. Revenons, tout d’abord, à la définition même de la distance psychique. Plusieurs définitions ont été proposées dans la littérature, selon la façon dont ce concept est opérationnalisé (O’Grady et Lana, 1996). Ainsi, Johanson et Vahlne (1977) définissent la distance psychique comme la somme des facteurs qui limitent la circulation des flux d’information entre l’entreprise et les marchés étrangers. Ces facteurs sont par exemple les différences de langue, de systèmes éducatifs, de pratiques managériales, de culture et de développement industriel. Bien que relativement large, cette définition donne à la distance psychique un caractère multidimensionnel. Certaines études ramènent la distance psychique à la seule distance culturelle, tandis que d’autres ajoutent la langue, le système politique, les pratiques managériales, la distance économique et bien d’autres. Une revue de la littérature révèle une réelle confusion entre le concept de distance psychique et celui de distance culturelle. En management international, plusieurs travaux ont porté sur la distance culturelle (Kogut et Singh, 1988 ; Brouthers et Brouthers, 2001 ; Drogendjik et Slangen, 2006 ; Mayrhofer et Roth 2007). Ce concept mesure l’écart ou les différences entre les valeurs culturelles de deux pays. Les individus sont conditionnés par les valeurs, les langues, les croyances religieuses et les normes sociales, caractérisant leurs cultures. Kogut et Singh (1988) ont rendu cette dimension opérationnalisable en proposant un index fondé sur le travail de Hofstede (2001). L’étude empirique de Hofstede (2001) a mis en évidence quatre dimensions de la distance culturelle : La dimension «individualisme versus collectivisme », la distance hiérarchique, le contrôle de l’incertitude et enfin la dimension « masculinité versus féminité ». Ces indices culturels, permettant de comprendre les différences nationales, ont inspiré un grand nombre de recherches empiriques. Toutefois, les apports de cette étude restent largement critiqués (Schwartz, 1999). La distance psychique est un concept assez large qu’on ne peut pas réduire aux seules différences culturelles (O’Grady et Lane, 1996 ; Brewer, 2007). Nous concluons, que les deux concepts ne sont pas équivalents et on ne peut pas les considérer comme similaires mais ils se recouvrent puisqu’on peut dire que la distance culturelle est une des dimensions de la distance psychique qui reste un concept plus large.

215

II. LE PARADOXE DE LA DISTANCE PSYCHIQUE Les études traitant de la distance psychique sont nombreuses et s’inscrivent dans différents champs de recherche (management international, marketing, socioéconomie, contrôle de gestion). Pourtant, les résultats de ces travaux divergent et pourraient être enrichis voire complétées. Afin de mieux comprendre les causes de cette divergence et de déterminer si la distance constitue effectivement une dimension déterminante dans le processus d’internationalisation, il est nécessaire d’analyser les résultats des investigations empiriques relativement récentes. Une recherche sur la base de données EBSCO2 a permis une revue des principales publications scientifiques en management international (International Business Review, Journal of International Business Studies, Management International, Management International Review). De l’année 1990 à la moitié de l’année 2009, huit études empiriques traitant de la distance psychique ont été recensées. Il est à noter que la majorité des études empiriques recensées sont récentes, ce qui témoigne de l’intérêt et l’actualité de la problématique soulevée dans cet article. Toutefois, les recherches conceptuelles et les études qui ont assimilé la distance psychique à sa seule dimension culturelle n’ont pas été prises en considération dans cette sélection. Afin de mieux caractériser les études empiriques sélectionnées, le tableau 2 (cf. annexe) synthétise les informations suivantes: • L’objet de l’étude ; • La méthodologie de recherche et les caractéristiques de l’échantillon et du marché ; • L’opérationnalisation de la distance psychique ; • Les variables dépendantes ; • Les résultats obtenus. L’objet des études sélectionnées révèle différentes problématiques. Certaines études examinent la relation entre la distance psychique et la performance, d’autres accordent un intérêt particulier à la conceptualisation ou encore à la mesure de la distance psychique. L’échantillon analysé pour répondre à ces problématiques varie tant sur le choix des pays ou des marchés que sur le choix du mode d’internationalisation étudié (exportation, investissement direct à l’étranger). De même, ces études ont mobilisé différentes méthodologies: quatre études adoptent une méthodologie quantitative, deux autres études une méthodologie qualitative et enfin les deux dernières études entament une méthode qualitative qu’ils confirment ou infirment grâce à une étude quantitative.

2

Une recherche par mots clés a été menée sur la base de données EBSCO. Les mots clés retenus sont « distance psychique » et « psychic distance ».

216

1. PRESENTATION DES RESULTATS La diversité des recherches retenues ne concerne pas uniquement l’objet de l’étude mais aussi l’opérationnalisation de la distance psychique. La distance psychique est un concept qui a été largement traité dans la littérature, cependant les débats concernant sa conceptualisation, son opérationnalisation et sa mesure restent toujours d’actualité. L’étude qualitative de Prime et al. (2009) revient sur la conceptualisation même de la distance psychique en essayant de la redéfinir dans le contexte des importateurs-exportateurs. L’accent est mis sur la perception de la distance psychique et donc sur la subjectivité de ce concept. Pour cela, ils se sont appuyés sur des entretiens pour mesurer la perception des décideurs dans les entreprises exportatrices françaises. Cette étude considère deux dimensions de la distance psychique : la première et la plus utilisée est la distance culturelle, la seconde est la distance économique. Enfin, Prime et al. (2009) constatent que la perception de la distance psychique est un phénomène interne et inobservable. En effet, ce concept dépend de la perception qu’ont les décideurs des différences culturelles, des questions de l’environnement et des pratiques managériales. L’importance de la perception de la distance psychique a été soulignée par Dow et Karunaratna (2006). Cependant, dans le cadre de cette étude qui porte sur 38 pays, seule la sélection de facteurs de niveau macro a été effectuée. Cette recherche analyse différentes dimensions de la distance psychique, qu’ils nomment les ‘stimuli de la distance psychique’, afin de mieux appréhender ce concept. Les résultats de cette étude montrent que la dimension culturelle, se basant sur les mesures de Hofstede, n’est pas significative. En revanche, les différences du niveau d’éducation, le degré de démocratie, les différences religieuses et les antécédents coloniaux sont statistiquement significatifs dans tout le modèle. A un moindre degré, les différences de langue, le développement industriel, le degré de socialisme et le fuseau horaire sont soutenus dans l’un des deux échantillons. En conclusion, la distance psychique est plus large que la seule dimension culturelle. L’étude de Child et al. (2009) repose sur une approche cognitive pour appréhender la perception de la distance psychique. Pour ce faire, ils ont organisé des entretiens avec les décideurs de 32 petites et moyennes entreprises britanniques exportant au Brésil. Les résultats indiquent la multidimensionnalité de la distance psychique et appuient les résultats de Dow et Karunaratna (2006) concernant la faible importance de la distance culturelle. De plus, cette étude a analysé la manière dont les entreprises font face à la distance psychique après avoir décidé d’aborder un nouveau marché. Elle montre que les petites entreprises, avec des ressources relativement limitées, peuvent être en mesure de faire face aux obstacles posés par la distance psychique. Les recherches analysées ci-dessus, indiquent que les frontières de la conceptualisation et de l’opérationnalisation de la distance psychique restent abstraites. (1) L’étude de Prime et al (2009) qui propose une définition révisée 217

de la distance psychique ; (2) les stimuli de la distance psychique proposés par Dow et Karunaratna (2006) ; (3) l’approche cognitive et interprétative de la perception de la distance psychique de Child et al. (2009), indiquent la complexité de ce concept. Une étude d’O’Grady et Lane (1996) évalue la relation entre la distance psychique et la performance organisationnelle. Pour ces auteurs, la distance psychique résulte des différences culturelles mais aussi des facteurs économiques comme la structure du marché ou encore l’environnement concurrentiel. En revanche, cette étude a mis l’accent sur les difficultés culturelles entre le Canada et les Etats-Unis. O’Grady et Lane (1996) suggèrent qu’une faible distance psychique ne garantie pas toujours une meilleure performance. L’observation des entreprises canadiennes aux Etats-Unis montre qu’en dépit de la proximité supposée entre ces deux pays, huit entreprises sur dix échouent. Fort de ce constat, O’Grady et Lane (1996) étaient les premiers chercheurs à relever le paradoxe de la distance psychique. En effet, la faible distance psychique n’incite pas les managers à percevoir ou à approfondir leurs recherches concernant le nouveau marché, d’où la possibilité de sous-évaluer les différences entre les deux pays. Les auteurs ont également démontré une asymétrie de la distance psychique. En effet, la distance psychique entre deux pays n’est pas toujours la même au regard du pays d’origine considéré à travers lequel l’analyse de la même distance est effectuée. Le concept de paradoxe de la distance psychique a été repris par d’autres chercheurs. Evans et Mavondo (2002) examinent la relation entre la distance psychique et la performance organisationnelle. La distance psychique est opérationnalisée par, tout d’abord, la distance culturelle avec les dimensions de Hofstede, ensuite la distance économique avec des dimensions de stabilité politique (légale et politique), économique, structure de marché, langue et enfin les pratiques managériales. Les résultats de cette étude montrent une relation positive et significative entre la distance psychique et la performance organisationnelle dans le cas d’une forte distance psychique. Autrement dit, la distance psychique améliore la performance organisationnelle dans le cas de pays psychologiquement loin. Evans et Mavondo (2002) ont donc, soutenu le paradoxe de la distance psychique. Dans le même sens, Dikova (2009) évalue la relation entre la distance psychique et la performance des filiales à l’étranger. L’opérationnalisation de la distance psychique s’appuie, tout d’abord, sur la distance institutionnelle formelle et ensuite sur la distance institutionnelle informelle ou culturelle. Il est à préciser que pour évaluer la distance institutionnelle formelle plusieurs mesures ont été prises en compte, comme la stabilité politique, les règles de droit et de contrôle de la corruption ou encore la qualité de la réglementation. Dans cette étude une attention particulière est accordée à l’importance des connaissances expérimentales spécifiques et à l’apprentissage organisationnel. L’étude de Dikova (2009) révèle une relation positive entre la distance psychique et la 218

performance des filiales mais uniquement en l’absence de connaissances expérimentales spécifiques du marché. L’auteur déduit que la relation entre la distance psychique et la performance des filiales à l’étranger dépend des connaissances spécifiques de la firme. Enfin, à l’instar d’O’Grady et Lane et d’Evans et Mavondo, Dikova (2009) supporte l’existence du paradoxe de la distance psychique. Les trois dernières études présentées évaluent la relation entre la distance psychique et la performance. Pour le même objet d’étude, l’opérationnalisation de la distance psychique diffère, ce qui requiert une attention quant à la comparaison de leurs résultats. Cependant, ces études supportent l’existence du paradoxe de la distance psychique. De nature exploratoire, l’étude de Yamin et Sinkovics (2006) évalue l’effet de l’internationalisation en ligne sur la perception de la distance psychique. Les auteurs partent de l’hypothèse que l’internationalisation en ligne est associée à une diminution de la distance psychique. Ils prennent en compte l’expérience de l’entreprise à l’international pour évaluer cette relation. Cette recherche adopte les mêmes dimensions d’opérationnalisation de la distance psychique que l’étude d’Evans et Mavondo (2002). Les résultats de l’étude de Yamin et Sinkovics (2006) suggèrent que l’expérience de l’internationalisation en ligne réduit la perception de la distance psychique entre le pays d’accueil et le pays d’origine. Les auteurs ont également démontré l’existence du « piège de la virtualité » dont la signification est similaire au paradoxe de la distance psychique. En effet, les entreprises ayant une expérience en internationalisation en ligne peuvent croire qu’elles ont des informations exactes et représentatives sur un marché et donc bien souvent surévaluent ou sous-évaluent un marché étranger. Ellis (2008) mesure l’effet modérateur de la distance psychique sur la relation entre la taille du marché étranger et les séquences d’entrée dans le cas des exportateurs chinois. Différemment des études vues précédemment, des indices sont donnés à 55 pays pour opérationnaliser la distance psychique. Un souséchantillon d’exportateurs chinois a classé chacun des pays dans une échelle graduée de 1 à 100 (la chine en 1). Les tests statistiques réalisés par Ellis (2008) montrent que la distance psychique a un effet modérateur sur la relation négative entre la taille du marché et la séquence d’entrée. Ils montrent également que l’asymétrie de la distance psychique est perçue différemment selon le niveau d’expérience à l’international. Les recherches analysées traitent de différentes manières le concept de distance psychique mais les résultats présentés sont souvent divergents. Certaines études montrent l’importance de la distance psychique dans le processus d’internationalisation conformément au modèle Uppsala, mais la plupart des études retenues nuance cet effet.

219

2. DISCUSSION ET PERSPECTIVES Le premier point qui semble important, après la revue de littérature proposée dans la section précédente, relève de l’incohérence dans l’opérationnalisation de la distance psychique. Il est utile de rappeler que lors de la sélection des investigations empiriques les articles assimilant la distance psychique à la distance culturelle ont été éliminés. En dépit de cette initiative, une hétérogénéité des facteurs de la distance psychique est largement remarquable. Seules trois des études retenues (Evans et Mavondo, 2002; Yamin et Sinkovics, 2006; Prime et al., 2009) ont proposé la même opérationnalisation de la distance psychique, à savoir : distance culturelle et distance économique. Il convient de noter qu’O’Grady et Lane (1996) ont retenu principalement les différences culturelles pour mesurer la distance psychique, en revanche ils définissent ce concept comme résultant des différences culturelles et économiques. Dow et Karunaratna (2006) testent différents stimuli pour identifier les principales dimensions de la distance psychique. Ces auteurs démontrent que la dimension culturelle, qu’on assimile souvent à la distance psychique, est un faible composant de ce concept. Ce résultat est confirmé par Child et al. (2009). Dans le même ordre d’idées, un autre point important peut être soulevé, en l’occurrence celui qui traite du degré d’importance des différentes composantes de la distance psychique. En effet, Dow et Karunaratna (2006) et Child et al. (2009) affirment que l’importance et la signification des composantes de la distance psychique diffère. Ainsi, Dow et Karunaratna (2006) montrent que les stimuli les plus significatifs de la distance psychique sont le niveau d’éducation, le degré de démocratie, les différences religieuses et enfin les antécédents coloniaux. Un troisième point concernant la multidimensionnalité de la distance psychique a été souligné par différentes recherches (Child et al, 2009 ; Dow et Karunaratna, 2006). Pour conclure, l’opérationnalisation de la distance psychique semble poser un réel problème qui est à l’origine des divergences des résultats dans la littérature. La distance psychique est un construit qui peut être appréhendé d’une manière subjective versus objective. Prime et al. (2009) ont abordé la distance psychique comme un construit subjectif qui dépend de la perception du décideur, d’où l’appellation ‘perception de la distance psychique’. De même, Child et al. (2009) ont adopté une approche cognitive pour mieux concevoir la perception de la distance psychique. Afin de mesurer directement la perception de la distance psychique des exportateurs chinois, Ellis (2008) a adopté une démarche qui consiste à attribuer des indices de distance psychique pour chaque pays reposant sur les réponses des exportateurs. D’autres études ont abordé la distance psychique comme un concept objectif défini par les différences existantes entre deux pays ou deux marchés. Bien qu’ils mentionnent l’importance de la perception et donc des facteurs de niveau individuel pour mesurer la distance psychique, Dow et Karunaratna (2006) ont adopté des facteurs de niveau macro. De même, Dikova (2009) mobilise deux dimensions 220

objectives, qu’il désigne par distances institutionnelles formelle et informelle, pour mesurer la distance psychique. Face à toute cette polémique créée entre l’objectivité versus subjectivité de la distance psychique, les études empiriques restent mitigées. Cependant, pour mieux comprendre la distance psychique, il semble plus pertinent de mobiliser à la fois des composants de niveau micro et de niveau individuel. Dans la même logique, la distance psychique peut être appréhendée au niveau national ou au niveau de l’industrie et de la firme. O’Grady et Lane (1996) soulignent l’importance de la prise en compte du niveau de l’industrie et de la firme lors de la mesure de la distance psychique. Il semble important de préciser que la distance culturelle doit être traitée au niveau national, mais aussi au niveau de la firme car d’autres facteurs, comme l’expérience, sont visibles. Certains résultats présentés mettent en avant l’existence d’une asymétrie du concept de la distance psychique. L’étude d’O’Grady et Lane (1996) montre que la distance psychique entre le Canada et les Etats Unis n’est pas la même que celle entre les Etats Unis et le Canada. En effet, l’asymétrie vient du fait que la distance psychique entre deux pays n’est pas toujours la même au regard du pays d’origine considéré à travers lequel on analyse cette même distance. De même, Ellis (2008) relève une asymétrie de la distance psychique et précise que ce concept est perçu différemment entre un acheteur et un vendeur. Il ajoute aussi que l’asymétrie reflète le niveau d’expérience à l’international. Dikova (2009) distingue entre l’expérience internationale et l’expérience régionale. Il soutient dans cette étude que les connaissances expérimentales spécifiques peuvent réduire la distance psychique. En effet, une entreprise peut ne pas avoir une grande expérience à l’international mais peut avoir déjà fait des échanges avec certains pays. Ellis (2008) et Yamin et Sinkovics (2006) soutiennent le fait que l’expérience à l’international réduit la distance psychique. On peut conclure que l’une des explications possibles à cette asymétrie est l’expérience accumulée au niveau international et au niveau régional. Les trois études qui testent la relation entre la distance psychique et la performance supportent l’existence de paradoxe de la distance psychique. La recherche d’O’Grady et Lane (1996) est à l’origine de l’émergence de ce concept. Il y a paradoxe de la distance psychique lorsqu’une relation entre la distance psychique et la performance est positive. En effet, la faible distance psychique n’incite pas les managers à percevoir les différences entre deux marchés et donc ils risquent de sous-évaluer les difficultés ce qui peut conduire à une faible performance. Ce concept est par la suite repris par Evans et Mavondo (2002) et Dikova (2009) qui ont, de même, supporté l’existence de ce paradoxe. L’analyse et la comparaison des résultats des études empiriques montrent plusieurs imperfections et incohérences. La première ambigüité concerne l’opérationnalisation de la distance psychique. La distance psychique est un concept assez large et multidimensionnel qui doit être appréhendé à la fois par 221

des facteurs de niveau macro et de niveau individuel. Plus précisément, la prise en compte du niveau national et du niveau de la firme semble essentielle pour une mesure pertinente de la distance psychique. Un deuxième point concerne l’aspect dynamique de la distance psychique avec, pour exemple, la prise en compte de l’effet d’expérience au niveau national et régional. La majorité des études sur la distance psychique aborde ce concept comme étant statique. Pour conclure, la distance n’est pas un concept ‘à date d’échéance dépassée’3 (Stöttinger et Schlegelmilch, 2000) mais bien au contraire ce concept intéresse tout autant les théoriciens que les praticiens. CONCLUSION Les travaux sur le processus d’internationalisation de la firme, en particulier le modèle Uppsala, ont souligné le rôle de la distance. Les entreprises développant leurs activités dans des marchés étrangers sont souvent désavantagées par rapport aux entreprises autochtones en raison de l’absence de connaissance à laquelle elles font face. Plus de trente ans après la contribution de l’école scandinave, la distance est encore objet de vive controverse dans la littérature en management international. L’analyse approfondie de la revue de la littérature révèle l’existence de paradoxe de la distance psychique. Plus précisément, ces études montrent les difficultés à appréhender et à mesurer ce concept. Ainsi, la distance psychique est principalement victime de son opérationnalisation. Pour résoudre ces paradoxes de la distance psychique, il convient d’appréhender ce concept comme un concept dynamique et multidimensionnel. Notre recherche vise à comprendre et à contribuer à une meilleure compréhension du concept de distance en essayant de révéler et d’expliquer ses différents paradoxes. Ce pendant, des études empiriques restent nécessaires pour valider ce travail. Pour de nouvelles recherches empiriques, il serait intéressant d’évaluer la distance psychique par à la fois des facteurs macro et des facteurs individuels. BIBLIOGRAPHIE Ageron, Blandine; Huault, Isabelle (2002). « Complexité du processus d’internationalisation de la PME : vers un enrichissement de l’analyse behavioriste », Management International, vol. 6, n° 2, p. 43-53. Andersen, Otto (1993). « On the internationalization process of firms: A critical analysis», Journal of International Business Studies, Vol. 24, n° 2, p. 209-231. Bilkley, Warren J.; Tesar, George (1977). « The export behavior of small-sized wisconsin manufacturing firms », Journal of International Business Studies, Vol. 8, n° 1, p. 93-98. Brewer, Paul (2007). « Psychic distance and Australian export market selection », Australian Journal of Management, Vol. 32, n° 1, p. 73-94. 3

Traduction de: “A concept past its due date”

222

Brouthers, Keith D.; Brouthers, Lance Eliot (2001). « Explaining the national cultural distance paradox », Journal of International Business Studies, Vol. 32, n° 1, p. 177-189. Child, John; Rodrigues, Suzana B.; Frynas, J. George (2009). « Psychic distance, its Impact and Coping Modes interpretations of SME Decision Makers », Management International Review, Vol. 49, n° 2, p. 199-224. Dikova, Desislava (2009). « Performance of foreign subsidiaries: Does psychic distance matter? », International Business Review, Vol. 18, n° 1, p. 38-49. Dow, Douglas; Karunaratna, Amal (2006). « Developing a multidimensional instrument to measure psychic distance stimuli », Journal of International Business Studies, Vol. 37, n° 5, p. 578-602. Drogendijk, Rian; Slangen, Arjen (2006). « Hofstede, Schwartz, or managerial perceptions? The effects of different cultural distance measures on establishment mode choices by multinational enterprises », International Business Review, Vol. 15, p. 361-380. Ellis, Paul D. (2007). « Paths to foreign markets: Does distance to market affect firm internationalisation? », International Business Review, Vol. 16, n° 5, p. 573-593. Ellis, Paul D. (2008). « Does psychic distance moderate the market size-entry sequence relationship? », Journal of International Business Studies, Vol. 39, n° 3, p. 351-369. Evans, Jody; Mavondo, Felix T. (2002). « Psychic distance and organizational performance: An empirical examination of international retailing operations », Journal of International Business Studies, Vol. 33, n° 3, p. 515-532. Hofstede, Greet (2001). « Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations », London: Sage Publications. Johanson, Jan; Wiedersheim-Paul, Finn (1975). « The internationalization of the firm – four Swedish cases », Journal of Management Studies, Vol. 12, p. 305322. Johanson, Jan; Vahlne, Jan-Erik (1977). « The internationalization process of the firm-A Model of knowledge development and increasing foreign market commitments », Journal of International Business Studies, Vol. 8, n° 1, p. 2331. Kogut, Bruce; Singh, Harbir (1988). « The effect of national culture on the choice of entry mode », Journal of International Business Studies, Vol. 19, n° 3, p. 411-432. Leonidou, Leonidas C.; Katsikeas, Constantine S. (1996). « The export development process: An integrative review of empirical models », Journal of International Business Studies, Vol. 27, n° 3, p. 517-551. Mayrhofer, Ulrike; Roth, Fabrice (2007). « Culture nationale, distance culturelle et stratégies de rapprochement : une analyse du secteur financier », Management International, Vol. 11, n° 2, p. 29-40. 223

Millot, Eric; Tournois, Nadine (2009). Les paradoxes de la globalisation des marches, Paris, Éditions Vuibert, 343 p. O’Grady, Shawna; Lane, Henry W. (1996). « The psychic ditance paradox », Journal of International Business Studies, Vol. 27, n° 2, p. 309-333. Prime, Nathalie; Obadia, Claude; Vida, Irena (2009). « Psychic distance in exporter-importer relationships: A grounded theory approach », International Business Review, Vol.18, n° 2, p. 184-198. Schwartz, Shalom H. (1999). « A theory of cultural values and some implications for work ». Applied Psychology: An international Review, Vol. 48, n° 1, p. 12-47. Stöttinger, Barbara; Schlegelmilch, Bodo B. (2000). « Psychic distance: a concept past its due date? », International Marketing Review, Vol. 17, n° 2, p. 169-173. Yamin, Mohammad; Sinkovics, Rudolf R. (2006). « Online internationalisation, psychic distance reduction and the virtuality trap », International Business Review, Vol. 15, n° 4, p. 339-360.

224

Tableau 2 : Les caractéristiques des études empiriques sélectionnées Auteurs

Objet de l’étude

O’Grady et Lane (1996) JIBS

Examinent la relation entre la distance psychique et la performance organisationnelle

Evans et Mavondo (2002) JIBS

Evaluent la relation entre la distance psychique et la performance organisationnelle dans l’industrie du commerce de détail non alimentaire

4

Taille et caractéristiques de l’échantillon • Etude qualitative et quantitative • Phase1 : 10 études de cas sur des détaillants canadiens. • Phase 2 : Une enquête par questionnaire à 180 managers Canadiens et 91 managers des Etats-Unis • Etude quantitative • Une enquête par questionnaire à 102 managers dans l’industrie du commerce de détail non alimentaire

Marché

Opérationnalisation de la distance psychique La distance psychique résulte des différences culturelles et des difficultés économiques.

Canada Etats-Unis

Etats-Unis • Distance culturelle Grande Bretagne • Distance Europe de économique4 l’ouest Asie pacifique

Variables dépendantes La performance organisationnelle

• L’émergence du paradoxe de la distance psychique • La proximité psychique est négativement liée à la performance organisationnelle

La performance organisationnelle mesurée par: • Performance financière • Efficacité stratégique

• Supportent l’existence d’un paradoxe de la distance psychique

La distance économique fait référence à la politique économique, la structure du marché et les pratiques managériales.

225

Résultats

• La distance psychique améliore la performance organisationnelle dans le cas des marchés psychologiquement loin

Yamin et Sinkovics (2006) IBR

Les effets de l’internationalisation en ligne sur la perception de la distance psychique

Dow et Karunaratna (2006) JIBS

Déterminent les principales dimensions sous jacentes aux stimuli de la Distance psychique

Ellis (2008) JIBS

Mesure l’effet modérateur de la distance psychique sur la relation entre la taille du marché étranger et les séquences d’entrée

Dikova (2009) IBR

Evalue la relation entre la distance psychique et la performance des filiales à l’étranger

• Etude qualitative • Etude de cas exploratoire : entretiens dans 5 entreprises du secteur de l’ingénierie • Etude quantitative • Une population de 1303 paires de pays. • Un échantillon d’étalonnage de 627 • Un échantillon de confirmation 676 • Etude quantitative (enquête par questionnaire) • Echantillon de 924 entrées dans des marchés étrangers effectuées par des exportateurs chinois • Etude quantitative (enquête par questionnaire) • 208 IDE réalisés

Royaume-Uni

• Distance culturelle • Distance économique

38 pays

Culture, Langue, Niveaux d’éducation, Développement industriel, Systèmes politiques, religions, Fuseaux horaires, antécédents coloniaux

Chine

Indice de distance Séquence d’entrée à psychique pour 55 pays un marché étranger (une échelle de mesure de la distance psychique de 1 à 100 remplie par un sous échantillon d’exportateur chinois)

Pays d’Europe centrale et Orientale (PECO)

• La distance institutionnelle formelle • La distance institutionnelle

226

• Variable dépendante : distance psychique • Variable indépendante : l’internationalisation en ligne L’intensité des échanges commerciaux entre les pays

Performance des filiales étrangères

• L’expérience de l’internationalisation en ligne réduit la perception de la distance psychique • La dimension culturelle, se basant sur les composantes de mesure culturelle de Hofstede, n’est pas significative • Les stimuli de la distance psychique sont plus larges que la seule dimension culturelle • La distance psychique modère la relation entre la taille du marché étranger et la séquence d’entrée

• En l’absence de connaissance spécifique du marché, une relation positive entre la distance

entre 1996 et 2002 par des multinationales de l’Europe de l’ouest

informelle (culturelle)

Child et Rodriguez et Frynas (2009) MIR

Impact de la perception de la distance psychique sur la décision d’internationalisation

• Etude qualitative et quantitative (statistique descriptive) • 37 entretiens dans 32 PME britanniques exportant au Brésil

Prime et Obadia et Vida (2009) IBR

Développent une définition de la distance psychique, dans le contexte des relations d’importateurexportateur, basée sur la perception des décideurs dans les entreprises exportatrices

• Etude qualitative France • Des entretiens avec 8 managers s’étant occupés d’au moins 5 opérations d’exportation dans des entreprises manufacturières françaises

Brésil

Distance géographique, Culture, langue, niveaux d’éducation, développement technique, développement économique, infrastructures logistiques, système politique, système légal, réglementation, Pratiques managériales, Ethiques managériales • La distance culturelle • La distance économique

_

_

227

psychique et la performance des filiales est observée. • Supporte le paradoxe de la distance psychique • La multidimensionnalité de la distance psychique • La distance culturelle est un faible composant de la distance psychique

• La distance psychique est un phénomène interne et inobservable résultant de la perception de la firme des questions culturelles, des problèmes de l’environnement et des pratiques managériales

Východní Evropa řadí dvojku Eastern Europe shifts second gear Ing. Lukáš Mohelský Katedra mezinárodního obchodu FMV VŠE v Praze [email protected]

Eastern Europe shifts second gear The delivery of fresh fruit and vegetable to the convenience store round the corner, everyday commute to school and work, active personal participation on international academic conferences, regular assortment modifications in the fashion stores, late arrival from a party on the other side of the town, or the municipal garbage collection, all of these activities, and many other, would be significantly more difficult and would take much longer time, if we were not able to take advantage of the outputs of the automotive industry. The final goods manufactured by the automotive industry influence our lives more than we usually tend to realize. Living without a personal car is surely a viable possibility, however getting rid of all the conveniences enabled by cars, trucks or buses seems to be nearly impossible in the current world. The invention of an automobile, as we know it today, was not a matter of an out-of-sudden invention of a genius person. It took many decades before the technological design of a modern automobile was finalized. No matter how humble the beginnings of the automotive industry were, its influence on the social and economic development of the world since the end of the 19th century is unambiguous. The automotive industry represents one of the few long-term pillars of the world economy. Whereas many industries are being born, and other are losing their importance, the car production and consumption is experiencing continuous growth for many decades. The current tough economy conditions can therefore be seen as another challenge for the automotive industry to be soon overtaken. The European continent is the homeland of the very first inventions of what then becomes an automobile and was also for a long time the main pillar of the industry’s development. French engineer Nicolas-Joseph Cugnot in 1769, Swiss scientists François Isaac de Rivaz in 1807 or German inventor Karl Benz in 1886, they all contributed to the breakthrough of the automotive industry during its initial phase.1 Even though both the advancement of the automobiles mass production and the popularization of the personal cars are assigned to the American entrepreneur Henry Ford, Europe has always been playing a crucial part in the development. 1

Based on Bellis (2010).

228

If you considered the world automotive industry as an independent country, it would be the sixth biggest national economy in the world. In the European continent only, the number of people who are directly employed in manufacturing of motor vehicles and their components exceeds 2.2 million. If the indirect employment driven by the industry is taken into account as well, then the European automotive sector supports more than 12 million jobs within the continent, which is more than the population of Belgium, Greece or Portugal.2 The EU27 countries managed to manufacture nearly 14 million personal cars in 2009 and approximately the same number of new personal cars was registered within the European Union in the same year.3 Personal car ownership models – Main approaches4 The personal car ownership5, which is measured as the number of cars registered per capita (or per 1,000 citizens to get better-looking and easier-tohandle numbers), is determined by a number of various factors. They include the level of citizens’ wealth (GDP per capita, annual net income, etc.), the total costs of personal car ownership (price of new car, taxes, fuel price, parking fee, maintenance service, etc.), the demographic statistics (total population, adult population, population with driving licence, number of children per family, etc.), the population density (level of urbanization, population per km2, population per habitable km2, etc.), the road network availability (roads length, percentage of highways, road network capacity, roads length per capita or per km2, etc.), and many other items (national transport policy, public transport availability, housing types, etc.).6 All of the above mentioned indicators, as well as many other ones, have effect on the personal car ownership, however not all of them can be reasonably incorporated into the economic models. Therefore, no matter how precise the models claim to be (impressive levels of the R2 values or the Fstatistics), they are always limited to only some of the key indicators and do not represent the reality in its richness, which should be always kept in mind.7 According to my research, there seems to be a general consensus about the most important variables influencing the personal car ownership – these are the gross domestic product (or income) and the size of population, often combined into one indicator and tracked as GDP per capita.8 2

EUROSTAT (2010), OICA (2010) ACEA (2010), OICA (2010) 4 The models usually distinguish between personal car ownership and vehicle ownership. The vehicle is a general term comprising all road vehicles with at least four wheels, thus including personal cars, trucks or buses. However, the personal cars represent the main portion of all the vehicles. Therefore, the following text deals with the personal cars statistics. 5 Also referred to as the motorization rate and the car density. 6 Discussion of the factors can be found for example in Dargay (1997, 2007). 7 Even though this is an issue in all economic models, the interpretations of the models often seem to neglect it. Therefore, I find it useful to particularly point this topic out. 8 Either (or both) of them were used in Button (1992), Dargay (1997, 2007), Sivak (2008), and Whelan (2000). 3

229

There is, however, less consensus about the exact relationship lationship between the personal car ownership and the GDP per capita levels and about the characteristics of the function that represents represent such a relationship. Nevertheless, most of the researchers in the field agree that the function follows an S-shaped S curve rve in the long term and try to define the proper function to be used.9 There are also few predictions using linear/multiple linear regression functions10, however their application is difficult to justify in the long term.11 Generally, it is agreed that the car ownership rises slowly at the lowest income levels, when other items have priority in consumption; more rapidly once a certain level of GDP per capita is reached; and again very slowly slo (which can even turn to stagnation) stagnation) as the GDP grows further and the car ca saturation level approaches. Such a development follows the S-shape S shape pattern and can be represented by various functions – for example, the logistic function, the continuous cumulative distribution function, or the Gompertz function.12 Graph 1: Illustrative Gompertz functions of car ownership and annual car sales

These functions have been used to estimate car ownership models by various authors, as they possess posses slightly different characteristics and thus offer different (dis)advantages. I am personally convinced that the Gompertz function 9

For example the logistic function in Adams (1981), the quasi-logistics quasi logistics function in Button (1992) and the Gompertz function in Dargay (1997, 2007). 10 For example Sivak (2008). 11 It is highly unlikely that the car ownership level will continuously rise with the increase of the GDP per capita, once a certain level of saturation is reached. 12 These functions are generally referred to as sigmoid functions functions thanks to their S-shape. S

230

is the most suitable one to model the car ownership development, as it offers higher flexibility of variables than the other ones.13 There are many further factors influencing the car consumption (new car sales), as discussed above, but it is possible to estimate the level of car sales based merely on the Gompertz curve of the car ownership level and the car fleet renewal time.14 The Graph 1 above shows the illustrative Gompertz functions of both car ownership15 and annual new cars sales.16 Socio-economic differences among the EU27 countries17 There are significant differences among the EU countries, which have farreaching socio-economic consequences. After the latest enlargement, which took place in 2007 and covered Bulgaria and Romania, the European Union has around 500 million citizens in 27 countries living on the area of 4.3 million km2 and, if considered as a whole, is the largest economy in the world with the total gross domestic product (GDP) of €1,200,000 million and the GDP per capita of €24,00018. Nevertheless, the average level of GDP per capita does not reflect the different stages of development that the EU27 countries find themselves in. The richest EU member, Luxembourg, with the GDP per capita of €90,000 is more than twenty (!) times richer than the poorest EU country, Bulgaria, with the same indicator at the level of €4,200. The wealth gap between the richest and the poorest country can be narrowed by using the GDP measured in the purchasing power standards (the GDP per capita in PPS for Luxembourg is “only” 6.7 times higher than for Bulgaria), or by using the comparison of net annual earnings (which are 14 times higher in Luxembourg than in Bulgaria). However, the PPS doesn’t reflect properly that the personal cars are among the easily traded goods within EU and thus their prices are “more similar” in all European countries. Taking the long-time European bestseller among the personal cars, the VW Golf, in account, than the price of the lowest model offered in Luxembourg is only 1.45 times higher than in Bulgaria.19 In other words, the average citizen of Bulgaria needs to save his/her whole net average salary for seven (!) years to buy a new VW Golf, whereas the average Luxembourgian can get it in just 9 month, which makes him/her nearly ten times richer.

13

Selection of the most suitable function is not crucial for this paper. Again, such a model is too simplified to fit reality precisely, it can however provide a reasonably accurate forecast. 15 The illustrative Gompertz function of car ownership has the saturation level of 1,000 personal cars per 1,000 citizens (one car per capita), the α-coefficient influencing the “lower” curvature of -6 and the β-coefficient influencing the “upper” curvature of -0.15. 16 Under the circumstances that the motorization rate follows the Gompertz curve, the car fleet renewal time is ten years and the population number is constant 17 Statistics used in the rest of the article rely on the data provided by ACEA (2010), CIA (2010), and EUROSTAT (2010). 18 GDP per capita in market prices. 19 Prices found on the official websites of Volkswagen in Luxembourg and Bulgaria (2010). 14

231

The inequalities between Luxembourg and Bulgaria represent the socioeconomic imbalance of the European Union at its very extreme, however after six years (three years respectively) since the Eastern enlargement, the difference between the more developed “old” members20 and the catching up “new” members21 remains to be obvious. On the other hand, such a situation represents a promising baseline for further development of the EU+12, which has also consequences for the levels of car ownership and consumption. As mentioned above, the mainstream models of the car ownership development take into account two crucial variables – the GDP and the population, usually represented together as the GDP per capita. Furthermore, to track, or forecast, the sales of new cars it is also necessary to find out the fleet renewal time. Recent development of key variables in the EU European continent as a whole is threatened by the negative population development, which is also known as the ageing (or greying) of Europe. The fertility rate has been decreasing below the sustainable level, which is slightly above two children per family/mother, the mortality rate has been also falling down and the life expectancy has been rising.22 Such a development has consequences not only on the financing of the public budgets, most visibly on the retirement systems, which are unsustainable in many countries in their current versions, but also on the overall structure of demand, including the demand for personal cars. Growing population can afford to buy, and will therefore create demand for, more cars than a stagnant one, ceteris paribus. The development of population size in the European Union shows slightly surprising results – there are only eight countries that registered population decline between 2001 and 2010. However, seven of them represent the EU+12 and only Germany (with its seventh deepest decline) stands for the EU15. In other words, the markets of the EU+12 countries have been decreasing in terms of population size, whereas the EU15 markets have been growing.23

20

The „old“ EU members will be further referred to as the EU15, which covers the countries that created the European Union from 1995 to 2004. 21 The „new“ EU members will be further referred to as the EU+12, which covers the countries that joint the European Union in 2004 and 2007. 22 Author of this article promises to do his best to improve the first of the mentioned indicators. 23 Detailed analysis reveals that only the miniscule countries of Cyprus and Malta showed significant population growth among the EU+12 members.

232

Graph 2: Population and its development in the EU countries24

As documented above on the comparison between Bulgaria and Luxembourg, the EU countries are on a very different level of development. development Except for 2009, which was seriously affected by the global economic crisis, there is a continuous growth of GDP per capita in all Union’s countries. Furthermore, the difference between the poorest and the richest has been (relatively) declining,, but the year 2009 brought negative external shocks into the development, thus slowing down the process of gap narrowing. The average GDP per capita among EU countries25 was more than 8 times higher than tha the Bulgarian GDP per capita in 2001, but “only” 5.9 times higher in 2010. If the curves presented in the Graph 1 are valid, then the country with a faster growing GDP per capita, should experience a faster aster growth of both car ownership level and new cars sales, ceteris paribus. The GDP per capita growth statistics bring expected results, with one particular exception – among the top ten countries recording highest growth rates are nine EU+12 countries and only Greece representing the EU15. However, the eleventh highest GDP per capita capita growth of Luxembourg, which was already in 2001 the richest EU economy, is slightly surprising (the tenth position of Greece could have been expected, as the wealth of Greece was 24

The x axis represents the population in 2010 and the y axis represents the development from 2001 to 2010. The x axis of the graph is in logarithmic scale. scale The positions of the EU15 and EU+12 tickers are only approximate, as they don’t fit the horizontal scale properly. properl 25 Gross unweighted average of all 27 countries.

233

among the lowest in the EU15). The EU+12 country with the lowest GDP per capita growth is Malta, which ranked fifteenth among all 27 EU members. The EU+12 countries markets are thus increasing in terms of GDP per capita significantly faster than the EU15 members. Graph 3: GDP per capita and its development in the EU countries26

The third crucial variable necessary to track, or estimate, the new car sales is the car renewal time. As expected, even though its calculation is not that difficult in theory, the practical application falls behind. The main reason is the different influence of the used cars sales and old cars de-registration registration on the total car fleet across countries. Whereas the second hand cars don’t seem to play that important role in the EU15, their sales are crucial for the growth of the motorisation rate in the EU+12. EU+12. Such a fact is hardly surprising, if the different levels of purchasing power are considered. Especially striking is the difference between the average Bulgarian (needs to save the whole net annual salary for 7 years to buy the cheapest new VW Golf) and and the average Luxembourgian (needs to save 9 month to buy the same car), which was already presented above. Due to the lack of comprehensive data, the the very gross calculation of the car renewal 27 time was used. The he total car park in the country wass divided by the new cars

26

The x axis represents the GDP per capita in 2010 and the y axis represents the development from 2001 to 2010. GDP DP per capita is measured in the current market prices. The T x axis of the graph is in logarithmic scale. 27 Thee calculation may be useful as a comparison, it can’t be, however, understood as an actual and accurate calculation of the fleet renewal time.

234

registrations,, thus giving the very gross estimation and neglecting all the other relevant factors. Graph 4: Fleet renewal time and its development in the EU countries28

The gross estimation of the car fleet renewal time proved both expected the time is significantly higher in the EU+12 than in the EU15,, and unexpected results - the fleet renewal time has been rising both in the EU15 and the EU+12, with a faster pace in the EU+12. EU+12 All eight EU+12 countries analyzed ranked in top eleven in terms of the highest fleet renewal time. Especially the difference between Luxembourg (total fleet is renewed in 6 years) and Lithuania (in 112 years) is elusive. Furthermore, Furthermore, only three EU+12 countries are represented among the ten highest declines of the car renewal time (Latvia, Lithuania, Estonia), and Poland and Hungary even experienced the highest growth of the fleet renewal time. This analysis revealed interesting information – the level of the total national car fleet compared to the new cars sales (the gross estimation of the fleet renewal time) is significantly higher in the EU+12 countries. countries Furthermore, there is no trend of positive development and the numbers for the EU+12 as a whole have even been worsening. The consequence of such a result is that the new car sales should be considerably lower in EU+12 than in EU15, ceteris paribus, due to longer 28

The x axis represents resents the car renewal time in 2006 and the y axis represents the change from 2003 to 2006. The x axis of the graph is in logarithmic scale. scale Bulgaria, Romania, Cyprus and Malta were excluded due to lack of data.

235

renewal time. On the other hand, the long renewal times represent an opportunity for the future, when its shortening might be expected. The above mentioned analysis tracked the development of three key variables – the population size, the GDP per capita and the car fleet renewal time. The analysis revealed that there are significant differences among the EU countries in all three indicators. The trend of society ageing and population extinction seems to be more pressing among the EU+12 countries than in their EU15 counterparts, which also suggest that their markets have been shrinking in size. On the other hand, the growth of GDP per capita is significantly faster among the EU+12 members, which stands for a faster market growth and increasing citizens’ wealth. Furthermore, the longer time of the car fleet renewal in the EU+12 may be understood as an opportunity for future. However, if the car fleet renewal time remains intact (or will follow the recent negative trend), the EU15 countries will further record higher relative new car sales than the EU+12 members. As a whole, the development of the key variables is ambiguous and doesn’t reflect a clear trend, it is therefore necessary to analyse the development of the car sales in the European Union in more detail. National automotive markets in the European Union The analysis of the new passenger cars registrations in the European Union reveals that whereas the EU15 markets are, generally, the bigger ones (top five size ranking: Germany, France, Italy, Great Britain, Spain), the EU+12 markets EU+12 are, generally, the emerging ones (top five growth ranking: Lithuania, Latvia, Bulgaria, Estonia, Denmark). The results match the expectations – the EU15 markets are the more mature ones with higher sales, but lower growth, whereas the EU+12 is an emerging region with lower level of current consumption, but with higher growth potential. If the car market analysis is compared to the recent development of the key three variables, it documents that, even though the size of the EU+12 markets in terms of population is shrinking, and even though the car renewal time (which directly influences the new cars sales) is higher than in the EU1529, the increasing levels of GDP per capita stimulate the demand for new cars enough to reach higher levels of growth than in the EU15.

29

The high renewal time may serve as the future market growth driver, as it offers a high potential for decrease. Further research of this phenomenon is needed.

236

Graph 5: Automotive markets and their development in the EU countries30

Gompertz curve and the recent development If the above stated figures are plotted into the charts representing the main approach ach discussed in the beginning, beginning, a trend representing the upper part of the S-curve curve (Gompertz function) can be seen. However, there are not enough observations to produce relevant statistical outputs, therefore the presented Gompertz rtz curve is only a theoretical estimation (even though the data are accurate).

30

The x axis represents the market size (new passenger cars registration) in 2008 and the y axis represents the compound annual growth rate from 2003 to 2008. Cyprus and Malta are excluded luded due to lack of data. The CAGRs of Bulgaria and Romania are calculated for the 2006-2008 2008 period due to lack of previous data. The EU+12 exclude Bulgaria, Cyprus, Malta and Romania. The position of the EU15 in only approximate approximate due to the scale of the x axis.

237

Graph 6: The Gompertz curve and the recent development in the EU31

On the other hand,, the S-shape S shape pattern is not obvious, if data of the new car registrations (sales) are plotted in the graph. The he new car registrations per capita are stable/stagnant in the EU15, which can suggest that the saturation level has been reached (or is soon to be reached), and corresponds with the development of the motorization motorizat rates in the 32 Graph 6. Surprisingly, the new car sales in the EU+12 are also stable/stagnant, even though their level is significantly lower. What is more, more the sales are stagnant, even though the motorization rates rise. The possible explanation of such a development is the important role of used cars sales in the EU+12 countries. The used cars sales are not included in the new registrations, nevertheless they raise the car density. If the lower purchasing power of the EU+12 region is considered, considered the higher gher sales proportion of used cars, which are generally more affordable, is understandable.

31

The chart includes figures from 2000 to 2006. The axes are logarithmical in the proximity of the coordinate origin. 32 Bulgaria, Cyprus, Malta and Romania are excluded due to lack of data.

238

Graph 7: The new cars sales and the GDP per capita33

Shifting gears – possible ossible stages of development in the EU+12 The presented model of the car consumption relies on the motorization rates, the car ownership level and the GDP per capita. The stage of the automotive market development is determined by the level (and development) of these variables. However, such a determination doesn’t seem to work properly for the recent shifts of the automotive industry in the EU+12 countries. The motorization rates in the EU+12 have been steadily rising, rising whereas their EU15 counterparts have been significantly higher and more stable, thus confirming the theory of the S-shaped curve of the car density development. However, the data of the new cars sales do not fit the theory that well. The level of sales in the EU15 countries is rigid, which corresponds with the (relatively) stable advancement of the motorization rate. ra But the new cars sales levels in the EU+12 have been also stagnant, which is surprising if compared to the dynamically rising levels of the car density.. The intuitive explanation behind is that the rising motorization rates are driven drive by the registrations ons of the used cars. The first stage of development, which was characterized by the (relatively) low level of motorization and the low level of registrations (both new and used cars combined) can thus be claimed as overtaken in the whole European Union. The automotive industry in the EU+12 has now been 33

The chart includes figures from 2003 to 2008. Bulgaria, Cyprus, Malta and Romania are excluded due to lack of data. The axes are logarithmical in the proximity of the origin.

239

experiencing the second stage – the motorization rates are dynamically rising, however the growth is (mainly) driven by the used cars sales. The new cars sales remain stagnant. The following prognosis should be understood with the famous quotation that predictions are very difficult, especially predictions about future, in mind.34 However, the advancement from the first level to the second level is too tempting to be left at this point. The second gear, the EU+12 have just shifted in, will not be the last one. There are, at least, two more coming. During the third stage of development the motorisation rate will continue to grow, but at a significantly lower pace. The further rising level of income (GDP per capita) will trigger dynamic growth of the new car sales, which will replace the used cars as the main source of the car density increase. Finally in the fourth stage, the motorization rate will reach saturation (or its proximity), will become stable without any significant modifications, neither up nor down (under the circumstance of no external shocks). The new car sales will adjust to the stability of the motorization rates and will also become stagnant.35 I believe it was brave enough to give the prediction about the development stages and I will not dare go that far to forecast when these changes are about to happen. The prediction is subject to various external effects, which can‘t be covered in this article. The crucial issue of the motorization rates development, and especially of the new car sales, is the role of the used cars. Their preference seems to be significantly higher in the EU+12 compared to the EU15 and it is thus questionable what will happen to the demand for them as the citizens get richer. Conclusion The automotive industry is a long term pillar of the world economy, which has successfully managed to overcome all challenges of the previous decades. It is also one of the cornerstones of the European economies, both in the old EU countries (EU15) and among the new members (EU+12). The development of the automotive industry, and its determinants, are thus subject to numerous analyses. This one focused on the progress of the automotive industry from the perspective of the motorization rates (personal cars per capita) and the new cars sales in the EU+12 countries. Thanks to the high attention the world scholars have been paying to the automotive industry, there are various papers and theoretical models dealing with the development of the motorization rates and cars sales. The main stream of the current theory puts emphasis on the model, which follows an S-shaped 34

There is a discussion about who was the first to make such a quotation, but the most sources acknowledge the physicist Neils Bohr as the original author. See Patau (2006) for details. 35 However, this may happen significantly later than the saturation level of the motorization rate is reached due to the high current influence of the used cars sales.

240

curve depending on the wealth of citizens, usually measured by the GDP per capita. This approach was also used in the article and its determinants were analyzed in the European Union, with particular focus on its new members. The European Union in its current breadth covers a large portfolio of countries, which are on very different levels of development. The simple analysis of the GDP in market prices reveals that the citizens of the richest EU member (Luxembourg) are twenty times (!) richer than the inhabitants of the poorest one (Bulgaria). And even though the prices of new cars differ within the Union, the average Bulgarian has to save all his earnings ten times longer than an average Luxembourgian to buy the long-term EU bestseller among the new cars, Volkswagen Golf. Based on the main approaches to the car density and car consumption models, the three key determinants of the development were identified and further analyzed – the population, the wealth (GDP per capita) and the car fleet renewal time. The results of the analysis revealed that the EU+12 countries experienced population decrease and high fleet renewal times, which should have negative impact on both the motorization rate and the car sales. However, the dynamic growth of the GDP per capita managed to reverse the negativity, and the EU+12 countries have been experiencing a steady increase of the motorization rate in the monitored period. As the EU15 region also experienced growth of the car density, however a significantly lower one at a significantly higher level, the S-shaped curve of the motorization rates and GDP per capita seems to be the likely pattern behind the development. On the other hand, the analysis of the new car sales does not bring the same kind of evidence. The sales of new cars are stagnant both in the richer EU15 countries and in the significantly poorer EU+12 members. Due to the different values of the GDP per capita, and many other factors, the levels of the (relative) new car sales are much higher in the EU15 than in the EU+12. The surprising result that the motorization rates in the EU+12 countries have been dynamically rising, but the amount of the new cars sold have been stagnating, has a logical explanation – the car park growth has been driven by the sales of used cars. Such a situation represents the second stage of development the automotive markets of the EU+12 countries have entered. The motorization rate is quickly rising, but the sales are pillared by the used cars. Based on the analysis, the prediction of the future development offers, at least, two more stages (the third and the fourth one) the automotive markets in the EU+12 should experience. In the third stage, the motorization rate growth will continue at a slower pace than recently, and will be mainly backed by the growth of the new cars sales. The fourth stage will then experience stagnant levels of the car density together with stagnant levels of the new cars sales, which will both adjust to the market saturation values. The results of the analysis seem to be quite persuasive at the first sight, however high attention must be paid to the limitations of the research. First and 241

foremost, the analysis covers a limited period of time, which is not long enough to track the long-time trends of the automotive markets in the European Union. Second, the past development can never be understood as an accurate predictor of future, therefore the analysis of the last decade proves trends that happened only, and does not predict the advancement in the years to come. Third, both the motorization levels and the new cars sales are driven by many factors (consumers’ preferences, public transport availability, or petrol prices can be mentioned as an example), therefore relying on the population size, citizens’ wealth and the car fleet renewal time represents a significant simplification. Last but not least, the reliability of the data can also be questioned. The main data were extracted from the renowned European institutions (EUROSTAT and ACEA), but their reputation does not necessarily provide a seal of validity and reliability. References [1.] Adams, John: Transport planning – Vision and practice. Department of Geography, University College London. Routledge & Kegan Paul. ISBN13 978-0710008442. 1981. [2.] Bellis, Mary : Automobile history – The history of cars and engines. Available in May 2010 at http://inventors.about.com/od/cstartinventions/a/Car_History.htm [3.] Button, Kenneth, Ngoe, Ndoh, and Hine, John: Modelling vehicle ownership and use in low income countries. Transport and Road Research Laboratory, Crowthorne. 1992. [4.] Central Intelligence Agency: The World Factbook. Update from May 21, 2010. Available in May 2010 at https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html [5.] Dargay, Joyce, Gately, Dermot, and Sommer, Martin: Vehicle ownership and income growth, worldwide 1960-2030. Institute for Transportation Studies, University of Leeds, Department of Economics, New York University, and International Monetary Fund. 2007. [6.] Dargay, Joyce, and Gately, Dermot: Income’s effect on car and vehicle ownership, worldwide 1960-2015. Department of Economics, Faculty of Arts and Science, New York University. 1997. [7.] Dargay, Joyce, and Vythoulkas, Petros C.: Estimation of dynamic transport demand models using pseudo-panel data. ESRC Transport Studies Unit, Centre for Transport Studies, University College London. 1998. [8.] European Automobile Manufacturers Association (ACEA): Statistics. Available in May 2010 at http://www.acea.be/index.php/collection/statistics [9.] EUROSTAT: Statistics database. Available in May 2010 at http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/statistics/search_databa se 242

[10.] International Organization of Motor Vehicle Manufacturers (OICA): Economic contributions and Production Statistics. Available in May 2010 at http://oica.net/category/economic-contributions/ and http://oica.net/category/production-statistics/ [11.] Patau, Peter: Bohr leads Berra, but Yogi closing the gap. 2006. Available in May 2010 at http://letterfromhere.blogspot.com/2006/12/bohr-leadsberra-but-yogi-closing-gap.html [12.] Sivak, Michael, and Tsimhoni, Omer: Future demand for new cars in developing countries – Going beyond GDP and population size. Transportation Research Institute, University of Michigan. 2008. [13.] Mogridge, Martin John Henry: The Car market: A study of the statistics and dynamics of supply-demand equilibrium. ISBN-13 978-0850860856. Routledge & Kegan Paul. 1983. [14.] Volkswagen: Official websites of Volkswagen in Bulgaria and Luxembour. Available in May 2010 at http://www.volkswagen.bg/ and http://www.volkswagen.lu [15.] Whelan, Gerard Andrew, Wardman, Mark, and Daly, Andrew: Is there a limit to car ownership growth? An exploration of household saturation levels using two novel approaches. Institute for Transport Studies, University of Leeds, and Hague Consulting Group. 2000.

243

Úvěrování v České republice v době finanční a ekonomické krize a jeho determinanty1 Provision of credits in the Czech Republic in the time of financial and economic crises and its determinants Ing. Michal Nejedlý Vysoká škola ekonomická v Praze [email protected]

Úvod Finanční krize, která odstartovala v polovině roku 2007 kolapsem hypotečního úvěrového trhu ve Spojených státech amerických, se poměrně rychle rozšířila do ostatních částí světa. Transmisním mechanismem byly rozsáhlé investice bankovních institucí z celého světa do komplikovaných strukturovaných nástrojů odvozených od amerických hypotečních úvěrů, které však (jak se později odhalilo) byly špatně zajištěné a tudíž velmi rizikové. Americká hypoteční krize se přelila, zejména po pádu americké investiční banky Lehman Brothers v září 2008, do globální finanční krize provázené krizí důvěry a likviditní krizí, což se jednoznačně projevilo v množství poskytovaných bankovních úvěrů v jednotlivých ekonomikách. Dle statistik Mezinárodního měnového fondu došlo v období na konci roku 2008 a počátku roku následujícího k deceleraci množství poskytovaných bankovních úvěrů či dokonce k jejímu absolutnímu poklesu. Tyto důsledky jsou zejména patrné v zemích, kde jsou banky tradičně hojně využívány pro financování obchodu a investic podnikatelských subjektů. Problémy v bankovním sektoru si vyžádaly přijetí zásadních opatření. Mnoho bank bylo nuceno ukončit svou činnost, další se musely spojit s těmi méně zasaženými a v řadě případů musely rovněž přijmout vládami nabízenou finanční pomoc. Dopady finanční krize na jednotlivé ekonomiky nebyly rovnoměrné. Například Ari Aisen a Michael Franken2 poukazují na základě analýzy dat ze zemí OECD na skutečnost, že procentní reálný růst bankovních úvěrů po říjnu 2008 je vyšší u zemí, které neposkytovaly veřejnou kapitálovou pomoc bankám (např. Česká republika), než u zemí, které tuto poskytovaly (viz Graf č. 1).

1

Tento příspěvek vznikl v rámci řešení projektu IGA „Řešení dopadů finanční a ekonomické krize na vývozce v ČR“, č. F2/19/2010. 2 AISEN, Ari; FRANKEN, Michael. Bank Credit During the 2008 Financial Crisis: A CrossCountry Comparison. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/47, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: .

244

Graf č. 1 Reálný růst poskytovaných bankovních úvěrů (procentní body)3

Průměrná měsíční míra růstu mezi říjnem 2008 a květnem 2009

Průměrná měsíční míra růstu mezi červencem 2005 a červencem 2007

OECD Zdroj: AISEN, Ari; FRANKEN, Michael. Bank Credit During the 2008 Financial Crisis: A Cross-Country Comparison. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/47, [cit. 2010-0522]. Dostupný z WWW: http://www.imf.org/ external/pubs/ft/wp/2010/wp1047.pdf, str. 4

Nestabilita na finančních trzích se též odrazila v reálné ekonomice. Podle statistiky Světové banky se roční růst reálného světového HDP snížil z 5,2 % v roce 2007 na -0,6 % v roce 2009. Světový obchod (součet importu a exportu) v roce 2009 zaznamenal absolutní pokles o 10,7 %. V rámci jednotlivých skupin ekonomik samozřejmě existují značné rozdíly. Vztahem vývoje ekonomiky po recesích, v závislosti na výskytu finanční krize a míry závislosti podniků na externím financování, se zabýval Prakash Kannan.4 Na vzorku 21 vyspělých zemí prokázal rozdíly v poskytování úvěrů po běžných ekonomických recesích a po recesích spojených s finančními krizemi. V prvním případě je růst úvěrů mnohem větší nežli v případě druhém (viz Graf č. 2). Rovněž dokázal, že podniky či odvětví, které jsou odkázány na vnější 3

1) OECD země, kde banky neobdržely veřejnou kapitálovou podporu: Španělsko, Finsko, Japonsko, Mexiko, Turecko, Polsko, Portugalsko a Česká republika 2) OECD země, kde banky obdržely veřejnou kapitálovou podporu: Německo, Rakousko, Belgie, Dánsko, Francie, Řecko, Maďarsko, Irsko, Itálie, Lucembursko, Nizozemí, Velká Británie, Švédsko a Švýcarsko. Rozvojová Evropa: Bulharsko, Chorvatsko, Estonsko, Litva, Lotyšsko, Makedonie, Moldavsko, Rumunsko, Rusko, Srbsko, Turecko a Ukrajina. Rozvojová Asie: Indonésie, Kazachstán a Thajsko. Latinská Amerika: Argentina, Brazílie, Columbie, Kostarika, Ekvádor, Salvador, Guatemala, Haiti, Honduras, Mexiko, Nikaragua, Panama, Paraguay, Peru, Dominikánská republika, Uruguay a Venezuela. 4 KANNAN, Prakash. Credit Conditions and Recoveries from Recessions Associated with Financial Crises. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/83, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: .

245

finanční zdroje (např. bankovní úvěry), rostou ve fázi obnovy, která následuje po finanční krizi, pomaleji než kdyby ekonomické recesi finanční krize nepředcházela. Graf č. 2 Chování úvěrů během obnovy ekonomiky5 Úvěry během obnovy ekonomik (čtvrtletí následující po dnu ekonomického cyklu, průměry) Finanční krize Ostatní obnovy

Zdroj: KANNAN, Prakash. Credit Conditions and Recoveries from Recessions Associated with Financial Crises. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/83, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: http://www.imf.org/ external/pubs/ft/wp/2010/wp1083.pdf, str. 5

Ani české ekonomice se globální finančně-ekonomické problémy nevyhnuly. Finanční krize se však zde neprojevila přímo. České banky, jakožto dceřiné společnosti velkých evropských bankovních domů, měly v době expanze omezené možnosti investování do strukturovaných produktů, a proto pocítily dopady finanční krize pouze zprostředkovaně přes své mateřské společnosti. Přesto však i na českém bankovním trhu došlo k zpřísňování úvěrové politiky a omezování poskytovaných úvěrů. Výrazněji se v České republice projevily důsledky ekonomické krize. Díky vysoké míře otevřenosti tuzemské ekonomiky a propadu zahraniční poptávky po českém zboží a službách došlo v roce 2009 k propadu reálného produktu o 4,3 % se závažnými konsekvencemi ve fiskální oblasti. Cílem tohoto příspěvku je analyzovat vývoj poskytování úvěrů v české ekonomice mezi roky 2004 a 2010, identifikovat a popsat faktory, které tento vývoj determinují, případně zvážit, zdali finanční krize (která je zde uvažována jako období po pádu investiční banky Lehman Brothers) mohla ovlivnit financování dovozu a vývozu zboží a služeb prostřednictvím bankovních úvěrů. Záměrně je zvoleno časové období před vypuknutím finanční a ekonomické krize i po něm, neboť lze předpokládat, že společné důsledky finanční a ekonomické krize se odrazily i v oblasti poskytování úvěrů v negativním 5

na ose x jsou uvedena čtvrtletí, bod 0 označuje dno ekonomického cyklu

246

směru. Pozornost bude zaměřena na úvěry poskytované bankovními institucemi podnikatelským subjektům v České republice. Uvažovány budou pouze úvěry, které jsou poskytovány v souvislosti s vývozem a dovozem zboží a služeb. Příspěvek je členěn následujícím způsobem: Nejprve bude vymezen uvažovaný model, identifikovány proměnné a uvedeny použité zdroje. Navazující části budou obsahovat zhodnocení výsledků modelu a závěrečné shrnutí. Model a data Z hlediska zvolené metodologie lze odkázat na dostupnou literaturu a podobně zaměřené výzkumy z nedávné doby. Analýzu determinant vývoje poskytovaných úvěrů lze nalézt například u Natalie T. Timirisy a Denize O. Igana6, kteří zkoumají vývoj úvěrů v ekonomikách střední a východní Evropy z hlediska kvalitativních charakteristik jejich poskytovatelů (slabé banky versus silné banky).7 Podrobná analýza faktorů ovlivňujících vývoj poskytovaných úvěrů je však zejména obsažena v práci Ari Aisena a Michaela Frankena8, kteří hledají vysvětlení negativního vývoje úvěrů v období po roce 2008, tj. po plném propuknutí finanční krize na mezinárodních finančních trzích. Předkládaná analýza využívá uvažované proměnné z modelů z obou výše uvedených studií a aplikuje zjištěné empirické souvislosti na realitu vývoje úvěrů v České republice. Cílem je ověřit, zdali statisticky významné faktory determinující vývoj úvěrů v mezinárodním měřítku, ovlivňují též tuto veličinu i v domácích podmínkách. Situace na trhu úvěrů bude vysvětlována prostřednictvím makroekonomických, bankovních či jiných charakteristik jak před rokem 2008, tak i po něm. Celkově bude uvažováno období mezi roky 2004 a 2010, kde období let 2004 až 2008 lze obecně charakterizovat jako období prosperity, zatímco dobu po roce 2008 jako dobu dopadů finanční a ekonomické krize. Ústředním tématem této práce je vývoj hodnoty (objemu) poskytovaných úvěrů9. Z hlediska druhu úvěrů budou uvažovány pouze takové, které mají vztah k financování zahraničního obchodu, tzn. úvěry

6

TAMIRISA, Natalia T.; IGAN, Deniz O. Are Weak Banks Leading Credit Booms? Evidence from Emerging Europe. IMF Working Paper [online]. 2008, WP/08/219, [cit. 201005-22]. Dostupný z WWW: . 7 Autoři dospívají k závěru,že, měřeno růstem poskytovaných úvěrů, slabší banky expandují rychleji než banky s lepšími kvalitativními charakteristikami. 8 AISEN, Ari; FRANKEN, Michael. Bank Credit During the 2008 Financial Crisis: A CrossCountry Comparison. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/47, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: . 9 jedná se o změny konečných zůstatků úvěrových účtů klientů v mil. Kč. Konečný zůstatek znamená počáteční zůstatek plus čerpání nových úvěrů mínus splátky dříve poskytnutých úvěrů. Zdroj: ČNB

247

importní, exportní a ostatní provozní úvěry10 a dále úvěry na obchodní pohledávky11 dle kategorizace používané Českou národní bankou. Zahrnuty jsou úvěry poskytované v domácí i cizí měně všem klientům v České republice, tj. rezidentům i nerezidentům. Z Grafu č. 3, který zobrazuje procentní změny hodnoty úvěrů mezi po sobě následujícími čtvrtletími, je patrné, že v letech 2004 až 2008 docházelo k stálému růstu hodnoty poskytovaných úvěrů.12 Na konci roku však došlo k přerušení této střednědobé tendence a následovalo období poklesu úvěrů, které přibližně trvalo až do poloviny roku 2009.13 Graf č. 3

Vývoj poskytovaných úvěrů v jednotlivých čtvrtletích v období 2004-2010 Procentní změny hodnoty úvěrů v jednotlivých čtvrltetích

10 8 6

2 0 .0 4 4

10 II I. .0 9 X II 09 IX . 09 V I. 09 II I. .0 8 X II 08 IX . 08 V I. 08 II I. .0 7 X II 07 IX . 07 V I. 07 II I. .0 6 X II 06 IX . 06 V I. 06 II I. .0 5 X II 05 IX . 05 V I. 05 II I.

X II

04 4

0 IX .

V I.

-2

0 II I.

Změna v %

4

-4 -6 -8 Období Změna úvěrů (čtvrtletí v %)

Klouzavý průměr/4 (Změna úvěrů (čtvrtletí v %))

Zdroj: Vlastní výpočty autora na základě dat ČNB

Vývoj poskytovaných úvěrů v České republice může být determinován velkým množstvím faktorů. Pro přehlednost je účelné je rozdělit do dvou 10

do této kategorie ČNB navíc řadí ještě úvěry na oběžná aktiva, na sezónní náklady a úvěry překlenovací 11 podnikatelské provozní úvěry poskytnuté klientům na obchodní pohledávky kromě úvěrů exportních a importních. Tento typ úvěrů však bývá využíván i k financování zahraničního obchodu. 12 průměrné tempo růstu (v mezikvartálním srovnání po sezónním očištění prostřednictvím klouzavých průměrů) činilo v tomto období cca 1,64 % 13 v absolutním měřítku hodnota se poskytovaných úvěrů mezi posledním čtvrtletím roku 2008 a stejným obdobím roku 2009 snížila z 330 mld. Kč na 285 mld. Kč, tj. o 13 %

248

základních skupin podle toho, zda ovlivňují závisle proměnnou ze strany nabídky úvěrů či poptávky po nich. Nabídkově orientované faktory vystihují ochotu či schopnost bank poskytovat uvažovaný typ úvěrů. Autoři věnující se této problematice (např. Timirisa a Igan, Aisen a Franken) ve svých studiích uvažují desítky indikátorů.14 Pro účely této práce byly vybrány pouze takové faktory, které se ukázaly v jejich studiích jako statisticky významné, popř. takové, u kterých je předpoklad, že mohou ovlivňovat vývoj úvěrů v České republice. Výběr nezávisle proměnných je rovněž limitován dostupnými zdroji. Základními nabídkově-orientovanými faktory v této studii jsou:
Vývoj úrokových sazeb na mezibankovním trhu (ČNB). V České republice je onou úrokovou sazbou PRIBOR15. Vývoj výše roční sazby PRIBOR dokumentuje Graf č. 4. Z grafu je patrné zvyšování úrokových sazeb (referenční sazby i úrokové sazby úvěrů16) v období od poloviny roku 2007 do počátku roku 2009. Následné snižování referenční sazby bylo jen částečně reflektováno v úrokových sazbách úvěrů, což je patrné i z rostoucího odhadu marže od počátku roku 2009.17 Očekáván bude negativní vztah mezi referenční úrokovou sazbou PRIBOR na roční bázi a hodnotou úvěrů.
Procentní změna úrokových sazeb na mezibankovním trhu (ČNB). Procentní změny roční sazby PRIBOR mezi jednotlivými po sobě jdoucími čtvrtletími tohoto období. Pokles této sazby by za jinak stejných okolností měl vést k větší expanzi úvěrů.
Vývoj úrokových sazeb úvěrů poskytovaných nefinančním institucím (ČNB).18 Lze očekávat, že vyšší úrokové sazby úvěrů budou působit na snížení hodnoty úvěrů v ekonomice.
Koncentrace na trhu bankovních úvěrů poskytovaných nefinančním subjektům obchodními bankami v období před rokem 2008 (ČNB). Česká národní banka měří koncentraci na tomto trhu pomocí tzv. Herfindahl-Hirschmanova indexu. Větší koncentrace trhu , tj. nižší míra

14

příkladem dalších, zde neuvažovaných, proměnných je růst výdajů vlády, používaný kurzový režim, indikátor otevřenosti ekonomiky, charakter vlastnictví bank, údaje o kapitálové přiměřenosti bank aj. 15 Prague Interbank Offered Rate. Tato sazba slouží jako referenční a jsou od ní odvozovány ceny bankovních úvěrů. 16 s ohledem na dostupnost dat se jedná o úrokové sazby bankovních všech typů bankovních úvěrů nefinančním podnikům 17 Marže se zde použita ve smyslu rozdílu mezi úrokovou sazbou úvěrů nefinančnímu sektoru (v % p.a.) a referenční úrokovou sazbou PRIBOR 1r. Výši marže ovlivňuje řada faktorů, např. riziko klienta či riziko obchodu apod. 18 viz poznámka č. 16

249

konkurence, vede k vyšší ziskovosti bank a podle Aisena a Frankena by měla přispívat k růstu úvěrů.19 Graf č. 4 Vývoj úrokových sazeb Vývoj úrokových sazeb 5 4 3 2 1 0

I. 0 4 V. 04 IX .0 4 I. 0 5 V. 05 IX .0 5 I. 0 6 V. 06 IX .0 6 I. 0 7 V. 07 IX .0 7 I. 0 8 V. 08 IX .0 8 I. 0 9 V. 09 IX .0 9 I. 1 0

Úroková sazba (v %)

6

Čas Úroková sazba úvěrů

PRIBOR 1r

Odhad marže

Zdroj: Vlastní výpočty autora na základě dat České národní banky


Podíl ohrožených úvěrů na celkovém množství úvěrů před rokem 2008 (Mezinárodní měnový fond, Světová banka). Tento faktor vypovídá o kvalitě příjemců úvěrů a rizikovosti poskytování úvěrů. Očekáván je negativní vztah s růstem úvěrů. Například Česká národní banka člení úvěry na pohledávky bez selhání a pohledávky ohrožené. Pohledávky bez selhání mohou být dvojího typu, standardní a sledované. Pohledávky ohrožené se pak člení na nestandardní, pochybné a ztrátové. Vývoj ohrožených úvěrů v České republice je za uvedené období je uveden v Grafu č. 5. Z dat je patrný nárůst ohrožených úvěrů od posledního čtvrtletí roku 2008.
Úrokové rozpětí (Mezinárodní měnový fond, Světová banka), tj. rozdíl mezi výpůjční úrokovou sazbou, za kterou banky poskytují úvěry, a zápůjční úrokovou sazbou, kterou komerční banky úročí běžné, termínové či spořící vklady svých klientů. Vyšší úrokové rozpětí vede k vyšším ziskům bank, a proto je předpokládán pozitivní vztah k růstu poskytovaných úvěrů.

19

AISEN, Ari; FRANKEN, Michael. Bank Credit During the 2008 Financial Crisis: A CrossCountry Comparison. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/47, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: , str. 9

250

Graf č. 5 Vývoj úvěrů dle kategorizace Vývoj úvěrů dle kategorizace 120000

Hodnota

100000 80000 60000 40000 20000

4 XI .0 4 II I .0 5 VI I .0 5 XI .0 5 II I .0 6 VI I .0 6 XI .0 6 II I .0 7 VI I .0 7 XI .0 7 II I .0 8 VI I .0 8 XI .0 8 II I .0 9 VI I .0 9 XI .0 9 II I .1 0

I .0

VI

II I .

04

0

Čas Sledované úvěry celkem

Nestandardní úvěry celkem

Pochybné úvěry celkem

Ztrátové úvěry celkem

Zdroj: Vlastní výpočty autora na základě dat České národní banky

Poptávkově orientované determinanty růstu úvěrů souvisejících s financováním zahraničního obchodu v České republice odráží míru zájmu tuzemských vývozců či dovozců (rezidentů i nerezidentů) o bankovní úvěry pro jejich obchodní aktivity. S ohledem na dostupnost zdrojů a relevanci v předchozích výzkumech budou poptávkově orientovanou skupinu faktorů představovat následující proměnné:
Růst reálného HDP v České republice (Český statistický úřad). Čtvrtletní procentní změna HDP ve stálých cenách20 souvisí s vývojem úvěrů v ekonomice. Předpokládá se pozitivní vztah, tj. že růst reálného HDP implikuje větší potřebu po úvěrech, a tudíž i větší hodnotu (poskytnutých) úvěrů.
Růst reálného HDP obchodních partnerů (Mezinárodní měnový fond, Světová banka, Český statistický úřad). Analyzován bude vývoj reálného HDP ve 3 skupinách zemí, které jsou hlavními odběrateli českého exportu, tj. vyspělé tržní ekonomiky, ekonomiky zemí tvořících Společenství nezávislých států (SNS) a rozvojové země21. Průměrné roční změny HDP v těchto 3 skupinách zemí, které dle údajů za rok 2007 odebírají 98,2 % českého vývozu, jsou váženy jejich podílem na vývozu

20

jako stálé ceny pro údaje do roku 2004 uvažovány ceny roku 1995, cenovou bázi pro údaje v dalších letech tvoří rok 2000 21 používaná klasifikace zemí je v souladu s klasifikací používanou Mezinárodním měnovým fondem

251

ČR.22 Rovněž se předkládá pozitivní vztah mezi tímto ukazatelem a vývojem hodnoty úvěrů, tentokrát však vyvolaným růstem/poklesem zahraniční poptávky.
Hrubý domácí produkt na obyvatele v PPS23 (Český statistický úřad). Na základě literatury, která dokazuje negativní vztah mezi HDP na obyvatele a tempem růstu úvěrů24, bude taktéž očekáván negativní vztah mezi hodnotou úvěrů a HDP na obyvatele. Všechny uvažované veličiny zařazené do poptávkově orientovaných faktorů lze též řadit mezi jakési makroekonomické indikátory domácího či vnějšího prostředí. Zdrojem dat pro tuto studii jsou renomované domácí a zahraniční veřejně dostupné statistiky. V České republice jsou údaje čerpány z databází Českého statistického úřadu (zejména údaje makroekonomického charakteru) a České národní banky (data o poskytovaných úvěrech, úrokových sazbách úvěrů, sazbách na mezibankovním trhu apod.). Zbylá data byla získána od významných mezinárodních institucí, tj. Světové banky, Mezinárodního měnového fondu a Eurostatu (makroekonomické údaje o cílových zemích českého exportu). Empirické souvislosti a vyhodnocení Cílem této práce je na základě vytvořeného modelu identifikovat statisticky významné faktory, které determinují vývoj úvěrů v České republice. Za tímto účelem budou v prvním kroku postupně zkoumány vztahy mezi závisle proměnnou a jednotlivými nezávisle proměnnými. Využity budou jednoduché regresní funkce. Na základě vyhodnocení individuálních vztahů vysvětlované a dané vysvětlující proměnné bude následně zkonstruován složitější model vícenásobné regrese. Výsledky jednoduchých individuálních regresí jsou obsaženy v Tabulce č. 1 na konci této studie. Z uvažovaných proměnných má na vývoj úvěrů v České republice největší vliv hrubý domácí produkt na obyvatele v PPS. Procentní zvýšení HDP/obyvatele v PPS povede ke zvýšení hodnoty úvěrů v domácí ekonomice přibližně o 10 mil Kč. Mezi proměnnými je tedy pozitivní vztah, což sice odporuje původnímu předpokladu, nicméně umožňuje vztah vysvětlit tím, že Česká republika není natolik vyspělá ekonomika, aby se zvýšením HDP na obyvatele poklesla hodnota úvěrů. Relativně důležitou determinantou objemu úvěrů v domácí ekonomice je rovněž podíl ohrožených úvěrů na HDP. Jednoduchý regresní model prokázal na 1% hladině významnosti negativní závislost. Vyšší podíl úvěrů v ohrožení na celkovém objemu úvěrů vede k poklesu objemu uvažovaného typu bankovních 22

podíly jednotlivých skupin jsou v následující struktuře: vyspělé tržní ekonomiky: 91,1 %, státy SNS 3,7 %, rozvojové země 3,4 %. 23 Purchasing Power Standard – standard kupní síly slouží pro komparaci kupní síly EU27 24 k tomuto závěru dospěli Tamirisa a Igan ve studii Are Weak Banks Leading Credit Booms? Evidence from Emerging Europe.

252

úvěrů poskytnutých nefinančním podnikům, což taktéž odpovídá hypotéze stanovené v předchozí části studie. Lze tedy přepokládat, že pokles uvažovaného typu úvěrů v době po roce 2008 byl do značné míry zapříčiněn zhoršením kvality úvěrů či zhoršení bonity jejich příjemců (viz Grafy č. 3 a 5). Rostoucí koncentrace v odvětví poskytování bankovních úvěrů nefinančním podnikům a zvyšování úrokových sazeb z úvěrů poskytovaných tomuto segmentu vedou k růstu objemu úvěrů v ekonomice. Zatímco hypotéza o vztahu tržní koncentrace a objemu úvěrů byla potvrzena, zjištěný pozitivní vztah k výši úrokových sazeb pro tyto úvěry se s původními úvahami neshoduje. Znamená to, že přestože banky poskytují úvěry podnikům za vyšší úrokové sazby, klienti jsou ochotni tyto podmínky akceptovat. Zvyšování úrokových sazeb může být zapříčiněno řadou faktorů, například nedostatečnou bonitou příjemce úvěrů, což implikuje zvýšení rizikové přirážky, která je zahrnuta do výše úrokové sazby. Poněkud překvapující zjištění se týká závislosti mezi objemem poskytnutých úvěrů a výší roční mezibankovní úrokové sazby PRIBOR. Pozitivní vztah mezi oběma veličinami je statisticky významný (na hladině významnosti 1 %). Tato závislost však může vyplývat z důsledku působení finanční a ekonomické krize. Přestože sazba PRIBOR 1r na českém mezibankovním trhu od počátku roku 2009 setrvale klesá, klesá rovněž celkový objem uvažovaného typu úvěrů (s výjimkou růstu v prvním čtvrtletí roku 2010). Může to tedy indikovat, že banky nepromítají snížení této referenční sazby do výše úrokové míry, za kterou poskytují úvěry svým klientům. Pokud klienti vnímají cenu nabízených úvěrů jako vysokou, odrazuje je to od přijetí nabízených úvěrů. Ačkoliv byla předpokládána souvislost poskytovaných úvěrů s ekonomickou situací v České republice a v zahraničí, tato očekávání byla prokázána pouze částečně. Vývoj úvěrů v České republice není statisticky významně závislý na vývoji reálného HDP v České republice. Veličinou, která však determinuje závisle proměnnou, je vývoj reálného HDP v ekonomikách, kam je exportováno české zboží a služby. Potvrzuje se tím skutečnost, že česká ekonomika je závislá na ekonomickém vývoji v zahraničí. Úzká souvislost s touto vysvětlující proměnnou odpovídá i tomu, že model si klade za cíl vysvětlit objemy úvěrů, které slouží k financování zahraničního obchodu. Ostatní uvažované veličiny, tj. procentní změna sazby PRIBOR 1r, úrokové rozpětí a již zmíněný vývoj HDP v České republice, nejsou pro vysvětlení objemu uvažovaného typu úvěrů statisticky významné. V druhém kroku je třeba vytvořit komplexní regresní model, který bude schopen vysvětlit co největší množství variability závisle proměnné, tj. bankovních úvěrů souvisejících s financování zahraničního obchodu poskytovaných v České republice rezidentům i nerezidentům, v českých korunách i zahraničních měnách. Výsledky jsou obsaženy v Tabulce č. 2 na konci této studie. 253

Z vytvořených modelů vícenásobné regrese se ukázal jako nejspolehlivější vícenásobný lineární regresní model, který lze zapsat následovně: Y = α - β1* x1 + β2* x2 - β3* x3,

kde

Y .... hodnota (objem) poskytovaných úvěrů v České republice, α ..... konstanta, β1, β2, β3 .... parametry regresní funkce, x1 ...... roční úroková sazba na mezibankovním trhu v České republice (PRIBOR 1r), x2 ...... růst reálného hrubého domácího produktu zemí, které nakupují zboží a služby z České republiky, váženého podílem země na exportu České republiky a x3 ...... podíl ohrožených úvěrů na celkové hodnotě úvěrů. α = 381068,00 β1 = 30318,80 β2 = 12312,30 β3 = 19414,10 Nezávislé proměnné v tomto modelu vysvětlují cca 92 % variability závisle proměnné – hodnoty úvěrů (viz koeficient determinace - R2). Závěr Financování zahraničního obchodu České republiky se neobejde bez bankovních úvěrů. Jejich dostupnost a ceny (úrokové sazby) mohou ovlivňovat konkurenční pozici domácích podniků. Poskytování bankovních úvěrů tedy souvisí v celkovou výkonností domácí ekonomiky. Cílem této studie bylo identifikovat a analyzovat faktory, které ovlivňují hodnotu poskytnutých úvěrů vhodných pro financování zahraničního obchodu. Přestože tento vývoj zajisté determinuje velké množství nejrůznějších faktorů, studie se zaměřila na ty, které se v literatuře ukázaly jako statisticky významné a ověřené. Kromě toho bylo zařazeno několik dalších indikátorů, u kterých se dal předpokládat určitý vliv. Studie využívá data o úvěrech v České republice v období let 2004 až 2010. Na vývoji veličin se v tomto období zprvu projevoval hospodářský růst a prosperita, které byly však na konci roku 2008 náhle vystřídány zhoršením většiny ukazatelů. Při analýze vztahu hodnoty úvěrů a jednotlivých vysvětlujících proměnných prostřednictvím jednoduchých regresních modelů se ukázalo, že na vývoj úvěrů v České republice mají pozitivní vliv mezibankovní roční úroková sazba PRIBOR, úroková sazba z úvěrů poskytovaných bankami nefinančním 254

podnikům, dále koncentrace na trhu těchto úvěrů a zejména hrubý domácí produkt na obyvatele v České republice (v PPS). Negativní závislost byla naopak prokázána u podílu ohrožených úvěrů na celkových úvěrech a u vývoje reálného hrubého domácího produktu v zahraničních ekonomikách, kam směřuje český vývoz. Kromě řady jednoduchých regresních modelů byla využita i metoda vícenásobné regrese. Sestavený model, který uvažoval vliv úrokové sazby PRIBOR 1r, růstu HDP v zahraničí a podílu ohrožených úvěrů na celkových úvěrech, vysvětlil více jak 92 % variability objemu úvěrů. Pouze necelých 8 % připadá na jiné, zde neuvažované faktory. Finanční a ekonomická krize se promítla do průběhu jednotlivých veličin. Vývoj celkových úvěrů zaznamenal na konci roku 2009 propad. V opačném směru se vyvíjel podíl ohrožených úvěrů. Zajímavá situace nastala u vývoje úrokových sazeb. Pokles referenční sazby byl po roce 2008 relativně rychlejší než pokles úrokových sazeb z poskytovaných úvěrů. Zároveň však docházelo k již zmíněnému poklesu poskytnutých úvěrů. Literatura 1. AISEN, Ari; FRANKEN, Michael. Bank Credit During the 2008 Financial Crisis: A Cross-Country Comparison. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/47, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: . 2. Česká národní banka : Databáze časových řad ARAD [online]. 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . 3. Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . 4. European Commission : Eurostat [online]. 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . 5. Global Financial Stability Report : Meeting New Challenges to Stability and Building a Safer System [online]. Washington, DC : International Monetary Fund, 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . ISBN 978-1-58906-916-9. 6. Internatinal Monetary Fund : World Economic and Financial Surveys. World Economic Outlook Database [online]. 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . 7. KANNAN, Prakash. Credit Conditions and Recoveries from Recessions Associated with Financial Crises. IMF Working Paper [online]. 2010, WP/10/83, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: .

255

8. TAMIRISA, Natalia T.; IGAN, Deniz O. Are Weak Banks Leading Credit Booms? Evidence from Emerging Europe. IMF Working Paper [online]. 2008, WP/08/219, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: . 9. The World Bank : Data [online]. 2010 [cit. 2010-05-22]. Dostupné z WWW: . 10.TORNELL, Aaron ; WESTERMANN, Frank. Boom-Bust Cycles in Middle Income Countries: Facts and Explanation. National Bureau of Economic Research Working Paper Series [online]. 2002, 9219, [cit. 2010-05-22]. Dostupný z WWW: . Summary Bank credit development is crucial topic in analyzing the financing of foreign trade or economic growth. The Czech Republic is to a large extent dependent on bank credit financing. This paper focuses on the development of volume of credits in the Czech economy during 2004-2010. The paper seeks determinants of the development both from the supply side as well as from the demand side of the bank credit financing. Based on the review of literature, a specific model is built in the paper. What are the significant factor affecting the development of credits in the Czech Republic or what is the impact of financial and economic crises on it? Those and other questions are analyzed in the text.

256

Tabulka č. 1 Jednoduché regresní modely Vysvětlující proměnná PRIBOR 1r

Vysvětlovaná proměnná: hodnota úvěru 1

26481,7*** 8058,88 2

Změna PRIBOR 1r

-545,308 501,50

IR úvěrů NFI

45857,7*** 11816,50

Koncentrace (HHI)

557,706*** 120,83

Podíl ohrožených úvěrů

-58832,4*** 13397,80

Úrokové rozpětí

-37642,7 69494,90

Růst reálného HDP ČR

-1330,08 851,53

Růst reálného HDP zahr.

-9438,96*** 2640,11

HDP/ob v PPS

10,2525*** 1,88

Konstanta R2 F-test Korelační koeficient 1

188766*** 267600***

52553,5

-325216**

466180***

24320,6

7608,01

55311,1

128201

47794,6

317826

7636,9

7732,08

36716,5

31,95 10,80 0,57

5,10 1,18 -0,23

39,57 15,06 0,63

48,09 21,30 0,69

51,72 19,28 -0,72

1,60 0,29 -0,13

9,98 2,44 -0,32

35,72 12,78 -0,60

57,46 29,71 0,76

hodnota regresního parametru; * statistická významnost na 10 %, ** na 5 %, *** na 1 %; 2 standardní chyba

Zdroj: vlastní výpočty autora prostřednictvím programu Statgraphics

257

430007 267650*** 282958,0***

65817,8*

Tabulka č. 2

Vícenásobný regresní model

Multiple Regression Analysis Dependent variable: Hodnota uveru

Parameter CONSTANT PRIBOR 1r Rust realneho HDP Podil ohrozenych uveru

Source Model Residual

Estimate 381068,0 12312,3 -19414,1 -30318,8

Standard Error 43023,6 5123,04 3350,19 7471,78

T Statistic 8,85719 2,40332 -5,79491 -4,05777

Analysis of Variance Sum of Squares Df Mean Square 2,41917E10 3 8,06389E9 1,82786E9 16 1,14241E8

Total (Corr.) 2,60195E10

F-Ratio 70,59

19

R-squared R-squared (adjusted for d.f.) Standard Error of Est. Mean absolute error Durbin-Watson statistic

= 92,9751 percent = 91,6579 percent = 10688,4 = 8271,1 = 1,57589

Zdroj: vlastní výpočty autora prostřednictvím programu Statgraphics

258

P-Value 0,0000 0,0287 0,0000 0,0009

P-Value 0,0000

Možné výhody a nevýhody volného měnového kurzu pro české exportéry v souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí1 Possible advantages and disadvantages of the flexible exchange rate for Czech exporters in connection with the world financial and economic crisis Ing. Zdeněk Pavlík Katedra mezinárodního obchodu FMV VŠE v Praze [email protected]

Úvod Světová finanční krize, která má svůj počátek v druhé polovině roku 2007 ve Spojených státech amerických (USA) především na základě vyústění dlouhodobých problémů amerického finančního trhu – nejprve v oblasti hypotečních úvěrů, se vlivem globalizace jak finančních trhů, tak také samotných světových ekonomik, přenesla téměř do celého vyspělého světa a přinesla s sebou významné ekonomické změny. Tyto změny jsou povětšinou negativního charakteru se škodlivým dopadem na jednotlivé ekonomické ukazatele.2 Zároveň je důležité zmínit, že každá krize zároveň vytváří nové příležitosti, pomáhá odbourat neefektivní investice a navracet ekonomický systém do rovnováhy. Toto platí také pro systémy měnových kurzů, které mohou být v souvislosti s novými podmínkami na měnových trzích opět zkoumány a analyzovány. Jedněmi z ekonomických ukazatelů, které byly ovlivněny světovou finanční a ekonomickou krizí, jsou měnové kurzy zemí střední a východní Evropy (především vůči euru), konkrétně také měnový kurz české koruny vůči euru. Právě v důsledku světové finanční a ekonomické krize trpí měnové kurzy těchto zemí, včetně České republiky, vysokou volatilitou, především od druhé poloviny roku 2008.3 Specifickou pozici v tomto případě zaujímá Slovensko, které zavedlo společnou evropskou měnu euro od 1. ledna roku 2009. Bude proto velmi zajímavé sledovat, jak se euro na Slovensku ekonomicky projeví a 1

Tento článek byl vypracován v rámci fakultního vědeckého projektu IGS při Vysoké škole ekonomické pro rok 2010 – 2011 s názvem: „Řešení dopadů finanční a ekonomické krize na vývozce v ČR“ a číslem F2/19/2010. Spoluřešiteli jsou: Ing. Michal Nejedlý (navrhovatel), Ing. Eva Švábková a koordinátor je: doc. Ing. Eva Černohlávková, CSc. 2 Těmto negativním dopadům nedokázala zabránit ani akvistická měnová politika světových centrálních bank, ani nastavení pravidel fungování finančního systému v podobě regulace a dohledu finančních institucí působících na finančních trzích. Světová finanční krize kulminovala v souvislosti s pádem americké investiční banky Lehman Brothers v říjnu roku 2008 a značně se poté projevila v nastavení podmínek fungování finančního systému vyspělých světových ekonomik. 3 Volatilita kurzu české koruny vůči euru je zaznamenána na obrázku 1.

259

zda bude nejen pro exportéry na Slovensku ekonomicky efektivní, či zda by pro Slovenskou ekonomiku a její exportéry bývalo lepší, kdyby využívala národní měnu (slovenskou korunu) tak, jak je tomu v případě České republiky a jejích exportérů.4 Obrázek 1: Vývoj měnového páru CZK/EUR v letech 2005 – 2010

Zdroj: Data Eurostat o měnových kurzech. Vlastní propočty.

Tento příspěvek se zaměřuje na identifikaci dopadů volatility měnového kurzu CZK/EUR na exportéry v České republice, a to v souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí. Cílem příspěvku je definování možných výhod a nevýhod, které jsou spjaty s existencí národní měny v systému plovoucího měnového kurzu v době finanční a ekonomické krize pro exportující subjekty v České republice. Výhody či nevýhody, respektive rizika, by měly poukázat na to, zda je pro české exportéry, potažmo celou Českou republiku, výhodnější systém fixního měnového kurzu v podobě eura či zda je lepší setrvání v režimu řízeného flexibilního měnového kurzu. V této souvislosti bude, zatím z krátkodobého hlediska, vhodné porovnat systém plovoucího kurzu národní měny v České republice se systémem fixního měnového kurzu eura na Slovensku. 4

Členství v měnové unii s jednotnou měnou euro neumožňuje v případě Slovenska získat konkurenční výhody prostřednictvím znehodnocení měny. Na druhou stranu je Slovensko chráněno před přehnanou reakcí finančních trhů, která může vyústit až v měnovou krizi. Poslední věta je v poslední době velmi kontroverzní (například v souvislosti s problémy Řecka či dále Portugalska, Španělska nebo Irska a Itálie), protože euro jako jednotná měna je ovlivněna diskuzemi o jeho samotné existenci a o existenci samotné evropské měnové unie.

260

Hlavní výhody a rizika plovoucího měnového kurzu V ekonomické teorii se objevují dva základní typy systémů měnových kurzů. S určitým zjednodušením lze definovat: (1) systém flexibilního měnového kurzu a (2) systém fixního měnového kurzu. Z hlediska jejich funkce se jedná o odlišné typy, ale také se mezi těmito dvěma systémy objevuje plno variant, které se více či méně přibližují k té či oné variantě. Nejčastěji se tyto varianty systémů měnových kurzů liší mírou ovlivňování měnového kurzu ze strany centrální měnové autority (centrální banky), anebo důrazem na tržní faktory determinující měnový kurz. Tím, že v ekonomice dochází k systematickému a dynamickému vývoji ekonomických proměnných na mezinárodních měnových trzích, aktéři hospodářských politik musí neustále vyhodnocovat měnící se podmínky a dle nich diskutovat potenciální výhody a nevýhody daných systémů měnových kurzů. Následující text se bude zabývat hlavními výhodami systému flexibilního (pohyblivého) měnového kurzu. A) Možné výhody flexibilního měnového kurzu Mezi hlavní výhody systému plovoucího měnového kurzu patří nezávislá měnová politika. Podle některých ekonomických teorií5 může centrální banka pomoci povzbudit agregátní poptávku ve své ekonomice, čímž se pokouší eliminovat ekonomický cyklus. Centrální banka se tak snaží pomocí snižování své referenční úrokové sazby6 redukovat vliv ekonomických šoků na jednotlivé makroekonomické agregáty, především spotřebu, investice a v malé otevřené ekonomice – jako je Česká republika – také na exporty. Takto se pokouší zmírnit či zvýšit klesající tempo růstu HDP, respektive odstraňovat produkční gap, a snížit zvyšující se míru nezaměstnanosti s tím, že není dotčen její hlavní cíl, a sice cenová hladina. Pokud by v budoucnu došlo ke ztrátě nezávislé měnové politiky v případě České republiky, znamenalo by to, že by byl odstraněn kurzový vyrovnávací proces platební bilance, což by mohlo mít negativní dopad na český vývoj HDP 5

Například monetaristická teorie, která vychází z kvantitativní teorie peněz a která tvrdí, že peníze jsou příčinou změn v ekonomice. Podle monetaristické teorie je toto možné v krátkém období a se zaměřením na tempo růstu měnové zásoby [HOLMAN, R., A KOL.: Dějiny ekonomického myšlení. 2. vydání. Praha, C. H. Beck, 2001, s. 457 – 481.]. 6 Současný měnový systém inflačního cílení vychází z teoretické koncepce poskeynesiánství a nového keynesiánství. Systém je založen na absolutní endogenně měnové báze a peněz a dále na inflačních očekávání ekonomických subjektů. Systém využívá transmisního mechanismu úrokových sazeb, kdy centrální banka má pod kontrolou krátkodobou referenční úrokovou sazbu a pomocí ní se snaží ovlivnit ostatní úrokové sazby v ekonomice, peněžní zásobu a také měnový kurz s konečným cílem v podobě cílované inflace [REVENDA, Z., MANDEL, M. KODERA, J. A KOL. Peněžní ekonomie a bankovnictví, Management Press, 2005, s. 473488.].

261

a zaměstnanost. Vše se tak děje za praktického předpokladu, že ceny, včetně mezd, jsou nepružné směrem dolů a krátkodobě nepružné vůbec. Tato skutečnost je velmi významná v době světové finanční a ekonomické krize, která do české ekonomiky dorazila jako vnější šok v podobě nižší zahraniční poptávky po českých ekonomických statcích. V tomto případě je možné vidět v nezávislé měnové politice v systému flexibilního měnového kurzu ekonomickou výhodu. Výše zmiňovaná nezávislá měnová politika umožňuje zachovávat kurzový vyrovnávací proces české ekonomiky. Právě nezávislé racionální rozhodování centrální banky má své dopady na flexibilní měnový kurz. Měnový kurz v případě poklesu úrokových sazeb znehodnocuje, hlavně v případě malých otevřených ekonomik. Tento aspekt vychází z hypotézy o zhodnocení měny při růstu úrokové míry. Tato hypotéza říká, že růst úrokové míry v České republice vyvolá zvýšený příliv kapitálu ze zahraničí, například z EU, což povede k tlaku na apreciaci domácí měny české koruny a tedy k následnému zhodnocování této měny. Zhodnocená měna je poté výsledkem přebytku kapitálového účtu platební bilance České republiky. V našem případě se jedná o opačný proces, kdy pokles úrokové míry v České republice vede ke znehodnocení české koruny na měnovém trhu.7 Velmi významnou úlohu hraje, již výše zmiňovaný, zahraniční ekonomický vývoj, který má bezprostřední dopad na vývoj v ekonomice domácí. V období finanční a ekonomické krize by mělo být výhodnější, že národní měna se může znehodnotit (v našem případě oproti euru či americkému dolaru). Toto znehodnocení umožní zvýšení konkurenceschopnosti domácích výrobků oproti zahraničním a podpoří tak domácí exportující subjekty, kteří z relativně nižší ceny jejich zboží těží. Všechny výše zmiňované faktory jsou pozitivní pro české exportéry v době světové finanční a ekonomické krize. B) Možná rizika flexibilního měnového kurzu Ve středním až dlouhém časovém období je znehodnocení domácí měny, v našem případě české koruny vůči euru, spojeno s rizikem růstu cenové hladiny. V České republice je cenová hladina měřena pomocí indexu spotřebitelských cen (CPI – consumer price index). Toto riziko vyplývá z konstrukce reálného měnového kurzu, který je ve své základní podobě definován následně: RER = ER * PF / PD … RER je reálný měnový kurz, ER je

7

Kromě této hypotézy existuje opačná teorie, která říká, že země s vyšší úrokovou mírou by měla mít měnu slabší. Tato skutečnost vychází z platnosti kryté a nekryté úrokové parity, neboli při investici do domácí a zahraničních aktiv by nemělo docházet k arbitrážním příležitostem. Obě hypotézy však nejsou navzájem v rozporu, ale představují pouze dvě rozdílné časové období v rámci jednoho procesu [Více k tomuto tématu v: REVENDA, Z., MANDEL, M. KODERA, J. A KOL. Peněžní ekonomie a bankovnictví, Management Press, 2005, s. 603-619.].

262

nominální měnový kurz, PF je zahraniční cenová hladina a PD je domácí cenová hladina (CPI). Reálný měnový kurz (RER) měří relativní konkurenceschopnost domácího zboží vůči zahraničnímu. Jestliže se RER kvantitativně zvyšuje, například prostřednictvím kvantitativního růstu ER (koruna se vůči euru znehodnocuje), stává se domácí zboží relativně levnější na zahraničních trzích. V delším časovém období však dochází k tomu, že se zvyšuje poptávka po domácím zboží v důsledku substitučního efektu mezi domácím a zahraničním zbožím a dochází také k růstu jeho ceny. Cenová hladina v domácí ekonomice tak má tendenci se zvyšovat (roste PD). V tomto případě také reaguje centrální banka, která má v režimu cílování inflace8 svůj hlavní cíl stanoven stabilní cenovou hladinu a začíná zvyšovat úrokové sazby. Vyšší úrokové sazby, opět na základě výše uváděné teorie o zhodnocení měny s vyšší úrokovou sazbou, tlačí na apreciaci kurzu domácí měny vůči zahraniční (koruny vůči euru). Nominální měnový kurz ER se tak opět snižuje. Konečným důsledkem je znehodnocený nominální měnový kurz a vyšší cenová hladina v domácí ekonomice (v tomto případě nebereme v úvahu vliv zahraniční cenové hladiny). Významným rizikem také zůstává otázka splnění tzv. Marschall – Lernerovy podmínky,9 především v době světové finanční a ekonomické krize. V této době totiž většina světových ekonomik prochází recesí, která má vliv na celosvětovou spotřebu a investice. V tomto případě nemusí ani znehodnocení jak nominálního, tak samotného reálného měnového kurzu vést k vyšší exportní výkonnosti domácí ekonomiky. Pro exportéry v České republice to znamená, že její hlavní zahraniční obchodní partneři (především z Německa a dalších zemí Evropské unie) nejsou ochotni nakupovat od českých dodavatelů za relativně nižší ceny, protože si to zkrátka v době celosvětového ekonomického zpomalení a rizika slabého odbytu jejich výrobků nemohou nebo nechtějí dovolit. Velkým rizikem flexibilního měnového kurzu je, že nemusí motivovat exportéry k dlouhodobějším investicím do inovací a technologií, které by se promítly do vyšší kvality jejich výrobků a zvyšování produktivity práce, což by podpořilo ekonomickou efektivnost celé národní ekonomiky. Tuto skutečnost definuje autor jako tzv. „exportní morální hazard“. Tento fenomén spočívá v tom, že depreciace domácí měny může vyvolávat mezi exportujícími subjekty zdání, že jejich výrobky jsou co do kvality konkurenceschopnější oproti 8

Více k systému cílování inflace na internetových stránkách ČNB: ČNB (2010): Inflační cílování, www.cnb.cz, 2010 (cit. 27.5.2010). Dostupné z www: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/cilovani.html. 9 Základní informace k Marschall – Lernerově podmínce lze nalézt v: Wikipedia.org (2010): Marschall – Lernerova podmínka, Wikipedia, 2010 (cit. 27.5.2010). Dostupné z www: http://translate.google.cz/translate?hl=cs&langpair=en|cs&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Mar shall%25E2%2580%2593Lerner_Condition.

263

výrobkům zahraničních subjektů a nemusí je motivovat k tomu, aby reagovaly na měnící se globální podmínky v oblasti výroby, technologií a inovací. Domácí exportní výrobci nejsou motivováni k implementaci důležitých strukturálních reforem, které jsou pro země konvergující k vyspělejším ekonomikám nezbytné, a naopak bývají v očekávání dalšího znehodnocení národní měny, které jim krátkodobě zajistí nižší cenu jejich výrobků na zahraničních trzích. V konečném důsledku tak exportní morální hazard může vést k tomu, že daná ekonomika dlouhodobě zaostává za ostatními národními ekonomikami v oblasti kvality výroby a následné kvality ekonomických statků, což se „ruku v ruce“ projevuje v celonárodní ekonomické výkonnosti, včetně kvality životního stylu dané národní ekonomiky. Jedním z posledních významných rizik, která jsou spojena se znehodnocením kurzu domácí měny vůči měnám zahraničním v systému flexibilních kurzů, může být riziko přestřelení (oveshooting) jeho teoreticky rovnovážné úrovně.10 Kromě politiky centrální banky a následné racionální reakce ekonomických subjektů v domácí ekonomice může docházet k přestřelení měnového kurzu nad nebo pod jeho teoreticky rovnovážnou úroveň v důsledku iracionální reakce arbitražérů a spekulantů na měnových, resp. devizových, trzích. Tato reakce je spíše než fundamentálního charakteru reakcí technickou a především psychologickou, což nijak neodporuje dornbuschově předpokladu racionality, plynoucí z jakési paniky na globálních finančních trzích či plynoucí z krátkodobě špatného vyhodnocení nedostatečně relevantních informací o ekonomickém vývoji v domácí ekonomice a na zahraničních trzích. S touto skutečností je úzce spojen problém asymetrických informací týkajících se české ekonomiky od druhé polovině roku 2008 až do poloviny roku 2009. V tomto období byla česká ekonomika zařazena mezi „problémové rozvíjející se země“ z regionu střední a východní Evropy, aniž by byl brán zřetel na fundamentálně silné ukazatele „zdraví“ ekonomiky české republiky, především v podobě stabilního a ziskového finančního systému, který nepotřeboval žádnou státní pomoc11 a také v podobě relativně malého veřejného zadlužení (tato skutečnost však nesmí být v žádném případě podceňována, protože dynamika veřejného zadlužení v České republice je značná až nebezpečná). Z laického pohledu by se mohlo říci, že Česká republika byla 10

Tento koncept teoreticky rozpracoval pan Dornbusch ve svém článku: „Expectations and Exchange Rate dynamics“ [Dornbusch, R. (1976): Expectations and Exchange Rate dynamics. Journal of Political Economy, The University of Chicago Press, Chicago. Čl. 84, č. 6, dec. 1976. Strany 1161-1162. Dostupné z www: http://www.jstor.org/stable/1831272.]. Na příkladu vývoje měnového páru české koruny vůči euru v letech 2002 – 2004 ho autor rozpracovává ve svém článku: “Přestřelení” měnového kurzu CZK/EUR v rámci jeho dlouhodobého trendu [Pavlík, Z. (2010): “Přestřelení” měnového kurzu CZK/EUR v rámci jeho dlouhodobého trendu, VŠE, Praha, 2010. ISBN: 978-80-245-1583-0.]. 11 PAVLÍK, Z. Dopady světové finanční krize na stabilitu finančního systému v ČR, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín, 2010.

264

zařazena do „jednoho pytle“ společně s dalšími zeměmi střední a východní Evropy jako například Bulharsko, Rumunsko, Maďarsko, či dokonce Ukrajina, bez ohledu na skutečnou ekonomickou situaci ekonomik z tohoto regionu. Závěrem této části textu je potřeba zmínit asi největší riziko plynoucí z titulu flexibilního měnového kurzu. Jestliže platí, že Česká republika je malou otevřenou ekonomikou a že její exporty směřují přibližně z 80% do zemí s fixním měnovým kurzem euro, poté je největším rizikem volatilita měnového kurzu, a to jak na makroekonomické, tak mikroekonomické úrovni. Volatilita představuje pro české exportéry nepredikovatelný vývoj měnového kurzu a tedy neznámý dopad do jejich finančních bilancí. Čím vyšší je volatilita měnového kurzu, tím vyšší riziko musí exportér podstoupit. Pokud by došlo k náhlému posílení české koruny vůči euru, ihned se snižuje exportérovi korunová hodnota jeho pohledávek do zahraničí (eurová pohledávka denominovaná v korunách).12 Na tomto místě je důležité zmínit, že existují metody, jak se proti volatilitě bránit, jedná se o interní či externí metody eliminace měnového rizika.13 Právě volatilita měnového kurzu bude analyzována v následujícím textu.

Volatilita měnového kurzu CZK/EUR na příkladu českého exportéra Na případové studii, která bude předmětem následujícího textu a která navazuje na výše uvedené údaje, je možné ukázat na pozitiva a negativa, která jsou spojená s existencí systému řízeného floatingu. Stěžejní otázkou v tomto případě bude, zda je depreciace domácí měny vůči euru (kvantitativní růst ukazatele CZK/EUR vyjádřené v přímé kotaci) pro českého exportéra výhodná? Na obrázku 1 z úvodu tohoto článku je patrné, že CZK vůči euru je v souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí silně volatilní. V létě roku 2008 se kurz dostal k hladině 22,000 CZK/EUR a poté dokázal oslabit k hladině 29,000 CZK/EUR v první čtvrtletí roku 2009. Člen představenstva Svazu průmyslu České republiky a generální ředitel společnosti Linet pan Zbyněk Frolík ke kolísání CZK vůči EUR říká následující: „K naprosto nepředvídatelné fluktuaci koruny se přidaly fatální dopady na poptávku a vzniká rovnice, s jejímž řešením nemáme žádné historické zkušenosti. Za tak turbulentních podmínek totiž přestávají platit obvyklé nástroje a předpoklady. Aktuální oslabování koruny nemusí nutně znamenat nárůst tržeb exportérů.

12

Opět za předpokladu platnosti Marschall – Lernerovy podmínky. K interním metodám eliminace měnového rizika naleznete více v: TAUŠER, J. Interní metody zajištění kurzových rizik. Sborník 10. Mezinárodní vědecké konference Česko a Slovensko v mezinárodním obchodě a podnikání, VŠE v Praze, 2010. ISBN: 978-80-2451583-0. Více informací k externím metodám naleznete například v: TAUŠER, J. (2007): Měnový kurz v mezinárodním podnikání. Nakladatelství Oeconomica, VŠE, Praha, 2007. 13

265

Paradoxně může naopak podniky, které si kurz zajišťují, položit na lopatky.“14 Pan Frolík poukazuje na to, že většina exportních firem si pro následující první rok zajišťuje přibližně 75 % svých předpokládaných příjmů z obchodu se svými zahraničními partnery. Pro druhý rok to bývá v průměru asi 40 % příjmů. Z těchto praktických informací vyplývá, že slabší koruna vůči euru by mohla exportérům pomoci ve větší míře až za dva roky. Pokud se exportní firma chová zodpovědně a zajišťuje si své pohledávky ze zahraničí, poté to pro ni může mít negativní dopad.15 Nyní je vhodné ukázat si tyto skutečnosti na příkladě: „Dne 1. března roku 2008 český exportér očekával inkaso za svou nasmlouvanou pohledávku v hodnotě 5.000.000 EUR z Německa k datu 1. března roku 2009 (příklad abstrahuje pro jednoduchost od pojištění této pohledávky z důvodu jejího 100% nesplnění, které by pro exportéra znamenalo další náklady); 1. března roku 2008 se tento exportér rozhodoval o zajištění či nezajištění této eurové pohledávky; aktuální měnový kurz k datu 1. března 2008 se pohyboval na hodnotě 25,200 CZK/EUR; exportér se nerozhodoval, zda provést zajištění či nikoli, pouze podle aktuální hodnoty měnového kurzu, ale také analyzoval poslední odhady budoucího měnového kurzu v horizontu jednoho roku (očekávaný měnový kurz byl pro následující rok mezi hodnotami 25,200 - 25,400 CZK/EUR); zbývá jen dodat, že jeho korunové náklady, které jsou spojeny s touto zakázkou, jsou kalkulovány ve výši 105.000.000 CZK.“ Na základě vyhodnocení možností zajištění měnového rizika se exportér rozhodl pro forwardovou operaci, která byla v té době k dispozici u místní banky, a rozhodl se prodat svých 5.000.000 CZK k datu 1. 4. 2009 v efektivním kurzu 25,200 CZK/EUR. Předpokládané inkaso této eurové pohledávky bylo ve výši 126.000.000 CZK. Předpokládaný a zajištěný zisk je pro exportéra byl roven rozdílu zisku a kalkulovaných nákladů, tedy 21.000.000 CZK. Jedná se o dostatečnou marži ve výši přibližně 17 %. Skutečný vývoj měnového kurzu CZK/EUR je zachycen na obrázku 2 níže. Z obrázku je opět patrné určité obousměrné „přestřelení“ měnového kurzu, kdy v létě roku 2008 se kurz dostal k hladině 22,000 CZK/EUR a poté dokázal oslabit k hladině 29,000 CZK/EUR v první čtvrtletí roku 2009. Z obrázku je také patrné, že hodnota měnového kurzu byla v dubnu roku 2009 na hodnotě 27,150 CZK/EUR.16

14

FROLÍK, Z.: Jak může exportéra ničit kolísání koruny. Hospodářské noviny, HN.IHNED.CZ, 23.3.2009 (cit. 29.5.2010). Dostupné z www: http://hn.ihned.cz/2-36141940500000_d-19. 15 Viz tamtéž. 16 Měnový kurz 27,150 CZK/EUR k datu 1. 4. 2009 je možné najít na stránkách České národní banky: www.cnb.cz.

266

Obrázek 2: Vývoj měnového páru CZK/EUR v letech 2008 – 2009

Zdroj: Data Eurostat o měnových kurzech. Vlastní propočty.

V souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí došlo ještě k jednomu negativnímu vývoji, a sice českému exportérovi se podařilo prodat pouze 84% své očekávané pohledávky. Český exportér tak získal za své dodávky pouze 4.200.000 EUR. Co se týče nákladů exportéra, ty se taktéž snížily na 84%, to znamená na hodnotu 88.200.000 CZK. Jak tedy bude vypadat kalkulace zisku pro českého exportéra v tomto případě? Hodnota kurzu ke dni 1. 4. 2009 je 27,150 CZK/EUR, exportér prodává 5.000.000 CZK v tomto kurzu, ale získal pouze 4.200.000 EUR, což znamená, že musí na měnovém trhu 800.000 EUR dokoupit (v kurzu 27,150 CZK/EUR). Jeho náklady jsou na úrovni 88.200.000 CZK. Jeho výsledný zisk je poté zachycen v tabulce 1. Z tabulky je patrné, že konečný výsledek je pro exportéra negativní, protože dosáhl ztráty 4.080.000 CZK. Pokud by na měnovém trhu došlo k ještě vyššímu znehodnocení CZK/EUR, dosáhla by ztráta ještě větších rozměrů. Na příkladu je patrné, jak důležitá je správná kalkulace budoucích exportních zakázek a správné rozhodnutí o jejich zajištění. Samozřejmě platí, že čím vyšší je volatilita měnového kurzu, tím vyšší je riziko změny hodnoty pohledávky pro exportéra a tím složitější je správná kalkulace finančních toků.

267

Tabulka 1: Kalkulace zisku českého exportéra Kalkulace zisku exportéra výnosy 4200000 25,200 105840000 náklady 88200000 ztráta z forwardové operace 800000 27,150 21720000 celkový zisk -4080000 Zdroj: Vlastní propočty.

Fixní měnový kurz euro a jeho srovnání s floatingem Společnou evropskou měnu Slovensko zavedlo od začátku roku 2009. Do určité míry tím umožnilo srovnání české ekonomiky se systémem floatingu a slovenské ekonomiky právě se společnou měnou euro, a to i přesto, že se jedná o velmi krátký časový horizont. Společná měna by měla pomoci eliminovat výše zmiňované nevýhody flexibilního měnového kurzu. Dále bývají ze strany zastánců jednotné měnové unie uváděny přínosy plynoucí ze zapojení do evropské měnové unie jako snížení transakčních a administrativních nákladů spojených s různými měnami, snížení nákladů s řízením kurzových a úrokových rizik, zjednodušení kalkulací očekávaných výnosů, nákladů a cen v mezinárodním srovnání, zvýšení stability měnových kurzů prostřednictvím především větší hloubky měnového trhu, nižší úrokové míry, které by měly podpořit efektivnější alokaci investic, větší mobilitu kapitálu a expanzi zahraničního obchodu. Tyto přínosy by měly být doplněny stabilní centrální měnovou autoritou v podobě Evropské centrální banky (ECB), která by měla podpořit stabilizovat evropskou vnitřní i vnější ekonomickou rovnováhu. Všechny tyto faktory by se měly pozitivně projevit ve vyšším ekonomickém růstu, nižší míře nezaměstnanosti a nižší míře inflace. Pro exportní subjekty ekonomiky, která je členem eurozóny, jako například Slovenska, je rozhodující, že společná měna by měla podpořit zvýšení objemu zahraničního obchodu především s členskými státy měnové unie, ale také vůči třetím zemím v důsledku toho, že země je členem měnové unie s jednoznačně vyšší váhou na celosvětovém obchodě. Vliv společné měny na zahraniční obchod teoreticky rozpracoval pan A. K. Rose, který ve svém článku „One Money, One Market: the Effect of Common Currencies on Trade“17 poukazuje na to, že národní ekonomika po přijetí společné měny zaznamenává vyšší objem zahraničního obchodu. Na obrázku 3 je možné pozorovat vývoj exportu Slovenské republiky, která fungovala do 31. 12. 2008 v systému flexibilního měnového kurzu. Od roku 2009 již přijala euro a je řádným členem 17

ROSE, A. K. One Money, One Market: the Effect of Common Currencies on Trade, NBER Working Paper No. 7432, 1999 (cit. 29.5.2010). Dostupné z www: http://www.nber.org/papers/w7432.

268

eurozóny se společnou měnou euro. Na tomto místě je důležité zmínit, že Slovenská republika měla režim fixního měnového kurzu prakticky od vstupu do systému ERM II. Finanční trhy již totiž pracovaly s očekáváním, že od 1. 1. 2009 Slovensko přijme euro, a proto volatilita slovenské koruny vůči euru se s blížícím přijetím termínu eura neustále snižovala. Obrázek 3: Vývoj slovenského exportu od ledna 2005 od března 2010 (v milionech EUR a očištěno sezonně a od nepracovních dnů)

Zdroj: Data Eurostat. Vlastní propočty.

Z obrázku 3 je patrné, že Roseův předpoklad v případě Slovenska s nevětší pravděpodobností nemohl být splněn. K největšímu propadu v hodnotě slovenského exportu totiž došlo mezi prosincem 2008 a lednem 2009, a to z hodnoty 1847 milionů EUR na hodnotu 1490 milionů EUR (jednalo se o přibližně o 24% propad). Od ledna roku 2009, kdy slovenský export dosáhl svého dna, se hodnota exportu Slovenska neustále zvyšuje. Mezi lednem 2009 až lednem 2010 se zvýšil o 22%. Z tohoto hlediska není možné plně vyvrátit Roseovo tvrzení, že společná měna by měla zajistit vyšší objemy zahraničního obchodu. Naopak, s největší pravděpodobností stojí za razantním propadem exportu na začátku roku 2009 světová finanční a ekonomická krize, a to především prostřednictvím nižší zahraniční poptávky (především ze zemí společné měnové unie). Z tohoto pohledu je tedy příliš brzy na tvrzení, že společná měna v rámci fixního měnového kurzu má jednoznačný pozitivní či negativní dopad na exportní schopnosti národní ekonomiky.

269

Obrázek 4: Vývoj českého exportu od ledna 2005 od března 2010 (v milionech CZK a očištěno sezonně a od nepracovních dnů)

Zdroj: Data Eurostat. Vlastní propočty.

V případě České republiky v systému řízeného floatingu je vývoj exportu do jisté míry podobný jako vývoj na Slovensku. Opět této skutečnosti můžeme přiřadit příčinu v podobě světové finanční a ekonomické krize. Nicméně v případě české ekonomiky je možné definovat jeden patrný rozdíl spočívající, mimo systému floatingu, v dynamice poklesu českého exportu v souvislosti se světovou finanční a ekonomickou krizí. V epicentru krize v posledním čtvrtletí roku 2008, kdy začala rapidně klesat zahraniční poptávka po českém zboží, začal také razantně působit kurzový vyrovnávací proces. Kurz české koruny vůči euru se začal velmi rychle znehodnocovat, což bylo již několikrát zmiňováno výše. Znehodnocování kurzu se podílelo na pomalejším poklesu českého exportu, který se na začátku roku 2010 také odrazil od svého dna a mezi lednem 2009 a lednem 2010 se zvýšil přibližně o 15%. Exportní výkonnost České republiky, společně s fundamentálním návratem koruny k dlouhodobému apreciačnímu trendu vůči euru, opět začala zvyšovat tempo svého růstu. Největší rozdíly mezi slovenským exportem v době světové finanční a ekonomické krize a českým exportem v té samé době je v jejich dynamice. Slovenský export se snížil mnohem rychleji než český, poté se ale dokázal rychleji zvednout. Flexibilní měnový kurz v tomto případě zapůsobil jako jakýsi

270

„buffer“ (nárazník), který umožňuje národní ekonomice plynulejší adaptaci na problémy ve vnější poptávce ze strany zahraničních obchodních partnerů.

Závěr Světová finanční a ekonomická krize se jednoznačně projevila ve všech zemích střední a východní Evropy a jejich měnových kurzech, a to bez rozdílu tohoto, jaký systém měnového kurzu daná země využívá. V obecné rovině je možné rozdělit dva základní typy systémů měnových kurzů, a sice fixní měnový kurz a flexibilní měnový kurz. Reprezentantem fixního kurzu se pro potřeby článku stala Slovenská republika. Naproti tomu Česká republika byla reprezentantem flexibilního měnového kurzu. Stěžejní výhodou flexibilního měnového kurzu je nezávislá měnová politika a s ní spojený kurzový vyrovnávací proces, který může pomoci národní ekonomice při překonání poklesu zahraniční poptávky ze strany obchodních partnerů. Největší nevýhody flexibilního měnového kurzu jsou hrozba vyšší míry inflace v delším období při systematickém znehodnocování národní měny a exportní morální harazd ze strany exportérů. Samostatnou otázkou zůstává splnění Marshall – Lernerovy podmínky. Největší nevýhodou systému flexibilního kurzu je volatilita měnového kurzu, která však musí být podmíněna negativními informacemi z domácí ekonomiky. Negativní dopady volatility měnového kurzu v době finanční a ekonomické krize byly popsány pomocí praktického příkladu na exportní firmy v České republice. Pokud však bude mít česká ekonomika fundamentálně zdravé základní makroekonomické ukazatele, včetně veřejných financí, neměla by jí žádná velká volatilita měnového kurzu negativně ovlivňovat, a to za předpokladu, že se již finanční trhy poučily ohledně odlišností jednotlivých zemí střední a východní Evropy. Ohledně Slovenska, jeho členství v měnové unii neumožňuje získání konkurenční výhody prostřednictvím znehodnocení měny, ale zároveň také chrání ekonomiku před přehnanou reakcí finančních trhů spojenou s výše popsanými negativními důsledky vysoké volatility měnového kurzu. Slovenská ekonomika je díky přijetí eura posuzována ne jako součást středoevropského regionu, ale jako součást eurozóny. Na zhodnocení skutečných přínosů a negativ společné měny eura na Slovensku bude potřeba ještě nějaký čas počkat. Nicméně základní srovnání českého flexibilního měnového kurzu a slovenského fixního měnového kurzu je možné v souvislosti s finanční a ekonomickou krizí. V tomto případě se projevují největší rozdíly mezi slovenským exportem a českým exportem v jejich dynamice. Slovenský export se snížil mnohem rychleji než český, poté se ale dokázal rychleji zvednout. Naproti tomu tempo poklesu českého exportu v době krize byl plynulejší a následně také tempo růstu po odeznění hlavních symptomů krize bylo také pozvolnější. Flexibilní měnový kurz v tomto případě zapůsobil jako „buffer“

271

(nárazník), který umožňuje národní ekonomice plynulejší adaptaci na problémy ve vnější poptávce ze strany zahraničních obchodních partnerů. Na definitivní závěr je vhodné v současné době zmínit současné problémy jihoevropských zemí v čele s Řeckem, které představují reálnou hrozbu pro samotný koncept jednotné evropské měnové unie s eurem. Především tyto skutečnosti společně se světovou finanční a ekonomickou krizí způsobily značnou změnu ve veřejném mínění českých občanů a také českých, nejen exportních, firem ve vztahu k přijetí jednotné společné měny. Po všech výše uvedných informací a touto na závěr deklarovanou skutečností se pro české exportéry, a dále celou českou ekonomiku, jeví výhodnější současný měnový systém řízeného flexibilního měnového kurzu. Summary The world financial and economic crisis which has disclosed during the year 2007 in USA, has enlarged the world economy next year. This crisis has influenced exchange rates of the Mid and Eastern Europe countries (included Czech republic and Slovak republic) too. This article focuses on advantages and disadvantages ot the flexible exchange rate for Czech exporters in connection with the world financial and economic crisis. The main advantages and disadvantages are mentioned in the first chapter. In next chapter the volatility of the exchange rate of the czech currency is described on czech exporters example and in the system of the flexible exchange rate. Finally the comparsion of the system of the flexible exchange rate and the fixed exchange rate is provided on example of the Czech republic and Slovak republic. Literatura: 1. ČNB (2010): Inflační cílování, www.cnb.cz, 2010. Dostupné z www: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/cilovani.html. 2. ČNB (2010): Měnová politika ČNB, 2003-10. Dostupné on-line: http://www.cnb.cz/cs/o_cnb/menova_politika_cnb.html. 3. DORNBUSCH, R. (1976): Expectations and Exchange Rate dynamics. Journal of Political Economy, The University of Chicago Press, Chicago. Čl. 84, č. 6, dec. 1976. Strany 1161-1176. Dostupné z www: http://www.jstor.org/stable/1831272. 4. FROLÍK, Z.: Jak může exportéra ničit kolísání koruny. Hospodářské noviny, HN.IHNED.CZ, 23.3.2009. Dostupné z www: http://hn.ihned.cz/2-36141940-500000_d-19. 5. HOLMAN, R., A KOL.: Dějiny ekonomického myšlení. 2. vydání. Praha, C. H. Beck, 2001. ISBN: 80-7179-380-9.

272

6. MANDEL, M., TOMŠÍK, V. (2003): Monetární ekonomie v malé otevřené ekonomice, Management Press, Praha, 2003. ISBN: 80-7261094-5. 7. PAVLÍK, Z. (2010): “Přestřelení” měnového kurzu CZK/EUR v rámci jeho dlouhodobého trendu, VŠE, Praha, 2010. ISBN: 978-80-245-1583-0. 8. PAVLÍK, Z. Dopady světové finanční krize na stabilitu finančního systému v ČR, Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Zlín, 2010. 9. REVENDA, Z., MANDEL, M. KODERA, J. A KOL. Peněžní ekonomie a bankovnictví, Management Press, 2005. ISBN: 8072611321. 10.ROSE, A. K. One Money, One Market: the Effect of Common Currencies on Trade, NBER Working Paper No. 7432, 1999. Dostupné z www: http://www.nber.org/papers/w7432. 11.TAUŠER, J. (2007): Měnový kurz v mezinárodním podnikání. Nakladatelství Oeconomica, VŠE, Praha, 2007. ISBN: 978-80-245-11658. 12.Wikipedia.org (2010): Marschall – Lernerova podmínka, Wikipedia, 2010. Dostupné z www: http://translate.google.cz/translate?hl=cs&langpair=en|cs&u=http://en.wik ipedia.org/wiki/Marshall%25E2%2580%2593Lerner_Condition. 13. ŽAMBERSKÝ, P., TAUŠER, J. (2003): Ekonomie měnového kurzu I, VŠE, Praha, 2003. ISBN: 80-2450637-8.

273

Inovácie ako zdroj ekonomického rastu Innovation as an economic growth accelerator Ing. Eva Petrová University of Economics in Prague, Faculty of Economic Relations Department of International Trade [email protected] Introduction For several decades investment in innovation has been growing in the OECD countries1. The OECD countries Research and Development (R&D) investment expenditures doubled in 2006 from 468 billion USD spent in 1996. The gross domestic product (GDP), as a basic measure of a country's domestic economic output is a product of the size of the labour force and its efficiency. Its result is a combination of two immediate factors: utilisation of labour and productivity of labour. Productivity is the most relevant in the long run and the key to sustainable economic growth, while innovation is the central factor of productivity growth. Assessing the innovative performance of a country, as well as explaining it, goes a long way in understanding the dynamics of its productivity, hence its prospects for long term economic growth.2 The aim of this paper is to explain the relation of investments in innovation to GDP growth in the chosen OECD countries. The OECD countries were selected for this research due to the availability of statistics as well as the comparable nature of the data. Introducing innovation The term innovation is derived from the latin verb ,,innovare“ – to innovate. Based on the root of the word, there is a connection to something new or improved; innovative.3 There are several perspectives on how to define different types of innovation.

1

The OECD member countries are: Australia, Austria, Belgium, Canada, the Czech Republic, Denmark, Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Japan, Korea, Luxembourg, Mexico, the Netherlands, New Zealand, Norway, Poland, Portugal, the Slovak Republic, Spain, Sweden, Switzerland, Turkey, the United Kingdom and the United States. 2 GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. page 41. ISBN 978-92-64-044555. 3 TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Computer Press, a.s., Brno 2007. page. 11-12. ISBN 978-80-251-1466-7.

274

The OECD Oslo Manual types of innovation Product innovations involve significant changes in the capabilities of goods or services. Both, entirely new goods and services, and significant improvements to existing products are included. An example of a product innovation may be a new design of a notebook, mobile phone or a new sort of bank loan. Process innovations represent significant changes in production and delivery methods. A change in a product process while producing a notebook or a mobile phone may be considered an example of a process innovation. It may become difficult to distinguish between product and process innovation. In most cases these two innovation types integrate. When offering a new type of bank loan, one could consider it a new product or a change in the terms of which the loan is being offered. Organisational innovations refer to the implementation of new organisational methods. These can be changes in business practices, in workplace organisation or in the firm’s external relations. Marketing innovations involve the implementation of new marketing methods. These can include changes in product design and packaging, in product promotion and placement, and in methods for pricing goods and services.4 Innovation types defined by their focus HEŘMAN5 identifies two types of innovation by focus: product and technological innovation. Product innovations focus on new or higher needs of its customers, new markets or constructive solutions and user functions for satisfying its customers. This category also includes material innovation that improves the material´s quality, offers a more attractive design, easier usage, lower product production costs and a lower end user price. Technological innovations represent significant changes in production technology and its methodology. Production technology must always correspond to high product quality requirements and quickly react to the changing specifications, wishes and needs of the customers. Technological innovations help decrease production costs and ultimately lower the end users prices. Types of innovation based on a dimension

4

OECD Publications, Paris; OECD and the European Commission (2005), Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, OECD Publications, Paris. 5 HEŘMAN, Jan, HEZINA, Miloslav, ZEMAN, Karel, Průmyslové inovace. Prague 2002., Vysoká škola ekonomická v Praze, page 8-12. ISBN: 80-245-0434-0.

275

A scale of novelty is a dimension that can help us differentiate technological innovations. There are various scales of novelty; beginns with the small - continuous and leading up to the significant discontinuous innovations. Discontiunous innovations represent radical new ways to do things, not merely improvements in the current way things are done. Continuous innovations, on the other hand, require little change in thinking or behavior but are created to fit within an existing infrastructure. The following table presents examples of recent innovations and where they would fall in a continuum of discontinuous/continuous innovation. Chart #1: Examples of continuous and discontiuous innovations Discountinuous Electric car Home entertainment server Mobile video conferencing

--------------> Hybrid car Digital video recorder (DVR) Desktop video conferencing

Continuous Gas-powered car Video casette recorder (VCR) Telephone conference calling6

Even if discountinuous innovations bring something entirely new, most cases are continuous innovations only. Products, by these definitions are rarely new to the whole world. ETTLIE7 estimates that discontinuous innovations represent only 6 to 10% of all projects that are considered as innovative. The company IHA-GfK together in cooperation with the Break-through company has organized a quantitative research, where over 300 managers from 14 various areas of industry in Germany, Switzerland and England were interviewed. The managers were asked to nominate 5 discontinuous innovation products. More than 15 percent agreed on the Japanese hybrid car Toyota Prius, followed by iPod together with the iTunes application, coffee machine Nespresso, mobile phone Black Berry and an internet search engine Google Search.

6 7

Winning on the main street seminar, December 2008, Duebendorf, Switzerland. ETTLIE, J. Managing Innovation. John Wiley & Sons, Inc., New York 1999.

276

Chart #2: Top 5 innovative products based on the IHA-GFK study

Source: Inside Innovation, IHA-GfK in cooperation with Break-through, 2007.

Only 27 percent out of all named innovative products in this study were discontinuous. How to measure innovation The R&D intensity, the ratio of Gross Domestic Expenditures on Research and Development (GERD) to GDP, is the most commonly used measure of effort in science and technology. The following chart displays the evolution of Gross Domestic Eexpenditures on R&D between year 1997 and 2007 in the chosen OECD countries.

277

Chart #3: Ratio of GERD to GDP in % in the chosen OECD countries

Source: OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009.

The OECD average ratio of GERD to GDP was 2.29% in 2007, the highest average in the period of data available beginning in 19848. This ratio widely varies among the OECD countries. The United States, Japan, Korea, Germany and Nordic countries with the exception of Norway have been significantly above the OECD average and their ratio has been growing consistently over the past decade. These are all countries with high GDP per capita (chart #4), which indicates the beneficial results of the R&D spending on GDP.

8

OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009.

278

Chart #4: GPD per capita in USD in the chosen OECD countries 60000 50000 40000 30000 20000 10000

Au str a

li Cz A a ec ust h r Re ia pu b De lic nm a Fi rk nl an d Fr an Ge ce rm an Ir e y la nd Ja pa n Ne Kor t h ea Ne erla w nds Ze al an No d rw ay Po lan d Sl P ov ort ak ug Re al pu bl ic Sp a Un S in ite we d d Ki en n Un g ite dom d St ate s

0

Source: Adjusted based on the data: http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=DECOMP. Date 2.7.2009.

The R&D intensity of the OECD countries increased significantly in the late 1990s by 4.6% consistently year over year until 2001. Chart #5: Evolution of GERD as a % of GPD in all OECD countries 2.35 2.3 2.25 2.2 OECD Total 2.15 2.1 2.05 2 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Source: OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009.

In the time period 2001 – 2006 the growth slowed to 2,5 % per annum due to a collapse in venture capital investment, which sparred the innovative boom to begin with. This decrease in appetite for risk was caused by a series of unexpected events. This included the end of the dot.com era, worldwide terrorist attacks resulting in global conflict and broad material accounting scandals and misstatements. These events caused an increase in the risk premium which resulted in a collapse in investment in innovation. The relevence of private investment is illustrated in the following text.

279

Contribution of public and private sector expenditures on total R&D The private enterprise sector provides most of the expenditures in R&D, respectively 63.7% OECD in 20069, with its share constantly increasing over the past two decades. Government expenditures in R&D, on the other hand, have been constantly decreasing from 42% in 1984 to 28.56% in 2006. The share of business R&D expenditure is lower in the EU compared to Japan and the US, although the share of some countries like Ireland, Germany and the Czech Republic is high. Chart #6: Percentage of GERD financed by industry (left chart) and by government (right chart) in the chosen OECD countries

Source: OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009.

Business R&D is the determinant factor in cross country variations of total R&D spending because government R&D, relative to GDP, is much less variable across countries than business R&D is. However it is noticeable that countries with high government R&D spending are also the ones with high business spendig in R&D, notably Nordic countries, the US or Germany. This illustrates the impact of public R&D on business R&D. Public R&D can open 9

latest data available on 17th May 2010

280

new avenues to knowledge, which are often followed by the more applied, business R&D investments. Public R&D also educates researchers (e.g. PhDs) which then establish careers in the business sector. Innovation not only directly increases economic efficiency, but it also creates investment opportunities which translate into further economic growth via the accumulation of capital. Innovation is of particular interest to government as it is seen as an area where policy can have a significant impact. The returns from investment in new knowledge can often be appropriated only partly by the inventing firm, as competitors can take inspiration from the new technology and create their own version. This competition will reduce the market power of the inventor, hence the margin. Lower returns for inventors means a tendency to invest less in R&D. Thus the importance of governmental policies to provide monetary incentives such as subsidies or tax relief, but also to provide adequate institutional conditions, which will give business a sufficient return on investment and adequate incentives to invest. That includes industrial property rights, competition policy, regulation, etc.10 Output of the R&D investments While R&D data represents inputs into innovative activities, the most commonly used indicator of R&D investment is the output patents. Patent-based statistics reflect the inventive performance of countries, regions and firms.11 Chart #7: Total number of patent applications by resident and non-resident (1985-2006) according to WIPO 2,000,000 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000

T otal Patent Applications

Resident Applications

20 05

20 03

20 01

19 99

19 97

19 95

19 93

19 91

19 89

19 87

19 85

0

Non-Resident Applications

Source: WIPO Statistics Database, July 2008 10

GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. page 48. ISBN 978-92-6404455-5. 11 COMPENDIUM, OF PATENT STATISTICS. OECD 2008.

281

Worldwide patent activity has been perpetually increasing since the beginning of 90’s. The total number of applications filled across the world in 2006 is estimated to be 1.76 million, representing a 4.9% increase to the previous year. At the beginning of the 21st century we can observe a slowdown, with patent families increasing only by 2% a year on average. This can again be attributed to the events discussed on a previous page. So called triadic patent families are innovations patented in only one country. The country of reference is the one where the inventor, who does not necessarily needs to be the owner, resides.12 The following graph shows a share of countries in triadic patent families in the chosen OECD countries.

12

GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. page 49. ISBN 978-92-6404455-5.

282

Chart #8: Share of countries in triadic patent families (in %) in the chosen OECD countries

United States United Kingdom Turkey Switzerland Sweden Spain Slova k Republic Portuga l Poland Norwa y New Zea land Netherla nds Mexico Luxembourg Korea Ja pa n Ita ly Ireland Iceland Hunga ry Greece Germany Fra nce Finland Denmark Czech Republic Ca nada Belgium Austria Australia 0%

10%

20%

30%

40% 1987

50%

60%

70%

80%

1997 2007

Source: OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009.

283

90%

100%

In 2007, the Japanesse and American patent applicants outnumbered the total of the combined world. Significant contribution also comes from Germany, France and Korea. Between years 1987 and 2007 there was a significant increase in the number of filings originating from Canada, Japan and the Republic of Korea. The average annual growth rate for these three countries was higher than in Europe or the United States where the growth of triadic patent families has been stable or even decreasing. Openness Inventions made in a particular country rely not only on R&D performed in that country but also on knowledge inputs from other countries. Openness to the rest of the world is important to economic growth due to several mechanisms such as increased competition in the country and the ability to specialise, thus developing comparative advantages and economies of scale. Openness is important especially in small countries that cannot invent everything by themselves. International linkages may be measured by patent data as patent filings include the addresss of all co-inventors of any innovation. International technology transfers can be facilitated as research co-operation or creation of foreign research facilities by domestic multinational companies. The world share of patents involving international co-invention among all patents has been perpetually increasing. Small and less developed countries are more active in an international collaboration than large countries. Co-invention is particularly strong in countries like Belgium, Ireland and Switzerland. Larger economies, such as France, Germany, the United Kingdom and the United States, report international co-operation of between 12 and 23% in the time period 2001 – 2003. New technical fields as an important component of growth performance Most OECD countries have the ability to nurture new technical fields, which are important components of growth performance. Three technical fields that are currently growing rapidly are Information and Communication Technologies (ICT), biotechnology and nanotechnology and have initially been developed mainly by new firms; start-ups created just for developing and implementing such inventions.13 ICT has typically been the most dynamic area of investment. This reflects rapid technological and strong competitive pressure in the production of ICT goods and services and a consequent steep decline in prices. This fall, together

13

GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. page 52. ISBN 978-92-6404455-5.

284

with the growing scope for application of ICT, has encouraged investment in ICT, at times shifting investment away from other assets.14 While ICT investment accelerated in most OECD countries, its impact on growth differed widely across countries. The ICT capital contributes between 0.2 and 0.63 percentage points of growth in GDP over the 2000–2006 period, while the United Kingdom, the United States, Australia, Sweden and Denmark had the highest ICT contribution to their country’s GDP growth. Chart #9: Contribution of ICT to the GDP growth in % in the chosen OECD countries in the time period 1985-2006 United States United Kingdom Switzerland Sweden Spain Portugal New Zealand Netherlands Japan ICT capital

Italy

GDP growth

Ireland Germany France Finland Denmark Canada Belgium Austria Australia 0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

Source: OECD Factbook 2009: Economic, Environmental and Social Statistics - ISBN 92-6405604-1 - © OECD 2009, available at: http://stats.oecd.org on 9th August 2009.15

14

PILAT, Dirk, WOLF Anita, ), The Economic Impact of ICT – Measurement, Evidence and Implications - ICT production and ICT use – what role in aggregate productivity growth? Paris 2004. OECD. 15 1985-2004 for Belgium, 1985-2005 for Australia, Denmark, Finland, Netherlands and the United Kingdom, 1990-2006 for Spain, 1991-2006 for Germany, 1995-2005 for Austria and Portugal, 1995-2006 for Switzerland

285

There is a number of reasons why the contribution of ICT to the GDP growth is so different among the OECD countries. First, firms in countries with higher levels of income and productivity typically have greater incentives to invest in efficiency enhancing technologies than countries at lower income levels, since they are typically faced with higher labour costs. Moreover, the structure of economies may affect overall investment in ICT such as countries with a larger service sector or with a large average firm size are likely to have greater investment in ICT.16 Summary Innovation in developed countries has been a significant source of a long term economic growth. Gross Domestic Expenditures on Research and Development (GERD) to GDP is the most commonly used indicator of the countries‘ effort in science and technology. Those countries spending the most in R&D as a ratio of their GPD do have a high GDP per capita. Government plays an important role by providing private investors an appropriate enviroment for their investments into innovation. It is noticeable that countries with high government R&D spendings are also the ones with high business spendigs in R&D. Patents as the outputs of the innovative R&D activities also reflect the inventive performance of the countries. While the worldwide patent activity has been perpetually increasing, the importance of openness in patent collaboration has been ascending in parallel. Openness is a considerable especially to small countries that cannot invent everything by themselves. Nurturing new technical fields such as ICT, biotechnology and nanotechnology is a significant component of growth performance as well, while ICT has been the most dynamic are of investment so far.

16

GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. page 53-56. ISBN 978-92-6404455-5.

286

Literature [1] COMPENDIUM, OF PATENT STATISTICS. OECD 2008. [2] ETTLIE, J. Managing Innovation. John Wiley & Sons, Inc., New York 1999. [3] GUELLEC Dominique, PILAT Dirk. Productivity measurement and analysis, chapter: Productivity and growth innovation in OECD. OECD 2008. ISBN 978-92-64-04455-5. [4] HEŘMAN, Jan, HEZINA, Miloslav, ZEMAN, Karel, Průmyslové inovace. Praha 2002, Vysoká škola ekonomická v Praze, ISBN: 80-245-0434-0. [5] OECD Factbook 2009: Economic, Environmental and Social Statistics ISBN 92-64-05604-1 - © OECD 2009, available at: http://stats.oecd.org on 9th August 2009. [6] OECD, Main Science and Technology Indicators February 2009. PRINCIPAUX INDICATEURS ÉCONOMIQUES, August 2009. OECD. ISSN 0474-5523. Available at WWW: K9tUaVeghttp://www.oecd.org/dataoecd/48/4/37867909.pdf. Date: 7th August 2009. [7] OECD Publications, Paris; OECD and the European Commission (2005), Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, OECD Publications, Paris. [8] Pilat, Dirk and Anita Wölfl (2004), “ICT production and ICT use – what role in aggregate productivity growth?”, in: OECD (2004), The Economic Impact of ICT – Measurement, Evidence and Implications, OECD, Paris. [9] Steven M. Sheffrin (1996). Economics: Principles in action. Upper Saddle River, New Jersey 07458: Pearson Prentice Hall. ISBN 0-13-063085-3. [10] TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Computer Press, a.s., Brno 2007. Str. 11-12. ISBN 978-80-251-1466-7. [11] Winning on the main street seminar, December 2008, Duebendorf, Switzerland. [12] WIPO Statistics Database, July 2008 [13] WWW: http://www.oecd.org/dataoecd/19/23/41553203.pdf. Date: 20.4.2009.

287

Je možné organizační kulturu řídit? Can Organizational Culture be Managed? Ing. Přemysl Průša, Ph.D., Ing. Lenka Šústová Katedra obchodního podnikání a komerčních komunikací Fakulta mezinárodních vztahů, VŠE Praha [email protected], [email protected]

Introduction There is a profound gap in amount of retail sector researches oriented toward the organizational culture in opposition to manufacturing or industrial sector researches (but see e.g. Ogbonna and Harris 2002, Harris and Metallinos 2002 or Pioch 2007). Proceeding in works of Harris and Metallinos (2002), and Pioch (2007), further in developing the functionalist view of organizational culture presented by Smircich (1986), we tried to address the question of the role of culture in an international retailer operating in Czech Republic. There are several scholars which articulate the importance of dealing with socio-dynamic issues within the cross-border acquisitions not only before the merger/ acquisition but reason their importance in post-acquisition period too. Among such socio-dynamic factors belongs organizational learning (Greenberg et al. 2005), trust between the merging partners (Stahl 2005) or knowledge transfer (Dawson 2007). Dealing with diversity of culture doesn’t lag either (Hofstede 1980; Schreyögg 2005). Our aim of this paper is to show (1) whether there is an organizational culture identifiable in the Czech acquisition of the international retail company by using the concepts of Martin (1992, 2002) and Schein (1984). If so (2), whether and how is the culture managed and for what reasons. (3) Third posed question is to analyze the perception of and reaction to the specific organizational culture of the front-line employees (if there is one identified). Although the research1 was realized within all four different formats of the retailer (i.e. department store, hypermarket, supermarket and small convenient store), this paper is especially focused on the findings from within the department store. There is a prosaic reason of it. Firstly, the space of this paper would not allow it to go in such brightness and discuss findings of all four visited formats. Secondly during the research few particularities emerged and these deserve more attention in authors’ opinion now.

1

The research was supported within a project named “The Role of organizational culture in international retail organizations”, no. IG 3/08, by the Internal Grant Agency of University of Economics in Prague.

288

1. Methodology In our research we chose both deductive and inductive approach. Following Pioch (2007) our research was primarily based on the frameworks of Martin (1992) and Schein (1984). Thus, our aim was to test obtained data from the field work against already existing concepts. On the other hand, we did not want to only “bound” the data but also “let them speak” in order to see whether it is possible to develop any new phenomenon from them and thereafter relate and add (if possible) the phenomenon to the existing concepts/ theories in literature (Saunders et al. 2009:61). Therefore, our approach was also inductive. Our research strategy chosen was case study. In Saunders et al. (2009:145) it is mentioned that “Robson (2002:178) defines case study as “a strategy for doing research which involves an empirical investigation of a particular contemporary phenomenon within its real life context using multiple sources of evidence”. The reason of the case study strategy laid primarily in the intention to be able to closely examine different sub-units within the case organization. In our case the subunits were employees in different positions and formats of the organizational structure hierarchy. They were represented by front-line employees, lower-level management, middle-level management (senior team in shop units), upper-level management (cluster managers) and head office managers in the Czech Republic. Such a type of case study appoints Yin (2003) as case study with embedded units of analysis. Data sources we used can be divided into secondary and primary data. To the primary sources count information gained from interviews and focus groups, visible artefacts observed during the stay at the shop floor and in the background of the shop-unit (e.g.: employees’ clothing, behavioural habits or passive internal communication style through notice boards). As secondary sources, found from the “researcher’s desk” (Bártová, 2004), we basically perceived the company leaflets, web-sites, mission statements and annual reports as primary source of information. These all are ways how the company presents and communicates part of its culture. We tried to triangulate the primary and secondary sources what stands for using/ analysing different kinds of sources in order to gain more points of view on the area under study. We used several techniques associated with qualitative research to analyse the obtained data from primary and secondary sources. According to Bryman and Bell’s (2007) terminology, they are as follows: • Participant observation - while doing interviews and waiting for the subsequent interviewee or focus group we had the chance to chat with employees, observe the working surroundings and atmosphere. As the objects of the research were shop units we also spent some time unknown at the shop floor of examined shop units.

289

• Qualitative (in-depth) interviewing - we adopted styles as: structured and semi-structured individual or in group interviews. Individual interviews were made at management levels. • Focus groups - these group interviews focused on the researched topic were rather structured. Focus groups interview were pursued at shop units among the front-line employees. Employees were chosen according to department/ position at the shop unit in order to gain the representative sample of employees within each observed unit. Focus groups interviews usually consisting of 4 to 8 people were accomplished within front-line employees. • Partially also Language-based approaches to the collection of qualitative data – as Strauss and Corbin (1990:92 – 93) are reminding one should “never take anything for granted”. We started with documentary analysis by investigating web-sites and public accessible documents in order to gain some basic knowledge about the Czech retail market background. To understand the message which the studied company is presenting to its employees and customers, we also looked into its public reports, documents and web-pages. To better penetrate into the meanings of the presented vision, mission and the company’s shared values, we continued with in-depth interviews. The aim was to address a cross-sectional sample of the interviewees within the company (meaning interviewing employees from head office management to shop frontline employees). The average duration of an individual interview with manager from headquarters or cluster level was approximately one hour. The typical duration of an interview with person from the shop-unit senior management team or with one focus group was about 20 – 30 minutes. After realizing interviews, they all were word transcribed and double checked. After the transcription, analysis of the primary data collection started. For the analysis we chose the tools of the grounded theory strategy approach. “The grounded theory approach is a qualitative research method that uses a systematic set of procedures to develop an inductively derived grounded theory about a phenomenon. ... The purpose of grounded theory method is ... to build theory that is faithful to and illuminates the area under study.” (Strauss and Corbin 1990:24). As Goulding (2005) is adding, the knowledge of existing literature and theories in the field of study is perceived as a support “to the emerging, data grounded concepts”. The first reason why we decided to use grounded theory tools stems from the qualitative context specific type of collected data. For this kind of data we found the iterative, meaning searching procedures and interpretative approach of the grounded theory as appropriate. The second reason was the ability of this method to explain “a broad range of behaviours and their determinants” (Pettigrew 2000). Thirdly, grounded theory has the advantage that its procedures

290

are fairly rigid, predefined in which one has quite a good help to overcome his/ her biases (Strauss and Corbin 1990:45). However, the method has also its obstacles of which the most apparent is the time consuming nature of the analysing process and the difficulty of correctly anticipating “an accurate time scale for the research” (Goulding 2005). Another, even more prominent, arising issue is the fact that this kind of analysis can only bring a substantive, context specific outcome, in the best case. Thus, it is quite hard, if possible, to generalize the findings on a more general level (Goulding 2005). On the other hand, our case study is supposed to contribute an additional database of information to an ongoing international research on organizational culture transfer. Therefore, findings from this case study would hopefully be able to brighten the empirical knowledge in this field – what, finally, grounded theory tools should help to. Coming out from Strauss and Corbin (1990) grounded theory description; there are several steps in accomplishing the analysis by using tools of this method. Our first step was so called open coding. This term refers to giving labels to observed phenomena - events. During this coding we broke down paragraphs, examined and categorized information (grouped in a new way). The second stage was axial coding. In this type of coding we compiled back the information in new different – systematic ways. We purposely constructed conditions of existence of observed events. All along the coding we were proposing relationships of categories and checking for evidence of these relationships. There might be inferred several categories. However, because of the complexity of the reality, we focussed on four or five of them. By doing so, one continuously proceeds to selective coding and defines a core category – “central phenomenon around which all the other categories are integrated” (Strauss and Corbin 1990:116). 2. The theoretical background – definition of organizational culture The definitions of the organizational culture follow definitions of culture (in general) developed by several authors, who have also studied the impact of national culture on organizational culture: (Hall (1976, 1983 in Zadražilová 2004), Trompenaars and Hampden-Turner (2001), Hofstede (1980, 1984)). Hofstede (1980) describes culture from various (5) perspectives: namely according to the power distance, the extent of individualism or collectivism, the extent of masculinity or femininity, uncertainty avoidance and long term or short term orientation. Trompenaars (2001) has identified further (7) perspectives to study and describe culture: universalism x particularity, individualism x community preference, neutral x emotive culture, specific x diffusive culture, culture oriented on achievement x ascription, sequential x synchronous perception of time, relation to the environment.

291

In our text we will use mainly the definition of organizational culture developed by Schein (1984): “Organizational culture is a set of basic assumptions, discovered, invented or developed by a particular group of people through learning in order to cope with problems given by external adaptation and internal integration of the group. These assumptions have been recognised as valid and therefore transmitted to other members of the group/ organization.” According to Schein (1984, 2004) organizational culture consists of three layers: at the bottom level we can find the basic assumptions of behaviour of the organizational members, which are also called “underpinning believes”, these are taken for granted and thus not visible, therefore, it is very difficult to study them. In the second layer, there are so called “collective values”, which deeply influence the behaviour of the members of an organization. At the top level we can find the symbol or “visible artefacts”, which present the outer demonstration of culture such as the corporate identity (dressing code, behavioural rules for the employees, etc.). Culture (also organizational culture) can not exist without group of people who share it. These people must share problems for certain time period, they solve these problems and judge their solutions – the solution may be either positive or based on uncertainty avoidance (Schein 1984). The problems related with external adaptation consist mainly of the targets setting and choice of the strategy and means leading to the achievement of the targets including the design of several control mechanisms. The problems of internal integration are related to the consent among the group members about the rules, power achievement, criteria for relationships, system of remuneration and motivation, etc. (Schein 1984). The strength of an organizational culture is given by the homogeneity and stability of the group of people who share it and on the length and intensity of shared experiences (Schein 1984). However, in practise organizational cultures are not very homogenous and they embrace several subcultures. Therefore it is necessary to raise a question concerning the possibility of organizational culture management (Smircich 1983). According to Schein (1984, 2004) this is possible. However, according to Martin (1992, 2002), the organizational culture can not be managed. Martin (1992) has identified three perspectives through which organizational culture can be perceived: the integration perspective (compliance of the whole organization with the basic assumptions and values according to Schein (1984), differentiation perspective (dichotomous differences in artefacts, values and/ or basic assumptions among several organizational members), fragmented perspective (existence of several subcultures, which have different values and basic assumptions within one organization). According to Martin (1992) all three perspectives/ situations can be observed in each organization and the outcome depends on the angle of view, from which we perform the research/ observation. Whether we perceive the organizational culture as integrated, differentiated or fragmented depends on the position in the

292

organization, where we perform the research (thus at the level of the top management the organization appears to be integrated, meanwhile at the level of the front line employees it appears rather fragmented (Harris and Ogbonna 2002). Pioch (2007) has also discovered, that the point of view (perception) of the organizational culture is dependent on the time (duration) spent in the organization and on the career aspiration of the employees enquired. There was a lot of research work conducted dealing with the impact of national cultures on organizational culture, however, little research work can be found in the service sector, especially in the retailing. According to some authors (for example Arnold (2002)), the organizational culture is a big competitive advantage of retail companies. Further there is a question as regards the existence of a sector specific macro culture, which should be more important for managing international retail companies than the country culture. In fact the specific macro culture might trait the behaviour of employees of international retail companies in a bigger extent than the country culture. Harris and Ogbonna (2002) performed a study, where they analysed two different (in time difference of 10 years) attempts of two retail companies in UK (belonging to TOP 5 in the retail sector) to change their organizational culture in order to find out whether the organizational culture can be managed/ changed and whether there exists some specific macro culture in retailing, which can be described and managed with the use of existent theory dealing with organizational culture. The results of their study are following: 1. It was evident, that the theoretical and practical knowledge obtained during the previous attempts to manage/ change organizational culture have been accepted and modified for future use in practice. Thus changes of organizational culture in retailing are influenced by the theory of organizational culture. 2. In both cases examined the management of organizational culture appeared to be feasible in the long term. However, in some cases the change of values and basic assumptions was not complete and real, as it only proved to be the result of coercive techniques of management on the front line employees. 3. A strong influence of macro culture in retailing was discovered, which could be used for learning and inspiration for future cases of organizational culture changes. The customer care was identified as the main feature of the macro culture in retailing. However, a strong macro culture does not permit the specific organizational cultures to develop, thus providing competitive advantages for retail companies. 4. It is evident, that good knowledge of organizational culture theory stemming from the case studies of real retail companies may contribute to the increase of the level of its control. Elke Pioch (2007) performed a study of organizational culture in retailing on the case of an acquisition of a local British retailer by an international retailer

293

with following targets using the theoretical framework based on Schein (1984), Martin (1992), Harris and Ogbonna (2002): 1. To find out how organizational culture is managed. 2. To find out, whether there is a relation between the national and organizational culture. 3. To find out, whether there is existent a macro culture specific for retailing. The management of the acquiring company has transferred the culture of their company to the acquired company through schemes, initiatives and structures on a daily basis. The instruments for the transfer of organizational culture were targeted on deepest level of organizational culture – on the change of basic assumptions of all employees (Schein 1984). According to the management point of view, the process of organizational culture transfer was performed successfully, even if in a long term. Thus at the managerial level the integration perspective has been observed (Martin 1992). However, among most of the front line employees only the transfer of shared values was identified, which was in compliance with the differentiation perspective (Martin 1992). In fact the situation was slightly more complicated, as the integration perspective was rather related to employees with high career aspiration. Moreover, at the level of the front line employees the creation of several sub cultures was observed during the interpretation of the company values (excellent customer service). This fact is related to the fragmented perspective (Martin 1992). However, despite the existence of several subcultures, Pioch has identified a strong macro culture typical for the retail sector, which has following features: - The crucial value is excellent customer service. - High mobility of front line employees. - Familiarity among front line employees, friendly relationships among them. - High level of informal communication. Therefore, a question remains, whether there might exist a unique organizational culture in retailing, which would serve as a competitive advantage (differentiating factor) for the respected companies. 3. Our findings Four categories of problems emerged from our primary qualitative research as follows. Organizational culture and its values The company has two core values expressed as follows: „No-one tries harder for customers and „Treat people as we like to be treated“.

294

Both core values are transferred from the central office in the UK and communicated to the central office of the company in the Czech Republic and Slovakia. The central office for the Czech Republic and Slovakia adopts the main vision from the UK and elaborates a strategic plan which is further transmitted to the so called „implementation team“ - composed of the format managers. The local store managers and directors represent the executive force of the core values. This means, that the way of the core values transmission is unified, however, their implementation is different according to the store format. As regards the first core value “No-one tries harder for customers” it is fully accepted by the management of the department stores in the Czech Republic and the management performs a great effort to communicate this value to their subordinates. New workers are always trained before they start to work and the training is repeated at least once a year. Nevertheless, according to the managers there is a problem, that they cannot motivate their employees sufficiently, because the company does not provide salaries dependent on performance. This view is supported by store department managers, who mostly act in compliance with the core values, but they also express the problems of lacking number of front line employees and the motivation problem. The same opinion is held also by the front line employees, who expressed their willingness and great effort to serve the customers as much as possible and most of them regard this value as a basic behavioral assumption, mostly also supported by the fact that they have been working for the respected department store for more than 15 years. It appeared, that the value of the finest customer service is perceived very deeply at all the levels of the organization (integration perspective), (Martin, 1992). Nevertheless, the execution of this value is not always performed completely especially at the lowest level of the organization due to the lack of human and financial resources as well as the lack of financial motivation. The second core value “Treat people as we like to be treated” appeared to be a little more problematic. The management of the department store regards this value as fulfilled, however, the front-line employees showed to be in a big extent dissatisfied with the working conditions and with the way, the management was dealing with them. Therefore this core value cannot be regarded as a shared value in the whole organization and it is an example of the differentiating or even fragmented perspective (Martin, 1992). Working environment, training, career and development One of the company’s values is saying, that all the employees are equal, all people have the same chance to grow in the company and thus build their career. As regards the working conditions, there were different opinions discovered. The management of the department stores as well as the department managers expressed their satisfaction with the working environment as well as with the career possibilities and personal development. Especially the so called 295

personal development plan was pointed out, which enables the growth and promotion in the company hierarchy for every employee at any level of the organization. The promotion is conditioned by the recommendation of the supervisor, the chosen employee has to pass through an assessment centre, examinations and a special training successfully and finally wait for the appropriate vacant position in the company organization. The promotion option is highly appreciated by the senior managers and department managers, however, the front-line employees are not strongly convinced about the fruitfulness of this mechanism – most of them say that it does not work in the reality. In general, the employees in management are more satisfied with the working environment than the department managers and front-line employees. The department managers mostly complain about the lack of personnel, which consequently cannot manage to serve the customers properly. All employees had to praise the fact, that the company does not discriminate between them („Sometimes they even employ people with insufficient skills.”), however, most employees described their working conditions as ‘worsening’ – they have to work more and get paid less now compared to the past. For example the recent change from the long/short working time week to the 8 hours working day only is one of the causes of dissatisfaction that was frequently mentioned by frontline employees. To sum up this chapter, the opinions are very different across the whole organization; therefore we can see the fragmented perspective (Martin, 1992). Remuneration and motivation In this area we have discovered a common accord across the whole organization of the department store. The core problem is the lack of the performance part of the wages, which could be used by managers for the employee motivation. ‘Mere appreciation is not enough for us’, say the frontline employees as well as the department managers. As a result, there are for example two workers with different performance and achievement, but they get paid equally. This situation is not liked by the management nor by the front-line employees, who have no motivation to endeavour and strive for better performance. However, it is quite fair to mention, that the performance part of the wages used to exist in the organization in the past and the management intends to come back to it. But this change is hindered by a high level of rigidity of the organization, as this change must be approved by the central office in the UK as well as by the trade unions in the Czech Republic. Further motivation means used by the organization are fidelity bonuses, discounts for shopping in Tesco, discount for the lunch, the possibility of a free visit of the swimming pool and gym. We can also mention the courses of English provided for all employees (50 % of the costs paid by the organization), however these courses

296

have been cancelled due to lack of interest, because the employees had to work those extra hours, which they spent for the course attendance. Communication and feedback In this category we have identified big diversity of opinions both between several levels of organizational structure and at the same organizational levels. The management generally talks about good level of both vertical and horizontal communication in the organization. Many managers mentioned, that they ‘collect new ideas from their subordinates’, usually through special interviews, which are held between the employees and their supervisors at least twice a year. The aim of these interviews is to find out the satisfaction of the respected employee as well as to identify some new ideas how to improve the work, also the possibilities of personal promotion. Any new idea to improve the organization can be raised and transmitted to the central office in the Czech Republic through the supervisor (department manager, manager or director of the department store). The front-line employees can also express their ideas at the ‘breakfast with the director’, which is organized every month, the new ideas are transmitted to the central office of the Czech Republic then. We can mention the questionnaire survey ‘Your opinion counts’, which is performed among all employees once a year. Thus we can say that the communication in the organization works well officially. However, the opinions about its real function are quite different. Especially the department managers (section managers) are sceptical about the enforcement of the new ideas raised from the employees. The front-line employees are also very reluctant in inventing new ideas, as they are convinced that this effort is pointless, because every new idea (no matter how good it is) usually remains embedded in the central office of the company and the implementations is not performed then. The communication at the horizontal level of the organization is regarded as functional and positive by most employees, they talk about good team cooperation frequently, even if in some cases fussiness and detraction was mentioned. Last but not least in the case of department store the creativity and new ideas of personnel is appreciated by the management, because in the department store the display of goods can be organized more flexibly than in the case of hypermarkets and supermarkets. Conclusion From the integration perspective the organizational culture is formulated by common values, which can be summarized into two crucial values. The employees receive these values through formal schooling or during solving several situations in the daily working life. From the differentiation perspective the organizational culture appears to be divided into two counterparts: what is

297

planned in the central office is usually different from the practice in various stores of the company. From the angle of the fragmented perspective we have confirmed the findings of Martin (1992) – the existence of many opinions about the implementation of the crucial values at the lowest organizational level – among the front line employees. Organizational culture is transmitted from the home country to all organizational levels of the company in the Czech Republic/Slovakia via several levels. The form of the transmission is unified; however, its execution is different according to the store format. We have not attained any result in the area of specific retail macro culture, despite the fact, that several signs were observed suggesting the existence of specific retail macro culture (such as the company core values taken as granted for employees both in the UK and in the Czech Republic – orientation on the customer service). Retailers bring to the Czech Republic new knowledge and know how. However, the knowledge transfer within the company is not represented only by the stream of knowledge from the central office in the UK to the Czech Republic / Slovakia but also vice versa. Especially in the case of the department stores the knowledge obtained in the Czech Republic is transferred to the UK, where it builds an added value. To conclude, organizational culture apparently can be managed and even transmitted from one country to another. However, there is a plethora of obstacles that hinder its management and transmission, most of them represented by various interests and motivations of the front line employees, supported by serious differences stemming from different national cultures. References 1. ARNOLD, R. (2002): Lessons Learned from the World’s Best Retailers. International Retail & Distribution Management, vol. 30, pp. 562-70. 2. BÁRTOVÁ, H. – BÁRTA, V. – KOUDELKA, J. (2004): Chování spotřebitele a výzkum trhu. Praha: Vysoká škola ekonomická. 3. BRYMAN, A. – BELL, E. (2007): Business Research Methods. 2nd edition. Oxford: Oxford University Press. 4. DAWSON, J. A. (2007): Scoping and Conceptualising Retailer Internationalisation. Journal of Economic Geography, vol. 7, pp. 373-397. 5. GOULDING, Ch. (2005): Grounded theory, ethnography and phenomenology: A comparative analysis of three qualitative strategies for marketing research. European Journal of Marketing, vol. 39, no. 3/4, pp. 294308. 6. GREENBERG, D. N. – LANE, H. W. – BAHDE, K. (2005): Organizational Learning in Cross-Border Mergers and Acquisitions. In Mergers and 298

Acquisitions: Managing Culture and Human Resources Eds.: Stahl, G. K. – Mendenhall, M. E. 1st printing, Stanford, California: Stanford University Press. ISBN 0-8047-4661-3. Chapter 3, pp. 53-76. 7. HARRIS, L. C. – METALLINOS, G. (2002). The fact and fantasy of organisational culture management: A case study of Greek food retailing. Journal of Retailing and Consumer Services, vol. 9, pp. 201-213. 8. HOFSTEDE, G. (1980): Culture's Consequences: International Differences In Work-Related Values. Beverley Hills, CA: Sage. 9. Hofstede, G. (1984). Culture’s Consequences. London, UK: Sage Publications. 10. MARTIN, J. (1992): Cultures in Organizations: Three Perspectives. New York: Oxford University Press. 11. MARTIN, J. (2002): Organizational Culture. Mapping the Terrain. London: Sage. 12. OGBONNA, E. – HARRIS, L. C. (2002): Organizational Culture: A TenYear, Two-Phase Study of Change in the UK Food Retailing Sector. Journal of Management Studies, vol. 39, no. 5, pp. 673 – 706. 13. PETTIGREW, S. F. (2000): Ethnography and Grounded Theory: A Happy Marriage? Advances in Consumer Research, vol. 27, pp. 256 –260. 14. PIOCH, E. (2007): ‘Business as ususal?’ Retail employee perceptions of organisational life following cross-border acquisition. International Journal of Human Resource Management, 18(2), pp. 209-231. 15. ROBSON, C. (2002): Real world research. Blackwell Publishing, Oxford. In SAUNDERS, M. – LEWIS, Ph. – THORNHILL, A. (2009): Research methods for business students. Essex, England: Pearson Education Limited. 5th edition. ISBN 978-0-273-71686-0. 16. SAUNDERS, M. – LEWIS, Ph. – THORNHILL, A. (2009): Research methods for business students. Essex, England: Pearson Education Limited. 5th edition. ISBN 978-0-273-71686-0. 17. SCHEIN, Edgar H. (1984): Coming to a new awareness of organisational culture, Sloan Management Review, Winter, S. 3-16. 18. Schein, E. H. (1997). Organizational Culture and Leadership. – 2nd ed. San Francisco, CA: Jossey Bass. 19. Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. – 3rd ed. San Francisco, CA: Jossey Bass. 20. SCHREYÖGG, G. (2005): The Role of Corporate Cultural Diversity in Integrating Mergers and Acquisitions. In Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources Eds.: Stahl, G. K. – Mendenhall,

299

M. E. 1st printing, Stanford, California: Stanford University Press. ISBN 08047-4661-3. Chapter 5, pp. 108-125. 21. SMIRCICH, Linda (1983): Concepts of culture and organisational analysis. Administrative Science Quarterly, 28 (3), S. 339-58. 22. STAHL, G. K. – SITKIN, S. B. (2005): Trust in Mergers and Acquisitions. In Mergers and Acquisitions: Managing Culture and Human Resources Eds.: Stahl, G. K. – Mendenhall, M. E. 1st printing, Stanford, California: Stanford University Press. ISBN 0-8047-4661-3. Chapter 4, pp. 82-102. 23. STRAUSS, A. L. – CORBIN, J. (1990): Basics of qualitative research: grounded theory procedures and techniques. Newburry Park, California: Sage Publication, Inc. ISBN 0-8039-3250-2. 24. Trompenaars, F. and Hampden-Turner, G. (2001). Twenty-one Leaders for the Twenty-first century. Oxford, UK: Capstone Publishing Ltd. 25. YIN, R.K. (2003): Case Study Research. Design and Methods. 3rd edition. London: Sage. 26. Zadražilová, D. (2004). Mezinárodní management. Praha: Nakladatelství Oeconomica. ISBN 80 - 245 - 0683 - 1

300

Les alliances asymétriques entre PME et grandes firmes internationales : Quels apports et risques pour la PME ? RAIS Maha Doctorante IAE-Université Jean Moulin Lyon 3 Equipe Euristik – Centre de recherche Magellan [email protected] Résumé : Cet article s’inscrit dans un programme de recherche se focalisant sur l’étude des alliances asymétriques comme forme d’internationalisation de la PME. En se basant sur un travail exclusivement théorique, nous visons à comprendre le contexte de ce partenariat et mettre l’accent sur les menaces et opportunités qui se présentent à la petite et moyenne entreprise dans le cadre d’une telle coopération. Mots clés : Internationalisation, PME, alliances asymétriques, grandes entreprises Abstract: This article registers in a research program being focused on the study of asymmetrical alliances as form of internationalization of SME. By being based on an exclusively theoretical review, we aim at understanding the context of this partnership and at putting the emphasis on threats and opportunities which come in the small and medium-sized company as part of such collaboration. Keywords: internationalization, SME, asymmetric alliances, international companies Introduction : En observant le site international, nous remarquons que le monde des affaires se rend de plus en plus compliqué et instable. Les firmes sont alors de moins en moins capables de maîtriser l’intégralité des facteurs qui interviennent dans leurs activités et sont de plus en plus obligées à s’adapter aux nouveaux changements pour assurer leur développement, sinon leur survie. Trabelsi (2007). Ces nouvelles tendances de la mondialisation, marquées par la diminution des barrières commerciales et la croissance des échanges internationaux, accélèrent considérablement l'internationalisation des entreprises et remodèlent la structure de l’industrie mondiale. Désormais, un nombre croissant d’entreprises est à la recherche de marchés plus vastes, pour réaliser des économies d’échelle,

301

développer de nouveaux produits, réduire les coûts de production, conquérir de nouveaux marchés etc. (Levratto et Ramadan 2009) Ce phénomène d’ouverture touche aussi bien les grandes firmes que les petites et moyennes entreprises qui surmontent leurs handicaps et entraves à l’international, et osent d’avantage à franchir ce pas jugé risqué et complexe. Toutefois, rarissimes sont les entreprises qui parviennent seules à rester compétitives et assurer, solitairement, leur cheminement vers le développement international. La PME, n’échappe pas à cette règle. Reconnue pour sa vulnérabilité et son manque de ressources et de compétences, et pour faire face à la concurrence acharnée et réaliser sont objectif d’internationalisation, la PME doit adopter un cheminement conforme à ces exigences et lui permet, à moindre coût, de pénétrer de nouveaux marchés, d’entrer dans un nouveau réseau d’entreprises, de partager les responsabilités et le risque, et d’accéder à de nouvelles ressources. Les alliances stratégiques semblent répondre à ces besoins et peuvent constituer par conséquent un cheminement d’internationalisation adéquat pour la PME. Cette stratégie lui comble ses manques et insuffisances tout en lui préservant son indépendance et son autonomie. Dans notre travail, nous choisissons d’étudier donc les alliances comme forme d’internationalisation pour la PME. Plus précisément celles l’alliant avec des grandes firmes internationales ; des firmes de taille, de structure, de compétence et de culture différentes. Ces alliances sont appelées « alliances asymétriques ». Nous essayerons dans notre recherche de répondre aux questions suivantes : Qu'est ce que les alliances asymétriques ? Selon quels critères pouvons-nous déterminer une asymétrie d'alliance ? Quelles sont les apports et les menaces que portent ces alliances pour la PME ? I. Les Alliances stratégiques internationales : Les quatre dernières décennies ont été marquées par une prolifération des études et des recherches se focalisant sur les alliances stratégiques. Ce concept a fait l’objet de plusieurs travaux et d’études et a été abordé selon des questionnements diverses. Ces problématiques ont généralement porté sur : l’intérêt et le recensement des manœuvres, le processus de prise de contrôle, l’analyse de la formation des alliances stratégiques, la mise en place et les implications managériales des alliances, la définition des formes de coopération, l’environnement de la coopération technologique et à sa nature, les alliances internationales etc. (Chtourou et La Violette 2005, Cheriet 2009) Face à l’abondance des travaux sur ce sujet, beaucoup de définitions ont été présentées pour cerner ce type de rapprochement entre entreprises. La définition la plus classique et la plus référenciée dans les recherches sur la question des alliances est celle de Dussauge et Garette (1995) : «une alliance stratégique est une forme de rapprochement entre plusieurs entreprises tel que l’indépendance des firmes partenaires reste maintenue. Les entreprises partenaires s’associent 302

pour poursuivre des objectifs communs tout en conservant des intérêts qui leur sont propres». Selon les mêmes auteurs, les alliances sont «des associations entre plusieurs entreprises indépendantes qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires» On constate alors une relation entre des partenaires pour une durée déterminée avec un objectif fixé. Elle est contraignante pour chacun d’entre eux mais sans qu’aucun ne perde son autonomie stratégique en dehors des domaines couverts par leur engagement réciproque ( Delapierre ,1996). Quelques années plus tard, Jolly (2001) complète ces définitions et stipule que l’alliance interentreprises s’agit d’un « lien tissé volontairement entre plusieurs firmes souveraines, restant indépendantes en dehors de ce lien. Elle se caractérise par la mise en commun, par aux moins deux entreprises, d’une fraction de ressources pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantage réciproques». Meier & Missonier (2009) reprennent la définition de Philippart (2003) qui résume les principales caractéristiques de l’alliance stratégique en la définissant comme « un accord de coopération entre entreprises indépendantes, appartenant au même secteur d’activité, qui mettent en commun des ressources en vue de réaliser ensemble un objectif conjoint et d’en partager les résultats, s’inscrivant dans une durée plutôt longue et reposant éventuellement sur une certaine formalisation ». Pour comprendre d’avantage ce concept, Mayrhofer (2007) adoptede définition de Doz et Hamel, 2000 ; Tayeb 2001 et met l’accent sur les formes d’alliance précisent que « les alliances peuvent prendre la forme d’un accord contractuel, d’une participation financière minoritaire ou d’une société commune ». A partir de cette multitudes de définitions, nous retenons que les caractéristiques fondamentales d’une alliance stratégique sont l’indépendance et l’autonomie juridique des parties alliées c'est-à-dire qu’aucune prise de contrôle d’une firme sur l’autre n’est permise et la mise en place commune de ressources pour atteindre un objectif commun ,accéder aux avantages de la coopération et partager les bénéfices et les risques. Si nous rajoutons la notion « d’international » à ce concept, nous pouvons définir les alliances stratégiques internationales simplement par des coopérations conclues entre des partenaires de nationalité différente. Mais il peut aussi s’agir de relations établies entre des entreprises congénères pour des activités à l’étranger. On considère donc ici qu’une alliance est internationale dès lors qu’elle a au moins une dimension transfrontalière (Blanchot 2006) c'est-à-dire soit on va collaborer avec un partenaire de nationalité différente soit on va travailler dans un contexte étranger où il y a rencontre de cultures organisationnelles et politiques nationales différentes soit les deux simultanément.

303

Après avoir passé une brève revue de la notion d’« alliance stratégique internationale », il convient désormais d’apporter une analyse sur l’objet principal de notre travail à savoir les alliances asymétriques. Nous mettons dans ce qui suit en lumière les variables déterminantes de l’asymétrie puis nous tenterons de comprendre davantage les risques de ce contexte pour la PME. II. Les Alliances asymétriques (A.A) Malgré la richesse et la diversité des études concentrées sur les alliances stratégiques, l'intérêt porté sur les alliances asymétriques est relativement nouveau. En effet, autant les publications concernant les stratégies d’internationalisation des firmes par coopération ou sous formes d’alliances stratégiques sont nombreuses, autant celles se focalisant sur les stratégies d’alliances des P.M.E. sont rares (Cheriet 2006), pourtant ces alliances ne manquent pas de soulever d’abondantes questions. Ce n'est que depuis quelques années que ce type d’alliances a commencé à intéresser les chercheurs (Chen et Chen, 2002; Chrystostome et al, 2005; Lee et al. 2003,O’Dwyer et O’Flynn, 2005,Cherbib et Assens 2008). En revanche, les publications ayant étudié ces alliances, l’ont traitées dans des contextes bien particuliers comme les alliance asymétriques en pays en transition et en PVD ou les alliances dans des secteurs bien déterminés.(Cheriet, et al. 2007 ). Fort de ces constats, la présentation d’une définition pertinente de « l’alliance asymétrique » ne nous semble pas être une tâche facile. Chrysostome et al. (2005) définissent ces alliances asymétriques comme « des alliances entre de grandes firmes et de petites et moyennes entreprises. Cette conception est fondée sur la taille des partenaires, une conception qui veut que le pouvoir du partenaire dépende surtout de sa taille ».Mouline (2005), souligne également l’importance de taille des partenaires dans la perception de l’asymétrie des alliances, mais rajoute parallèlement d'autres éléments pour déterminer l'asymétrie : les capacités et les ressources engagées, l’appartenance des partenaires à des zones géographiques de niveau de développement différent, la maitrise d'un savoir faire technologique spécifique ou d'une connaissance particulière. Tous ces critères sont jugés essentiels pour qualifier une alliance d’asymétrique. Toutefois, ces courants de pensée ont été précédé par celui d’ Harrigan (1986) qui, outre que la taille des partenaires et leur origine géographique différentes, mentionne l’importance de la prise en compte du niveau d’expérience dans les coopérations, des divergences en culture et des différences en taille d’actifs engagés. Pour mieux percevoir le concept d’asymétrie, Cherbib et Assens (2008) font une comparaison entre les alliances symétriques et celles asymétriques : « les alliances symétriques impliquent des entreprises ayant plus au moins les mêmes niveaux de ressources, de compétences et qui s’inscrivent au même stade de développement dans la course à l’innovation et dans la création de nouvelles 304

technologies. Tandis que les alliances asymétriques concernent des firmes aux positions stratégiques non similaires, sous l’angle de la maîtrise technologique, des compétences industrielles, des capacités financières ou de la dimension commerciale ». Dans cette même perspective, Mouline (2005) définit les alliances comme symétriques lorsqu’elles concernent des entreprises de même taille, ayant des capacités et des ressources similaires et sont implantées dans des zones territoriales de même niveau de développement macroéconomique. Alors que les alliances asymétriques impliquent des entreprises de taille différente, de niveau de ressources et de capacités différentes et qui appartiennent à des zones géographiques de niveau de développement macroéconomique inégal. Hourquet et al. (2005), adoptent la même logique de diversité des variables à prendre en considération pour percevoir l’asymétrie dans l’alliance et présentent que les alliances asymétriques regroupent des partenaires fortement différents sur un certain nombre de dimensions : les ressources et les capitaux disponibles, les outils de production et les usines, les canaux de distribution, l’intensité concurrentielle, l’organisation. Cherbib et Assens (2008) résument toutes les variables d’asymétries dans le tableau suivant : Synthèse sur les variables asymétriques endogènes :

305

Suite à cet éventail de lecture, nous considérerons donc que l’alliance asymétrique est un partenariat entre un « grand » et un « petit » qui n’ont pas les mêmes ressources ou capacités, appartiennent à des zones géographiques de niveau de développement et niveau d’expérience inégaux. III.

Apports des alliances asymétriques pour la PME :

La plus part des études se focalisant sur les PME, s’accordent à présenter que les ces entreprises souffrent de plusieurs « handicaps » et insuffisances en financement, ressources internes, informations, compétences… Les alliances stratégiques, notamment celles crées avec un partenaire plus « riche » en termes ressources et d’expérience, sont d’un apport incontestablement important pour la PME. En termes de moyens, Chrysostom et al.(2005) confirment que dans le cadre des alliances avec les grandes firmes, les petites et moyennes entreprises peuvent avoir accès à la réserve de capitaux et aux possibilités de production des grandes sociétés partenaires. En se basant sur une étude des alliances conclues entre les PME et les grandes firmes dans le secteur d’innovation et de nouvelles technologies, Puthod et Thévenard- Puthod (2006) présentent, quant à eux, que les alliances sont une réponse efficace aux carences en ressources et présentent également d’autres intérêts tels l’échange d’information , l’établissement de réseaux générateurs de services efficaces pour les partenaires, ou encore de réduction des risques liés à l’application de nouvelles technologies. Par le biais des alliances, la PME peut donc trouver les moyens et les compétences techniques qui lui manquent et dont elle a besoin pour son développement. Jaouen (2008) considère que c’est essentiellement la question de ressources qui est généralement à l’origine du recours à l’alliance pour la PME : inadaptation à un besoin, insuffisance rareté…Cependant, en s’alliant avec d’autres firmes, notamment plus grande, la PME peut bénéficier d’un avantage considéré « stratégique » par Cheriet 2006. Il s’agit de l’entrée rapide et plus simple à des nouveaux marchés ; notamment internationaux, que la PME ne pourrait atteindre solitairement.

306

Outre ces principales opportunités que présente l’alliance à la PME, (l’accès à des ressources stratégiques, l’entrée rapide sur un marché), Cheriet 2009 présente que ces alliances s’accompagnent également d’avantages considérables pour les partenaires : « un partage des coûts et des risques notamment avec le raccourcissement des cycles de vie des produits ou pour les secteurs avec des coûts élevés de R&D ; un accès facilité à une expertise collaborative, technologique ou informationnelle via le partenaire, un bénéfice des économies d’échelle et l’atteinte des seuils critiques de rentabilité ; une protection contre le risque politique à l’étranger et un accès à des ressources ou des marchés locaux protégés et enfin une accélération de l’apprentissage institutionnel, organisationnel, culturel, collaboratif ou réticulaire de la firme engagée dans de telles alliances ». Une alliance stratégique permet à une PME non seulement le partage des investissements et les risques qui leur sont associés mais également d’internaliser les ressources (compétences, connaissances, etc.) mises à sa disposition dans le cadre de cette alliance pour atteindre des objectifs d’efficacité et d’efficience. (Bouzid et Boughzala 2010) IV.

Risques des A.A pour la PME :

Malgré l’importance des avantages liés aux AA pour la PME, elles demeurent un ‘investissement à risque’ dont le succès n’est pas évident et garantis pour le PME. S’agissant d’un mode de coopération complexe, la stratégie de l’alliance asymétrique demeure encore plus délicate à mettre en place et à pérenniser dans le contexte de la PME. La mise en place d’un tel projet est une manœuvre difficile et complexe du fait qu’elle la relie avec un partenaire de moyens, de pouvoir, de structures organisationnelles et de culture. Mais les complications et contraintes que la petite entité confronte dans ce cadre ne se limitent pas à des problèmes structuraux ou organisationnels uniquement. Ils peuvent être plus profonds donc plus risqués pour la réussite du partenariat. De part sa définition, l’alliance asymétrique peut représenter une inégalité en terme de taille, d’apports et par conséquent de pouvoir et d’influence entre les alliés. Dans la plus part des recherches sur le sujet, la taille des partenaires est avancée comme un facteur fondamental pour déterminer l’importance de l’asymétrie et les différents niveaux du pouvoir de négociation dans l’alliance. De la sorte, un partenaire de taille plus importante (sur le plan effectif, résultats financiers ou d’ampleur territoriale) disposera potentiellement d’une influence plus grande dans l’alliance que celle de son allié plus petit ( Cherbib et Assens 2008 ). Ces chercheurs présentent que dans ce type de situation, une alliance associant deux partenaires de tailles différentes place le partenaire de taille réduite dans une position de dépendance vis-à-vis du partenaire de grande taille. 307

L’influence de la différence de taille sur l’alliance de la PME a été également traitée par Cheriet et all.(2007). Cette différence peut impliquer des divergences d’objectifs, des différences dans les rythmes d’investissement et de développement de l’entité commune, ainsi qu’un décalage en termes de culture de management. Dans ce contexte la PME se trouve, d’une façon implicite certes, dépendante de son alliée la grande firme. En effet, bien qu'elle cherche, lors de la conclusion de l’alliance, à conserver et préserver son autonomie, son déséquilibre de taille l’handicape et lui fait perdre souvent son indépendance. Au delà de l’asymétrie de taille, la spécificité des ressources engagées par les partenaires est également un facteur d’inégalité à prendre en compte dans la détermination du pouvoir dans l’analyse de l’alliance. En effet, le pouvoir de négociation d’un partenaire est étroitement lié à l’importance stratégique que l’autre partenaire accorde aux ressources apportées dans l’alliance par le premier (Delerue et Simon 2005). Ils ajoutent que dans l’alliance asymétrique le rôle de source de financement de la grande entreprise contribue à sa position dominante dans la relation. De même l’asymétrie dans la relation d’échange, le degré de dépendance et l’intensité du pouvoir de négociation dépendent également de la valeur des ressources et de leur disponibilité. Hourquet et all.( 2005), rajoutent la notion de sacrifice et des concessions comme un autre soucis auxquels la PME peut faire face dans le cadre de l’alliance asymétrique. En effet, suite à leur étude de l’alliance « NortelGéodis », ces chercheurs soulignent l’importance des sacrifices faits par l’un des partenaires, généralement le plus petit à l’attention du plus puissant, et leur rôle dans le succès du partenariat. Ces concessions sont le plus souvent en termes de dépenses et de « destructions de richesse » sans contre partie ou compensation immédiates. Par ailleurs, ajoutons que ces dépenses, ou destructions, se font le habituellement dans la contrainte et sans garantie de succès. L’objectif principal étant d’éviter une crise relationnelle entre les parties car en cas de crise ou de dysfonctionnement, les couts d’engagement sont proportionnellement beaucoup plus faible pour le gros que pour le petit qui investi dans ce type d’alliance une part non négligeable de son activité et donc de son développement futur ( Chen et Chen , 2002). Nous pensons adéquat dans ce sens de définir la fonction du sacrifice au sein des alliances asymétriques pour comprendre mieux le contexte dans lequel se trouve la PME dans ce type de partenariat : « C’est de faire entrer le sacrifiant, le plus petit, dans les bonnes grâces du puissant. Le sacrifiant, par la perte de la chose cherche donc : à acquérir une image favorable auprès du grand partenaire, c'està-dire à se présenter sous un aspect respectueux, fidèle, soumis.., à convaincre ce grand grâce à l’acquisition de cette image et pour que celui-ci agisse en faveur de la continuation de l’alliance » Hourquet et all.( 2005) Le déséquilibre et les disparités de cultures, de tailles, de compétences, d’apports et donc de pouvoir entre les acteurs dans l’alliance asymétrique 308

influent incontestablement la relation entre les parties et peuvent avoir un effet négatif sur la qualité de leurs interactions et ceci peut rendre difficile la construction de la confiance entre elles. Cette incompatibilité peut conduire à la création d’un cadre de travail inadéquat et à des relations « contre-productives » caractérisé généralement par des soupçons, doutes et méfiances de l’un en vers l’autre. Tout ceci constitue un contexte parqué par un manque flagrant de confiance. Dans ces conditions, le risque de comportements opportunistes entre les partenaires peut être très envisageable et pas totalement écarté. Chaque partenaire, par conséquent, cherchera à se protéger contre le comportement opportuniste de l’autre. Plusieurs chercheurs présentent une autre caractéristique de ce contexte, à savoir que le plus souvent, le partenaire le plus faible a tendance à croire qu'il est exploité. 80% des entrepreneurs se sentent exploités par leur partenaire lorsqu'il s'agit d'une grande entreprise. Cette dernière adoptent facilement des comportements opportunistes dans leurs accords avec des petites. (L’étude est menée par Alvarez et Barley (2001) et reprise par Delerue et Simon (2005). Tel est donc le contexte dans le quel se trouve la PME dans le cadre d’une alliance asymétrique : risque de dépendance, risque de conflit de soupçon et de manque de confiance, risque d'incompréhension, risque de comportement opportuniste, inégalité dans le pouvoir de négociation, risque de destructions gratuite de richesse etc. La PME se trouve donc sur un terrain assez glissant, dans un contexte de risques d’inégalité et de déséquilibre. Il semblerait légitime de penser que les accords entre grandes et petites entreprises sont donc beaucoup plus difficiles à gérer que les accords entre entreprises de même taille. Un tel lien a nécessairement besoin d’un arsenal de facteurs et de pratiques adaptées pour garantir sa réussite.

309

Conclusion Pour compenser ses manques en moyens et en compétences, qui pèsent lourdement sur le développement international de PME, cette dernière peut faire recours aux alliances stratégiques qui semblent lui être parmi les outils les plus indispensables pour soutenir son intégration à la mondialisation (Lecerf 2006). En effet, en créant des partenariats avec d’autres entreprises, plus importantes, la PME peut accéder, et à moindre coûts à des ressources indispensables pour son développement et croissance. Toutefois, les caractéristiques des alliances stratégiques (centres de décision multiples, négociations permanentes, conflits d’intérêts…) font de la coopération une forme instable de rapprochements entre entreprises (Garette et Dussauge ,1995). Et ceci semble être encore plus important et accentué dans le cadre d’une alliance asymétrique. La stratégie de l’alliance asymétrique semble être encore plus délicate à mettre en place et à pérenniser dans le contexte de la PME. La mise en place d’un tel projet et sa conception est une manœuvre difficile s’avère un exercice très difficile et complexe pour la PME du fait qu’il la relie avec un partenaire de taille, ressource, structures organisationnelles et de culture, différentes. Fort de ces constats, et dans le cadre d’un tel type d’alliance, la PME se trouve dans un contexte généralement marqué par une dépendance, du plus faible vis avis de plus fort/grand, des incompréhensions, des divergences d’objectifs et de stratégies, des risques de comportements opportuniste ou de destruction de richesse. Il semblerait légitime donc de penser que les accords entre grandes et petites entreprises sont très difficiles à gérer notamment pour la PME qui a besoin d’un arsenal de facteurs et de pratiques adaptées pour la « protéger » . Nous pensons par conséquent qu’une recherche focalisée sur la détermination des facteurs de succès des alliances asymétriques, aidera incontestablement le PME à la réussite d’un tel projet.

310

Bibliographie :
Arino, Africa, et José de la Torre. 1998. “Learning from Failure: Towards an Evolutionary Model of Collaborative Ventures..” Organization Science 9(3):306-325
Barnier A. et K.A Smuth (2002), « Interfirm alliances in the small business: the role of social networks », Journal of Small Business Management, vol 40 n°3, p 219-232.
Blanchot F. (2006), « Alliances et performances : un essai de synthèse », Cahier de recherche CREPA-DRM, n° 2006.1
Bouayed. A, Legris. P.Y (1996) : « Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs clés de succès » Dunod, Paris
Bouzi,I. et Boughzala,Y ( 2010) : La dynamique de l’innovation par les alliances stratégiques : les résultats d’une enquête auprès de PME. Conférence de l’AIMS, Luxembourg
Chen, Chen, ( 2002) : Asymmetric strategic alliances : A network view , Journal of Business Research
Cherbib.J , Assens.C ( 2008) : La dynamique asymétrique des alliances stratégiques, XVIIème Conférence Internationale de Management Stratégique.
Cheriet.F (2009) : « Instabilité des alliances stratégiques asymétriques :Cas des relations entre les firmes multinationales et les entreprises locales agroalimentaires en Méditerranée », Thèse de Doctorat ès en Sciences des Gestion, université Montpelier Supagro.
Cheriet.F ( 2006) : Analyse des alliances stratégiques entre FMN et PME : cas de l’accord Danone Djurdjura en Algérie , Master of Science
Cheriet.F (2007) : Alliances stratégiques et relations inter- entreprises dans la recherche francophone en stratégie : Bilan des contributions de l’AIMS entre 1996 et 2006, Conférence de l’AIMS Montréal
Cheriet.F, Le Roy.F, Rasroin.J (2008) : « Les alliances stratégiques asymétriques entre multinationales et PME, Le cas de Danone-Djurdjura en Algérie » Revue internationale PME / VOL 21 N°2008
Chrysostome et al. (2005) « Les alliances asymétriques : Réflexions sur une forme complexe de coopération » Management International; 10, 1; ABI/INFORM Global
Colovic A. et Mayrhofer U. (2008) - "Les stratégies de localisation des firmes multinationales" - Revue Française de Gestion - Vol. 34, No. 184, pp. 151-165
Combe E. [1998] : « Pourquoi les firmes s’allient-elles ? Un état de l’art » Revue d’Economie Politique N° 108 Dunod, Paris

311


Delerue .H, Simon.E ( 2005) : " Management des relations d’alliance dans les PME de la biotechnologie : Confiance ou Contrat ?", Conférence de l’AIMS Anger
Doz Y.L. Prahalad .K. (1991) - "Managing DMNCs: A search for a new paradigm" - Strategic Management Journal - Vol. 12, No. 4, pp. 145-164.
Dunning, J. H. (1980), Toward an eclectic theory of international production: Some empirical tests, Journal of International Business Studies, Vol. 11, pp. 9-31.
Gankema, H. G. J, Snuif, H. R. and Zwart, P. S., (2000), The internationalization process of small and medium sized enterprises: An evaluation of stage theory. Journal of Small Business Management, vol.38, no.4, p.15-27
Garrette, B. et Dussauge, P. (1995), Les stratégies d'alliances, Editions d'organisation.
Gomes-Casseres B. (1997), « Alliance strategies of small firms », Small Business Economics, vol 9 n°1, p. 33-44.
Gulati R., (1998), “Alliances and networks”. Strategic Management Journal, vol 19, N° 4, p.293- 317.
Hagedoorn J., Schakenraad J., (1994), “The effect of strategic alliances on company performance”. Strategic Management Journal, vol 15, N° 04, p. 291 – 309.
Hoffmann and Schlosser ( 2001) : Success Factors of Strategic Alliances in Small and Medium-sized Enterprises—An Empirical Surve, Long Range Planning 34 (2001)
Hourquet.P, Masclef.O, Métais.E. (2005) : « Le sacrifice dans les alliances asymétriques :le cas Nortel-Géodis » Management International; 10, 1; ABI/INFORM Global pg. 89
Huault. I et B.Ageron (2003) : « Complexité du processus d’internationalisation de la PME. Vers un enrichissement de l’analyse behavioriste », Management International, printemps, vol 6, n°2 )
JOHANSON, J, ET F. WIEDERSHEIM-PAUL (1975), The internationalization of the firm, four swedish cases, Journal of Management Studies, pp.305322.
Johanson, J. et J.E. Vahlne (1977), The internationalization process of the firm: a model knowledge development and increasing foreign market commitments, Journal of International Business Studies, pp.306-322.
Krishnan, R., Martin, X., and Noorderhaven, N.G. (2006). When does trust matter to alliance performance? Academy of Management Journal, 49, 894-917.
Laghzaoui.S « Internationalisation des PME : apports d’une analyse en termes de ressources et compétences », Management & Avenir ,2009/2 (n° 22)

312


Lee, Chen, Kao ( 2003) : Determinants and performance impact of asymmetric governance structures in international joint ventures: an empirical investigation, Journal of Business Research (2003)
Levratto, N. et Ramadan, M (2009) : « L’internationalisation des PME dans les pays en développement : un modèle conceptuel des PME libanaises » Coloque International la vulnérabilité des TPE et des PME dans un environnement mondialisé, INRPME-AUF-AIREPME
Lu J. W., Beamish P. W., (2001), “The internationalisation and performance of SMEs”. Strategic management Journal, vol 22, p. 565 – 586.
Marchesney, M. (2003), « La petite entreprise : sortir de l’ignorance », Revue Française de Gestion, vol. 29, n°144, Mai – Juin.
Mayrhofer, U. (2000), Les rapprochements d’entreprises, une nouvelle logique stratégique ? Les réponses Françaises et Allemandes dans les années 1990. Thèse de Doctorat ès en Sciences des Gestion, Université Robert Schuman, Strasbourg, France.
Mayrhofer, U. (2007), Les rapprochements d’entreprises : perspectives théoriques et managériales, Revue Management et Avenir, Vol. 4, n° 14, pp. 81-99.
Mayrhofer, U. et F. Roth (2007), Culture nationale, distance culturelle et stratégies de rapprochement : une analyse du secteur financier. Management International, Vol 22, n°2,pp29-40
Mayrhofer.U (2000) : « Fusion-acquisition ou alliance ? Gestion des risques et formes de rapprochement» Revue Française de Gestion, N° 131, p. 53-64
Meier,O. & Missonier,A. (2009): « Les alliances entre la grande enterprise et les petites societies innovantes ».Chapitre d’ouvrage « stratégies et croissance », Meier,O. et Meschi, P.X, DUNOD , Paris
Meschi P-X. (2006). Réseaux inter organisationnels et survie des alliances, Revue française de Gestion 32(164), 33-55
Mucchielli J.-L., (1991), « Alliances stratégiques et firmes multinationales : une nouvelle théorie pour de nouvelles formes de multinationalisation. », Revue d’économie Industrielle, L'Economie industrielle internationale : une discipline en construction, 55, 118-133.
Puthod et Thévenard- Puthod (2006) : Coopération, tentions et conflits dans un réseau d’innovation construit autour d’une PME », Revue Française de Gestion
Rothkegel, Erakovic, Shepherd ( 2006) : Strategic Alliances between SMEs and Large Firms: An Exploration of the Dynamic Process, Management Revue, vol 17, issue 1
StreetC.T. et A.F. Cameron (2007), « External relationships and the small business : a review of small business alliance and network research», Journal of Small Business Management, vol 45 n°2, p 239-266 313


Thevenard ,C et PICARD,C. (2010) : Stratégies réticulaires des entreprises artisanales et profil de l’artisan. Conférence de l’AIMS, Luxembourg
Tinlot.G, Mothe.C (2005): « Alliance asymétrique et pouvoir de négociation des partenaires : une relecture de l'alliance MatraRenault »,Management International.N° 1; pg. 31, 22 pgs
Torres O ( 2002) : small firm, glocalization strategy and proximity. ECSB, Barcelona
Torres, O. (2003), « Petitesse des entreprises et grossissement des effets de proximité », Revue Française de Gestion, vol. 29, n°144, Mai – Juin.
Torres, O. (2007), « La recherche académique française en PME : les thèses, les revues, les réseaux », Collection regard sur les PME n°4, OSEO.
Williamson, O.E. (1975), Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications. A study in the economics of internal organization, The free Press, New York.

314

New channels for marketing communications of luxury products1 Nové způsoby marketingové komunikace luxusních produktů Ing. Yana Shamina Katedra mezinárodního obchodu FMU VSE v Praze [email protected], [email protected] Introduction The world of luxury products for many years was reserved only for the selective and exclusive audience. It looked like it is impossible to experience it or to get in for someone from outside. Marketers of luxury brands have created such environment where everybody could feel exclusivity and enjoy the timeless quality, traditional values, history and heritage of the brand. Therefore, the traditional marketing tools were used and it was unlikely that this environment would accept any changes that can potentially harm the perceived values of luxury. But as time passes and nothing is staying the same, luxury producers have to face and adapt to rapidly changing environment. Recent technological progress is changing the rules of the game. Those channels of communication of the brand which have worked for ages are now losing their importance in the whole process. Luxury industry struggled as long as it could to ignore the importance of the technological innovations, such as Internet. But in order to stay in touch with the target audience, innovations should be implemented. Producers of luxury brands are very accurate when deciding to expand online. The main purpose of this paper is to highlight specific channels of marketing communications for luxury brands, together with analyzing the potential influence of going online. Building the powerful online campaign and searching for new channels to sell and promote the products, without harming the image of the luxury brand, this is the main research goal of this study. Nevertheless, the changing environment introduces the new opinion leaders, like fashion bloggers. And in order to establish strong cooperation and to benefit from it, marketers of luxury brands start to be more innovate to be up-to-date with the global changes and meet the new requirements of the potential customers.

1

Tento příspěvek byl zpracován v rámci projektu IGS VŠE v Praze F2/3/2010 „Postavení České republiky jako země původu zboží a služeb“.

315

Building successful luxury brand Academics and practitioners define luxury brands as those with high prices that are adjusted by superior quality. Quality is considered to reflect the tangible functions of the product. These products are much more expensive than other with comparable characteristics and should constantly justify the exclusivity. Therefore, marketing of luxury products is a very sensitive topic as it sometimes has to create such environment, to make consumer purchase the product that no one actually needs. What crucial for luxury products is to deliver special emotional satisfaction and a feeling of being involved in something spectacular. A brand is a symbol that justifies high prices. Louis Vuitton bags with the most impressive logo will be the company’s best sellers. For different categories of goods, the brand plays a different role. But it is not surprising that with higher brand recognition comes higher sales figures. In the situation when one suddenly became rich the question arises about what brands and items would be purchased to maintain the status. It is not very difficult to predict the answers as most customers would say that they would drive BMW, have Patek Philippe watch and wear Zegna and Valentino. All these brands are famous among consumers because of the long history, professional marketing and brand building. Such brands are symbols of certain class in the society and most of luxury customers desire them. When it comes to choosing the strategies to identify your brand and compete with others in luxury industry, marketers will always go for exclusive tools and methods. These are the methods to create the unique experience for the customer and to motivate him or her to make the purchase. The concept of experiential marketing is relatively new but is being recently widely researched and introduced in the scientific papers together with real business practices. There is a big work for marketers by using communication tools to establish the unique experience, to show main features of their product or service for the public and to differentiate their brand from others. The customer might not realize that in this particular moment he or she is influenced by a strong marketing communication tools. For example, watching Agent 007 movie and following James Bond while he is drinking Finlandia Vodka Martini, drives BMW or Aston Martin and wears Omega watch. All these create some perception of the successful person in mind of the customer and when there will be the moment of making decision about a luxury product, the customer will likely refer to those feelings and associations with his or her favorite celebrity or style icon, just to look alike and to reach the same level of lifestyle. “It is clear that the fact that many luxury goods are almost always experiential puts luxury marketers in a unique position to apply the principles of experiential marketing to their activities. The problem is that simply

316

having an intrinsically, inherently experiential offering is very different from actively and deliberately marketing that offer in an experiential manner. To achieve this goal, frameworks through which luxury marketers can strategically identify, enhance and deliver their offers have to be introduced.”2 In the luxury industry the brand is the most important reason for clients to buy this particular product or service. Other factors like price, tangible functions or distribution are also important but they just complete the attitudes towards the brand and do not play separate role in the purchasing process. Leading luxury brands have the long-term strategy and follow it. They are not looking for immediate profits and are likely to invest into developing and maintaining the reputation and quality of the product. Switzerland’s luxury watch brand Patek Phillipe is continuously increasing its value for customers. When it comes to watch, customers are very precise in their decision making process, especially it concerns men. Managers have always invested in the future development, even may be sometimes by sacrificing immediate profit or limiting the size of the brand. Even now, they are maintaining this strategy by accumulating money to enhance its after-sale services to extend the life of the product and to increase its value. The choice of the watch for men is very important as in the end it is the only jewelry they really wear. The slogan “You never actually own a Patek Philippe. You merely look after it for the next generation” sais it all. The idea is pretty obvious and genius, and explicitly shows such value of the brand as the timeless character. “A leading luxury brand understands that it is an icon. It stands beyond its competitors and transcends categories by creating a clear space around itself that makes substitution an unacceptable compromise.”3 The most successful luxury brands are those with history. Those that were not created according to business plan or with the only goal to generate profits but those which had philosophy of the brand that was created first and sustained over many generations. Interbrand - a global branding consultancy, revealed a report on the leading luxury brands 2008. It is not a surprise that in the top 10 presented only those luxury brands with the long history and heritage. Although there are brands that have only several years of history and doing relatively good compared with traditional ones. But it will be obvious in the very near future if today’s business environment could ever generate a competitive luxury brand. Luxury brands always show some values, history, 2

ATWAL, G., WILLIAMS, A. Luxury brand marketing – The experience is everything, Journal of Brand Management (2009) 16, 13 February 2009, http://www.palgravejournals.com 3 The leading luxury brands report 2008, Interbrand, http://www.interbrand.com/

317

they look like they are untouchable and need time to be created. Louis Vuitton, Bulgari, Ferrari and other brands did not appear from nowhere. All of them have strong historical background and it took them many years to build their superior status. It takes a lot of time and capital to create new luxury brand. As well, a lot of marketing work to introduce one and to achieve the same level with exciting brands. The customers of luxury brands are very loyal and they are not eager to switch to the new brand and they are those who are difficult to communicate with. "The fact is today's affluent consumer is less likely to give a new brand a chance," says Pam Danziger, the president of Unity Marketing4. There is some kind of competition between traditional luxury brands with values that were developed by generations, and new brands whose values are mostly created by modern communication tools. As current situation shows, the luxury industry is among those that invest a lot into marketing communications, as it is one of the strongest ways to increase sales and profit. This market requires sophisticated marketing and management approaches as there is continuous birth and death of brands and not secure future. However, companies have to be creative, to adapt to rapidly changing environment, with strong messages of their campaigns and to involve new communication scenarios. Those that flexible and are able to adapt to new rules of the game, are rewarded with premium by customers and by the market. They are always open and eager to involve innovations, explore new territories and set new directions for their brands. New communication strategies The time when everything seemed simple and relatively cheap in communications is gone. Nowadays everything is more complicated due to new factors that arising every day. Such as higher number of competitors, specialization of communications, new channels, all these make fashion communications more sophisticated and expensive. Thus, in this environment it is crucial to build and maintain the identity of the luxury brand. S. Saviolo and S. Testa in their book “Strategic Management in the Fashion Companies” described the most crucial changes and the points for luxury fashion brands that should be taken into account first when creating communication scenarios in new environment: Ready-to wear fashion has to reach the consumer more quickly and directly. 4

Affluent Consumers Continue to Cut Back on Luxury Spending, but the Pace of Decline Is Slowing at the End of First Half 2008, Unity Marketing, 30 July 2008, http://www.unitymarketingonline.com

318

Direct distribution has already become the key point for fashion communication, and is imposing consistent brand strategies. New segments have burst onto the fashion scene and these communicate active wear – the specialist product has become a product for all occasions thanks to communication. Even in the raw materials and intermediate products a communication revolution has begun. Communication is no longer business to business oriented, but is aimed at creating interest directly from the end consumer. New critical areas have also emerged, such as licenses. Additional complexity has led to the need for the licensee partners to maintain a strong image at the expense of the licensor’s freedom of managing communications. The minimum level of investment required to be heard on the market is increasing. Few brands are able to overcome the so-called “sound barrier”. Being below it means getting no attention, or risking wasting the money that has been invested.5 Therefore, it is very challenging for the luxury brand to be competitive and maintain the leading positions in the current environment. New marketing techniques should be implemented in order to succeed on the market and keep the loyal clients together with reaching new emerging classes of customers. The role of fashion insiders An increasing influence of fashion insiders in the process of communications of the brand is becoming much more important. The role of fashion stylist was always invisible and people that are not closely connected with marketing of luxury or fashion brands could hardly define his or her activities, which play huge role in communication processes. There is a close connection between the luxury brand and stylist as he or she is deciding what items have to be photographed or published in an editorial article or photo shoot or how to dress celebrities for different parties and awards. Working at the public relations department of the luxury fashion company, means dealing with all the public actions of the brand such as the catwalks, presentations of new lines or products, the opening of new stores and some special events which might include charity events, sponsorships.

5

SAVIOLO, S., TESTA, S. Strategic management in the fashion companies, Etas, 2007, p.248

319

The main goal is to reach final consumers and to promote the brand. Sometimes it takes the form of cooperation with the opinion leaders as these people talk about the events, describe them in their magazines and this can make the event or new product noticed by consumers. “As fashion companies become increasingly professional in the way they use management, and their communication increases in sophistication, there arises the problem of redefining the role of public relations. Public relations in the era of integrated communication cannot be left to individuals with contacts in the upper class that organize parties. The boundaries between public relations people, stylists and consultants are more and more fluid. The public relations role in the strict sense often includes some consultancy work nowadays. This includes organizing photographic sessions, styling and direct mailing.” 6 The connection between the marketing department and fashion magazine is very close and people whose decision is the main one in the magazine are crucial. And it is not about advertising campaigns in the magazine, it is about those items that are described in different articles, in editorials and those that are used in photo shoots of every magazine. Editors-in-chief of magazines, such as American Vogue’s Anna Wintour or French Vogue’s Carine Roiteld, are now the number one celebrities, opinion and look of whose becoming more and more valuable for a public than of typical celebrities. The public relations department works very closely with the editors and fashion directors. In case of the most famous magazines, the opinion of the editor sometimes valued much more than any advertising campaign done by the luxury company as readers trust him or her and will follow all the suggestions and ideas presented inside the issue. The stylist and the journalist are other main figures in specialized press. As mentioned before, the stylists are responsible for selecting the items from designers for various campaigns within the magazine and editorials and they are not involved in the creation of the articles. The journalists are those that are involved in introducing new trends and lifestyles. Some people see them as those that responsible for the success of many designers because they put the designer’s creations in connection with the real world. Many producers of luxury fashion brands have their own show rooms, which are supervised by the public relations department of the company, and their work includes sending items for the shoots, inviting editors, stylists and buyers from main luxury boutiques to introduce and promote new collections, items and product lines.

6

SAVIOLO, S., TESTA, S. Strategic management in the fashion companies, Etas, 2007, p.231

320

These processes are typical for any cooperation of the luxury fashion brand and fashion media and it is difficult to overestimate the influence of the magazine. Everybody knows that fashion magazines make most of their money from advertising. Those magazines with a rich database of readers who trust editors and buy the issues to look for new trends, keep their advertisers loyal. The format of print advertisement allows the company to tell the story. But not many of luxury brand producers tell the story anymore and dismissing it with just a popular logo. The influence of technological progress on communications The technological progress influences all the industries. Everything is changing and luxury brand communications are no longer limited by traditional advertising. Internet allows benefiting from better quality, different content, service and experience that it provides. But this channel of communication was not very popular among marketers of luxury brands. Going online for luxury brand can be very tricky moment as if the Internet campaign is not properly designed and implemented it can harm the image of the brand and the outcomes can be unpredictable. Thus, a lot of luxury brands are aware of potential danger and are not very motivated to go online. However, to maintain the leading positions and be up-to-date with the rapid technological progress, creating the online environment appears as a necessary step for development of the success of the brand. The time shows that it is the moment for the luxury brands to consider Internet more seriously. The expansion strategy to Internet depends on the brand. Not many brands have created their Web pages for selling online. More often it is done for promoting of the brand, building the brand awareness or just to put there only flash animation. Historically luxury brands are associated with strict and controlled distribution channels. Distribution of luxury products is always an exclusive agreement with retailers for presenting the products at the market and those relations maintained carefully. There is a big financial investment connected with the opening of the monobrand store or retail outlet. Thus, online selling is perceived as separate channel for selling the products, which might go in contrast with strategy of the company. This big investment in retail outlets is explained by the nature of luxury. Luxury products are always about the exclusive experience, the service, the atmosphere in the store and overall surrounding and introducing the online selling completely changes this concept.

321

Marketing of luxury products requires sustaining brand heritage, providing exclusive experience, stressing and reinforcing traditional values, however, the strategy of expanding online can bring other important benefits. By expanding online, luxury brands can share the information that would help the clients to make their purchases more efficient. During current fast moving time, it is important to be aware of such information as the location of the shop, the product range that is offered, the availability of the product and its price. Also, by selling online the products can be more available and the whole purchasing process will be less time consuming, which is very important nowadays when time is money. Together with this practical information, the overall look and the perception of the brand is built on its Web page and the message can be send more explicitly as there is no limit in time that customer can spend with the brand. Steve Adams, head of interactive communications at brand agency Dragon, sais: "Tell the brand story, but don't focus on the history. Talk about where the brand is going in the future. Create a balance between design and function. Resist the temptation to go overboard with technology. Don't dilute users' trust by sharing data with other firms or email too often with irrelevant information. Be careful with incentives like competitions as they can cheapen the brand. Invest in search engine positioning, as users who are taken to the many discount luxury goods shops can soon get a negative perception of the brand."7 The other benefit is the availability of products and ways to purchase. For example, for the person who does not live in the main capitals and it is difficult for him or her to reach Via Monte Napoleone in Milan or Avenue Montaigne in Paris, online selling can be observed as an opportunity. Nevertheless, it is obvious that the luxury consumer has the lack of time due to hard work to earn the fortune and it might be an excellent way to benefit for both sides. However, there is a challenge that the luxury brand will become more available and it will be difficult to secure the brand and selectively chose its clients which could lead to extreme damage for the brand itself. Thus, a lot of marketers consider that creating the Web is not for luxury brand. Decision to go online for luxury brand is not the easiest one. From the other side, the current time and trends require adaptation, but the question is whether there a limit for adaptation to the environment for luxury brand. Becoming more available can be very tricky moment as the marketers will not receive the immediate feedback and in the long run this decision can be fatal. 7

Internet Marketing and Promoting Luxury Brands, http://www.internetmarketingsolution.com.au

322

One of the solutions can be to create such an exclusive web as luxury products are. This might be obtained by consolidating the loyal customers in some exclusive social networks, where the members can be only invited by the existing ones. Also by creating special network it will become obvious who is the core client of the brand. Although, there are popular social networks like Facebook, which should be also considered, but very carefully, as there will be no exclusivity left. It is very important to have the right intermediary to be able to communicate and reach the final customer but it is crucial to decide where to invest time and money and whether it worth it. One brand cannot do everything and be present everywhere, thus, the selection of the proper partner and channel is the prior task. It is important to do it very precisely as it is difficult to estimate the potential returns from such cooperation and partnerships. Of course, creating an exclusive network requires high initial investments but this is the way to control the members, such as previous clients or their friends which might be the potential consumers. This looks like successful way to make a platform for client’s communication and, meanwhile, introducing the new product lines and sharing advertising campaigns. By implementing this strategy the selection of the members is more precise and brand can target the clients group it desires. Fashion blogs Technological progress and increasing influence of Internet are setting their own rules and cannot be ignored by marketers of luxury brands any longer. For many decades traditional printed media was perceived as a main intermediary between luxury brand and the final consumer. The close contacts between the public relations departments of luxury brands and editors-in-chief of specialized magazines, stylists and other opinion leaders were established and it looked like there is no room for interference. “It’s Milan fashion week and the seats for Dolce & Gabbana’s spring/summer 2010 ready-to-wear show for its D&G line are filling up with the industry’s most influential figures. On the front row, legs crossed, watching from behind customary dark glasses, sits Anna Wintour, celebrated editor of US Vogue magazine. One row back – a small step for man, a giant leap for fashionkind – is Burt Tansky, chief executive of US department store Neiman Marcus. Also on the front row, nestled between the cashmere-draped shoulders of Sally Singer, US Vogue’s fashion news/features director, and Michael Roberts, Vanity Fair’s fashion and style director, sits a slender, less familiar figure dressed in grey T-shirt, jewelled necklace and tuxedo jacket. Meet Bryan Grey-Yambao, known as Bryanboy to the 215,000 unique users

323

who visit his eponymous blog each day (British Vogue magazine, by comparison, sells just over 200,000 copies a month.)”8 The phenomena of fashion blogs is easy to explain. One of the reasons of such popularity of blogs promoting luxury products is the current economic climate. What is going on now at the market is that magazines are getting thinner, due to the influence of cut budgets of advertisers. Not only difficult economic circumstances make customer or reader to cut the expenses but also the fact of availability of the comparable information online which can be obtained free of charge. The information is widely served, easily accessible and more efficient. Advertisements are uploaded the moment they are produced and there is no need to wait for an issue each month and the up-to-minute comments on the catwalks or the presentations are available. All these built the special environment for the Internet user together with the feeling to be connected to what was traditionally allowed only for the privilege audience. The information that is presented in the fashion blogs is more adequate and realistic and highlights the main benefits or problems connected to the product or service. In fact, bloggers are the same buyers of luxury products and, unlike the celebrities or representatives of specialized media, they do pay the full price and do not have any privilege. Thus, the information and the comments are more reliable and understandable for the audience. Also, fashion bloggers usually have a freedom to express their own opinion. And, as for the most of the fashion journalists, bloggers do not have a bargain of the policy such as the printed media has, due to specific relations with main advertisers in this media. Other reason is the way of communication of potential customers and bloggers. This is more interactive way and bloggers usually talk to final consumer directly and these consumers have the possibility to leave the comment and to have a feeling of being involved. “It suddenly became clear that the fashion establishment must now share shoulder space with, as one blogger has put it, “outsiders looking in”. If it wasn’t quite the last days of a crumbling civilization, then change was definitely in the air.”9 Taking into account all these factors, marketers of luxury products cannot ignore the increasing influence of the fashion bloggers anymore. The main

8

COPPING, N. Style bloggers take centre stage, Financial Times, 13 November 2009, http://www.ft.com 9

COPPING, N. Style bloggers take centre stage, Financial Times, 13 November 2009, http://www.ft.com

324

challenge for marketers is to find the way for cooperation with bloggers and, therefore, promote their brand and reach target audience. This might be a problem, as the principles that are used for cooperation with traditional media, where the information can be controlled due to the amount of money invested in advertising, do not work in this situation. “The heated discussions about controlling your brand online, especially what is said about your luxury brand online, are pure nonsense. In an open and transparent online and offline world, the only things you can control are your business values and ethics, your offerings, your business model and the customer experience that you choose to deliver. If you deliver extraordinary customer experiences, the natural “buzz” surrounding your brand will be overwhelmingly positive.”10 The other question arise about the importance of the fashion blogs, whether the reader of the blog is the desired and potential customer for the luxury product. The traditional luxury consumers are mature people in their forties or fifties, those that have been working whole life and now can enjoy the dividends of their lifestyle. These people unlikely will spend their time with reading the blog of 13 years girl Tavi. In contrast, blog readers are young people with the strong wish to be the part of the luxury world and this way can be connected for the world that was previously reserved only for lucky few. Therefore, the question is whether it is the right target group for marketers of luxury products, mainly fashion luxury products. For sure investing in cooperation with bloggers will not bring return on investment immediately. This is the long term goal to raise the future generation of luxury consumers, to educate teenagers about the experience that luxury brings together with its values and benefits. Thus, to create the potential group of desired consumers in the near future. Time changes, as marketers start to see the benefits of online exposure. Luxury products producers are still not eager to create online selling sections on their Web but cooperation with the new opinion leaders can bring significant positive outcomes. Carefully created campaign can generate a significant media exposure. As it is one of the ways to directly reach the new audience with minimum investment. A lot of luxury fashion brands understand these trends and start to use them wisely. The main challenge is that it is difficult to control online content of bloggers, but it is important not to ignore them but to learn how to cooperate. At the recent show of Dolce and Gabbana, representatives of the front row included not only traditional fashion insiders but fashion bloggers also took

10

PEDRAZA, M. 7 rules of the road for online luxury success, 27 March 2010, http://luxurysocialmedia.wordpress.com

325

their main seats. Those bloggers were commenting immediately on the show at their blogs, and everybody could enjoy the fastest information. It is not a secret anymore that the technological progress and increasing influence of Internet set their own rules in the game of marketing of luxury products. Luxury was among the industries that kept rejecting this fact as long as it was possible. But since this cooperation can generate extra sales, online exposure should be considered. Environment is changing rapidly and dictating new ways to survive, and the recent economic downturn pushed marketers to make the communication more efficient, less time consuming and costly. There is the tendency that consumers are more eager to trust Internet content and information generated online then that traditional media. Few years ago, it would have been difficult to imagine someone from outside of fashion industry being present at the main luxury fashion events. As there is a global tendency for overall democratization, luxury segment is not an exception with extending their lines for more affordable luxury. Therefore, new channels for reaching emerging target markets are crucial. Conclusion The technological innovations are very important issue nowadays. It has influenced all industries and the luxury industry is not an exception. This study has examined the role of new channels of marketing communications. Nevertheless, it has identified the potential benefits and challenges that producers of luxury may face while adapting to new environment. Furthermore, it can be concluded that the strategy of going online should be created and implemented very carefully without any danger for the reputation of the brand. Different scenarios are examined and proposed, such as building the exclusive social network to be able to understand the core client of the brand and to attract only selective members. Despite the danger of losing their exclusivity, luxury brands should create the online Web pages to correspond and to be up-to-date with their clients. Finally, through the depth research the growing influence of the new industry insiders is discussed. Fashion bloggers are becoming the core players in the process of communication the brand and interpreting the message. In contrast with traditional printed media, total control is impossible. Therefore, the cooperation strategies should be discovered and implemented. This study has contributed to the research papers on marketing of luxury products and specifics of its communication.

326

Literature 1. ATWAL, G., WILLIAMS, A. Luxury brand marketing – The experience is everything, Journal of Brand Management (2009) 16, 13 February 2009, http://www.palgrave-journals.com 2. Affluent Consumers Continue to Cut Back on Luxury Spending, but the Pace of Decline Is Slowing at the End of First Half 2008, Unity Marketing, 30 July 2008, http://www.unitymarketingonline.com 3. COPPING, N. Style bloggers take centre stage, Financial Times, 13 November 2009, http://www.ft.com 4. Internet Marketing and Promoting Luxury Brands, http://www.internetmarketingsolution.com.au 5. PEDRAZA, M. 7 rules of the road for online luxury success, 27 March 2010, http://luxurysocialmedia.wordpress.com 6. SAVIOLO, S., TESTA, S. Strategic management in the fashion companies, Etas, 2007 7. SHAMINA, Y. Branding and marketing communications of luxury products, VSE, 2009 8. SHAMINA, Y. Influence of economic crises on marketing of luxury products, in Impact of financial crises on the International Business, Proceedings VSE Prague 2010 9. The leading luxury brands report 2008, Interbrand, http://www.interbrand.com/

327

Západný Balkán: investičná destinácia Western Balkan: investment destination Ing. Zuzana Silná, PhD. Ekonomická univerzita v Bratislave [email protected]

Úvod Región západného Balkánu je predmetom prioritného záujmu Európskej únie už od rozpadu bipolárnej štruktúry svetového hospodárstva, a to tak z hľadiska bezpečnostného, ako aj ekonomického.1 V praxi sa stretávame s nejednotným názorom na vymedzenie balkánskeho regiónu. V najširšom ponímaní sem patria krajiny bývalej Juhoslávie, Albánsko, Rumunsko, Bulharsko, Grécko a dokonca aj malá časť územia Talianska. Pojem západný Balkán zaviedla Európska únia, aby ním zadefinovala krajiny, voči ktorým bude uplatňovať určité spoločné postupy. Do regiónu západného Balkánu podľa tohto vymedzenia patria Chorvátsko, Srbsko vrátane Kosova (podľa rezolúcie Bezpečnostnej rady OSN č. 1244)2, Bosna a Hercegovina (BiH), Čierna Hora, Macedónsko a Albánsko. Významnou spoločnou črtou, ktorá tieto krajiny spája, je prísľub Európskej únie, že s nimi počíta ako so svojimi budúcimi členmi. Cieľom tohto príspevku je na základe analýzy podnikateľského prostredia a investičných režimov krajín západného Balkánu vyzdvihnúť tento región ako perspektívnu investičnú destináciu s prístupom na kúpyschopný trh EÚ. Hodnotenie podnikateľského prostredia Skupina Svetovej banky pravidelne hodnotí podnikateľské prostredie vo viac ako 180 krajinách sveta3 na základe rôznych kritérií, ktoré zjednodušujú alebo naopak komplikujú podnikanie na území hodnotených krajín. V celkovom hodnotení jednoduchosti podnikania4 sa najlepšie umiestnilo Macedónsko (32. pozícia). V prvej polovici poľa sa ešte nachádzajú Čierna Hora (71.), Albánsko (82.) a Srbsko (88.). Na začiatku druhej polovice rebríčka sa 1

Príspevok je výstupom vedecko-výskumného projektu VEGA č 1/0839/08 Rastúca dominancia čínskej ekonomiky a zmena rovnováhy medzi regiónmi v kontexte svetového hospodárstva a ich dopad na rast konkurencieschopnosti Európskej únie s dôrazom na oblasť zahraničného obchodu a investičných tokov; zodpovedný riešiteľ: Ing. Peter Verček, PhD. 2 Samostatnosť Kosova je v súčasnosti spornou otázkou. Autorka sa pri takomto vymedzení opiera o oficiálne stanovisko Slovenskej republiky, ktorá neuznala samostatnosť Kosova (stav k 1. marcu 2010). 3 Podrobné informácie ku konkrétnym výsledkom, ktoré dosiahli jednotlivé krajiny pri vyhodnocovaní kritérií, možno nájsť v profiloch krajín na internetovej adrese: 4 Pre umiestnenie krajín západného Balkánu v rebríčku krajín podľa rôznych hodnotiacich kritérií pozri tabuľku 1.

328

umiestnili Chorvátsko (103.), Kosovo (113.) a Bosna a Hercegovina (116.).5 Umiestnenie Kosova a Bosny a Hercegoviny na chvoste krajín západného Balkánu nie je prekvapujúce. Obe hodnotené krajiny sa nachádzajú v zložitej politickej situácii, ktorá následne negatívne ovplyvňuje aj podmienky, ktoré štát vytvára pre existujúcich a potenciálnych podnikateľov (i zahraničných investorov). Kosovo, ako sme už spomenuli, nemá konečným spôsobom vyriešený status. Srbsko ho napriek jednostrannému vyhláseniu nezávislosti vo februári 2008 považuje za súčasť svojho územia a medzinárodné spoločenstvo nad ním zriadilo vlastnú správu, ktorej cieľom je postupne odovzdávať správu vecí verejných do rúk kosovských úradov. Bosna a Hercegovina tiež bojuje s neľahkou vnútropolitickou situáciou. Daytonská mierová dohoda založila usporiadanie BiH na existencii troch štátotvorných národov: Srbov, Bosniakov a Chorvátov. Tieto národy v štátne nespolupracujú, ale neustále medzi sebou súperia o moc. Predovšetkým Chorváti, ktorí sú v Bosne a Hercegovine v početnej menšine, čelia útlaku zo strany väčších národnostných skupín Bosniakov a Srbov. U Srbov, ktorí sú sústredení najmä v Republike Srbskej, dlhodobo prevládajú tendencie k oddeleniu sa od spoločného štátu s Bosniakmi a Chorvátmi. Vnútropolitická nestabilita je natoľko vážna, že od uzavretia mierovej dohody až dodnes pôsobí na území BiH vysoký predstaviteľ OSN a EÚ s rozsiahlymi rozhodovacími právomocami. Založenie podniku je najjednoduchšie v Macedónsku. Skladá sa zo štyroch operácií6 a v priemere trvá štyri dni. Tým sa Macedónsko umiestnilo veľmi vysoko v celkovom rebríčku, už na 6. mieste. Najzložitejšie je založenie podniku v BiH a v Kosove. V Kosove si založenie spoločnosti vyžaduje 9 operácií a trvá až 52 dní. V Bosne a Hercegovine sa spoločnosť zakladá v 12 krokoch, ktoré zaberú celkovo 60 dní. Napriek tomu, sa BiH umiestnila v rebríčku lepšie ako Kosovo. Príčinou je výška požadovaného kapitálu pri zakladaní spoločnosti. Kosovo požaduje pri zakladaní spoločnosti kapitál v hodnote až 169,5 % HDP na osobu, zatiaľ čo BiH iba 29,8 % HDP na osobu. Možnosť získať úver sa nehodnotí dostupnosťou úverov, ale úrovňou legislatívy v oblasti ručenia a konkurzného konania, ktorá chráni práva veriteľov a dlžníkov. Kvalita tejto legislatívy sa premieta do indexu sily zákonných práv a indexu hĺbky zdieľania informácií. Oba indexy sú hodnotené na stupnici od 0 do 10, resp. 6, pričom vyšší počet bodov znamená lepšie hodnotenie krajiny. Bezpečnosť úverov je najlepšie v Albánsku, ktoré sa umiestnilo už na 15. mieste. Index sily zákonných práv dosahuje hodnotu 9 a index hĺbky zdieľania informácií hodnotu 4.

5

Metodológia hodnotenia jednotlivých kritérií spracovaná podľa WORLD BANK GROUP. 2010. Methodology & Research. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 6 Operáciou sa rozumie akákoľvek interakcia zakladateľa spoločnosti s externým prostredím (orgánmi štátnej správy, bankami, notármi, právnikmi...).

329

Tabuľka 1: Hodnotenie podnikateľského prostredia krajín západného Balkánu Poradie v rebríčku pri hodnotení ukazovateľa: JednoOchraVymo- UkonZalože- Získana žiteľčenie Krajina duchosť nie nie Dane podniinvestonosť podnipodniku úveru práva kania kania rov Chorvátsko 103. 101. 61. 132. 39. 45. 82. Srbsko 88. 73. 150. 73. 136. 92. 126. Kosovo 113. 164. 43. 172. 50. 157. 28. Macedónsko 32. 6. 43. 20. 26. 64. 115. Čierna Hora 71. 85. 43. 27. 145. 133. 44. Albánsko 82. 46. 15. 15. 138. 91. 183. BiH 116. 160. 61. 93. 129. 124. 63. Zdroj: spracované podľa WORLD BANK GROUP. 2010. Doing Business Report. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

Ochrana investorov je podľa skupiny Svetovej banky najlepšie zabezpečená v Albánsku, za ktorým nasleduje Macedónsko. Na vysokej pozícii v rebríčku sa umiestnila aj Čierna Hora. Prekvapivo negatívne dopadlo hodnotenie ochrany investorov v Chorvátsku (132. miesto). Takmer na konci rebríčka sa nachádza Kosovo s umiestnením na 172. mieste. Ochrana investorov sa hodnotí na základe transparentnosti transakcií, zodpovednosti manažmentu za vlastné konanie a možnosti investora žalovať manažment za chybné konanie. Kritérium daní hodnotí celkové daňové zaťaženie podnikateľov, a to nielen daňou z príjmu, ale aj akýmikoľvek inými daňami a poplatkami, ktoré má podnikateľ povinnosť platiť štátu, regionálnej alebo miestnej samospráve. Daňové zaťaženie je najnižšie v Macedónsku a Chorvátsku. V prvej päťdesiatke sa umiestnilo aj Kosovo. Naopak, až v poslednej tretine rebríčka 183 krajín sa nachádzajú Bosna a Hercegovina, Albánsko, Srbsko a Čierna Hora, kde celkové daňové zaťaženie predstavuje 28,9 % zisku. V rámci tohto kritéria sa hodnotí aj počet uskutočnených platieb rôznych daní a poplatkov počas jedného roka. V Čiernej Hore uskutočnia podnikatelia až 89 takýchto platieb. Chorvátsko sa síce nachádza už na 39. mieste, podnikateľská činnosť je však zaťažovaná až 32,5 %-ami zisku. Pozitívnym ukazovateľom je v tomto prípade počet platieb uskutočnených počas roka – len 17. Vymáhateľnosť práva sa hodnotí fungovaním súdneho systému pri riešení obchodných sporov, ale aj časom, ktorý treba na vyriešenie sporu, a nákladmi v pomere k hodnote sporu. Vymáhateľnosť práva je najlepšia v Chorvátsku a Macedónsku. V strednej časti rebríčka sa nachádzajú Srbsko a Albánsko. Ostatné hodnotené krajiny regiónu sa umiestnili až v poslednej tretine poradia. V Chorvátsku treba na vyriešenie obchodného sporu 38 operácií, súdne konanie trvá 561 dní a jeho náklady predstavujú 13,8 % hodnoty 330

kontraktu, ktorý je predmetom sporu. Najhoršie umiestnená krajina z regiónu, Kosovo, rieši obchodné spory s 53 operáciami za 420 dní, ale náklady súdneho konania dosahujú až 61,2 % hodnoty kontraktu. Ukončenie podnikania je najjednoduchšie v Kosove a Čiernej Hore. Absolútne najhoršie, na poslednom mieste rebríčka, sa nachádza Albánsko. Pri ukončení podnikania sa nejedná o dobrovoľné skončenie podnikania, ale o skončenie podnikania z dôvodu insolventnosti. Kritérium pritom hodnotí úroveň legislatívy pre konkurz, príp. reštrukturalizáciu insolventných podnikov. Hodnotí sa, ako dlho trvá toto konanie, ale aj aké percento pohľadávok veriteľov insolventného podniku sa vďaka konkurznému konaniu uhradí a aké sú náklady konkurzu. Albánsko je najhoršie hodnotenou krajinou preto, že v čase uskutočnenia hodnotenia neexistovala fungujúca legislatíva, ktorá by upravovala konkurzné konanie a reštrukturalizáciu podnikov. Najlepšie umiestnené Kosovo realizuje konkurzy v priemere za 2 roky, náklady konkurzného konania predstavujú 15 % hodnoty podniku. Ako druhé najhoršie z regiónu sa umiestnilo Srbsko. Pre porovnanie – konkurzné konanie tam trvá v priemere 2,7 roka, veriteľom sa uhradí 25,4 % ich pohľadávok (v Kosove je to až 56,8 %) a náklady konkurzu dosahujú 23 % hodnoty podniku. Napriek tomu, že krajiny západného Balkánu sú v mnohých ohľadoch kriticky hodnotené, čo sa týka zložitosti podnikania, v ostatných rokoch vykonali mnohé podstatné reformy7. Od roku 2006 znížilo Albánsko daň z príjmov právnických osôb i odvody z miezd zamestnancov. Implementovalo tiež systém, vďaka ktorému môžu banky zdieľať informácie o osobách, ktorým poskytli úvery. Zvýšila sa tak informovanosť bánk o kredibilite potenciálnych príjemcov úverov a následne sa zlepšil aj prístup fyzických a právnických osôb k úverom. Nová legislatíva zvýšila zodpovednosť manažmentu voči vlastníkom firmy v prípade konania, ktoré spoločnosť poškodzuje. V roku 2008 sa uskutočnilo ďalšie znižovanie dane z príjmov. Od roku 2006 sa tak daň znížila o 13 % (z 23 na 10 %). Významnou reformou v roku 2009 bolo prijatie nového zákona o konkurznom konaní, ktorý zaviedol časové limity pre jednotlivé fázy konkurzného konania, povinnosť odbornej kvalifikácie správcov konkurznej podstaty a zriadil agentúru vykonávajúcu dozor nad činnosťou správcov. Bosna a Hercegovina sprísnila pravidlá pre odbornú kvalifikáciu správcov konkurznej podstaty. V roku 2008 zaviedla daňovú reformu, ktoré výsledkom bolo výrazné zníženie dane z príjmov právnických osôb z 30 na 10 %. Reformy sa týkali aj fungovania katastra nehnuteľností a vydávania stavebných povolení, čo tiež nemalým spôsobom ovplyvňuje činnosť investorov. Chorvátsko patrí k lídrom v uskutočňovaní reforiem v regióne. Od roku 2006 zdokonalilo svoje konkurzné zákonodarstvo napr. úpravou požiadaviek na odbornú kvalifikáciu správcov konkurznej podstaty. Zriadením miest jednotného kontaktu sa zrýchlila 7

Reformy spracované podľa WORLD BANK GROUP. 2010 (2009, 2008). Reforms in Eastern Europe and Central Asia. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

331

procedúra zakladania podniku a zavedením registra dlžníkov sa zvýšila bezpečnosť poskytovania bankových úverov. Aj v Chorvátsku sa reformy týkali aj fungovania katastra nehnuteľností a vydávania stavebných povolení. Srbsko znížilo daň z prevodu nehnuteľností z 5 % na polovicu. Znížil sa aj poplatok za registráciu nehnuteľnosti v katastri. Reforma zdieľania informácií o bankových dlžníkoch umožnila dlžníkom nahliadnuť do registra a získať informácie, ktoré sa o nich v registri vedú. Zakladanie podniku sa zjednodušilo po zriadení miest jednotného kontaktu. Kosovo zatraktívnilo svoje podnikateľské prostredie pre zahraničných investorov znížením dane z príjmov právnických osôb z 20 na 10 % v roku 2009. V rokoch 2007 a 2008 zriadila Čierna Hora register dlžníkov, ktorým sa zdieľajú medzi bankami informácie o príjemcoch úverov. Reforma vydávania stavebných povolení v súlade s požiadavkami Európskej únie viedla k predĺženiu času potrebného na ich získanie. V ďalšom období sa však tento nedostatok odstránil. Zreformované bolo aj pracovné právo. A došlo k znižovaniu dane z príjmov právnických osôb na 9 %. Zakladanie podnikov sa zlepšilo tým, že sa zjednodušili registračné povinnosti napr. na daňovom úrade, v sociálnej poisťovni, ktoré nasledujú po samotnom vzniku spoločnosti registráciou v príslušnom registri. Macedónsko tiež zdokonalilo svoje podnikateľské prostredie v priebehu ostatných piatich rokov. Príjemcom bankových úverov sa umožnilo nahliadnuť do registra, ktorým banky medzi sebou zdieľajú informácie o dlžníkoch. Od roku 2008 sa znížila daň z príjmov na 10 %. Zefektívnilo sa aj súdne konanie na obchodnom súde v Skopje. Miesta jednotného kontaktu rozšírili portfólio služieb, ktoré poskytujú. Zjednodušilo sa aj vydávanie stavebných povolení. Významná bola aj reforma sociálneho zabezpečenia, pričom prišlo zmene klasifikácie sociálneho zabezpečenia a zníženiu odvodov. Investičný režim v krajinách západného Balkánu Najväčší objem priamych zahraničných investícií v období 1990 až 2008 plynul do Chorvátska (25,3 mld. USD) a Srbska (18,5 mld. USD), preto sa zameriame najmä na investičné režimy týchto dvoch krajín západného Balkánu. Samozrejme, rozoberieme aj investičný režim ostatných krajín regiónu. Podnikanie zahraničných fyzických alebo právnických osôb v CHORVÁTSKU upravuje Zákon o podniku, ktorý zahraničným investorom garantuje nediskriminačné zaobchádzanie8. Zahraniční investori môžu teda zakladať podniky v Chorvátsku, nadobúdať nehnuteľnosti9, vyvíjať svoju

8

V terminológii Svetovej obchodnej organizácie hovoríme o národnom zaobchádzaní (angl. national treatment). 9 Zahraničná fyzická alebo právnická osoba môže kupovať nehnuteľnosti v Chorvátsku iba v prípade, že krajina, ktorej je rezidentom, recipročne zaručuje rovnaké práva pre fyzické a právnické osoby z Chorvátska. Ak tento prípad nenastane, musí zahraničná osoba založiť podnikateľský subjekt (spoločnosť) v Chorvátsku, čím sa de facto stáva domácim,

332

činnosť, vstupovať do záväzkových vzťahov za rovnakých podmienok ako domáci podnikatelia. V prípade, že investor pochádza z krajiny, ktorá nie je členom WTO, môže získať takéto nediskriminačné zaobchádzanie len na základe reciprocity, tzn. iba v prípade, že nediskriminačné zaobchádzanie s chorvátskymi podnikateľmi zaručuje aj krajina, s ktorej predmetný podnikateľ pochádza. Chorvátska ústava zaručuje zahraničným subjektom, že sa nijakým spôsobom nebudú obmedzovať ich práva vyplývajúce z investovania v Chorvátsku (napr. vo forme ochrany investovaného kapitálu, práva na repatriáciu zisku). Chorvátsko okrem toho uzavrelo dohody o investíciách s 53 krajinami10 (medzi inými s Rakúskom, Benelux-om, Francúzskom, Talianskom, Slovenskom, Poľskom, Čínou, Nemeckom, Ruskom, USA). V októbri 2009 bolo v Chorvátsku registrovaných 148 611 spoločností; 7,7 % (tzn. 11 401) bolo v úplnom vlastníctve zahraničného investora.11 Zahraniční investori môžu získať vďaka svojej investícii v Chorvátsku určité výhody, a to vo forme úľavy na daniach, príspevku na novovytvorené pracovné miesto, príspevku na vzdelávanie zamestnancov, príspevku pri rozsiahlych investíciách podstatného ekonomického významu.12 Tieto výhody sa vzťahujú na investovanie v troch oblastiach: výrobné aktivity; technologické centrá a strategické služby na podporu podnikania. Zahraničný investor má nárok na tieto formy podpory len v tom prípade, že jeho investícia zotrvá v Chorvátsku po dobu min. 5 rokov. Výhody pre investorov sa neposkytujú na investície v oceliarskom priemysle a pri výrobe syntetických vlákien. Právo na získanie podpory sa netýka ani tzv. obnovovacích investícií, tzn. prípadov, kedy investor nahradí existujúce budovy alebo zariadenia novými. Aj tu však existujú výnimky, ktoré oprávňujú investora na získanie spomínaných výhod:13 − obnovovacia investícia prinesie zväčšenie výrobnej kapacity o viac ako 25 %; − obnovovacia investícia prináša podstatnú zmenu v používanej technológii (napr. pri výmene starých strojov a zariadení za nové); chorvátskym subjektom. Ako taký potom môže nadobúdať kúpou nehnuteľnosti bez ďalších obmedzení. 10 TRADE AND INVESTMENT PROMOTION AGENCY. 2008. Time to invest in Croatia. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 11 WTO. Trade Policy Review. Croatia. [online.] [cit. 2010.04.23.] Dostupné na internete: S. 22 12 Výhody poskytované zahraničným investorom spracované podľa CROINVEST. 2010. Investment guide. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: a BUSINESSINFO.CZ. 2010. Chovatsko: Investiční klima. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 13 MINISTERSTVO HOSPODÁRSTVA, PRÁCE A PODNIKANIA. 2007. Regulation on investment incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

333

− −

obnovovacia investícia je nasmerovaná na nahradenie budov starších ako 30 rokov novými; obnovovacia investícia, ktorá sa uskutočňuje formou rekonštrukcie budov, má hodnotu vyššiu ako 50 % novej budovy.

Tabuľka 2: Daňové úľavy pre zahraničných investorov v Chorvátsku Počet rokov Výška investície Počet Výška dane zo uplatňovania (v mil. EUR) zamestnancov zisku úľavy 0,3 – 1,5 10 do 10 r. 10 % 1,5 – 4 30 do 10 r. 7% 4–8 50 do 10 r. 3% viac ako 8 70 do 10 r. 0% Zdroj: spracované podľa CROINVEST. 2010. Investment incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

Bežná sadzba dane zo zisku pre podnikateľské subjekty v Chorvátsku je 20 %. Zahraničný investor môže dosiahnuť zníženie tejto sadzby na 10 až 0 % v závislosti od výšky investície a počtu zamestnaných osôb. Tieto daňové výhody môže požívať po dobu až desiatich rokov (bližšie pozri tabuľku 2). Príspevok na vytvorenie nového pracovného miesta sa pohybuje vo výške do 3000 EUR na jedno pracovné miesto. Výška príspevku je determinovaná mierou nezamestnanosti v regióne, kam investícia smeruje, a tiež od oblasti, v ktorej bude podnikať (z troch vyššie uvedených oblastí). Prehľad príspevkov na vytvorenie nového pracovného miesta poskytuje tabuľka 3. Tabuľka 3: Príspevok na vytvorenie nového pracovného miesta Zvýšenie Príspevok ako Zvýšenie príspevku pre Miera podiel nákladov príspevku pre strategické nezamestnanosti na vytvorenie technologické služby na v regióne pracovného centrá podporu miesta podnikania 10 % + 50 % + 25 % menej ako 10 % (max. 1500 EUR) (max. 750 EUR) (max. 375 EUR) 15 % + 50 % + 25 % 10 – 20 % (max. 2000 EUR) (max. 1000 EUR) (max. 500 EUR) 20 % + 50 % + 25 % viac ako 20 % (max. 3000 EUR) (max. 1500 EUR) (max. 750 EUR) Zdroj: spracované podľa CROINVEST. 2010. Investment incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

Technologické centrá sú zamerané na vývoj nových high-tech produktov 334

a inovácie, vývoj nových pracovných postupov a výrobných procesov. Centrá strategických služieb, ktoré sú predmetom preferenčného zaobchádzania, zahŕňajú poskytovanie nasledujúcich služieb: − call centrá, technická podpora klienta, riešenie problémov na strane klienta; − outsourcing činností multinacionálnych korporácií ako účtovníctvo, marketing, ľudské zdroje, služby informačných technológií; − logistické centrá zamerané na zabezpečovanie intermodálnej dopravy, skladovania, balenia, distribúcie; − vývoj a realizácia informačných systémov, telekomunikačných sietí; − vývoj softvérových riešení pre miestnych a medzinárodných klientov. V rámci príspevku na vzdelávanie možno získať prostriedky na úhradu nákladov za odmenu pre školiteľa, cestovných nákladov školiteľa i školiacich sa zamestnancov, odpisov zariadenia (v rozsahu, v ktorom sa zariadenie použilo v rámci školenia). Príspevok na vzdelávanie sa vzťahuje na zvyšovanie všeobecnej, ale aj špecifickej odbornej kvalifikácie zamestnancov. Príspevok na budovanie technologických centier je nenávratný a viaže sa na dve formy investície. Zahraničný investor môže získať v Chorvátsku týmto spôsobom naspäť do 5 % nákladov na zabezpečenie dlhodobého hmotného majetku pri budovaní technologického centra alebo príspevok vo výške do 500 tis. EUR na nákup zariadenie do tohto centra pod podmienkou, že ide o nákup high-tech vybavenia. Rozsiahlou investíciou podstatného ekonomického významu sa rozumie výstavba novej fabriky, ktorá zabezpečí novú ekonomickú aktivitu, ako aj vývoj nových technológií. Hodnota investície do dlhodobého hmotného majetku musí presahovať 15 mil. EUR a spoločnosť musí vytvoriť min. 100 nových pracovných miest hneď v prvom roku podnikania. Investor môže získať až 5 %-ný nenávratný príspevok na úhradu nákladov na vybudovanie fabriky, ale aj na nákup zariadenia. Suma, ktorá je určená na nákup zariadenia, nesmie presiahnuť 1 mil. EUR, pričom aspoň 40 % tejto sumy sa použije na nákup výrobného zariadenia a aspoň 50 % na nákup high-tech zariadení. Tieto výhody sa vzťahujú na rozsiahle investície v regiónoch, kde registrovaná miera nezamestnanosti presahuje 20 %. Ak si takáto investícia vyžaduje aj dobudovanie infraštruktúry, možno získať príspevok aj na tento účel. Výška príspevku nesmie presiahnuť 5 % nákladov alebo 500 tis. EUR. Chorvátsko sa snaží prilákať zahraničné investície, ale aj motivovať rozvoj domáceho podnikania, budovaním priemyselných parkov, technologických parkov (existuje dokonca aj jeden biotechnologický park) a bezcolných zón.14 V Chorvátsku existuje okolo 300 priemyselných parkov. 14

Spracované podľa CROINVEST. 2010. Investment opportunities. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: ; HRVATSKA GOSPODARSKA KOMORA. Slobodne zone. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: ; MINISTERSTVO HOSPODÁRSTVA, PRÁCE A PODNIKANIA. 2008. O poduzetničkim zonama općenito. [online.] [cit. 2010.05.05.]

335

Spravidla vznikajú na pozemkoch vo vlastníctve mesta alebo kraja. Vymedzené pozemky sú rozparcelované, na parcely sú dovedené inžinierske siete (nie vždy všetky), v rôznej miere je zabezpečená aj dopravná infraštruktúra. Priemyselné parky sú určené najmä na podporu malého a stredného podnikania a nie sú primárne zamerané na zahraničných investorov. Firmy, ktoré v priemyselnom parku pôsobia, požívajú určité výhody, sú oslobodené od miestnych daní, poplatkov za odvoz odpadu, pripojenie na kanalizáciu či vodovod a p. Tieto opatrenia majú malým a stredným podnikateľom uľahčiť začiatok podnikateľskej činnosti. Technologické parky si kladú za úlohu podporovať rozvoj inovatívneho podnikania, a to od fázy inkubačnej, cez vývoj produktu, služby alebo riešenia, až po ich uvedenie na trh. Technologické parky poskytujú podnikateľom priestory vybavené takou telekomunikačnou infraštruktúrou, ktorá vyhovuje náročným požiadavkám vývoja nových technológií. Technologické parky smerujú svoju ponuku aj na medzinárodné spoločnosti s tým úmyslom, aby si tieto spoločnosti v parkoch zakladali výskumné centrá, centrá excelentnosti a p. V Chorvátsku v súčasnosti kooperuje šesť technologických parkov (dva v Záhrebe, po jednom v Osijeku, Splite, Rijeke a Varaždíne) a ďalších jedenásť podnikateľských inkubátorov. Vo Varaždíne vzniká na základe verejno-súkromného partnerstva s podporou švajčiarskeho investora biotechnologický park. Zakladatelia parku vkladajú do tohto projektu veľké očakávania. Cieľom je vybudovať medzinárodne uznávané centrum pre investovanie do oblasti vedy a výskumu v oblasti biotechnológií, farmaceutiky a informačných a komunikačných technológií. Osobitný význam pre rozvoj zahraničného obchodu a investícií majú bezcolné zóny, ktoré vznikajú pri námorných a riečnych prístavoch, pri letiskách a medzinárodných prepravných trasách. Bezcolné zóny ponúkajú investorom možnosť tovary produkovať, skladovať, spracovávať, umožňujú ponúkať služby veľkoobchodu, sprostredkovateľské, finančné, bankové. V bezcolných zónach je však zakázaný maloobchod. Tovary sa v bezcolnej zóne skladujú zdarma. Tovary, ktoré sa v bezcolnej zóne spotrebujú, nepodliehajú dovoznému clu, ani dani z pridanej hodnoty. V prípade, že sa tovar z bezcolnej zóny vyváža na územie Chorvátska, precleniu a dani z pridanej hodnoty podlieha len dovezený materiál, ktorý sa použil na produkciu tovaru. Finálny výrobok však precleniu a dani z pridanej hodnoty nepodlieha (v podstate je od cla a DPH oslobodená hodnota pridaná v bezcolnej zóne). Spoločnosti pôsobiace v bezcolných zónach platia len polovičnú daň zo zisku, tzn. vo výške 10 %. Ak sa investori podieľajú na budovaní infraštruktúry v bezcolnej zóne a hodnota ich investície presiahne 1 mil. HRK, sú počas piatich rokov úplne oslobodení od dane zo zisku. Výhody poskytované zahraničným investorom v SRBSKU upravuje Dostupné na internete: a MINISTERSTVO HOSPODÁRSTVA, PRÁCE A PODNIKANIA. 2008. About Free Zones. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

336

nariadenie o podmienkach podpory priamych investícií15. Možnosť získať takéto výhody sa vzťahuje nielen na zahraničné, ale aj na domáce greenfieldové a brownfieldové investície do všetkých odvetví s výnimkou obchodu, cestovného ruchu, gastronómie a poľnohospodárstva. Naopak, podporu môžu získať podnikatelia investujúci do výroby, služieb a výskumu a vývoja. Doteraz sa z verejných prostriedkov podporilo nenávratným príspevkom vo výške 22,9 mil. EUR 38 zahraničných i domácich spoločností, ktoré do preinvestovali spolu 292 mil. EUR a vytvorili 10 756 nových pracovných miest.16 Výška finančného príspevku na novovytvorené pracovné miesto závisí od odvetvia, do ktorého podnikateľ investuje, ale aj od regiónu, kde sa investícia nachádza. Investícia sa hodnotí na základe nasledujúcich kritérií: 1. referencie investora, 2. zapojenie miestnych podnikateľov do produkcie finálneho výrobku, 3. udržateľnosť a stabilita investície, 4. vplyv investície na výskum a vývoj, 5. vplyv investície na ľudské zdroje, 6. vplyv na životné prostredie, 7. prínos pre rozvoj zahraničného obchodu, 8. podpora rozvoja miestnej komunity (regiónu), 9. záväzok miestnej samosprávy podporiť investíciu úľavami na miestnych daniach a poplatkoch. Nenávratný príspevok investorom priznáva Srbská agentúra pre podporu investícií a exportu (Serbia Investment and Export Promotion Agency, SIEPA). Tento príspevok sa vypláca počas celého trvania investičného projektu v štyroch splátkach: 1. po uzavretí zmluvy o kúpe alebo nájme nehnuteľnosti (pozemku); 2. po získaní stavebného povolenia; 3. po získaní kolaudačného rozhodnutia k vybudovaným priestorom; 4. po vytvorení plánovaného počtu nových pracovných miest. Zahraničný investor, ktorý plánuje svoju investíciu do výrobných odvetví, môže získať nenávratný finančný príspevok na vytvorenie nového pracovného miesta vo výške 2000 až 5000 EUR pod podmienkou, že vytvorí min. 50 nových pracovných miest. Min. výška jeho investície musí zároveň predstavovať 1 až 3 mil. EUR, pričom toto požadované minimum závisí od miery nezamestnanosti v regióne, do ktorého investícia smeruje. Čím väčšia nezamestnanosť, tým nižšia min. hodnota investície sa vyžaduje.

15

SIEPA. 2008. Decree on Terms and Conditions for Attracting Direct Investment. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 16 SIEPA. 2010. Financial Incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

337

Tabuľka 4: Podmienky získania nenávratného finančného príspevku na novo vytvorené pracovné miesto pre investorov Srbsku Výroba Služby Výskum a vývoj Príspevok na nové 2 – 5 tis. EUR 2 – 10 tis. EUR 5 – 10 tis. EUR pracovné miesto Min. hodnota 1 – 3 mil. EUR 500 tis. EUR 250 tis. EUR investície Min. počet nových 50 10 10 pracovných miest Zdroj: spracované podľa SIEPA. 2010. Financial Incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

V prípade investícií do sektoru služieb, môže zahraničný investor získať príspevok na nové pracovné miesto vo výške 2 až 10 tis. EUR, musí však investovať min. 500 000 EUR a vytvoriť min. 10 nových pracovných miest. Ako možno prehľadne vidieť v tabuľke 4 investície do služieb a do výskumu a vývoja sa podporujú viac ako investície do výrobných odvetví. V prípade služieb a výskumu a vývoja sa kladú menšie požiadavky na min. hodnotu investície a počet nových vytvorených miest ako v prípade výrobných odvetví, ale výška príspevku na novovytvorené pracovné miesto je v týchto preferovaných oblastiach vyššia. Pri investícii do výskumu a vývoja postačuje na získanie nenávratného finančného príspevku investícia s hodnotou 250 000 EUR. Ak takýto investor vytvorí aspoň desať nových pracovných miest, môže na každé z nich získať príspevok 5 až 10 tis. EUR. SIEPA poskytuje aj nenávratné príspevky na podporu investície. V prípade veľkých investícií do automobilového a elektrotechnického priemyslu a do informačných technológií, ktoré presiahnu hodnotu 200 mil. EUR a vytvoria min. 1000 nových pracovných miest, môže štát uhradiť investorovi až 25 % jeho investičných výdavkov. Srbsko poskytuje investorom daňové výhody. Oslobodenie od dane z príjmu sa vzťahuje na zahraničné investície, ktoré presiahli 8 mil. EUR a vytvorili min. 100 nových pracovných miest. Daňové prázdniny môžu takíto investori požívať počas desiatich rokov od prvého roku, v ktorom dosiahli zisk. Výhody v oblasti dani z príjmu môžu čerpať aj iní investori. Daňový záväzok si môžu znížiť o 20 % hodnoty investícií do dlhodobého hmotného majetku v predmetnom roku. V Srbsku existuje šesť bezcolných zón:17 Pirot, Subotica, Novi Sad, Zrenjanin, Šabac, Kraguljevac. Investície uskutočnené v týchto zónach 17

Spracované podľa MINISTERSTVO FINANCIÍ SRBSKEJ REPUBLIKY. 2010. Free zones. The place for your investments. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

338

a následne aj podnikateľská činnosť investorov jej predmetom preferenčného zaobchádzania. Materiál určený na výstavbu v bezcolnej zóne a dovážané stroje a zariadenia nepodliehajú dani z pridanej hodnoty ani precleniu. Takisto tovary dovážané do zóny na účely výroby na vývoz nie sú zdaňované DPH, ani zaťažované dovozným clom. Podnikatelia vykonávajúci svoju činnosť v bezcolnej zóne sú predmetom oslobodenia od dane z pridanej hodnoty, dane z príjmu právnických osôb, dane z nehnuteľností a p. K dispozícii majú skladové priestory a na zjednodušenie ich podnikania slúžia aj miesta jednotného kontaktu. MACEDÓNSKO18 sa snaží prilákať zahraničných investorov nízkou daňou z príjmu právnických osôb, ktorá sa nachádza na úrovni 10 %. V krajine existujú technologické a priemyselné parky. Investovanie v týchto parkoch je predmetom poskytovania osobitných výhod. Činnosť investorov v technologických a priemyselných parkoch je predmetom oslobodenia od dane z príjmov po dobu desiatich rokov. Zahraniční investori môžu získať príspevok na úhradu nákladov spojených s výstavbou priestorov v parku do výšky 500 tis. EUR a zároveň prenájom pozemkov na 99 rokov za veľmi výhodných podmienok. Napojenie na inžinierske siete sa realizuje zdarma. Podpora priamych zahraničných investícií v BOSNE 19 A HERCEGOVINE sa riadi zákonom o politike priameho zahraničného investovania, ktorý zároveň zaručuje zachovanie princípu národného zaobchádzania so zahraničnými investormi. Zahraničné investície sa chránia pred znárodnením a vyvlastnením. Dovážaný hmotný majetok, ktorý je predmetom investície (okrem osobných automobilov, predajných a hracích automatov), sa nezaťažuje dovozným clom. Investor však o to musí požiadať a zároveň deklarovať, že dovážaný majetok nie je starší ako desať rokov. Aj v BiH existujú bezcolné zóny. Subjekty podnikajúce v bezcolnej zóne neplatia DPH ani clo pri dovoze výrobných zariadení. Bezcolnú zónu môže založiť jeden alebo viac domácich či zahraničných podnikateľských subjektov registrovaných v BiH. Jej existencia však musí byť opodstatnená tým, že sa ročne z bezcolnej zóny vyvezie min. 50 % tovarov v nej vyrobených. Zakladanie a fungovanie bezcolných zón sa riadi zákonom o bezcolných zónach. Zahraniční investori sa môžu v BiH uchádzať aj o daňové úľavy. Podnikateľ, ktorý dosiahol v jednom roku min. 30 % svojich príjmov z exportu, môže požiadať o oslobodenie od dane z príjmov právnických osôb za ten istý rok. Oslobodenie od dane sa vzťahuje aj na podnikateľov, ktorí v priebehu 5 rokov investovali na území BiH min. 20 mil. KM. Oslobodenie od dane sa vtedy vzťahuje na max. päť rokov a začína plynúť v tom roku, v ktorom investor 18

Spracované podľa INVEST IN MACEDONIA. 2010. Incentives in the Technological Industrial Development Zones. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 19 Spracované podľa FIPA. 2010. Information for investors. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

339

preinvestoval v BiH min. 4 mil. KM. Od dane z príjmov právnických osôb sú oslobodení aj podnikatelia, ktorí v danom zdaňovacom období zamestnávali viac ako 50 % osôb so zníženou pracovnou schopnosťou, Zahraniční investori v ČIERNEJ HORE20 môžu profitovať predovšetkým z dvoch typov výhod: daňových a colných. Daňové úľavy sa vzťahujú napríklad na príjmy podnikateľov, ktorý investovali do dlhodobého hmotného majetku. Svoj daňový dlh si môžu znížiť o 25 % hodnoty investície, max. však do výšky 30 % daňového dlhu. Spoločnosti založené v severnej časti krajiny, ktorá je v porovnaní s ostatným územím menej rozvinutá, sú beneficientmi trojročného oslobodenia od dane z príjmov. Daňové výhody vyplývajú aj z vytvárania nových pracovných miest. Spoločnosť, ktorá zamestná nového zamestnanca min. na dva roky, si môže znížiť základ dane z príjmov o výdavky na mzdu a príspevky na sociálne zabezpečenie počas jedného roka. Samotná výška sadzby dane z príjmov právnických osôb by mohla byť motivačným faktorom pre zahraničných investorov – nachádza sa na úrovni 9%, čo predstavuje najnižšiu daň z príjmov v celej Európe. Colné výhody sa týkajú napr. dovozu surovín určených na výrobu tovarov na export. Takéto suroviny sa nezaťažujú žiadnym dovozným clom. Ani dovoz strojov a zariadení zahraničným investorom nepodlieha dovoznému clu. Čierna Hora zdôrazňuje ako výhodu pre investorov, že vývoz ich produkcie nepodlieha žiadnemu vývoznému clu. Musí však byť zdanený daňou z pridanej hodnoty s úrovňou sadzby 0 %, čo v praxi znamená, že vývozca si môže uplatniť odpočet DPH na suroviny, ktoré použil na výrobu vyvážaného tovaru. Zákon o zahraničných investíciách zabezpečuje zahraničným investorom v ALBÁNSKU nediskriminačné zaobchádzanie. Výnimkou z národného zaobchádzania je vlastníctvo pôdy. Albánsko podpísalo bilaterálne dohody o vzájomnej ochrane a podpore investícií s 37 krajinami, medzi ktoré patria krajiny západného Balkánu a väčšina členských krajín EÚ. Slovensko však medzi tieto krajiny nepatrí. Priame zahraničné investície v krajinách západného Balkánu Najväčším príjemcom priamych zahraničných investícií v regióne západného Balkánu je Chorvátsko. Celkový objem investícií za obdobie rokov 1990 až 2008 do Chorvátska predstavuje 43,6 % z celkového objemu investícií za toto obdobie do všetkých krajín západného Balkánu. Na druhom mieste sa s podielom 31,9 % nachádza Srbsko. Údaje za Čiernu Horu a Srbsko sú však skreslené tým, že do roku 2007 sa vykazujú spoločne a až od roku 2008 za každú krajinu zvlášť. Tretím najväčším príjemcom priamych zahraničných investícií je Bosna a Hercegovina. Objem PZI v Albánsku a v Macedónsku je 20

MIPA. 2010. Investment incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 20 Spracované podľa MIPA. 2010. Information for investors. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

340

približne rovnaký. Celkový objem investícií v Albánsku za obdobie 1990 až 2008 dosiahol hodnotu 3,6 mld. USD. Najväčšími investormi v Albánsku sú Taliansko a Grécko. Za jednu z najdôležitejších talianskych investícií možno považovať výstavbu námorného terminálu v meste Vlorë, do ktorého vybudovania investovala talianska firma La Petrolifera Italo Albanese 60 mil. EUR. V roku 2008 úspešne prebehla privatizácia rafinérskej spoločnosti ARMO. 85 %-ný podiel predala vláda americko-švajčiarskemu konzorciu Final Refinery Association of Texas, Anika Enterprises sA a Mercuria Energy Group za necelých 129 mil. EUR. Tendra na privatizáciu sa zúčastnila aj slovenská PENTA. Investície smerujú aj do dopravnej infraštruktúry. V tejto oblasti sú najvýznamnejšími investormi Taliansko, Rakúsko, Nemecko, ako aj Svetová banka a Európska investičná banka.21 Priame zahraničné investície do Bosny a Hercegoviny v období 1990 až 2008 dosiahli celkovú hodnotu 6,3 mld. USD. V roku 2009 zaznamenala BiH prílev PZI vo výške 452 mil. EUR. Viac ako 56 % investícií smerovalo v roku 2009 do priemyselnej výroby a 17 % do bankového sektora. Necelých 9 % PZI plynulo do oblasti obchodu. Najväčšími investormi sú Rakúsko, Slovinsko, Nemecko a Turecko. V rokoch 2008 a 2009 až 90 % investícií v BiH smerovalo do Federácie Bosny a Hercegoviny. Hoci aj Republika Srpska uzavrela niekoľko dohôd (napr. s českým ČEZ-om), tieto neboli formálne dotiahnuté do konca a investície sa neuskutočnili. Do roku 2015 má v Republike Srpskej investovať Ruská federácia viac ako 1,5 mld. EUR, a to konkrétne do spoločnosti Rafinerija v Bosanskom Brode.22 Čierna Hora sa v roku 2008 stala príjemcom priamych zahraničných investícií vo výške takmer 940 mil. USD. Európska banka pre obnovu a rozvoj financuje výstavbu vodovodu pre prímorské mestá, ktorý bude pitnú vodu privádzať z Ohridského jazera v Macedónsku. Čierna Hora plánuje získať do roku 2011 PZI v hodnote 5 mld. EUR a do roku 2030 až 30 mld. EUR.23 Do Chorvátska investovali zahraniční investori v rokoch 1990 až 2008 25,3 mld. EUR. Najväčšími investormi v Chorvátsku sú Rakúsko, Holandsko a Nemecko. Slovensko sa nachádza na 28. mieste v rebríčku zahraničných investorov. Medzi najväčšie investície SR patrí hotelový komplex Božava na 21

Spracované podľa BUSINESSINFO. 2010. Albánie: Invetiční klima. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: a MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Albánsko. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 22 Spracované podľa MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Bosna a Hercegovina. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 23 Spracované podľa MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Čierna Hora. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

341

ostrove Dugi Otok, hotel Krk na ostrove Krk a Water-Ski centrum na Rabe.24 Priame zahraničné investície v Macedónsku dosiahli v sledovanom období hodnotu takmer 3,4 mld. USD. Najlepším rokom doteraz, čo sa týka prílevu PZI, bol rok 2001, kedy sa zrealizovali napr. platby z predaja rafinérie OKTA gréckej spoločnosti Hellenic Petroleum. Prílev priamych zahraničných investícií spomalila bezpečnostná kríza v roku 2001 a globálna finančná a hospodárska kríza v roku 2008. Z aktuálnych investícií stojí za spomenutie rekonštrukcia letiska v Skopje a plánovaná investícia tureckej spoločnosti na výrobu skla a výrobkov zo skla (tiež v okolí Skopje).25 Najväčšími investormi v Srbsku boli v roku 2009 Holandsko, Taliansko, Rakúsko, Slovinsko a Švajčiarsko. Objem priamych zahraničných investícií v Srbsku za roky 2000 až 2009 dosiahol hodnotu 18,7 mld. USD. V Srbsku pôsobia aj slovenskí investori. Spoločnosť Neografia z Martina investovala do vydavateľstva Kultúra (Báčsky Petrovec); ďalšia slovenská spoločnosť Energocontrols zo Žiliny založila spoločný podnik s mestom Kovin na výstavbu teplárne. ŽOS Trnava kúpila v meste Smederevska Palanka spoločnosť Goša na výrobu železničných vagónov. Táto spoločnosť sa stala v roku 2007 najlepším srbským výrobcom. Medzi najvýznamnejších investorov v krajine vôbec patrí aj U.S. Steel Košice, ktorý investoval do železiarne Sartid Smederevo26 Záver Priame zahraničné investície sú jedným z motorov rozvoja hospodárstva. Do cieľovej krajiny neprinášajú len chýbajúce finančné zdroje, ale aj skúsenosti a kontakty. Krajiny západného Balkánu nastúpili po rokoch regionálneho konfliktu na cestu európskej integrácie, demokratizácie a budovania fungujúcej trhovej ekonomiky, čo sa má dosiahnuť práve aj pomocou priamych zahraničných investícií. O ich snahe pritiahnuť zahraničných investorov svedčí aj fakt, že napriek pretrvávajúcim problémom a nestabilite v regióne reformujú svoje legislatívu, aby tak zlepšili podnikateľské prostredie. Na rozvoj podnikania sú zacielené početné investičné stimuly, ktoré nadobúdajú podobu príspevkov na vytvorené pracovné miesto, oslobodení od dane z príjmu či iných 24

Spracované podľa BUSINESSINFO. 2010. Chorvatsko: Invetiční klima. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: a MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Chorvátsko. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 25 Spracované podľa BUSINESSINFO. 2010. Makedonie: Invetiční klima. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: a MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Macedónsko. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: 26 MH SR. 2010. Základná informácia o teritóriu. Srbsko. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

342

výhod poskytovaných v bezcolných zónach a technologických parkoch. Ako motivačný faktor pre investorov dozaista pôsobí aj rozvíjajúca sa zmluvná základňa obchodnej politiky: členstvo vo WTO zaručuje investorovi disciplínu, kontinuitu a stabilitu pri formulovaní obchodnej politiky, regionálna dohoda CEFTA 2006 umožňuje zahraničným investorom podnikať z jednej krajiny západného Balkánu v celom regióne a obchodné väzby s EÚ zase otvárajú veľký trh tohto integračného zoskupenia. Literatúra 1. HRVATSKA GOSPODARSKA KOMORA. Slobodne zone. [online.] [cit. 2010.05.05.] 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Dostupné na internete: INVEST IN MACEDONIA. 2010. Incentives in the Technological Industrial Development Zones. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: MINISTERSTVO FINANCIÍ SRBSKEJ REPUBLIKY. 2010. Free zones. The place for your investments. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: MINISTERSTVO HOSPODÁRSTVA, PRÁCE A PODNIKANIA. 2007. Regulation on investment incentives. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: MINISTERSTVO HOSPODÁRSTVA, PRÁCE A PODNIKANIA. 2008. O poduzetničkim zonama općenito. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: SIEPA. 2008. Decree on Terms and Conditions for Attracting Direct Investment. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete: ŠKORVAGOVÁ, S. – ZORKÓCIOVÁ, O. 2009. Perspektívy vývoja medzinárodného marketingu. Bratislava : Vydavateľstvo EKONÓM, 2009. 311 s. ISBN 978-80-2252562-6 WORLD BANK GROUP. 2010 (2009, 2008). Reforms in Eastern Europe and Central Asia. [online.] [cit. 2010.05.05.] Dostupné na internete:

Summary After years of instability and conflict situation in the region, the Western Balkan countries started moving towards functioning democracies and market oriented economies. They have introduced reforms into their legislation to provide domestic and foreign companies with more business-friendly environment. To attract foreign direct investments the Western Balkans have offered various investment incentives: employment incentives in case of opening new workplaces, reduction of profit tax rate and special treatment for companies operating in free zones or technology centres. Although the region is only on its way to stability and prosperity, it might be attractive to investors with regard to aforementioned investment incentives alongside with its linkages to the EU.

343

PUBLIC PROMOTION OF FOREIGN TRADE OF THE CZECH REPUBLIC – ECONOMIC DIPLOMACY Ing. Pavel Stiegler University of Economics, Prague [email protected]

Abstract: This paper is focused on the promotion of foreign trade of the Czech Republic and on the description of areas where the public export promotion system in the Czech Republic seems to run efficiently. It points out the number of state-run organisations (CzechTrade, CzechInvest, CzechCentres, CzechTourism). It is also intended to analyse what could be improved, mainly in the public-private relationship. The Czech Republic is opened, free trade, export oriented country. The key factor of the production and economy development are technologies and knowledge. Keywords: Promotion of foreign trade and investment; Public export promotion system; Ministry of Foreign Affairs; Ministry of Industry and Trade; Economic diplomacy; PPP - Public Private Partnership. 1 Introduction The purpose of this paper is an effort to approach forms of public promotion of foreign trade, relationship and division of jurisdictions of that promotion between Ministry of Foreign Affairs of the Czech Republic (further MFA) and Ministry of Industry and Trade of the Czech Republic (further MFT), and not least to clarify the economic diplomacy. 2 Economic diplomacy The importance of the export of goods, services, influence of foreign trade, of tourism for the development of the economy of the Czech Republic (further CZ) is pivotal. As far as the area of the CZ is concerned, it is a small country in the centre of the European Union (EU), that historically contributed to the development of the world industry, especially machine-building and technology. In the current globalized world should be put emphasis on the production, innovation, technology, export of goods and services. In the CZ we are talking not only about the geographical position and the possibilities deriving from the membership in the EU. The most important thing 344

is to perceive the changes in the competitive climate. The main national determinants of the competition are1: institutions; infrastructure; macroeconomic stability; health and basic education; skills; efectiveness of the labour market; efectiveness of the finantial markets, technology environment; innovation; investment and business environment. The foreign trade has for the CZ a vital importance. The role and importance of the MFA and MFT grows and with it shoots up the importance of the level and duality of the personnel, staff, especially those persons who serve and represent the CZ abroad. The level of the development and skills of the personnel helps to improve the „Export Academy“ of the state agency CzechTrade and at the same time the „Diplomatic Academy“ of the MFA CZ. Economic diplomacy is a set of measures focused on the enforcement of the government policy in areas as: production, exchange of goods, labour, investment in the direction of and to foreign countries and as well focused to create a positive image of CZ in the world. Very important role plays the economic diplomacy in the process of formulating, enforcing and protecting of the CZ interests in the EU. The instruments that are used in that context are called economic diplomacy. It is nothing but the promotion of the economic interests of the state in an international environment using government interference. The promotion of activities in the field of export, investment, tourism is one of the main priorities of the current government of the CZ. The prosperity of the CZ economy is heavily dependant on the capability of enforcing its economic interests in the world. The effective economic diplomacy must reflect the needs of the private sector, of the czech businessmen, who should be invited to attend discussions about the basic questions regarding the economic diplomacy. In the world there exist several forms of that relationship: For the promotion of the economic interests in some countries is responsible the MFA, in other countries the MFT. For the purposes of the economic diplomacy can be created a specialist firm. The scheme, vision of the CZ economic diplomacy is included in the „Export strategy of the CZ for the years 2006-2010“ that aims to promote in the world through trade and investment.

1

World Economic Forum. The Global Competitiveness Report 2007-2008. Geneva: WEF.2008

345

The sector priorities of the MFA for the year 2010 include: modern technologies with high additional value, IT technologies, biotechnologies, environmental technologies and services. The branches with strong and long tradition: machine-building, energetics, automotive industry, transport or food technology. The preferred countries and branches for the 2010: Countries quoted in the „Concept of the promotion of the export to priority territories“ - Brasil, China, Egypt, India, Kazachstan, Mexico, Russian Federation, Serbia, Turkey, Ukraine, USA a Vietnam or countries of traditionally long relationship: Belorusse, Balcan region, Israel, South Africa, Syria and the Gulf countries. Besides the key institutions for the development of the foreign trade, the MFA and the MFT, the unsubstitutable role (see below) play the Honorary Consulates of the Czech Republic and the experiencies and contacts of czech compatriots living abroad. 2.1 The Business Council for Trade and Investment The business council was initiated by Provision n. 34/2007 of the minister of MFT conformable with government resolution n. 439, dated 25. april 2007 regarding the cooperation of central organs of public power with private sector. The Business Council consists of the following members: Private sector: Association of businessmen and traders (Sdružení podnikatelů a živnostníků), Association of the innovative business in the CZ (Asociace inovačního podnikání ČR), Association of building businessmen (Svaz podnikatelů ve stavebnictví), Association of SME and traders (Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR), Union of SME of the CZ (Unie malých a středních podniků ČR), Food Chamber of CZ (Potravinářská komora ČR), Agrarian Chamber CZ (Agrární komora ČR), Union of trade and tourism of the CZ (Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR), Union of Czech and Moravian Cooperatives (Svaz českých a moravských výrobních družstev), Union of Industry and Transport of the CZ (Svaz průmyslu a dopravy ČR), the Economic Chamber of the CZ (Hospodářská komora); Public Sector: MFT (Ministerstvo průmyslu a obchodu), Ministry of Finance (Ministerstvo financí), MFA (Ministerstvo zahraničních věcí), Ministry of Work and Social Affairs (Ministerstvo práce a sociálních věcí), Ministry Local Development (Ministerstvo pro místní rozvoj), Ministry of Education, Youth, Physical Training (Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy), Ministry of Environment (Ministerstvo životního prostředí), Ministry of Interior (Ministerstvo vnitra), Ministry of Transport (Ministerstvo dopravy), Ministry of Justice (Ministerstvo spravedlnosti), Ministry of Agriculture (Ministerstvo 346

zemědělství), Ministry Health (Ministerstvo zdravotnictví), Czech Statistical Institute (Český statistický úřad). The Business Council operates: Coordination of components of the Foreign Policy of the CZ, adaptation of state services to needs of czech businessman, including their involvement for the preparation of positions for the discussions held on the EU field (Brussels). 3 The responsabilities of Ministries: CZ in its history has had only one Act, several times amended. It is the famous Act n. 2/1969 Coll., which defines contents and responsabilities of each ministry in the CZ. For the purpose of the Economic Diplomacy we will focus on competitions of MFA and MFT, especially the deal in Export Promotion. The MFA deals with the foreign relations of CZ with other countries, adjusts conception pf Foreign Trade, External economic relationship and the development aid. MFA leads the representation of the CZ in international politoval and business negotiations. The MFT is the main organ of public power for the state policy in areas as: industry, trade, raw materials and business relationship in relationship with abroad. MFT was started dated from 1. november 1992, Act n.. 474/1992 Coll., that changed the Act n. 2/1969 Coll. . 3.1 The Cooperation between MFA and MFT One of the key premises for the development of the effective economic diplomacy is improvement of the cooperation between MFA and MFT. The current development of activities of MFA, MFT, Unions, Chambers is satisfactory, notwithstanding its improvement would develop further the relationship and the foreign trade. In the CZ the conception of economic diplomacy was long unknown. After the year 1989 (Velvet revolution) state had to deal with other, especially, political priorities. The promotion of SME, export and investment was dividend between the MFA and MFT. Both ministries bring their own experiences, know-how. Both ministries have very specific duties, have high exigencies, demands on their personnel. As far as the MFA is concerned, the work abroad is very specific (longterm displacement, transfer of personnel abroad. With that comes together health conditions, moving of family, mixture of knowledge – diplomats obtain in the Diplomatic Academy). The MFT has similar specific demands, but focused on economic studies, theories. The division of competition is derived from the abovementioned Act n.2. MFA and MFT must cooperate closely. This

347

coordination is arranged by the „ Permanent working Group“ which cooperates on the level of viceministers. 3.2 Rules for cooperation in the area of trade-economic sphere MFA is central organ of the public institutions for the foreign policy and relationship. It elaborates the conception and coordinates foreign economic relationship. MFT is the central public organ for trade policy, foreign economic politics, foreign trade and export promotion. MFA and MFT are the key players in the enforcement of trade and economic interest of the CZ. They cooperate in terms of valid agreements: 1/ The agreement on the cooperation of MFA and MFT in the field of provision of foreign trade policy, foreign trade, export promotion in the foreign service (Dohoda o spolupráci Ministerstva zahraničních věcí a Ministerstva průmyslu a obchodu v otázkách spojených se zabezpečováním zahraničněobchodní politiky, zahraničního obchodu a podpory exportu v činnosti zahraniční služby České republiky) signed in the year 1998 and amended in the year 2000; 2/ The agreement between MFA and MFT regarding the coordination of activities of subject, inferior of contributory organizations (Dohoda Ministerstva zahraničních věcí a Ministerstva průmyslu a obchodu o koordinaci činností podřízených příspěvkových organizací) signed in the year 1999. 3.3 Economic Department in the Embassies of the CZ Embassies of the CZ and their Economic Departments (OEÚ) play an important role in the promotion of trade and investment interests of the CZ. They also offer consulting to czech companies. They must pay attention to principle of equality. 3.4 Publication „Export in a nutshell“ Publication „Export in a nutshell“ is a total presentation of the state for exporters and investors. It sums up a summary regarding the services that can businessmen use to penetrate to foreign markets, including contacts. The main sectors of help within the project „Export in a nutshell“ belongs: training and consulting, information, opportunities, assistance, financing, insurance, involment in the EU activities, territorial seminars MFT and CzechTrade, training of CzechTrade, Export Academy, contacts to Economic Departments of CZ Embassies, contact to CZ Embassies, to Foreign Office of CzechTrade. Within the frame of the Publication „Export in a nutshell“, territorial seminars of MFT and CzehTrade offer to CZ business public current trade, investment information. 348

3.5 Operative programme Business and Innovation OPPI (Podnikání a inovace) 2007 – 2013 Operative Programme Business and Innovation (OPPI) exploits the financial instruments from the structural funds of the EU. This programme prepared by MFT and proved by CZ Government on 15. november 2006, by resolution n. 1302. On 3. december 2007 the programme was approved by EU Commission. In terms of OPPI is possible to extract support from 15 programmes. Money comes partly from the structural funds of the EU (85 %) and partly from CZ state budget (15 %). The EU funds will contribute 3,04 billions €, what represents 11,4 % of the total of resources designated to CZ by the EU. The CZ public source will additionally contribute 0,54 billions €. OPPI processes important part of strategy aim, goal of the National Development Plan of the CZ for the period 2007—2013 "More competitive Czech economy". Regarding the forms of promotion, exists 2 main groups: financial and nonfinancial. Financial instruments are: loans, preferential interest rate, insurance. Non-financial forms are: contributory organizations of MFA and MFT that help to obtain investment, promote export, culture, tourism, also chambers or unions. The state help can be2 direct or indirect: Direct way of state help: dotations, aid, reimbursement of the interests or part of the interests from credit provided for a businessman, irrevocable credit, reimbursement of part of credit, state or bank guarantee, nonrepayable financial aid. Indirect way of state help: takeover of state or bank guarantee, Provision of relief, allowance on penalty, fine, interest or other sanctions, sell of properte (state or municipal) for košer, interior price than current, common price, consulting.

2

Horvátová, L.: Zhodnotenie podpory malých a strednych podnikov na Slovensku. IMEA 2010, Pardubice

349

4 The contributory organizations of MFA and MFT for the promotion of economic diplomacy Very important role in the process of realization of economic diplomacy play so called contributory organizations. (government agencies), but not only due to their foreign branches, but also for their home activities. 4.1. The contributory organizations are: CzechInvest, CzechTrade, CzechCenters and CzechTourism. 4.1.1 CzechInvest Agency for the promotion of business and investment. It is subject, subordinated to CZ MFT. It supports SME, business infrastructure, innovation, getting foreign investment to production, strategy services and technological centres. It has 7 foreign branches. Nowadays CI works less for promotion of FDI and focuses more on to obtaining finance from EU funds through OPPI Programmes. http://www.czechinvest.org/ 4.1.2 CzechTrade A contributory organization subject to CZ MFT. It support foreign trade (more than 10 years offers services –information, assistance, consulting). The biggest help is to facilitate the foreign market access to international markets for czech businessmen. It also provides information about foreign markets, business opportunities, contacts. Agency CzechTrade arranges regular seminars and conferencies, seminars, that offers the meeting of representatives of public and private sector. 4.1.3 CzechCentres CzechCentres is contributory organization subject to CZ MFA. It helps to develope the dialogue with foreign public in the area of culture, education, trade and tourism. It helps to create the image of the CZ as modern, dynamic country. CC has 22 foreign branches. http://www.czechcentres.cz / 4.1.4 CzechTourism CzechTourism is contributory organization subject to CZ M. Local Development (MMR). It promotes CZ as tourism destination, coordinates state promotion of tourism with private business activities. Initiated in 1993 in the purpose of the promotion of the CZ as very attractive country. It focuses on: spa, czech gastronomy, congress and golf tourism. It has 26 foreign branches.

350

4.2 Export support also: 4.2.1 The Czech Chamber of Commerce (CCC) The Czech Chamber of Commerce is the most important player, organization representing czech businessmen in the CZ. It was created by Act n. 301/1992 Coll., about the Chamber of Commerce and the Agrarian Chamber. It associates more than 13 000 members (companies, self-employed businessmen ) who are organized in 65 regional and 83 sectorial departments of the Chamber. Starting from the year 2004 it has an obligatory access to suggestions, observations to business legislature. The main missions of the CCC: representations of entrepreneurial interests, support of private entreprise, commenting legislature, consulting for businessmen, establishing business contact abroad. CCC spreads information, knowledge about the ekonomy, its conditions and legal regulations regarding entrepreneurial activities as well as economic foreign relations. CCC has branches in 72 czech cities. www.komora.cz 4.2.2 The Confederation of Industry (CI CZ) The Confederation of Industry of the Czech Republic is a voluntary, nonpolitical and non –state organisation thath brings together employers and businessmen of the CZ. It supports the CZ interests in European and international bodies: (IOE; BusinessEurope; BIAC). 3 www.spdcr.cz 4.2.3 ČEB (Czech Export bank) and EGAP (The Export Guarantee and Insurance Corporation) In the area of financing and insurance with state participation operates the Czech Export bank and the Export Guarantee and Insurance Corporation. The Export Guarantee and Insurance Corporation started in the year 1992 as an export credit agency. It is state owned. The main aim is to ensure credits connected with export of goods and services. The insurance is focused against political and commercial risks. It also provides a combination of political and non-markeable commercial risks. It helps especially with: large capital goods, power producing equipment, machinery, technological equipment. Starting from 1995 the CZ export is supported also by Czech Export Bank. It is a specialised banking institution for the state support of export. It is one of the pillars of the government´s export policy. It provides long term credits (such 3

IOE – International Organisation for Employers; BusinessEurope – Confederation of European Business; BIAC – Business and Industry Committe of OECD.

351

interest rates and volumes that are not available on the market). That allows Czech businessmen to compete on international markets. 4.2.4 Czech Moravan Guarantee and Development bank (Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s.) Czech Moravian Guarantee and Development Bank (Českomoravská záruční a rozvojová banka, a.s.) restores starting from 15. 2. 2010 receipt of application forms for obtaining profitable regional credits for SME in the Region of the South Bohemia. It enables them (SME) an easier access to financial capital, share of their risks and reduces their project costs. This Programme is done in cooperation with the Regional Office of South Bohemia (Jihočeský kraj). http://www.cmzrb.cz/ 4.2.5 Commercial Bank - Komerční banka (KB) KB offers its product Trade Finance (TF), that helps Czech exporters and offers them bank guarantee, letter of credit. (http://tfonline.cz). 4.3 Humaniarian and development aid Very important form of economic diplomacy is humanitarian and development aid, help. The main objective is the actual help (to the country and its people), but this help can have different shape and differ in form. It opens the doors to possibilities of future cooperation and promotes, visualizes the donor state. 4.4 Honorary Consulates of the Czech Republic (HC CZ) A very important tool for the promotion of CZ interests in terms of so called economic diplomacy are the HC CZ. MFA of CZ uses services of 149 Honorary Consuls. Their number is steadily increasing. In June of 2008 took place in Prague historically first meeting of all the Honorary Consuls of CZ. This conference notably contributed to the development of bilateral relationship and to the development of new business opportunities. One of the discussed issues in the meeting was the role of the HC CZ in the promotion of trade interests of CZ. The selection of the candidate is under jurisdiction of MFA, Consular Department on the propsal from Embassy of the CZ in a given country that proposes candidates. The capacity of Honorary Consuls is generally highly reputable and important for the promotion and activity of state that is represented by the HC. It is a honorary function as results from the term, title of HC. The Honorary Consul is not in occupational relationship with MFA CZ neither receives financial support triím MFA CZ. It is a honorary positron and the HC represents the Czech Republic, helps to promote economic relations, protects czech 352

citizens, who are in his country in danger, helps to arrange the official visits of the high representatives of the Czech Republic. In return the HC can participate on the official diplomatic activities and receptions, where he can make business and other contacts, is a full member of Local Consular Corp (LCC), owns the Consular Identification Card that makes him possible to have advantage of some limited diplomatic and consular immunity. The candidate for the function of HC should be an experienced and important person with personal contacts to the high society, financially independent, with a broad contacts (lawyer, businessman). Such a HC represents a foreign state in his own country. That foreign country chooses that HC in a country where it has no diplomatic ties (represented only on a non residential basis) or in a country that is too big to be covered only by the Embassy or General Consulate. 4.5 The importace of Czech compatriots and their communities for the promotion of the common CZ image, export and investment The reinforcement of the relationship with czech compatriots living abroad is another form of consciousness, awareness about CZ abroad, that helps to build the common CZ image and therefore helps to strenghten foreign trade, tourism, export of goods and services. The role of compatriots, and the benefit, profit resulting from that dependence should be steadily reinforced. Compatriots can offer many positive points: They are Czechs, have strong ties to the CZ, they have generally good contacts nets (without that they wouldn´t survive). They know local politicians, businessman, acts, business conditions, etc. Their importace is taken into account and in the CZ MFA there is a Department focused on that agenda (so called OKKP Department). Children of compatriots who couldn´t apply for czech citizenship can obtain easily the visa for permanent stay (through OKKP and compatriots unions). Every year there are courses for compatrioits of the Czech language in Dobruška. 4.6 The common image, presentation of the CZ The goal is to present CZ abroad as a modern, developed country with its own culture and identity based on knowledge and innovation. The Common CZ image makes good conditions for the economic diplomacy that puts the accent on the duality and eficiency of the state services for the private sector. The sources of the information under the MFT are: publication „Export in a nutshell“, internet links www.businessinfo.cz; www.export.cz. MFT also created a callcentre for exporters, so called Green line (Zelená linka), tel: 800 133 331. Internet sources Businessinfo.cz, Czech.cz and Export.cz The informative support for exporters, investor sis developed through BusinessInfo (www.businessinfo.cz), Czech.cz (www.czech.cz) and also 353

Export.cz (http://www.export.cz). The information regarding the portal www.businessinfo.cz are detailed, since it is the pillar of the relationship and cooperation between MFA and MFT, public sector and private sector. MFT created businessinfo in the year 2001 in order to ensure the promotion of export. It became the most sought portal, source of business information in the CZ, beeing irreplaceable as a communication channel between private and public sector. It offers detailed and central information to SME. Among the success of portal Businessinfo can be quoted: - CZ Government Resolution 2008/536 placed this project to arrange the strategy „Effective public sector and friendly public services“, so called Project of Smart Administration, accepted by the CZ government in the year 2007; - Portal Businessinfo.cz was chosen as the main source of business information regarding the CZ for the European Project of the European Commission „Your Europe Business“. A very important instrument of communication of the CZ Common image home and abroad is the MFA portal www.czech.cz. It is divided into five sections in five language modifications (Czech, English, French, German, Spanish, Russian). 4.7 The General Territorial Report (in Czech so called STI – Souhrnné teritoriální informace) Very important source of data concerning outland territories are so called General Territorial Reports (STI) that can be found on web pages of www.businessinfo.cz on the main menu in the section of Foreign Trade (zahraniční obchod) where can be found as „teritoriální informace - země“. The STI are prepared by Economic Sections of the CZ Embassies in cooperation with the Bilateral Economic Department of the CZ MFA and MFT. 4.8. Project Smart Administration The way to improve the CZ competitive advantage in the international environment is ïnherently connected with the expansion of the effectivness of the public sector that must operate as a service for the people, citizens. To deal with this issue, Cz government uses EU structural funds (Programme 20072013) and the CZ government defined the Project of „Smart Administration“ that introduces new, more effective forms of communication between citizens and the public sector. The Smart Administration comprises mainly: Czech Point, Data boxes, EGON, E-GONcentrum, E-ID (E-Občanka), Information systém of public sector (ISVS- Informační systémy veřejné správy), Communication Infrastructure of

354

Public IT (KIVS - Komunikační infrastruktura Informačních systémů veřejné správy); Portal Your Europe Business - One place for all branches. Czech Point is a place where can be obtained all the following documents in one place: Register, rap sheet, arrest record, trade register, copany register, etc. www. czechpoint.cz. The Data boxes (in czech Datové schránky) were created by an Act n. 300 / 2008 Coll. (with effect from 1.7.2009). It is an electronic plac efor receiving of a public, official email. www.datoveschranky.info. 4.9.The importace of science, research for the export For the CZ as a small country the the competitive advantage on the level of knowledge and innovation is vital, pivotal. The innovation system comprises: contributory organizations, The technology parks, CZ Academy of science (Akademie věd ČR), Czech Agency for contributions for research. For CZ is vital: reinforcement of the science and research as a source of innovation, intensify of public and private sector (see point 4.9. - PPP); sufficient number of human sources for innovation and better output of public and private sector in research, development and innovation. 4 At the Prague´s University of Economics took place on 20.5.2010 the European Conference on Innovation and Technology (under patronage of www.ceskahlava.cz). The face-to-face contact with scientist from several european countries was very useful. 4.10. PPP – Public Private Partnership The PPP is possible to define as provision of public services, infrastructure on the longterm contractural basis, where public sector and private sector cooperate, share benefits and profits, risks deriving from provision of a public infrastructure, service. This way allows to improve the duality and effectiveness of public services, including state administration. These project are: transport infrastructure (highways, bridges, tunnels), administrative and lodgings buildings (hotels, offices, jails), health centres (hoospitals), education (school buildings), defense, etc. The administration of PPP dones under the Act on public order, Act n. 137/2006 Coll. and the Franchise Act, n.139/2006 Coll. This form of cooperation between private sector (financing of infrastructure) is world widespread: Great Britain, Irland, Germany, Netherlands, Spain, France, Italy, USA, Canada, Japan. CZ consults experiences on PPP with other coutries. 5

4

J. Heřman a O. Horová: Rozvoj inovačního potenciálu průmyslových podniků On 5.3.2010 took place on the CZ Ministry of Finance under the patronage of the viceminister, Ing. B. Hejduk, seminar „The financial aspects of the PPP projects, most 5

355

4.11. The use of internet We are living in a modern era, full of IT technology. The private sctor, but also the public sector should learn how to take advantage of the new possibilities deriving from the unlimited internet data. For free or for a symbolic fee (for example 40 USD) can be done researches on internet, that tells businessmen very useful information: focuses segments, population, gender, marketing strategy, where to focus the company activity, export, effort of public or economic diplomacy. The most suitable tool for the marketing strategy and export and investment promotion can be recommended www.google.com or www.youtube.com. These portals offer for free to get analyses, who, where, why, how, in what language learns, sees company and ministerial ppt. presentations. Businessmen can use the internet as a tool and without having to travel, to lose money, they can try to attract attention of future customers using their notebooks. Thanks to Google analysis they can better focus the main target. They can find Czechs living in USA, or the Caribbean, who search for czech products in czech language, etc. Internet and web pages are very effective in addressing to new customers. The Czech contributory agency CzechTrade offers to czech businessmen the posibility of creating highly proffesional web pages. 4.12. Possibilities of changing the current Public – Private sector cooperation The export and investment promotion of the CZ is the main goal and posibility for CZ as a relatively small country in Central Europe with historical tradition in industry and production of goods and services. CZ will always produce more than konsume, so it will always export. The Public-Private consultations are held in order to try to improve or change the current system. In that regard is very useful communication between MFA, MFT, Unions, Chambers. For example the Director of Regional Chamber of the Olomouc Region, Ing. B. Minář (www.stomix.cz), works on the improving of the web presentation (www.khkok.cz) putting emphasis on the map (sectorial or by place), so that an interested person could find a specific produkt beeing produced in the region. It must be said that this idea comes out from the so called AXIS system (www.axis4.cz) created by Bc. Vl. Šiška, MBA and his team of colleagues. The Axis4.cz is a place where are located interested producers of goods and eas elaborated a list by sectors (mechanicals, food, logistics, etc).

frequent mistakes, recommendations how to ovoid them“ (Finanční aspekty PPP projektů, nejčastější chyby při přípravě projektů a doporučení, jak se jich vyvarovat). The french delegates of public administration were present.

356

Director of the www.ICC.CZ (Bc. Vl. Šiška, MBA) is nowadays working on, as he says Big Project and Small Project. It is all about the posibility of future state, public promotion of foreign trade, export of CZ companies. It si his proposal. We will see, whether it will be completelly or partly accepted. The Big Project is the future possible relationship, help, promotion of state to big private companies that would receive state financial support, but in exchange they should then help, assist to the small companies (SME). So, the Small Project is that help, transfer of technology, know-how, franchise, distribution channels, licensing, etc. from the big to the small companies. It is only a suggestion, propsal of Mr. Šiška. He sees the current systém of direct promotion of selected or SME companies as not good and would like to improve it, to change it a little bit. I also discussed the posibility of improving the PPP, or the public export promotion of export and the public help to SME with young scientist and experts on International Conference on Information, Management, Economy and Administration IMEA 2010. During the IMEA2010 this issue of public export promotion in CZ was also discussed with scientist from the University of Pardubice: Ing. Durisová J., Ing. Teturová V. and Ing. Starková R. The results of our talks, survey and research will be used in future papers and studies. Ing. L. Horvátová had a very interesting paper on SME promotion in Slovakia (Zhodnotenie podpory malých a strednych podnikov na Slovensku). So we could make the comparison with slovak conditions. 4.14. Slovakia (SK) – Institutions for the Export Promotion6 Ing. L. Horvátová explained also some barriers to business activity in Slovakia: Enforcement of law, Justice system; frequently changing legislature; high tax rates; complicated administrative procedures; non-effective public sector; insufficient offer of e-government; access to public promotion; corruption; aggravation of solvency. Should be improved as SME promotion in Slovakia (SK): perception of the role of the businessman, education of business thinking; highlighting of fair practices of some countries; constant combat against corruption; changing legislature; consulting the legislature changes with representant sof private sector; consulting; information semminars on a regulatory basis; pardoning redundant duties and sanctions, making the e- public sector; lowering the expenses of business that start new business; uniform income tax –return; cooperation with banks (lower the fees for SME in the first years of business activity). 6

Horvátová, L.: Zhodnotenie podpory malých a strednych podnikov na Slovensku. IMEA 2010, Pardubice

357

SME influence: sensitiveness on the quality and conditions of business aktivity; well-balanced regional development; capability of close specialization; employment; flexibility; dynamics; stabilizing element of the economy: SK Institutions: Ministry of Economy of SK (Ministerstvo hospodárstva SR); Slovak Agency for the development of investment and trade SARIO (Slovenská agentúra pre rozvoj investícií a obchodu SARIO); Slovak Agency for innovation and energy (Slovenská inovačná a energetická agentúra SIEA); Slvak Agency for Tourism SACR (Slovenská agentúra pre cestovný ruch SACR); The Innovative Fund (Inovačný fond n. f).; National Agency for the development of SME (Národná agentúra pre rozvoj malého a stredného podnikania); Fund of Risk Capital (Fondy rizikového kapitálu), The Fund of the Funds, ltd (Fond fondov, s.r.o.); Entreprise Europe Network (Enterprise Europe Network); Ministry of Finance of SK (Ministerstvo financií SR); Slovak Guaranty and Development Bank (Slovenská záručná a rozvojová banka); EXIMBANKA – Bank for Export and Import (Exportno-importná banka EXIMBANKA); Ministry of Work, Social Affairs and Family (Ministerstvo práce, sociálných vecí a rodiny SR); Ministry of Housing and Regional Development (Ministerstvo výstavby a regionálneho rozvoja SR). Others SK partners: SK Ministry of Agriculture (Ministerstvo pôdohospodárstva SR); Agricultural Payment Agency (Pôdohospodárska platobná agentúra); SK Ministry of Environment (Ministerstvo životného prostredia SR); SK Ministry of Education (Ministerstvo školstva SR); Agency for Promotion of Research and Development (Agentúra na podporu výskumu a vývoja APVV); Foundation Integra (Nadácia Integra); SK Trade and Industrial Chamber (Slovenská obchodná a priemyselná komora); SK Trade Union (Slovenský živnostenský sväz); SK Association of Small Industries (Slovenská asociácia malých podnikov); SK-American Business Fund (Slovensko-americký podnikateľský fond); Common European Funds for SME JEREMIE (Spoločné európske zdroje pre malé a stredné podniky (JEREMIE)). 5. Conclusion: This paper had as goal to summarize and approximate the basic tools and forms of the CZ export promotion. It must be stressed that the contributory organizations (CzechTrade, CzechInvest, CzechCentres and CzechTourism) together with the internet portals (Businessinfo.cz; Export.cz; Czech.cz) contribute to the development and deepen counsciousness about foreign trades in the eyes of Czech traders and businessmen. MFT supports the development and growth of Czech companies combining services: consulting, educational and assistance with top financial and insurance 358

state services. czech or more precisely czechoslovak goods have had in many countries a sound reputation and current companies should link to that tradition. The Economic Departments of Czech Embassies must face and deal with expectations of czech exportes and interested persons who search for detailed information regarding foreign territories, mainly concerning innovations, market trends, tendencies. For the further development of the CZ, i tis vital to improve: Intellectual property rights, confidence of the public in politics, expediency of government expenses, objective decision making of civil servants, ethic behaviour of companies. CZ in the phase of transformation didn´t make several reforms that would contribute to better functioning of justice (courts – the processes are too slow) and public sector. Suggestions for czech traders: CZ as an industrially developed country will always produce more than is capable to consume. Exist a margin for further development of revenue, new outlets, supply areas for czech goods. A relativelly small CZ market doesn´t make it possible to use fully, wholy the production capacities. Some specialized companies can have higher capacity of development in foreign markets than at home. The involment to foreign trade makes possible to keep up with competition, diversifies activities and thus creates possibilities for possible limitation of the drop in demand in one market to a specific company. For lowering the costs terms of international trade is pivotal: import duty, proof of origin of the goods, reachong the EUR1 Certificate (this makes possible importing in Mexico from EU free) or the institute of authorized importer by the CZ Chamber (www.komora.cz) that is a number of an exporter, number of authorized exporter. This number is the only one quoted on the bill. As appropriate form to penetrate on foreign market we can mention: distributive chains of international companies, setting-up a foreign branch, franchise, direkt marketing, point ventures, licensing. Very important is also a high-quality calculation. A top leaflets and booklets don´t mean to have direct connection with volume of sale. A copany must know how to sell its product, especially in time when not always decides about the sell the quality of the produkt. The contemporary consumer prefers a good price to quality, savings, benefits (servicing, etc). The warranty period can sometimes do damage, because sellers are scared of low revenue from sales. Dealers prefer goods of low quality to increase its turnover. Note: In LDS (Less Developed Countries) is generally prezent the corruption. That leads to a reality when use of a produkt in a specific market is decided not deriving from the produkt quality, but of the „ human interest of some persons“. 359

I think that would be very interesting prepare an analysis of comparable countries to CZ (according to area and numer of inhabitants, etc.), that means compare the CZ data with AT, BE, FI, NL, SK and to analyse what representatives and institutions of those countries make differently from CZ institutions, experts and try to see, what could be changed, improved to achieve a comparable or even better trade and business results. It would be as well very useful for the promotion of CZ foreign trade to prepare and distribute among czech traders: list of CZ companies in a specific country (directly presented or under the head of a foreign copany-reexport), list of honorary consuls of the CZ, list of CZ compatriots, list of bilateral chambers of commerce, unions in a specific country. CZ traders must improve the copany presentation, web pages, but also to put on web pages of chambers and unions list of CZ companies that develop business activity in a specific country and a list of companies of that country that is prezent in CZ. CZ companies must improve web pages, especially to ensure that their presentation were in several foreign languages (English, German, French, Spanish, Italian, Russian, etc). Cz businessmen should have good business and financial plans (e.g. Banks KB offers financing or ČEB (Czech Export Bank)). After the CZ entry in the EU the possibilities and opportunities for CZ traders have dramatically encreased. Very important for CZ trade was also the Presidency of the CZ in the Council of the EU (2009) that promoted CZ not only in the entitě world, but also in the member states of the EU. Sources: [1] Asociace malých a středních podniků a živnostníků České republiky. Dostupné na WWW: . [2] Beneš, V. Zahraniční obchod, Grada Publishing, ISBN 80-247-0558-3 [3] Cihelková, E. Vnější ekonomické vztahy Evropské unie, C.H. Beck, 2003 ISBN 80-7179-804-5 [4] Czech Invest. Dostupné na WWW: . [5] Czech Trade. Dostupné na WWW: . [6] Česká Centra. Dostupné na WWW: . [7] Českomoravská záruční a rozvojová banka. Podpora malého a středního podnikání. Dostupné na WWW: < http://www.cmzrb.cz/podporamaleho-a-stredniho-podnikani>. [8] Durisová J., Teturová V., Starková R., Konzultace - zefektivnění podpory MSP. Konference IMEA 2010, Pardubice [9] Efektivní veřejná správa. Dostupné na WWW: . [10] Ekonomická diplomacie a její naplňování v České republice. Dostupné na WWW: .

360

[11] Exportní strategie ČR. Dostupné na WWW: . [12] Evropská komise: Vaše Evropa - Podniky. Dostupné na WWW: . [13] Horvátová, L.: Zhodnotenie podpory malých a strednych podnikov na Slovensku. Konference IMEA 2010, Pardubice [14] Hospodářská komora České republiky. Dostupné na WWW: . [15] Kubišta, V. a kol. Mezinárodní ekonomické vztahy. Praha: HZ Editio. 1999 [16] MPO ČR – Analýza konkurenceschopnosti České republiky, 2009 [17] Minář B.: Krajská hospodářská komora olomouckého kraje. Dostupné na WWW: . [18] Operační program podnikání a inovace. Dostupné na WWW: . [19] Partnerství veřejného a soukromého sektoru. Dostupné na WWW: . [20] Plchová B.: Zahraničně obchodní aspekty vývoje konkurenceschopnosti ČR na cestě do EU, 2003 [21] Sborník – 5. Medzinárodná vedecká konferencia Česko a Slovensko v medzinárodnom obchode a podnikání 2005, www.euba.sk, ISBN 80-2252008-X [22] Sborník – VŠE Praha, Sborník ze 6. ročníku mezinárodní konference Česko a Slovensko v mezinárodním obchodě a podnikání, Praha, červen 2006, ISBN 80-245-1056-1 [23] Sdružení podnikatelů a živnostníků České republiky. Dostupné na WWW: . [24] Státní podpora exportu. Dostupné na WWW: . [25] Systém inovačního podnikání v České republice. Dostupné na WWW: . [26] Svaz průmyslu a dopravy ČR. Dostupné na WWW: . [27] Sztulman L.: Using the Web as a Public Diplomacy, MZV ČR, březen 2010 [28] Šťouračová J.: Ekonomická diplomacie ČR 2008 ISBN 97 880 869 467 19 [29] Urban M.: Další neúspěšný nápad ODS. Dostupné na WWW: . [30] Výroční zpráva CzechTrade: Zahraniční obchod ČR v roce 2008. Praha. 2009 [31] VŠE Praha, Evropská konference - inovace a technologie, 20.5.2010 361

[32] Zahradil J.: Efektivní propagace České republiky v zahraničí Konference Cestovní ruch na prahu 3. tisíciletí, Praha, 18.04.2005. Dostupné na WWW: . [33] Zákon č. 300/2008 Sb., o elektronických úkonech a autorizované konverzi dokumentů. Dostupné na WWW: . [34] Zákon č. 365/2000 Sb., o informačních systémech veřejné správy. Dostupné na WWW: . [35] Zamykalová, M.: Požadavky na zvyšování profesionality českých subjektů podnikajících na zahraničních trzích- znalost chování a rozhodování spotřebitelů v různých zemích. Acta Oeconomica- Pragensia. Číslo 1. Ročník 7. VŠE 1999. [36] Zamykalová M.: Mezinárodní obchodní jednání. Professional Publishing. Praha 2003.

362

Problémy spojené s mezinárodní přepravou zboží v dobách nejistoty - Aplikace resource-based view1 International Transportation Problems in Times of Uncertainty – Application of Resource-Based View Ing. Eva Švábková Vysoká škola ekonomická v Praze [email protected]

Úvod Finanční a ekonomická krize, která se rozšířila v roce 2007 z USA do ostatních ekonomik, měla znatelný vliv na podnikatelské subjekty v České republice. Dopad krize na ekonomiky byl přímý i nepřímý. Čeští exportéři byli postiženi poklesem poptávky v cílových zemích, mezi kterými lze jmenovat zejména Spolkovou republiku Německo. V této souvislosti hovoříme o nepřímém dopadu krize na Českou republiku, který má však pro malou otevřenou ekonomiku velmi velký význam. Dopad ekonomické a finanční krize je pozorován nejen u obchodních a výrobních subjektů, ale i u ostatních firem, které jsou součástí logistických řetězců, jakými jsou například poskytovatelé logistických služeb - dopravci a speditéři. Mezinárodní výměna zboží by nemohla být realizována v současných objemech bez fungujícího systému mezinárodní přepravy. S růstem objemů mezinárodních přeprav dochází k růstu outsourcingu mezinárodních přepravních a dalších logistických služeb. Toto odvětví zaznamenalo jak v ČR, tak celosvětově významný růst díky nárůstu mezinárodního obchodu se zbožím, který převyšoval růst hrubého domácího produktu ekonomik. Hospodářský vývoj v době ekonomické krize však představuje významnou změnu, která ovlivnila podnikání jak exportérů, tak dopravců a speditérů a ostatních firem zapojených v logistických řetězcích. Ekonomická a finanční krize pouze přispěla k nárůstu již existujících rizik v mezinárodním obchodě. Důkazem je chování ekonomických subjektů. Na příkladu komerčních bank jsou pozorovatelné změny způsobené vznikem finanční a hospodářské krize. Situaci reflektuje změněná politika poskytování úvěrů či změněná poptávka po produktech trade finance ze strany firem směřující ke snižování rizik a tedy větší opatrnosti2. Exportéři jsou vystaveni celé řadě dalších rizik, kterým lze více či méně předcházet. Tento příspěvek se proto bude zabývat riziky, kterým jsou exportéři Tento příspěvek vznikl v rámci řešení projektu IGA: Řešení dopadů finanční a ekonomické krize na vývozce v ČR, č. F2/19/2010. 2 ICC, ICC Trade Finnace Survey: An interim Report Summer 2009. 1

363

a importéři v podmínkách nejistoty vystaveni, a kterým dosud nebyla v tomto kontextu v odborné literatuře věnována dostatečná pozornost. Práce navrhne model, ve kterém je využíváno logistických schopností firmy k překonávání sledovaných rizik a zároveň k vytváření dlouhodobé konkurenční výhody. Vybranými riziky jsou riziko dodacích lhůt a riziko výkyvů poptávky po zboží, která jsou zdrojem nejistoty. Finanční a ekonomická krize výrazně ovlivnila predikovatelnost poptávky a vztahy s dodavateli a odběrateli. Výzkumy dokazují, že nejistota na trzích se projevila ve změněném spotřebním chování zákazníků a že došlo v řadě případů k odkladu spotřeby a investic. Riziko dodacích lhůt je dalším z rizik, které významně ovlivňuje fungování logistických řetězců. Nejistota v oblasti dodacích lhůt a případné diskrepance v dodacích časech mají vliv na nákladovou stránku řetězce a v neposlední řadě ovlivňují výslednou spokojenost zákazníka. Předpokladem modelu je, že firmy se snaží dlouhodobě udržet na trhu, a vyvíjejí proto úsilí směrem k tvorbě dlouhodobé konkurenční výhody a dlouhodobých vztahů se svými obchodními partnery. Předchozí výzkumy naznačují, že spolupráce a hledání konkurenčních schopností v rámci celých logistických řetězců jsou významným faktorem vedoucím k úspěchu na současných globálních, vysoce konkurenčních trzích. Navrhovaný model je zasazen do rámce tzv. Resource-based view, RBV. Tento model bude argumenty vzešlými z RBV a publikovaných výzkumů obhájen nebo vyvrácen. Pokud bude zasazení sledovaného modelu do rámce RBV shledáno jako vhodné, bude dále navržen výzkum, který by ověřil konkrétní hypotézy modelu. Navržený model, který je aplikací teorie RBV, stanovuje hypotézu, zda lze v rámci logistiky firmy účinně pracovat s vybranými riziky a zároveň využít této schopnosti k dosahování vyšší spokojenosti zákazníků a jejím prostřednictvím vyšších příjmů. Riziko výkyvů poptávky Finanční a ekonomická krize výrazně ovlivnila vývoj poptávky. V roce 2009 došlo podle statistik WTO k poklesu světového obchodu o 12,2%. Graf ukazuje na významnost poklesu v časové řadě od roku 1965 do roku 2009. V průběhu těchto let byl zaznamenán největší meziroční pokles v objemu světové výměny zboží. Přes významný pokles v roce 2009 je uvedenou institucí očekáván v roce 2010 růst ve výši 9,5%3.

3

Dostupné na: http://www.wto.org/english/news_e/pres10_e/pr598_e.htm

364

Graf č. 1: Objem světového exportu se zbožím, 1965 – 2009 (meziroční změna v %)

Zdroj: WTO Secretariat, 2010

Odkládání spotřeby a investic, krach významných bank a změny úvěrové politiky bank jsou příklady faktorů, které ovlivňují vývoj světové poptávky. Jedním z důsledků změny v poptávce je nárůst nejistoty pro podnikatele, pro které je odhad budoucí poptávky významným indikátorem z hlediska jejich činnosti. Tabulka 1: Hrubý domácí produkt a obchod se zbožím podle regionů, 2007 – 2009 (% změna ve stálých cenách r. 2005)

Zdroj: WTO Sekretariat,2010

365

V ČR se vyvíjel export a import následujícím způsobem. V roce 2008 bylo vyvezeno zboží a služby v hodnotě 2 473,7 mld. Kč a dovezeno zboží a služby v hodnotě 2 406,4 mld. Kč. Vývoz v roce 2008 meziročně klesl o 0,2 % a dovoz naopak vzrostl o 0,6 %4. V roce 2009 vývoj českého zahraničního obchodu odrážel vývoj v zahraničí a zaznamenal větší pokles než v předchozím roce. Vyvezeno z ČR bylo zboží a služby v hodnotě 2 125,1 mld. Kč a dovezeno zboží a služby v hodnotě 1 971,9 mld. Kč. Meziroční pokles exportu představoval 14,1% a u importu 18,1 %5. Meziroční pokles poptávky v zahraničí představoval pro české exportéry výrazný nárůst nejistoty. Vývoj ovlivnil celé logistické řetězce, kde došlo zejména k hledání úspor v nákladech. Jednu z významných nákladových položek tvoří zásoby. Cílem firem je proto minimalizovat zásoby v logistickém řetězci, a to jak hotových výrobků, tak výrobních dílů na straně jejich dodavatelů. Roste proto význam pružných a štíhlých řetězců, které splňují kritérium minimalizace nákladů při současné pružné reakci na aktuální poptávku, kterou se snaží optimálně uspokojit. Tyto strategie se snaží přenést finalizační operace v logistickém řetězci co nejblíže konečnému zákazníkovi tak, aby výroba reagovala na skutečnou poptávku a byly tak minimalizovány chyby spojené s chybným odhadem poptávky. Vzhledem k množství rizik spojených se strategiemi štíhlých a pružných řetězců, jsou v logistických řetězcích vytvářeny minimální zásoby, které umožňují pružně reagovat na poptávku zákazníků, i za cenu spojenou s držením těchto zásob. Domnívám se proto, že i při uplatňování strategie pružných a štíhlých řetězců je potřeba počítat s rizikem nejistoty poptávky. Příkladem firem, které aplikují strategie štíhlých a pružných řetězců jsou automobilky, jako např. Škoda Auto v Mladé Boleslavi, která dlouhodobě uplatňuje strategii Just-in-Time6. Příkladem z jiného oboru je potravinářský výrobce Kraft Food, který se snaží aplikovat principy flexibilní výroby v závislosti na poptávce, minimalizovat zásoby tak, aby zátěž skladových zásob na cash flow byla co nejnižší. Výsledkem jsou např. různá ujednání s jednotlivými odběrateli o momentu přechodu vlastnictví zboží na odběratele, zastavení prodejů u zboží, které je charakteristické nízkou cenovou marží a zároveň vysokou fluktuací poptávky, nebo snižování počtu jednotek držících zásoby zboží (Cooke, 2010). Vývoj zahraniční poptávky v průběhu finanční a ekonomické krize ovlivnil celou řadu výrobních odvětví v ČR. Nejvýznamnějším exportním

Dostupné na: http://vdb.czso.cz/vdbvo/uvod.jsp Dostupné na: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/statistiky-zahranicnihoobchodu/vyvoj-zahranicniho-obchodu-v-roce-2009/1000453/56331/ 6 Komponenty pro výrobu automobilů jsou dodávány každá den nebo několikrát týdně subdodavateli. Dostupné na: Škoda Auto a.s. . [Online] 2003. http://new.skodaauto.com/Documents/AnnualReports/AnnualReport2003.pdf. 4 5

366

odvětvím v ČR jsou dlouhodobě stroje a dopravní prostředky7. Na výrobce konečných výrobků v tomto sektoru je navázána celá řada dodavatelů. Změna v poptávce u konečných výrobců proto ovlivní celý logistický řetězec. Vývoj poptávky byl například v automobilovém průmyslu výrazně ovlivněn politickým zásahem v podobě tzv. šrotovného, tzn. peněžitého příspěvky na nový automobil výměnou za ojetý vůz, který byl poskytován z prostředků státu. Poptávka po konečných automobilech stejně jako po jednotlivých výrobních dílech byla v zemích, které dotaci zavedly, krátkodobě ovlivněna. Automobilky a subdodavatelé byli vystaveni nejistotě, kterou doprovázelo nesnadné odhadování vývoje poptávky po hotových automobilech. Výkyvy v poptávce způsobovaly změny v dodacích lhůtách vozů konečným zákazníkům. Riziko výkyvů poptávky může mít i další příčiny. Jedním z příkladů je situace zavádění nového výrobku na trh. Tato situace je spojena s vysokým stupněm nejistoty v poptávce. V případě nepřesného odhadu poptávky může dojít ke ztrátám, které jsou důsledkem nižších nebo naopak vyšších dodávek, než je skutečná poptávka po výrobcích. Vždy se jedná o logisticky náročné situace. Posledním z možných příkladů je produkce a prodej sezónního zboží. Toto zboží je charakteristické vysokou poptávkou v určité roční době. Poptávka po tomto zboží pak zpravidla po určité době odezní. Příkladem je výroba a prodej sezónních pneumatik, výroba a prodej sezónního sportovního zboží nebo módní kolekce. Pokles v poptávce je zpravidla spojen s náklady na uskladnění zboží nebo s poklesem cenové marže. Neprodané zboží dále zastarává a jeho prodejnost se snižuje. Riziko dodacích lhůt Riziko dodacích lhůt je podle výzkumu nejčastěji spojeno s kongescemi na dopravních cestách, přírodními jevy, nebo dalšími nepředvídatelnými událostmi. Globalizací mezinárodního podnikání došlo k nárůstu délky přepravních vzdáleností a s tím i dodacích časů. Riziko dodacích lhůt je jedním z rizik, které ovlivňuje fungování logistických řetězců a může vést až ke krizovému stavu. Ten nastává, pokud dojde k narušení aktivit u jednoho nebo více článků logistického řetězce a je narušen plynulý tok zboží nebo poskytování služeb (Natarajarathinam, a kol., 2009). Natarajarathinam a kol. (2009) ve své práci uvádí souhrnný přehled vědeckých prací, které se krizovými situacemi ohrožujícími logistické řetězce zabývají. Příčiny krizových situací dělí na vnitřní, vnější a příčiny vycházející z logistického řetězce. Dostupné na : http://vdb.czso.cz/vdbvo/tabparamzdr.jsp?voa=graf&cislotab=VZO0020UU&vo=graf&kapito la_id=27 7

367

V souvislosti s rizikem dodacích lhůt lze mezi vnitřními příčinami identifikovat rizika související s fungováním výpočetních systémů a komunikace, lidskou chybou nebo problémech s výrobou, které naruší toky v logistickém řetězci. Stávky, přírodní jevy nebo neočekávaný vývoj na trhu se řadí mezi příčiny vnější. Třetí skupinou jsou příčiny narušení toků zboží, informací nebo služeb způsobené interakcí firem spolupracujících v řetězci. Další dělení spočívá v analýze příčin krizové situace, která může být způsobena jednak lidmi, jednak přírodou. V analýzách krizových situací v logistických řetězcích je dále sledována frekvence, s jakou tyto situace nastávají a délka jejich trvání. Důležitý je i rozsah dopadů nastalé situace. Příkladem dopadů rizika dodacích lhůt je situace v letecké dopravě v první polovině roku 2010, která měla významný dopad na mezinárodní logistické řetězce, které využívaly letecké dopravy k přepravě zboží. Tato rizika výrazně ovlivňují leteckou dopravu, přesto, že je tento způsob přeprav všeobecně hodnocen jako velmi spolehlivý, a to zejména díky vlastní infrastruktuře a využívání vzdušných cest. Příklad ukazuje na tři odlišné příčiny vzniku nejistoty v dodacích časech. V rámci České republiky bylo plánování přepravy zboží ohroženo zejména počasím v zimních měsících. Počasí mělo vliv i na plánování navazujících přeprav z a do letištních hubů. V případě mezinárodních přeprav je však nutné počítat nejen se situací ve výchozí stanici, ale i s povětrnostní situací v cílových destinacích a na trase. 21.2.2010 došlo k narušení letecké dopravy v důsledku stávky pilotů německé společnosti Luthansa, která má zároveň dominantní postavení v letecké nákladní dopravě v ČR. Přírodním jevem, který významně narušil leteckou dopravu byla erupce islandské sopky, která začala chrlit lávu a popel 14. 4. 2010.8 Nemohly tak být přepraveny zásilky přijaté dopravci k přepravě v rámci Evropy ani mířící z Evropy na další kontinenty. Narušeno bylo i plánování přepravy zatím nepodaných zásilek. Stále aktivní sopka ovlivňovala provoz leteckých dopravců až do poloviny května 20109. Resource-based View Teorie RBV se stala uznávanou a často aplikovanou teorií v oblastech strategického managementu. Tato teorie je aplikována na zkoumaný model, a to již na základě jejích hlavních předpokladů – tato teorie sleduje firmu spíše než z pohledu vyráběného produktu, z pohledu zdrojů firmy. Navíc přesahuje ty ekonomické teorie, které pracují s jistým zjednodušením tím, že firemní zdroje chápou pouze jako práci, kapitál a půdu. RBV firemní zdroje neomezuje na tyto tři výrobní faktory, ale definuje je jako jakékoli aktivum, které je v dané firmě

Dostupné na: http://zpravy.idnes.cz/popel-z-islandu-postupuje-na-jih-nebe-zaviraji-inemecko-a-polsko-pxs-/zahranicni.asp?c=A100415_101338_zahranicni_ipl 9 Dostupné na: http://zpravy.idnes.cz/popel-z-islandske-sopky-uzavrel-letiste-vlondyne-a-amsterdamu-psd-/zahranicni.asp?c=A100517_071351_zahranicni_aha 8

368

spojeno s firmou. RBV je teorií aplikovanou v oblastech zkoumání konkurenčních výhod a zvyšování produktivity. RBV bude aplikována na model, ve kterém figurují sdílení informací a spolupráce mezi členy logistického řetězce jako faktory, které jsou pro firmu zdrojem vytváření logistických schopností. Tyto schopnosti jsou charakteristické svojí nesnadnou napodobitelností. Navržený model předpokládá, že mezi logistickými schopnostmi firmy a spokojeností zákazníků je pozitivní závislost, a rozvojem logistických schopností firmy lze proto přispívat k vytváření spokojenosti zákazníků, která vede k dosahování firemních cílů, jakými jsou například tvorba zisku. Teorie RBV umožňuje tuto vztahovou závislost, jejíž analýza je předmětem zkoumání, popsat. Vývoj ekonomických teorií zaměřených na oblast RBV Jedním z autorů, kteří se v 80. letech 20. století zabývali oblastí, ze které vychází RBV, byl Birger Wernerfelt. Jeden z jeho článků byl publikován v roce 1984 v Strategic Management Journal. Wernerfelt vychází z toho, že firmy se při svém založení mohou octnout na stejné „startovní čáře“, postupem času však dochází k diferenciaci mezi firmami. Jak firmy získají v průběhu času konkurenční výhodu a jak si ji udrží dlouhodobě, je nejen předmětem akademického výzkumu Wernerfelta, ale vychází také ze zájmu firem a je častým rámce výzkumu aplikovaného. I toto je pravděpodobně jednou z příčin, proč se tato teorie, kterou Wernerfelt ještě neoznačuje jako teorii, ale jako pohled, dostává stále do širšího povědomí a je dále rozváděna a prohlubována dalšími autory. Pohled Wernerfelta směřoval ne k výslednému produktu nabízenému firmami, ale ke zdrojům, z nichž jejich konkurenceschopnost vychází. Tyto zdroje definoval jako jakékoli aktivum, které je v dané firmě spojeno s podnikáním a dalšími aktivitami. Tato aktiva mohou mít hmotnou nebo nehmotnou povahu a dále uvádí, že za zdroje může být považováno cokoli, co lze označit jako slabou nebo silnou stránkou dané firmy. Příkladem takto definovaných aktiv mohou být firemní značky, zaměstnávání vzdělaných a schopných zaměstnanců, obchodní kontakty firmy nebo efektivní výrobní procesy. Diferenciace mezi firmami je dosažena díky překážkám v napodobitelnosti některých firemních zdrojů. Díky těmto překážkám si firma dokáže udržet dlouhodobou konkurenční výhodu. Překážky lze překonat např. fúzemi či akvizicemi firem, avšak výrobní faktory mají omezenou mobilitu a lze je těžko imitovat. Wernerfelt se ke svému článku „The Resource-based View of the Firm: Ten Years After“ vrací o deset let později (Wernerfelt, 1995), kdy již navazuje na tehdejší poznatky a autory, kteří tento pohled dále prohloubili. Barney zkoumá tu stránku strategického managementu, která se zabývá zdroji pro získávání udržitelné konkurenční výhody. Ve svém článku navazuje na Portera a 369

další uznávané ekonomy zabývající se managementem a dále přispívá k pochopení principů RBV (Barney, 1991). Barney předpokládá, že mezi firmami existují rozdíly v důsledku toho, že vlastní různé strategické zdroje. Dále předpokládá, že heterogenita může být dlouhodobá, a to v důsledku nedokonalé mobility těchto faktorů. Barney definuje firemní zdroje jako jakákoli aktiva, schopnosti, organizační procesy, atributy firmy, informace, znalosti atd. kontrolovaná firmou, která umožňují firmě plánovat a realizovat strategie, které zvyšují její efektivitu a výkonnost. Stejně jako Wernerfelt zdůrazňuje, že zdroje jsou silné stránky firmy, které může firma použít k tvorbě a implementaci své strategie. Podle Barneyho má firma konkurenční výhodu, když implementuje strategii přinášející hodnotu, kterou zároveň nerealizuje nikdo z potenciálních nebo stávajících konkurentů firmy. Tato výhoda se může stát udržitelnou výhodou, pokud stávající nebo potenciální konkurenti nemohou napodobit výhody, které tato strategie přináší (Barney, 1991, str. 102). Navržený model zkoumá závislost mezi firemními zdroji a výší příjmů firmy, který je zprostředkován logistickými schopnostmi firmy. Jakým způsobem je tento vztah vysvětlován z čistě teoretického hlediska? Jeden z možných pohledů nabízí Peteraf (1993). Autorka vychází ze čtyř nutných podmínek, kterými jsou heterogenita zdrojů, nedokonalá mobilita výrobních faktorů a nedokonalé konkurenční trhy v krátkém i dlouhém období. V dlouhém období je nedokonalá konkurence mezi firmami zaručena nedokonalou napodobitelností a možností substituce firemních zdrojů, a tím umožňuje realizovat ekonomickou a monopolistickou rentu i v dlouhém období. Nedokonalá konkurence v krátkém období zaručuje, že existují překážky získávání zdrojů, které firma posléze využije k vytváření dlouhodobé konkurenční výhody. Heterogeneita výrobních faktorů byla popsána Barneym (1991). Firmy se mohou díky různým schopnostem prosadit na konkurenčních trzích. Zapojením zdrojů, kterými se liší od konkurence, mohou dosahovat konkurenční výhody, která jim umožňuje realizovat ekonomickou rentu. Tyto zdroje mohou být fixní, ale častěji se jedná o quasi fixní zdroje, které lze rozšiřovat, ovšem jen velmi pomalu. Příkladem je vzdělávání zaměstnanců, které je sice dlouhodobé, je však zároveň významným zdrojem pro růst a konkurenční schopnost firmy. Díky svým schopnostem může firma usilovat o to být tržně orientovanou společností usilující o prosazení se na vysoce konkurenčních trzích. Schopnosti firmy lze definovat jako komplexní množinu všech dovedností a kolektivních znalostí, které se uplatňují napříč činnostmi firmy a zajišťují kvalitní koordinaci firemních funkcí (Day, 1994). Day dále charakterizuje schopnosti jako výsledek práce s firemními zdroji. Hodnota tohoto výsledku není finančně vyčíslitelná, jelikož se často jedná o organizační rutinu, postupy či praktiky. Firmy mohou přes své schopnosti realizovat výhody díky překážkám, které existují v jejich

370

přenositelnosti a omezené možnosti je napodobit jinými firmami (Olavarrieta a kol., 1997). Firmy se snaží maximálně využít své zdroje k tvorbě a posilování firemních silných stránek, s nimiž usilují o dosahování firemních cílů. Čím více jsou schopnosti firmy využívány, tím je vyšší jejich kvalita a sofistikovanost a tím je těžší je napodobit (Olavarrieta, 1997). Day argumentuje, že v dobách nejistoty a turbulencí mohou být posunuty některé konkurenční síly do popředí před jinými. Příkladem nových konkurenčních výhod firmy jsou sofistikované systémy zpracovávání objednávek, inovační schopnosti nebo poskytování služeb spojených s prodejem výrobku. Tyto faktory umožňují, že se výrobek dostává celým logistickým řetězcem až ke konečnému zákazníkovi. Firmy využívají své schopnosti, aby generovaly rentu. Tu lze rozdělit na ekonomickou a monopolistickou (Peteraf, 1993). Ekonomickou rentu realizuje firma, pokud příjem z výrobních faktorů převyšuje náklady příležitosti, tedy pokud příjmy jsou vyšší než náklady uvedení výrobního faktoru do provozu a jeho udržení. Firmy se proto snaží o efektivní využívání výrobních faktorů. Firmy například využívají sofistikované systémy, které pomáhají optimalizovat využití dopravních prostředků na přepravních trasách. Vytíženost dopravních prostředků má pak významný vliv na tvorbu ekonomické renty. Monopolistická renta je důsledkem omezení přístupu na trh a omezení konkurence spíše než důsledkem vzácnosti výrobního faktoru či důsledkem využívání specifických vstupů. Firma pak může realizovat monopolistickou rentu díky monopolistické síle, kterou na trhu má. Výsledná renta může být výsledkem získání jak ekonomické, tak monopolistické renty. Teorie RBV předpokládá, že firmy usilují o realizaci renty spíše než o maximalizaci zisku. Toto vysvětlení podtrhuje skutečnost, že firmy hledají dlouhodobé konkurenční výhody svojí podnikatelskou činností a inovacemi (Olavarrieta a kol., 1997). Firmy mohou získávat konkurenční výhodu jednak získáváním vstupů levněji než konkurence (Peteraf, 1993), dále díky svým schopnostem. Schopnosti firem se liší a jak bylo řečeno, jsou omezeně napodobitelné. Firmy proto mohou vytvářet svoji výhodu poskytováním kvalitních služeb, rychlým procesem zpracovávání objednávek nebo schopností inovovat své výrobky. Výzkum navrhovaný v mé budoucí disertační práci se zabývá schopností firem zajišťovat vlastní logistické procesy s důrazem na zajišťování mezinárodních přeprav zboží v podmínkách nejistoty. Aplikace teoretických přístupů v praxi mezinárodně působících firem Teorie RBV je od 90. let 20. století intenzivněji aplikována v modelech vznikajících v oblasti supply chain managementu10, kam se dostává jako teorie 10

Combs a Ketchen, 1999, Explaining Interfirm Cooperation and Performance: Toward a Reconciliation of Predictions from the Resource-based View and Organizational Economics, Strategic Management Journal, Vol. 20, 867-888.

371

dosud používaná zejména v oblasti strategického managementu. Důvody lze najít zejména v aktuálnosti teorie a jejím použití v souvislosti s modely hledajícími vazby, kterými lze dosáhnout vyšších příjmů, konkurenčních výhod, diverzifikované strategie nebo inovací zapojením nových vstupů. Otevřením ekonomik jsou firmy stále více vystavovány nejen domácí, ale i zahraniční konkurenci. Globalizace celkově vede ke zvýšení konkurence. Hledání dlouhodobé konkurenční výhody je proto aktuálním tématem jak v oblasti výzkumu, tak manažerské praxe firem. Získávání zdrojů ze zahraničí a expanze podnikatelských činností na zahraniční trhy s cílem najít nová odbytiště pro zboží a služby vedla ke změnám v řízení společností. Jednou z důležitých součástí řízení se stal SCM, a to z několika důvodů, mezi které patří nárůst složitosti logistických řetězců, nárůst objemu informací, nárůst přepravních vzdáleností a nárůst komplexnosti informačních technologií s rostoucí závislostí na informačních technologiích. Vývoj v posledních letech zvýšil význam logistických služeb a výzkum ukázal, že logistické schopnosti jsou manažery firem považovány za důležitý zdroj konkurenčních schopností firmy (Olavarrieta a Ellinger, 1997). Měnící se podmínky na trzích ovlivnily i samotné poskytovatele logistických služeb. Přesto je v řadě firem zachováván klasický pohled na logistiku, která je v takovýchto firmách jen velmi málo integrována do ostatních oblastí řízení. Součástí výzkumu v oblasti SCM se proto staly modely hledající zdroje konkurenční výhody firmy v souvislosti s řízením logistických řetězců založené na RBV. Příkladem firmy, která dlouhodobě zapojuje své logistické schopnosti k vytváření konkurenčních výhod je společnost IKEA. Jako příklad mohou sloužit internetové stránky společnosti, které kromě jiných informací poskytují on-line informace o stavu dostupných zásob na jednotlivých prodejních skladech. Tato informační služba zákazníkům snižuje náklady zákazníků na získávání těchto informací přímo v prodejně a umožňuje jim nákup lépe plánovat11. Aplikace – navržený model Teorie RBV představuje teoretické východisko k modelu, který navrhuje faktory, díky kterým může firma vytvářet dlouhodobou konkurenční výhodu. Konkurenční výhody dosáhne svými logistickými schopnostmi, díky kterým bude schopna dosahovat spokojenosti zákazníků i v podmínkách nejistoty, charakteristické vybranými riziky, kterými jsou riziko nejistoty poptávky a riziko dodacích lhůt. Navrhovanými faktory jsou spolupráce a sdílení informací mezi partnery ve vymezené části mezinárodního logistického řetězce, kterými jsou odesílatel zboží, příjemce zboží a poskytovatel logistických služeb zajišťující 11

Aplikace dostupná na: http://www.ikea.com/cz/cs/catalog/stockcheck

372

mezinárodní přepravu zboží. Publikované výzkumy věnující se zkoumání vztahů mezi jednotlivými články v řetězci se téměř výhradně zaměřují na vztahy v rámci dvoustranných vztahů. Navrhovaný výzkum zahrnuje trojici subjektů (speditér, odesílatel a příjemce zásilky), představuje proto oblast s vysokým potenciálem pro budoucí výzkum s možností prohloubení poznatků z pohledu jednotlivých účastníků logistického řetězce na zkoumanou problematiku. Potenciál zkoumání je spatřován nejen v získání nových teoretických, ale také manažerských poznatků. Překážkou v rozšíření výzkumu o třetí subjekt je zejména náročnost získávání statistických dat. Obrázek č. 1: Schéma vztahů tří subjektů logistického řetězce v navrhovaném modelu

Výzkumy ukazují na pozitivní vazbu mezi sdílením informací a schopností odpovídat na potřeby zákazníků. Například Daugherty, Ellinger a Rogers (1994) zkoumali význam sdílení informací mezi firmou a poskytovatelem logistických služeb. Současné výzkumy se zaměřují na zkoumání těchto faktorů ve specifických podmínkách. K tomuto záměru směřuje studie Fugate, DavisSramek a Goldsby (2009), která je dalším příkladem výzkumu vztahů v rámci dvojice partnerů v logistickém řetězci. Tito autoři sledují spolupráci mezi odesílatelem a dopravcem. Sdílení informací chápou jako součást spolupráce, která dále zahrnuje společné rozhodování a společnou odpovědnost za výsledky. Spolupráce by měla vést k přínosům pro obě strany. Význam spolupráce se projevuje a měl by být sledován jak v jednotlivých transakcích, tak při specifických událostech a v rámci řízení. Navrhovaný model předpokládá kladný vztah mezi těmito faktory a logistickými schopnostmi firmy. Logistické schopnosti zahrnují schopnost minimalizovat čas při vyřizování objednávek, dodržování kvality vyřizování objednávek a schopnost pružně reagovat na změny. Logistické schopnosti firmy 373

by měly minimalizovat chybovost v dodávkách a měly by odpovídat očekávání zákazníků firmy (Stank, Keller a Daugherty, 2001). Sdílení informací v reálném čase je umožněno díky informačním technologiím, mezi které patří technologie sledování zásilek - tracking a tracinga technologie sdílení dat jako EDI )Electronic Data Interchange). Speditéři a dopravci nabízí v současné době webové aplikace, které umožňují jednoduchý přístup k informacím o stavu a poloze zásilky zadáním čísla přepravního dokladu. Navržený výzkum by si však měl klást i otázky spojené s uživatelským komfortem a srozumitelností aplikací a novými možnostmi sdílení informací mezi poskytovatelem logistických služeb a uživatelem těchto služeb a s jejich využíváním v krizových situacích. Navržený model předpokládá pozitivní vazbu mezi logistickými schopnostmi firmy a spokojeností zákazníka. Celkové spokojenosti zákazníka předchází ponákupní spokojenost zákazníka. Ponákupní spokojenost je spokojenost zákazníka s právě realizovanou transakcí a je specifická pro jednotlivé transakce. Celková spokojenost zákazníka je odrazem ponákupní spokojenosti a je založená na výsledku všech realizovaných transakcí, neboli na spokojenosti zákazníka se zbožím a službami v průběhu času. (Sharma a kol., 1995). Navržený model je ukázkou praktické aplikace RBV, která je jednou z používaných teorií v oblasti supply chain managementu v současné době. Vzhledem k vysoce konkurenčnímu prostředí na globálních trzích, které je zároveň charakteristické řadou nejistot a rizik, je zkoumání zdrojů dlouhodobé konkurenční výhody stále aktuálním tématem. K rozšíření této teorie do oblasti supply chain managementu přispěla také změna vnímání logistiky ne již jako oblasti s potenciálem snižování nákladů, ale jako zdroje konkurenční výhody. Závěr Hledání dlouhodobých konkurenčních výhod je aktuálním tématem v současné turbulentní době. Vysoká konkurence na globálních trzích vede ke zkracování životních cyklů výrobků a k hledání stále nových konkurenčních výhod s cílem uspět na trhu. Teorie RBV nabízí pohled na konkurenční schopnost firmy ne z pohledu finálního produktu, ale z pohledu firemních zdrojů. Těmito zdroji nejsou již pouze práce, kapitál a půda, ale jakékoli aktivum svázané s firmou. Z hlediska tvorby dlouhodobé konkurenční výhody je důležitá nedokonalá mobilita a napodobitelnost vlastněných zdrojů. Studie hledá možné zdroje konkurenční výhody pro firmy v podmínkách rizika nejistoty poptávky a dodacích lhůt. Možnými zdroji jsou sdílení informací a spolupráce mezi firmami v logistických řetězcích, které vedou ke zvyšování logistických schopností firmy a přináší konkurenční výhodu pro celý logistický řetězec. Cílem dalšího zkoumání je také ověření kladné vazby mezi logistickými schopnostmi firmy a spokojeností zákazníka. Možnou překážkou ověřování navrženého modelu je kvantitativní výzkum v rámci trojice sledovaných firem 374

zapojených v logistických řetězcích, který klade vysoké nároky na sběr dat. Variantou jsou proto alternativní metody kvalitativního výzkumu, které by však také zohledňovaly postoje všech stran spolupracujících v rámci řetězce. Výzkum v oblasti možné aplikace teorie RBV je podkladem pro další zkoumání v oblasti aplikace této teorie v podmínkách ČR. Výzkum by mohl být doplněn o další rizika a faktory nejistoty, které mají vliv na mezinárodní logistické řetězce. Identifikace rizik a hledání zdrojů konkurenční výhody v podmínkách působení těchto faktorů by mohlo vést k identifikaci dalších témat budoucího výzkumu. Literatura 1. BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management. 1991, 17, 1, s. 99-120. 2. COMBS, James G, KETCHEN Davis J. JR. Explaining Interfirm Cooperation and Performance: Toward a Reconciliation of Predictions from the Resource-based View and Organizational Economics. Strategic Management Journal. 1999, 20, s. 867-888. 3. COOKE, James A. At Kraft, cash is king. Supply Chain Quarterly. 2010, 1, s. 1-3. 4. DAUGHERTY, Patricia. J., ELLINGER, Alexander E., ROGERS, Dale S. Information Accessibility. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 1994, 25, 1, s. 4 – 17. 5. DAY, George S. The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of Marketing. 1994, 58, s. 37 - 52. 6. FUGATE, Brian S., DAVIS-SRAMEK, Beth, GOLDSBY, Thomas J. Operational collaboration between shippers and carriers in the transportation industry. The International Journal of Logistics Management. 2009, 20, 3, s. 425-447. 7. ICC, ICC Trade Finnace Survey: An interim Report Summer 2009. 8. MACHKOVÁ, Hana, ČERNOHLÁVKOVÁ, Eva, SATO, Alexej. a kol: Mezinárodní obchodní operace. 3. přeprac. vydání. Praha, Grada Publishing 2003. ISBN 80-247-0686-5. 9. MACHKOVÁ, Hana, TAUŠER, Josef aj.: Mezinárodní konkurenceschopnost podniků po vstupu do EU. 1. vyd. Praha : Nakladatelství Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1228-0. 10.NATARAJARATHINAM, Malini; CAPAR, Ismail; NARAYANAN, Arunachalam. Managing supply chain in times of crisis: a review of literature and insights. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2009, 39, 7, s. 535 - 573. 11.OLAVARRIETA, Sergio, ELLINGER, Alexander E. Resource-based Theory and strategic Logistics Research. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management. 1997, 27, 9/10, s. 559587. 375

12.PETERAF, Margaret A. The Cornerstone of competitive Adventage: a Resource-based View. Strategic Management Journal. 1993, 1, 14, s. 179-191. 13.SHARMA, Arun, GREWAL, Dhruv, LEVY Michael. The customer satisfaction/logistics interface. Journal of Business Logistics. 1995, 16, 2, s. 1-21. 14.Stank, Thoedore, P, Keller, Scott B, Daugherty, Patricia J. Supply chain collaboration and logistical service performance. Journal of Business Logistics. 2001, 22, 1, s. 29-48. 15.WERNERFELT, Birger. A Resource.based View of the Firm. Strategic Management Journal. 1984, 5, s. 171-180. 16.WERNERFELT, Birger. The Resource-based View of the Firm: Ten Years After. Strategic Management Journal. 1995, 16, s. 171-174. 17.Businessinfo [online]. 2010-02-18 [cit. 2010-05-30]. Vývoj zahraničního obchodu v roce 2009. Dostupné z WWW: . 18.Český statistický úřad [online]. 2010 [cit. 2010-05-28]. Veřejná databáze ČSÚ. Dostupné z WWW: http://vdb.czso.cz/vdbvo/uvod.jsp>. 19.i.DNES.cz [online]. 2010 [cit. 2010-05-28]. Zprávy i-Dnes.cz. Dostupné z WWW: . 20.I.DNES.cz [online]. 2010 [cit. 2010-05-28]. Zprávy i-Dnes.cz. Dostupné z WWW: . 21.Zahraniční obchod podle komodit [online]. 2010 [cit. 2010-05-28]. Český statistický úřad. Dostupné z WWW: . 22.WTO [online]. 2010-03-26 [cit. 2010-05-28]. 2010 Press Releases International Trade Statistics. Dostupné z WWW: .

376

Summary This article considers the RBV as a framework for the search for competitive advantage of international supply chains in uncertain times. The uncertainty is present in demand uncertainty and lead times uncertainty. Czech exporters face high demand uncertainty in times of economic and financial crisis, during the launch of new products, or when selling goods with seasonal demand. Lead times uncertainty is present in everyday transportation due to the risk of congestions in bottle necks, natural disasters or internal or external human factors. This study concludes with suggestion of potential research model based the RBV proposing cooperation and information sharing between the carrier, the shipper/supplier and the consignee/buyer as possible sources of competitive advantage through logistics capability development.

377

International Distribution through Flagship Stores Place matters – flagships in fashion distribution hierarchy Ing. Marija Tisovski Katedra medzinarodniho obchodu FMV VŠE v Praze [email protected], [email protected]

A new world requires a fresh, more sophisticated way of approaching industry to customer. Based on the industry features and strategy options can vary. This paper raises attention to the role of distribution in fashion industry and how it changed its strategic orientation over time. When it comes to fashion - location and service are ever more endcustomer oriented. In clothing industry creativity is distributed/placed on “shelves” and those products cannot be isolated. Instead those products are making the main part of offer in a wider system they operate. To manage and visualize this creativity long chain of activates precedes - in which retail space is important feature in the very end of distribution lane. In principal, distribution as such changed over the years toward more refined and customer oriented channels. The strategic significance of distribution evolved around perception and importance of atmosphere around product and focus on details. This trend has changed relationship between players in the industry. Once it was more important to emphasize ‘manufacturer – distributor’ relations now it is about ‘consumer – distributor.’ Through distribution consumer’s wishes are met and physically placed. The shop has thus become an integrated marketing tool. “Distribution has a significance that it did not have in the past – it is the first mass media of the firm’s strategy.” (Saviolo, Testa 2007) The increased importance of the sales point as meeting point is the result of change in the relationship between firms and customers. Sales point shifted into being “multi dimensional media delivering emotions! It is “the theatre in which brand strategies are acted out,” (Saviolo, Testa 2007) and the environment for creating an atmosphere and place to enhance consumer experience. In recent years a fundamental issues in the fashion industry has been the evolution of distribution and industry relationships. Distribution strategy that was once more focusing on a single consumer today in contrast must be able to segment offering through a differentiated value proposition for different segments on diverse markets in terms of product, retail, communication, and service. There has been transfer of power from manufacturers to distributors seen through the increase in the market shares of the large distributors, the development of retail chains, and the development of retailing strategies - visual 378

merchandising, trade marketing, shopper marketing, flagship marketing. Retail locations build brand awareness and contribute to market penetration and growth of the brand in line with wholesale operations. Historically looking, fashion system used multi channel distribution – direct and indirect. As the development of fashion and consumer tastes enhanced, over the time this moved toward direct channels that allowed for more brand’s marketing mix control. The choice of more direct approach to the market lead to usage of retail formats such as stores, catalogues and web to manage sales to customers. The most spread and directly managed are mono brand stores that are segmented by sales dimension, product line and location into: flagships, self standing stores and shops in shop. When it comes to internationalizing distribution function the specifics of markets are important to make proper choice of the channel. Therefore, main features of consumer and product characteristics are essential for planning distribution strategy. These will determine the mode of distribution and define the choice of distribution strategy. Available strategies are: intensive or mass market, selective and exclusive. (Machkova, 2010) For the purpose of the topic of this publication it is interesting to look at exclusive distribution strategies as “an extreme form of selective distribution in which only one wholesaler, retailer or distributor is used in a specific geographical area.” 1This strategy is choice for companies that want to preserve brand image and specific target customers that are in search for long lasting quality of product and service in particular area. In managing fashion – in particular luxury fashion producers go even further toward full direct control over its operations and establish flagships. The complexity of fashion and luxury fashion industry and its foundations lies on the same pillars as any other business practice. Perhaps it is apparent even more, as in fashion industry the main drivers are ideas and creativity in the hands of designers and creative directors that tend to be unconventional in their behavior. In their research work on “The strategic path in a creative start up process”(2006) the authors suggest that in fashion business, and many other businesses which are into shopping products it is the actual product - brand name, packaging, features, styling, and quality - that customers are buying and not just the core product. Further, authors point out that the concept in these businesses is of the greater importance than the concept in more convenience product related businesses. According to Gehlhar (2005) the fashion business is as much or even more about marketing as it is about the actual design of garments. Whatsmore, Gehlhar (2005) argues that image is everything. In delivering the image all tools of marketing mix are engaged and distribution represents the crucial role as it deals with place identity and channel management. Image differentiates the brand and product characteristics from 1

http://www.wisegeek.com/what-is-selective-distribution.htm

379

others, and establishes an emotional connection with the customer. Recently, image and place interconnected to produce the firmer environment around the most important brands. The crucial aspect of fashion firms concerns the choice of distribution channels. Distribution channel and sales point are the fundamental elements in building brand identity and visibility. Product for consumer shouldn’t be isolated but instead it’s a part of wider system in which retail space is also important feature. Therefore, to distribute those innovative approaches the speed, quality and control of distribution strategy and spreading has to be highly synchronized as fashion is related to change. In fashion well established supply chain and distribution strategy is essential. “Distribution channel is a pipeline or the pathways to the market” (Morelli, 2006) and The place as part of marketing mix is also essential for expansion and communication. Looking at the internationalization of fashion from the end of 80’s and beginning of 90’s we could see the wave of changes in channeling and availability of fashion. Channel integration can be seen as entry mode as it represents the process of incorporating all distribution channel members manufacturer, wholesaler and retailer into channel system and uniting them under one leadership and one set of goals (Hollensen 2004). Globalization has created great opportunities for fashion retailers to internationalize their distribution functions. Global changes that occurred in garment manufacturing and on retail level and the internationalization of retail formats and activities has lead to major shifts of production and consumption habits. The integration forward in the distribution channel and the establishment of local stores has influenced this. Although it is the final link in the pipeline, distribution is in many ways “the heart of the fashion pipeline and the fashion system itself.”(Saviolo, Testa 2007). Vertical integration proved beneficial for improving speed of response and quality. Therefore, strategy development should consider more carefully distribution through retail outlet as it is the place where the end consumer and the offer system really meet.

380

Figure 1: Distribution Strategy Formats Source: SDA Bocconi

Luxury fashion and factors of exclusive distribution The luxury industry has undergone far-reaching transformations in the last ten years. Like a lot of consumer industries, it has followed the trend for consolidation and concentration as the industry has become increasingly capitalintensive. Further evolution in the fashion market that increasing internationalization of distribution witnessed was the development of the private/designer label. “This shift of power had structural effect on producers in the fashion industry modifying their contractual power with respect to retailers.” 2Some industrial firms reacted to this by investing into directly owned stores and establishing strong relationships with distribution partners. Managing the luxury fashion distribution displays uncompromising control throughout the supply chain. Specific importance of every step in the purchase journey as being a statement about the brand – place, product features, buyer’s behavior and needs is recognized. In addition, this lead toward total dictatorship and complete single supplier ownership in order to ensure that strict quality standards are never compromised. In fact, this relationship is so valuable 2

Saviolo S., Testa, Strategic Management of the Fashion Companies, Etas 2007

381

to suppliers, that it ensures that both parties have vested interests in guaranteeing ultimate quality of supply.3 Indeed, many luxury companies have taken the step of moving into retail in order to control the environments in which they sell. This guarantees better vertical distribution and the retail experience helps extending the brand while maintaining the control. Store structure and environments can be controlled to ensure that price segments are kept discretely apart. “Through the “selling ceremony,” consumers exclude each other – with one buying status on the top floor of Gucci, while another consumer in the same store is purchasing the least expensive product on the bottom floor. It is total control – from the source of raw materials to the final consumer moment.” (Berg, 2002) This total supply chain control translates to an obsession with details. Distribution has taken on an essential role and only those brands that have been able to develop a coherent and ambitious distribution strategy by developing their network of stores owned by the brand, have been able to survive. This has led these brands to invest massively in stores located in the affluent areas of the world’s large cities. The rareness and exclusive character of these locations has pushed up rents and key money to very high levels Today, even if all luxury brands have rushed into these locations for fear of being left out of the market, this strategy is not a sustainable one, except in some rare exceptions. The reason why store concepts became irreplaceable for distribution strategy is due to the increase in the share of boutiques visits and the increase in store sizes. The boutique concept is in line with the industry dynamics: the increase in budgets for advertising and promotions has made it possible to develop concepts and companies far beyond the talent of designers and the volatility of collections. The related scale effects also require a diversification of the brand. This diversification can be either horizontal on a given positioning level (e.g. Gucci or Vuitton), or vertical with brands and sub-brands (e.g. Max Mara and to a some extent, Armani), and requires creation to be placed under the control of marketing. It can be carried off successfully only if distribution is controlled. This control enables the company to fine-tune the concepts across the entire value chain. At the creation level, it provides the company with a handson and clear-cut management of the development of the product range and micro-segmentation. In terms of production and logistics, it makes it easier for the company to take risks on collections and to be more responsive. On the advertising level, it is a particularly effective promotional media for both brands and products. On the whole it is a preponderant element in the value chain for an ambitious and controlled growth strategy of a luxury brand. 3

Berg J., Why the distribution strategy of major luxury brands has reached a dead end, Le Journal du Textile, March 2002

382

The extension of concepts and the weight of distribution as a communication vehicle have led to the sharp growth in the average store size. A luxury brand with international ambitions can no longer afford to be without its flagship store of over 500 sqm, in the most prestigious streets of the world’s large capitals.4 The globalization of concepts and the development of product segments can only be done with stores this size. Controlling distribution therefore first involves a selection of the most appropriate locations. However, with the increase in demand, these locations have become increasingly thin on the ground, since every brand that aspires to a certain standing must have a flagship store. “The distribution of luxury products is therefore increasingly moving towards classical distribution strategies where the two main levers are store patronage and the average spend per customer.”(Berg, 2002) Shift toward retail concept Market concentration, internalization, diversification and technology lead to less fragmented distribution channels.5 International channel decisions are long term strategic decisions engaging high investments for establishing stable and complicated channel management. As new forms of cooperation with suppliers tend to strengthen distribution is getting a significance that it did not have in the past. This is why well established “distribution is the least flexible tool of marketing mix.“(Machkova, 2010) Although positioned in the end of the supply chain the process of retailing is necessary part of distribution strategy. It was the consumer driven globalized economy and convergence of information and communication technology that triggered the importance or retail formats. From viewing the retail as sales agent for manufacturers, perception changed to what Dawson (2007) called “production’s agent for customers”. The retail is no longer just a distribution channel. It is the place where the commercial strategy of the whole fashion pipeline is given shape. The sales point communicates offers products, provides a service and builds and reinforces the loyalty relationship with customers. Further, the sales point in the fashion industry is unlike sales in any other industry because it provides the most reliable and well timed inputs about the development of customer tastes and needs. It is through the sales point inputs that clothing producers and their suppliers can redesign their strategic choices; product strategy and innovation, image, rearrange policy, pricing, service. 6The success or failure of the entire pipeline 4

Berg J., Why the distribution strategy of major luxury brands has reached a dead end, Le Journal du Textile, March 2002 5 Machkova H., International Distribution Policy, 2010 6 Saviolo S., Testa, Strategic Management of Fashion Companies, Etas 2007

383

depends upon the final consumer reaction to retail environment - merchandising mix, location, service, experience. Figure 2

Source: SDA Bocconi

The power of retailers has changed in the marketing strategy of suppliers and lead to new marketing functions – trade marketing and shopper marketing.7 Recently, leading fashion houses began structuring their shops with ambitious architecture making alliances with well known architects - Prada- Rem Koolhaaas, Issey Miyake – Frank Gehry and Hermes- Remzo Piano the aim is to combine shopping with public space for more cultural events. The increased importance ofn the sales point as meeting point is the result of change in the relationship between firms and customers. Sales point shifted into being multi dimensional media delivering emotions!” It is the theatre in which brand strategies are acted out, it is environment for creating an atmosphere and place to enhance consumer experience. Flagships in distribution hierarchy 7

Machkova H., Sterbova L., The impact of Financial Crisis on International Retail Industry, Oeconomica 2010

384

The flagship has become the part of the language of/for special places (Kent, Brown 2009). Impact of flagships in retail is of interest to managers as they are not only distribution high level tool but also communication one. They influence consumption through differentiation. Flagships are considered as organizations most distinctive ability of differentiations. 8 Flagships in strategic marketing are seen as hierarchical entry mode where the flagship concept of distribution represents the way in which company completely owns and controls the foreign business and image communication while influencing consumerism. Hierarchical mode usually is riskier than export or intermediate mode - licensing, franchising or joint venture because it typically requires high level of financial resources and commitment (Hollensen 2004). Their strategic purpose relates to brand but the place as such serves as tool for premium positioning. Status of flagships is emphasized through their position in distribution hierarchy and decoding the language of flagship is what put focus on the message they send. 9This notion is important for manufacturers as they are the showcase of product the store carries. In branding they are important as they support the image that is created around the product. In distribution flagships hold high position as the place is essential ingredient of marketing mix. Flagships challenge the distribution channels as they put together product, environment, and social elements in focus. From wholesaling and conventional approach to direct sophisticated experience - location represents major shift in distribution as well as in other marketing mix P’s. For example Armani group that has developed diffusion brands to manage better market volatility, has developed retail distribution network and replicates the strategy to support distribution of Giorgio Armani brand. As such each of diffusion brands has a number of strategically placed flagships. 10 Exclusivity of distribution has to be maintained to go in line with positioning of brand. Through highly expensive and exclusive channel affluent brands not only keep their position but also protect themselves from copying as flagships are expensive master pieces and fear of channel over expansion is less present.

8

Kent T. , Brown R., Flagship Marketing – Concepts and Places, Routledge, 1st Edition, 2009 9 Hines T., Bruce M., Fashion Marketing – Contemporary Issues, Butterworth-Heinemann; 2 edition, 2007 10 Moore C., Doherty M., Fashion Marketing – Contemporary Issues, Chapter 14 , Butterworth-Heinemann; 2 edition, 2007

385

Strategic purpose

Distribution hierarchy

International flagship

Location and place

Language of flagships

Figure 3; Dimensions of luxury fashion flagship store Source: Fashion Marketing, Chapter 14

In luxury fashion increasing control over distribution will maintain. Most of the luxury brands in the last 20 years have become retailers. This is obvious more with apparel than in leather or accessories producers like Hermes, Prada, Louis Vuitton or jewelry makers like Cartier, Bvulgary and Tiffany& Co. Recent trends in distribution went the most toward concept stores, emerging markets and network rationalization, and now more into shopping for pleasure through interaction with the place. The latest questions for future considerations will be oriented toward internet and social media influence on public as well as sustainable environment issues. Building the distribution strategy via retail formats is now influenced by these changes. According to the concept of 2010 Sustainable Luxury Fair - it is noticed that sustainability issues impact luxury business on a great scale. It is assessed that this trend will reshape the business and strategies in luxury management and marketing. Truth to be told, this will have its impact not only on the organization of the space products are sold in but reform is reshaping the future consumer mind set. Therefore, we will see the shift to more socially responsible approaches, more cautious organization of distribution channels and more sustained solutions. Perception can be that flagships could play an important role as they are the strongest place to transmit the corporate directions and unify the distribution channel as such with public.

386

Summary Market factors, product characteristic and buyer behavior as well as needs is what determines channel choice and important steps for distribution strategy. Luxury fashion products are particular products in the sense that they embody more than just core features. Whole philosophy behind luxury is in selling the dream, not functionality, selling quality over quantity and selling to niche over mass. Therefore, distribution is more sophisticated. In terms of strategy choice selective to exclusive strategy would be the reasonable option. The choice depends on decision making in the company and market factors that are present in specific area. In luxury it is also necessary to keep exclusivity that is why usually not so many intermediaries get included. Over the years the trend toward vertical integration is apparent as companies tend to keep their control over image and establish innovative solutions that are not so easy to be implemented by existing, let alone new intermediaries in their network. One of those solutions are either more refined wholesalers with exclusive channel connections or - as its more evident today focus of companies efforts to reinforce its retail identity. This has been achieved through concept stores and flagships. This could be good strategy in new markets where company could find local distribution advisors but stay focused on engaging its own resources in investing directly in establishing distributive channel under their command. It enables manufacturers to keep eye over merchandizing, marketing and branding. By opting for exclusive strategy perception of attitude toward image is communicated. Manufacturer emphasizes the rarity, desirability and uniqueness. Literature: 1. Berg J., Why the distribution strategy of major luxury brands has reached a dead end, Le Journal du Textile, March 2002 2. Dawson J., Journal of Economic Geography 7, p 373-397, Advance Access, 2007 3. Gehlhar M., The Fashion Designer Survival Guide: An Insider's Look at Starting and Running Your Own Fashion Business, Kaplan Business, 2005 4. Hines T., Bruce M., Fashion Marketing – Contemporary Issues, Butterworth-Heinemann; 2 edition, 2007 5. Hollensen S., Marketing Management – a Relationship Approach, 2nd edition, Prentice Hall 2009 6. Kent T., Brown R., Flagship Marketing – Concepts and Places, Routledge, 1st Edition, 2009 7. Machkova H., Sterbova L., The impact of Financial Crisis on International Retail Industry, Oeconomica 2010

387

8. Moore C., Doherty M., Fashion Marketing – Contemporary Issues, Chapter 14 , Butterworth-Heinemann; 2 edition, 2007 9. Moore C., Fernie J., International Retail Marketing, Retailing within an International Context, Elsevier/Butterworth-Heineman, 2004 10.Saviolo S., Testa, Strategic Management of Fashion Companies, Etas 2007 11.Solomon M., Bamossy G., Askegaard S., Consumer Behavior European Perspective, Prentice Hall Europe, 1999

388

La question controversée de la performance dans les joint-ventures internationales (JVI) Une revue de la littérature Dora TRIKI Equipe Euristik, Centre de recherche Magellan, Institut d’Administration des Entreprises (IAE de Lyon), Université Jean Moulin, Lyon 3 [email protected]

Résumé : Cet article a pour objectif de présenter un état de l’art sur le concept de performance dans le cadre des relations coopératives et en particulier les jointventures internationales. En effet, cette forme organisationnelle est très répandue depuis les années 80 et les recherches à ce sujet sont prolifiques. De ce fait, il nous a paru important de souligner les écueils ainsi que les limites liés à l’utilisation des indicateurs de mesure de performance. Dans un premier temps, nous présenterons les différentes mesures mobilisées dans la littérature. Par la suite, nous conclurons par une synthèse reprenant les principales critiques qui leur sont adressées. Mots clés : joint-ventures internationales, performance, revue de littérature, analyse critique. Abstract : Our purpose in this paper is to provide an overview of strategic alliances performance criteria used in the literature and in particular in the context of international joint-ventures. The Study of international joint-ventures has attracted increasing interest in the academic literature since the eighty’s. However, the conceptualization of IJV remains an often-debated issue in IJV research. The paper presents in depth review and critique of IJV performance measures. Key words : international joint-venture, performance, literature review, critiques.

389

Introduction : Depuis les années 80, les recherches ont été prolifiques au sujet des jointventures1 internationales (Gatignon et Anderson, 1988 ; Kogut, 1988 ; Hennart, 1988 ; Meschi, 2007 ; Ren et al., 2009). Le développement de cette forme organisationnelle est principalement dû à la mondialisation de l’économie et l’internationalisation des marchés. Les firmes privilégient de plus en plus les joint-ventures aux autres modes d’entrée pour pénétrer les marchés étrangers. Une joint-venture se forme « quand deux ou plusieurs partenaires apportent un certain nombre d’actifs à une entité légale indépendante et sont rétribués proportionnellement à leur contribution avec les profits dégagés par cette entité » (Hennart, 1988 : 362). Ces structures sont considérées comme internationales lorsqu’au moins un des partenaire a son siège social en dehors du pays où se passent les activités de l’autre parent (Geringer et Hebert, 1989). Reconnues pour leur flexibilité, les joint-ventures offrent plusieurs avantages à leurs partenaires. A ce propos, Meschi (2009) fait ressortir 4 objectifs principaux des joint-ventures internationales (cf. figure 1) : Internationalisation et entrée dans les pays émergents à risque, économie d’échelle et effet de taille, apprentissage et transfert de compétences et de connaissances et restructuration, recentrage et transition.

Figure 1 : Les quatre principaux objectifs des joint-ventures, (Meschi, 2009 : 110) Toutefois, malgré ces enjeux, ces stratégies sont souvent décrites comme instables et amènent des niveaux de performance hétérogènes (Brulhart, 2005). Selon les études disponibles, le taux d’échec de ces entités reste élevé, il varie entre 30% (Killing, 1983 ; Kogut, 1989 ; Park et Russo, 1996 ; Hennart et al., 1998) et plus de 50 % dans certaines situations (Kogut, 1988 ; Beamish, 1985 ; Harrigan, 1985). En effet, ces formes organisationnelles sont qualifiées de relations « risquées » du fait du comportement opportuniste du partenaire, comportement propre aux manœuvres coopératives (Tinlot et Mothe, 2005). Examiner les raisons d’échec des JVI permettrait aux entreprises de réduire le taux d’échec et de maintenir plus durablement la coopération. 1

La joint-venture est une forme d’alliance entre entreprises.

390

La mesure de la performance des joint-ventures attire une attention particulière des chercheurs (Anderson, 1990). Dhanaraj et Beamish (2004) affirment que la performance des joint-ventures internationales demeure un champ d’investigation à exploiter pour les chercheurs. Dans la littérature, la performance de ces partenariats est le plus souvent appréciée à travers leur survie, leur issue, leur durée, etc. L’échec est souvent associé à la rupture de la relation soit par dissolution, cession ou reprise par un partenaire (Killing, 1983 ; Kogut, 1989 ; Park et Ungson, 1997 ; Hennart et al. 1999). Pour juger de la réussite de l’entité commune, plusieurs travaux utilisent la durée et/ ou la survie de la relation comme critères (Blanchot, 2006). Le lien entre la performance de la relation et la mesure de l’échec et/ou de la réussite de la joint-venture reste également controversé. Une revue des principaux journaux en Management International menée par Robson et al. (2002) sur les JVI, a permis de montrer que sur les 26 articles étudiés, 4 d’entre elles s’appuient sur des questionnaires, 17 utilisent des données secondaires et 6 sont de nature conceptuel. Les démarches pour appréhender ce concept sont multiples et les méthodologies adoptées diffèrent d’une étude à une autre. Le propos de cet article est de proposer une analyse critique des principaux travaux dans le champ du Management International ayant traité de la performance des joint-ventures internationales. Pour ce faire, nous nous baserons principalement sur les travaux de Reus et al. (2004) et Ren et al. (2009). La performance dans les alliances stratégiques : un construit multidimensionnel… La performance a toujours fait l’objet de préoccupations de plusieurs acteurs que ce soient les dirigeants, les parties prenantes, les chercheurs en sciences de gestion (Drucker, 1954 ; Chandler, 1962 ; Ansoff, 1965 ; Andrews, 1971). La performance est un concept aux contours mal définis ayant fait l’objet de nombreuses tentatives de définitions, d’approches de calcul et de modèle d’évaluation (Cameron 1978, Cosier, 1980 ; Kalika, 1988). Il s’agit d’une notion contingente et multidimensionnelle qui demeure toutefois nécessaire pour l’évaluation des décisions. La mesure de la performance est un sujet controversé à cause des indicateurs et des instruments de mesure à prendre en considération. Cependant, plusieurs auteurs se sont mis d’accord pour l’assimiler soit à l’efficacité (Goodman et Pennings, 1980), soit à l’efficience (Ammons, 1986 ; Folz et Lyons, 1986 ; Domberger, Meadowcroft et Thompson, 1986), soit à la combinaison des deux éléments (Hofer et Schendel, 1978 ; Noel, 1981 ; Penan, 2000). Le plus souvent la performance est liée au degré auquel les objectifs sont atteints dans l’organisation (Ouédraogo, 2003). Selon Bleeke et Ernst (1991), la performance doit permettre même d’aller au delà des objectifs et des attentes initiaux.

391

Dans le cadre des alliances stratégiques, la notion de performance est d’avantage plus complexe (Anderson, 1990). Elle est sujette à débat et il n’existe pas véritablement de consensus à son propos (Reus et Ritchie, 2004 ; Krishnan, Martin et Noorderhaven, 2006). A ce sujet, Gulati (1998 : 309) déclare : « the performance of alliances remains one of the most interesting and also one of the vexing questions. » Franko (1971) fut le premier à avoir introduit l’étude de la performance des joint-ventures comme courant de recherche. Depuis, les publications académiques se sont multipliées. Les chercheurs ont essayé de développer des approches intégrées pour mesurer la performance des alliances stratégiques (e.g. Arino, 2003 ; Dhanaraj et Beamish, 2004 ; Gong, Shenkar, Luo & Nyaw, 2005). En effet, outre les problèmes liés aux critères de mesure (financières, stratégiques, etc.), une autre interrogation se pose : Faut il évaluer la structure coopérative elle-même ou la performance de chacun des alliés ? Qu’entendons-nous par performance ? Cela renvoie-t-il au succès ou à l’échec ? Dans ce qui suit, nous allons aborder le concept de performance qui renvoie à deux problématiques majeures à savoir qu’est ce qu’il convient de mesurer et comment doit on le mesurer. Analyse critique des mesures de la performance mobilisées dans la littérature en Mangement International : La littérature sur le sujet de la performance des joint-ventures internationales fait émerger deux conceptions distinctes de la mesure de ce construit (Meschi, 2009). Il s’agit d’analyser la structure coopérative soit du point de vue de chacun des partenaires ; soit du point de vue de l’entité commune. Dans cette première vision, la performance est liée à la perception des parents et à leurs objectifs. En effet, selon Lyles & Salk (1996), la perception des dirigeants et des managers sur la performance de la JVI est non négligeable. Le critère de mesure de performance le plus adéquat est l’atteinte des objectifs et la satisfaction des partenaires. Dans ce contexte, « la joint-venture perd tout sa substance stratégique propre pour ne devenir qu’un objet éphémère au service de la stratégie des partenaires » (Meschi, 2009 : 123). La deuxième conception renvoie à étudier cette structure organisationnelle comme étant totalement indépendante de ses parents. On préconise dans ce cas, le recours à la longévité et la survie comme mesures de la performance de la JVI. Blanchot (2006) propose un schéma reprenant les relations qui peuvent exister entre les différents indicateurs de la performance. Selon lui, les mesures de performance peuvent être répertoriées selon la performance des partenariats, la performance de l’alliance (indicateurs composites2), la performance des partenaires (e.g. la valeur boursière, l’augmentation de part de marché), la performance de l’objet de l’alliance (e.g. le degré d’atteintes des objectifs) et 2

Voir plus loin les travaux de Arino (2003).

392

enfin la performance de la relation (e.g. le degré de conflit entre les partenaires, la confiance). Toutefois, les relations entre ces différents indicateurs n’est pas toujours facilement vérifiable.

Figure 2 : Les objets et facettes de la performance des alliances,(Blanchot, 2006 : 7) D’autres classifications des mesures sont également empruntées pour mesurer la performance des alliances stratégiques. Venkatraman et Ramanujam, (1986) distinguent trois types de mesures : les mesures opérationnelles (incluent la stabilité, la longévité, la survie, etc.), les mesures organisationnelles (la satisfaction des partenaires, l’atteinte des objectifs des partenaires, etc.) et enfin les mesures financières (mesurées en termes de croissance, profitabilité, etc.). De son coté, Anderson (1990) raisonne en termes de continuum Input (retombées à long terme)3/Output (retombées à court terme)4 pour classer les mesures de performance. Selon cet auteur, le concept de performance est lié à la notion du temps. En effet, il est important que les managers prennent le temps pour choisir les critères adéquats afin de mesurer « correctement » les résultats de la JVI (Boualem et Taghzouti, 2009). A l’occasion d’une étude empirique, Hill et Hellriegel (1994) ont déterminé quatre types de performance : la performance relationnelle évaluée à partir de la satisfaction des partenaires, la performance technique ou stratégique, mesurée par l’atteinte des objectifs, la performance financière, mesurée par exemple par les profits et enfin, la performance potentielle future qui prend en compte les attentes des parents. Toujours selon ces auteurs, la proximité ou les « philosophies opérationnelles similaires » représentent l’aspect le plus important pour garantir le succès de ces partenariats. Dans une revue de la littérature sur les déterminants de la performance des JVI, Nguyen et Jorma (2009) identifient les mesures financières et les mesures nonfinancières (cf. tableau 1). Le tableau ci-dessus regroupe ces critères. 3

Les mesures utilisées concernent les aspects financiers et marketing. Les mesures utilisées concernent le degré d’apprentissage et d’internalisation des compétences du partenaire. 4

393

Tableau 1 : Les mesures de performance des JVI Les mesures de performance Mesures financières : -Cash flow, croissance des ventes -Profitabilité : ROI, ROA, ROE -Productivité : utilisation du capital, le niveau des coûts -Dividendes -Royalties Mesures non-financières : -liées au management : degré de conflits entre les partenaires, efficacité de la distribution et du marketing, satisfaction des employés, turnover -liées à la stratégie : part de marché, position concurrentielle, innovation et apprentissage, développement de la technologie, niveau d’exportation -liées au produit : quantité de produits, qualité des produits, design du produit, le niveau de défection et de retour de produits défectueux -liées à la compétitivité : niveau de prix, réputation, satisfaction des clients Source : Nguyen et al. (2009 : 7), Adapté de Schaan, 1987 ; Geringer et Herber, 1991, Yan et Gray, 1995 ; Buchel et Thuy, 2001. Enfin, Blanchot et Mayrhofer (1998) distinguent deux types de critère de mesure de la performance : des mesures objectives et des mesures subjectives. Les typologies concernant les critères de mesure des joint-ventures internationales sont nombreuses. Nous avons essayé de faire un bilan, non exhaustif, des principales conceptions de cette mesure. Dans ce qui suit, nous nous baserons sur la catégorisation de la performance de Blanchot et Mayrhofer (1998) pour présenter les indicateurs évoqués ci-dessus. Nous détaillerons ces mesures en mettant en avant les limites inhérentes à l’utilisation de ces critères. 1. Les mesures objectives : -La survie5 : Ce critère est l’un des plus utilisés pour mesurer la performance dans le champ des alliances stratégiques. La méthode d’analyse du taux de survie permet d’évaluer la performance des joint-ventures et de rendre compte de son succès (Freeman et al., 1983 ; Dhanaraj et Beamish, 2004 ; Lu et Xu, 2006 ; Gaur et Lu, 2007 ; Meschi et Riccio, 2008 ; Lowen et Pope, 2008). A partir d’un échantillon de 1100 JV nouées entre des firmes américaines investissant à l’étranger, Franko (1971) a identifié plusieurs situations pouvant entrainer la rupture de l’alliance. Dans la continuité de ses travaux, de nombreux chercheurs ont utilisé la longévité comme variable de mesure de la performance des JVI. 5

“Survival measures whether the SA was still operating at the time of data collection.” (Arino, 2003 : 71).

394

L’issue et la durée sont des indicateurs objectifs, facilement mesurables et largement mobilisés dans la littérature. « L’issue fait référence soit à la survie ou non de l’alliance à un moment donné (dissolution, rachat de l’entité dans le cas des filiales communes ou scission), soit à l’évolution des modalités initiales (e.g., nouvelle répartition du capital) de l’accord au cours du temps » (Blanchot, 2006 : 9). Dans le cadre des relations coopératives, la longévité6 renvoie à la durée de l’entité commune, c’est-à-dire le nombre d’années entre la formation et la terminaison de l’alliance (Harrigan, 1998 ; Kogut, 1988, Park et Ungson, 1991). Ces auteurs postulent qu’une alliance est maintenue tant que chaque partenaire considère que le potentiel de création de valeur est supérieur à toute autre voie de développement (e.g. Anderson, 1990 ; Boualem et al., 2009). La longévité de l’alliance est fonction donc de la logique de création de valeur qui la justifie (Dyer et Sing, 1998 ; Madhok et Tallamn, 1998). Valdes-Llaneza et GarciaCanal (2006) déclarent : […]“JV longevity also requires the maintenance of at least one source of value creation ». Ceci nous renvoie aux travaux de Doz et Hamel (1998) qui définissent trois sources de création de valeur dans les jointventures ; à savoir la création de valeur par cooptation, par l’apprentissage, et par co-spécialisation. Une JV de co-spécialisation permet à ses partenaires de conjuguer des ressources et des compétences qu’il est difficile de combiner dans un contexte hors que l’alliance. Dans ce cas, la durée de la coopération est garantie par le fait que les ressources apportées par chacun sont très spécifiques à l’identité des partenaires (Dussauge et al., 2000). La création de valeur par cooptation permet aux entreprises d’atteindre une masse critique et de pénétrer de nombreux marchés. Les firmes opérant seules auront du mal à pénétrer les marchés mondiaux. De ce fait, tant que les firmes n’ont pas atteint la taille nécessaire pour pénétrer de nouveaux marchés, elles maintiendront l’alliance. Enfin, la perspective de l’apprentissage contribue au développement et à la pérennité de la structure commune. Les cycles d’apprentissage sont la clé de réussite des alliances et assurent leur longévité. Le plus souvent l’usage de ces indicateurs renvoie au succès et à l’échec de l’alliance. Dans une étude menée par Pangarkar (2003 : 270) réalisée dans le secteur de la biotechnologie, « les alliances de courte durée ne donnent pas aux partenaires les opportunités de tirer les avantages attendus en termes de synergies et d’apprentissage organisationnel. » Une analyse de la littérature sur la survie des joint-ventures montre que sur un plan méthodologique, les études ont recours aux analyses de cohortes7 dites 6

“Longevity measures the number of years elapsed between the moment the SA was formed and the moment it was terminated, or the time of data collection if the SA was still operating then. » (Arino, 2003 : 71) 7 L’ analyse de Cohortes désigne « l'ensemble des techniques associées à la résolution séquentielle de l'équation des

395

analyses longitudinales et sur un plan théorique, elles se basent essentiellement sur l’approche de la sélection environnementale. D’un point de vue méthodologique, force est de constater que la plupart des études ont conclu une évolution en double U inversé (Meschi, 2004 ; Cheriet, 2009 : 51). Ainsi, selon une étude menée par Meschi (2005) sur un échantillon de 201 JVI dans les pays émergents, il apparaît que la disparition annuelle des JVI suit une évolution en simple U inversé et non pas en double U. Ce résultat diffère de ceux observés dans la littérature (Kogut, 1988). Le cycle de vie de ces formes organisationnelles est caractérisé par deux périodes de pic. La première période de risque se situe courant la 3ème année d’existence, quant à la deuxième elle se manifeste pendant la 6 ou 7ème année (Meschi, 2005). Il est à souligner que pendant ces deux pics, la survie des entités communes est menacée et « correspond à une phase critique de déstabilisation et de remise en question de la coentreprise. » (Meschi, 2005 : 6). La première phase critique survient après une période de « Lune de miel » pendant laquelle les partenaires sont peu affectés par les facteurs d’instabilité. Cette étude révèle également que la nature de la joint-venture, qu’elle soit domestique ou internationale, n’a pas d’impact sur la longévité et la survie de ces structures. D’un point de vue théorique, les recherches qui utilisent ce critère, se basent essentiellement sur l’écologie des organisations (Hannan et Freeman, 1977). Selon cette approche, les gouvernements locaux cherchent à mettre en place des réglementations favorisant les voies de développement par le biais des IDE. Des facteurs comme la stabilité politique, la transparence des jeux économiques, le risque pays, etc., sont autant d’éléments qui auraient une influence sur les stratégies d’entrée des entreprises étrangères et sur la performance des entités implantées dans ces pays (Delios et Henisz,2003 ; Bourcieu, 2001). Toutefois, ces critères ne sont pas toujours significatifs puisqu’il se peut que l’alliance « prenne fin » parce que les objectifs initiaux sont atteints, ou parce que les partenaires ne savent pas comment se désengager de cette relation. Ils jugent que le maintien de l’alliance est la stratégie la moins risquée (GomesCasseres, 1987 ; Kumar, 2005). Il se peut également que l’entreprise intègre des changements à sa structure concernant la répartition du capital ou le contrat même de coopération. Ces modifications ne renvoient pas forcément à l’échec mais plutôt à des adaptations potentiellement créatrices de valeur (Bleeke et Ernst, 1992 ; Reuer et al., 2002). A ce sujet, Kogut (1989 : 187) déclare « the joint venture termination is not synonyms with failure or poor performance.» Les chercheurs ont essayé d’approfondir la validité de la survie en tant que critère de performance. L’étude menée par Lu et Xu (2006) a montré que la croissance des ventes a un impact positif sur la survie des JVI, en démontrant que l’interruption de la JV est souvent liée à une performance « négative » Captures » (Mesnil, 1980).

396

(Geringer et Hebert, 1989). Makino, Chan, Isobe, et Beamish (2007) insistent sur l’importance d’intégrer les raisons de l’interruption de la JV. En conclusion, « la recherche sur les alliances stratégiques a souvent opéré sous l’hypothèse implicite que la longévité était dans l’intérêt des parents et que l’instabilité, définie par différentes formes de fin et de changements de la relation était un indice d’échec des partenaires ou de la relation elle-même» (Reuer, Zollo, 2005 : 103). Pour toutes ces raisons, il est judicieux de combiner deux types de critères. Les critères d’ordre financier et comptable, boursier et stratégique : Plusieurs études ont appréhendé la performance des JV internationales à travers des critères quantitatifs provenant des domaines comptables, financiers et boursiers. Ces critères s’appuient principalement sur des ratios comme le rendement du capital investi (ROI) et le rendement sur ventes (ROS). Certains auteurs étudient les évolutions de la valorisation boursière des entreprises partenaires suite à l’annonce de la coopération (Chan et al., 1997 ; Anand et Khanna, 2000 ; Hubler et Meschi, 2000 ; Kola et Prescott, 2002). D’un point de vue stratégique, le PIMS (Profit Impact of Market Strategies) utilise des indicateurs qui concernent le taux de développement de nouveaux produits (Deeds et Hill, 1996), les recettes, la croissance des dépenses en R&D, l’accroissement de la part de marché (Pettigrew et Whipp, 1991). Cette approche permet d’être informée sur les choix stratégiques du partenariat. Selon Spencer, Joiner et Salmon (2009), les mesures financières sont un moyen efficace pour que les partenaires atteignent leurs objectifs et prévoient leurs voies futures de développement. Seulement, certains auteurs soulignent les limites de ce type de mesure. En effet, Abdel-Maksound et al. (2008) trouvent que le recours à des mesures de type comptable ne reflète pas l’efficacité et la compétitivité de la firme. Il s’agit de mesures de nature historique qui sont utiles pour des « autopsies » mais ne renseignent pas sur la méthode de gestion (Boualem et Taghzouti, 2009). Dans la même lancée, Ratnatunga et Montali (2008) démontrent que les critères d’ordre financier sont « inadéquats » pour rendre compte de la performance d’une organisation sachant que la rentabilité (e.g. la réputation) est jugée à long terme. Jusoh et al. (2008) soulignent que la création de valeur ne peut pas être dévoilée à travers les mesures financières. Une autre critique peut être adressée à la viabilité des critères boursiers. En effet, tous ces critères ne prennent pas en considération le « risque », qui constitue une dimension importante de la performance (Jemison, 1987 ; Geringer et Hebert, 1991). 2. Les mesures subjectives : Ainsi, la performance de la joint-venture ne s’apprécie pas uniquement en terme de rentabilité financière ou en terme de survie. Les mesures subjectives regroupent la satisfaction globale, l’apprentissage et la réalisation des objectifs stratégiques. 397

-La satisfaction globale : Cet indicateur fait référence aux évaluations de la performance à partir de l’appréciation des dirigeants de la coopération. Elle est basée sur une approche perceptuelle d’ordre qualitatif. Nombreuses recherches ont utilisé ce critère (Dess et Robinson, 1994 ; Glaister et Buckley, 1998 ; Boateng et Glaister, 2002 ; Li et Luo et Park, 2004 ; Hambrick, 2005 ; Nakos et Brouthers, 2008). Cependant, les partenaires, local et étranger, peuvent percevoir ce critère d’une manière différente. Ainsi, le degré de satisfaction varie selon la personne interrogée et selon les intentions stratégiques des partenaires. Ren et al. (2009) suggèrent d’interroger toutes les personnes impliquées dans l’entité commune à savoir les managers de l’alliance et les dirigeants des firmes partenaires. Fey et Beamish (2001) ont utilisé un unique item lié à la satisfaction pour mesurer la performance de la JV. Ils ont questionné les dirigeants de l’entité commune et les dirigeants respectifs des firmes partenaires. D’autres chercheurs (Lane et Salk et Lyes, 2001 ; Dhanaraj et al., 2004) ont suivi la même méthodologie. -L’apprentissage : Au niveau des alliances stratégiques, l’apprentissage est la capacité d’intégrer des connaissances externes en transformant ses routines et ses processus organisationnels (Jaouen, 2006). En quelque sorte, la mise en place d’une alliance se justifie par la reconnaissance d’une compétence ou d’une ressource utile détenue par le futur partenaire (Ingham, 1991 ; Inkpen, 1998). Ainsi, le transfert de connaissance, de compétence et de savoir-faire entre les firmes, est fondamental pour la réussite de la JV (Lane et al., 2001). Selon Zollo et al. (2002), il s’agit d’un résultat organisationnel important. Il a été démontré que les alliances complémentaires renforcent les opportunités d’apprentissage, étant donnée que les ressources apportées sont différentes (Dussauge, Garette et Mitchelle, 2000, 2002). Toutefois, les JV de type Cheval de Troie s’engagent dans une course à l’apprentissage dans le but de s’emparer le plus rapidement de certaines compétences de leur partenaire, de manière à rompre prématurément la relation (Doz et Hamel, 1998). A ce propos, Hamel (1991) déclare : « The goal is to steal the knowledge of the partner and the winning strategies are to stay opaque while finding a way to internalize the partner’s know-how.” Dans ce cas, cet indicateur peut se révéler ne pas être significatif. Selon Hennart (1988), l’objectif ultime d’une alliance n’est pas le transfert de connaissances entre partenaires, mais d’éviter de réapprendre ce qu’elles connaissent déjà : « not to have to learn what they know ».

-La réalisation des objectifs de l’un ou de l’ensemble des partenaires : Les firmes mettent en place des JVI pour atteindre des objectifs stratégiques. Dans ce cas, l’utilisation de critères tels que la survie ou la performance globale de la JVI peuvent être non significatifs et ne peuvent pas mesurer le succès de l’opération. Ainsi, la réalisation des objectifs est un indicateur jugé efficace pour évaluer la performance dans le champ des alliances stratégiques (Fryxell, 398

Dooley et Vryza, 2002 ; Robson, Katsikeas et Bello, 2008). Néanmoins, les objectifs des firmes partenaires peuvent s’écarter avec le temps. A titre d’exemple, une firme américaine a mis en place une JV en Chine, avec un partenaire local. La coentreprise a été rachetée par la suite par un conglomérat britannique qui considérait que ce partenariat n’était pas stratégique. Les objectifs du nouvel acquéreur sont divergents de ceux du précédent partenaire (Gray, 1996). Pour dépasser cette limite, les chercheurs ont essayé de combiner les évaluations des managers des firmes partenaires avec ceux de la jointventure (Gong et al., 2005, 2007 ; Luo, 2008 ; Zollo, Reuer et Singh, 2002). De leur coté, Krishnan et al. (2006) ont développé un critère subjectif en intégrant la satisfaction globale et la réussite des objectifs spécifiques de chacun des partenaires. De plus en plus de recherches combinent les deux types de critères (Harrigan, 1998 ; Dhanaraj, Lyes, Steensma et Tihanyi, 2004 ; Luo, 2001) afin de pallier les limites inhérentes à l’utilisation d’un seul critère de mesure. D’après une revue de littérature empirique sur le succès des joint-ventures, Blanchot et Mayrhofer (1998) constatent que 48% des études adoptent des mesures objectives de la performance ; 48% des mesures subjectives ; et seulement 4% combinent les deux types de mesure. Certaines études empiriques ont établi une corrélation positive entre ces variables et la performance. Geringer et al. (1991) trouvent, dans leur recherche une corrélation significative entre des mesures subjectives de la performance et d’autres indicateurs objectifs (la survie ou non de la JVI, le changement ou non de la répartition du capital, et le nombre d’années entre l’annonce de la formation de la JV et sa dissolution). Choi et Beamish (2004) ont montré qu’il y a une forte corrélation entre l’évaluation de la satisfaction et les rendements du capital investi et sur les ventes. Selon une étude menée par Glaister et Buckley (1998), la survie est le seul indicateur significativement corrélé aux autres mesures subjectives de la performance. Récemment, Arino (2003) a proposé un modèle théorique (cf .figure 3) de la performance des alliances stratégiques en intégrant des mesures objectives et des mesures subjectives. Ce construit a été testé auprès de 34 alliances stratégiques et 45 alliances contractuelles basées en Espagne entre 1986 et 1992. Selon l’auteur, il existe deux types de performance : - La performance mesurée par l’atteinte d’objectifs des partenaires appelée la performance issue et, - La performance processus évaluée à partir des interactions entre les parents et l’extension de la relation entre eux. Ainsi, Arino (2003 : 68) définie la performance des AS : “[…] to the degree of accomplishment of the partners goals, be these common or private, initial or emergent (outcome performance) and, the extent to which their pattern of interactions is acceptable to the partners (process performance).” Les résultats 399

de cette recherche mettent en avant le nombre et l’importance des objectifs atteints, l’effet des transferts nets, le poids des mesures opérationnelles et la satisfaction des parents par rapport à la relation globale.

Figure 3 : Modèle de mesure de la performance des AS (Arino, 2003 : 70) Le tableau ci-dessous regroupe les principaux critères de mesure de la performance dans les joint-ventures internationales ainsi que les variables utilisées. Pour l’élaborer, nous nous sommes principalement basées sur les travaux de Blanchot et Mayrhofer (1997) et de Ren et al. (2009). Il permet également de mettre en évidence, les critiques adressées à l’usage de ces mesures.

400

Tableau 2 : Principaux critères de mesure de la performance dans les jointventures internationales : revue de la littérature Type de Mesures de Variables Etudes Critiques mesure performance Par essence, une Mesures Survie Longévité Franko (1971), JVI n’est pas objectives Terminaison Dhanaraj et Beamish (2004), faite pour durer au-delà d’un Llaneza et certain laps de Garcia-Canal temps (Garette et (2006), Gaur et Blanc, 1993). Lu (2007), Les objectifs Kumar (2005), peuvent être Makino, Chan, Isobe et Beamish rapidement (2007), Meschi et atteints et Riccio (2008), l’accord écourté. Steensma et Lyes (2000), Meschi (2006), Lowen et Pope (2008) Ces critères sont Critères PIMS, ROI, Bertrand et intéressants dans d’ordre ROS, part de Meschi (2006), financier et marché, cours Choi et Beamish la mesure où ils comptable, boursier, taux (2004), Dhanaraj, permettent de rendre compte de boursier et de profit Lyes, Steensma l’état de stratégique et Tihanyi (2004), J.W. Lu l’entreprise à un et Xu (2006), moment. Mais ils Luo (2001, 2005, restent tout de 2007, 2008), même peu utiles Zhang, Li, Hitt et concernant la Cui (2007) manière de la diriger. De plus, ces indicateurs ne prennent pas en considération le facteur « risque ». Il est difficile de Mesures Satisfaction Perception de Aliouat et comparer la subjectives globale la Taghzouti performance des performance (2009), Dess et Robinson (1994), entreprises au par les travers de ce managers sur Glaister et 401

le plan Buckley (1998), financier, Dumoulin et satisfaction Uhlig (2000) des partenaires de l’alliance, satisfaction à l’égard du réseau

Apprentissage Transfert et Tran et Kalika accès aux (2006), Lane et connaissances al. (2001), Zollo et al. (2002), Hennart et Zeng (2005), Ingham, (1991), Irland et Hitt (2002) Atteinte Degré Boeteng et d’objectifs d’atteinte des Glaister (2002), objectifs des Demirbag et partenaires Mirza (2000), Dhanaraj et al. (2004), Shenkar, Luo et Nyaw (2005, 2007), Luo et Park (2004), Zhang et Li (2001) Source : Adapté de Ren et al. (2009 : 5)

critère. Les acteurs définissent leur degré de satisfaction en fonction de leurs attentes initiales, qui forcément varient d’une entreprise à une autre. La satisfaction prend en considération le point de vue de certains managers de la firme. L’apprentissage est une mesure perceptuelle. Par conséquent, elle diffère d’un partenaire à un autre. Les objectifs des partenaires peuvent s’écarter avec le temps

Discussion et conclusion : Les recherches sur la performance des alliances stratégiques foisonnent (Reus et al., 2004 ; Rahman, 2006). En dépit du nombre important d’investigations sur 402

le sujet, la conceptualisation et la mesure de la performance de la joint-venture (Park et Ungson, 1997) restent difficiles à cause d’une littérature diverse et fragmentée (Das et Teng, 2003). Comme nous l’avons souligné, « le concept de performance pour les alliances est spécifique et multi-facettes » (Blanchot, 2006 : 36). Par ce travail, nous ne prétendons pas apporter de panacée pour les chercheurs en Management International travaillant sur le sujet de la performance des AS. Nous avons voulu dresser un état de l’art sur les différents indicateurs pour mesurer ce concept en mettant en avant les limites et les critiques pour chacun de ces critères. Nous constatons qu’il n’y a pas une seule et unique perspective d’analyse de la performance. Toutefois, les résultats s’accordent pour affirmer que l’utilisation d’un seul critère peut remettre en cause la réalité du constat d’échec ou de succès d’une relation coopérative (Meschi, 2003). Pour prolonger ce travail, il serait intéressant de se pencher sur les déterminantsfacteurs d’influence (e.g. le contrôle, l’effet de la Distance, la confiance) de la performance afin de présenter un cadre conceptuel global à la manière de Ren et al. (2009). Enfin, plusieurs théories ont été avancées afin d’expliquer la performance de ces formes organisationnelles de plus en plus répandues : (1) la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985 ; Hennart, 1988 ; Bertrand et Meschi, 2006), (2) la théorie de l’économie industrielle (Mitchell, Dussauge et Garette, 2002 ; Guillotreau et LeRoy, 2002) ; (3) l’approche par les ressources (Tsang, 1999 ; Das et Teng, 2000), (4) la théorie de l’apprentissage organisationnel, (5) les approches par les réseaux (Meshi,2006 ; Gulati, 1999). Ces théories pourraient apporter un cadre d’analyse de la performance dans les JVI. Bibliographie : Anderson, E. (1990). Two firms, one frontiers: on assessing joint venture performance, Sloan Management Review, 31(2), 19-30. Boualem A, Taghzouti A. 2009. Vers un pilotage des alliances stratégiques par des méthodes perceptivistes de la valeur : L’influence de la « performance perçue » sur la propension des managers à nouer et maintenir des alliances, XVIIIéme Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), 3-5 juin, Grenoble, France. Agarwal, S., Ramaswami. S. N. (1992). Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of Ownership, Location, and Internalisation Factors. Journal of International Business Studies, 23, 1-27. Arino A. (2003). Measures of strategic alliance performance: An analysis of construct validity. Journal of International Business Studies, 34, 66-79. Beamish P.W., & Delios A. (1997). Incidence and propensity of alliance formation. In P. W. Beamish, & J. P. Killing (Eds.), Cooperative strategies: Asian Pacific Perspectives, 91-114. 403

Beamish P.W, (1984). Joint venture performance in developing countries. Unpublished doctoral dissertation. University of Western Ontario. London Ontario. Beamish P. W. (1985). The characteristics of joint ventures in developed and developing countries. Columbia Journal of World Business, 20, 13-19. Beamish P. W. (1987). Joint ventures in LDCs: Partner selection and performance. Management International Review, 27, 23-37. Beamish P. W. (1988). Multinational Joint Ventures in Developing Countries. London, Routledge. Becheikh N., Su Z., (2001). L’exercice du contrôle dans le cadre des jointventures internationales : Etat de l’art et perspectives. Xème Conférence de l’AIMS. Université Laval-Québec. Juin. Berry, A.J., Coad, A.F., Harris, E.P., Otley, D.T. Stringer, C. (2008). Emerging themes in management control: A review of recent literature, British Accounting Review, 41, 2-20. Bertrand P., Meschi P.-X. (2006). Performance des partenaires locaux dans les coentreprises internationales en Asie : Valorisation boursière et application de la théorie des coûts de transaction. Management International, 10(2), 1-15. Blanchot, F. (2006). Alliances et performance : un essai de synthèse Cahier de recherche N°2006.1 22. Université Paris-Dauphine Blanchot F., Mayrhofer U. (1998). Empirical Literature on JV Success: a Review of Performance Measures and of Factors Affecting Longevity, Cahiers de recherche du CESAG, Université Robert Schuman, Strasbourg. Blodgett, L.L. (1992). Factors in the instability of international joint ventures : An even history analysis. Strategic Management Journal, 13, 475-481. Brulhart, F. (2005). Expérience du partenariat, expérience du partenaire, connivence interpersonnelle : quel impact sur la réussite du partenariat vertical ?, M@n@gement, 8(4), 167-191. Buchel, B. & Thuy, L.X. (2001). Measures of joint venture performance from multiple perspectives: An evaluation by local and foreign managers in Vietnam, Asia Pacific Journal of Management, 18, 101-111. Chandler, A.D. (1962). Strategy and structure, MIT, Press Cambridge. Chandler, G.N. et S.H. Hanks (1993). Measuring the performance of emerging businesses: a validation study, Journal of Business Venturing, vol. 8, n° 5, p. 391-408. Cheriet, F. et Dikmen, L. (2008). Contrôle et confiance dans les alliances stratégiques asymétriques : quelles implications pour la performance et l’instabilité de la relation ? Proposition d’un modèle intégrateur d’analyse. Conférence internationale de management stratégique (AIMS), Nice. Cheriet, F. (2009), L’instabilité des alliances stratégiques asymétriques : cas des relations entre les firmes multinationales et les entreprises locales agroalimentaires en Méditerranée, Université de Montpellier 1, 10 juillet 2009.

404

Child, J., Faulkner, D. and Tallman, P.B (2005). Cooperative strategy. Oxford University Press, 215-247. Choi C., Beamish P.W. (2004). Split Management Control and International Joint Venture Performance. Journal of International Business Studies, 35(3), 201-215. Dhanaraj, C., et Beamish, P.W. (2004). Effect of equity ownership on the survival of international joint venture. Strategic Management Journal, 25, 295305. Das, T.K & Teng, B.S. (1998). Between trust and control: developing confidence in partner cooperation in alliances. Academy of Management Review, 23(3), 491-512. Dedeoglu, B., & Türkmen, F. (2006). L'Europe-puissance et la Turquie. Paris : L'Harmattan. Demirbağ, M., Mirza H., & Weir, D.T.H. (1995). The dynamics of manufacturing joint ventures in Turkey and the role of industrial groups, Management International Review, 35, 35-51. Demirbağ M., Mirza H. (2000). Factors affecting international joint venture success: an empirical analysis of foreign- local partner relationships and performance in joint venture in Turkey. International Business Review, 09, 135. Dhanaraj C, Beamish PW. (2004). Effect of equity ownership on the survival of international joint ventures Strategic Management Journal 25(3): 295-305. Duan J., Juma N. (2007). Inter-partner credible threat and the survival of U.S.China joint ventures. Journal of Business Strategies, 24(1), 91-104. Duan, J. and Chuanmin, S. (2007). Ownership, control, and performance of U.S.-China joint ventures: A longitudinal study. The Journal of Applied Management and Entrepreneurship 12(1), 24-35. Doz, Y. et Hamel, G. (1998). L’avantage des alliances, Logiques de création de valeur. DUNOD, 312 p. Erden, D. (1997). Stability and satisfaction in cooperative FDI: Partnerships in Turkey. In Cooperative Strategies: European Perspectives, (eds) P.W Beamish and J.P. Killing, 103-127. The New Lexington Press, San Francisco. Franko L.G. (1971). Joint venture divorce in the multinational company. Columbia Journal of World Business, 6(3), 13-22. Gatignon, H., Anderson, E. (1988). The Multinational Corporation's Degree of Control over Foreign Subsidiaries: An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation, Journal of Law, Economics, and Organization 4 (2), 305-336. Gaur, A.S. & Lu, J.W. (2007). Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries : Impacts of institutional distance and experience, Journal of Management, 33: 84-110. Geringer, J. M. (1986), Criteria for selecting partners for joint ventures in industrialized market economies, Ph.D. dissertation, University of Washington, Seattle. 405

Geringer J. M., Hebert L. (1989). Control and performance of International Joint Ventures. Journal of International Business Studies, 20(2), 235-254. Geringer J.M., Hebert L. (1991). Measuring performance of international joint venture. Journal of International Business Studies, 22(2), 249-263. Goold M., Campbell A. (1987). Strategies and Styles : the Role of the Center in Diversified Corporations, Basic Blackwell. Gong, Y., Shenkar, O., Luo, Y. & Nyyaw, K. (2005) Human resources and international joint venture performance: a system perspective, Journal of International Business Studies, 36, 505-518. Gulati R., Khanna T., Nohria N. (1994). Unilateral commitments and the importance of process in alliances, Sloan Management Review, Spring 35, 6169. Harrigan K.R. (1985). Strategies for Joint Ventures, Lexington Books, D.C. Heath, Lexington. Hearsh, L., Styles, C. (2005). A dyadic study of international venture relationships between Australian and Malaysian firms. Working paper, School of Marketing University of New South Wales. Hébert, L. (1994). Control and performance in international joint ventures. Unpublished doctoral dissertation. University Western Ontario. Hennart, J.F. (1988). A transaction costs theory of equity joint-ventures, Strategic Management Journal, 9(4), 361-374. Hennart, J.F. (1991). The Transaction Cost Theory of Joint Ventures: An Empirical Study of Japanese Subsidiaries In The United States. Management Science, 37, 483-497. Hennart, J. F., D. J. Kim et M. Zeng (1998). The Impact of Joint Venture Status on the Longevity of Japanese Stakes in US Manufacturing Affiliates, Organization Science, 9(3), 382-395. Inkpen A.C., Li K.Q. (1999). Joint venture formation: planning and knowledgegathering for success. Organizational Dynamics, 27(4), 33-47. Kaufmann J., O'Neill H., York A. (2006). The Impact of Structural Prescriptions on Joint Venture Survival. Mid-American Journal of Business, 21(2), 43-60. Killing J.P. (1983), Strategies for Joint Venture Success, New York, Praeger. Kogut, B. (1988). Joint ventures : theoretical and empirical perspectives, Strategic Management Journal, 9, 319-332. Kogut, B. (1989). The stability of joint ventures : reciprocity and competitive rivalry, The Journal of Industrial Economics, 38(2), 183-198. Kogut, B. (1991). Joint Ventures and the Option to Expand and Acquire, Management Science, 37(1), 19-33. Krishnan, R., Martin, X., and Noorderhaven, N.G. (2006). When does trust matter to alliance performance? Academy of Management Journal, 49, 894-917. Larimo, J. & Nguyen, H.L. (2008). Governing for Success: The Host Country Uncertainty and the Design of Foreign Parent Control in International Joint Ventures. Published in "Strategy and Governance of Networks: Cooperatives, 406

Franchising and Strategic Alliances" (eds) George Hendrikse, Mika Tuunanen, Josef Windsperger and Gerard Cliquet. Physica-Verlag (Springer) Publishers. Lavastre, O. (2001). Les coûts de transaction et Oliver E. Williamson : retour sur les fondements, Xème Conférence Internationale de Management Stratégique, F.S.A., Université Laval, Québec, Canada, 13-14 et 15 juin, 25 pages. Lecraw, D.J. (1984). Brgaining power, ownership, and profitability of transactional corporation in developing countries, Journal of International Business Studies, 27-43. Leung, W.F. (1997). The duration of international joint venture and foreign wholly-subsidiaries, Applied Economics, 29, 1255-1269. Lowen A, Pope J. 2008. Survival Analysis of International Joint Venture Relationships. The Journal of Business and Economic Studies 14(1): 62-74 Lu, J. et Hebert, L. (1999). Contrôle étranger et survie des joint ventures japonaise, Conférence internationale de management stratégique (AIMS). Lu, J. W., Hebert L. (2005). Equity control and the survival of international joint ventures: a contingency approach. Journal of Business research, 58, 736-745. Luo Y., Shenkar O., Nyaw M. K. (2001). A dual parent perspective on control and performance in international joint ventures: Lessons from a developing economy. Journal of international business studies, 32(1), 41-58. Lu, Y. & Xu, D. (2006). Growth and survival of international joint venture relationships: An external-internal legitimacy perspective, Journal of Management, 32: 426-448. Lyles, M.A. & Salk J.E. (1996). Knowledge acquisition from foreign parents in international joint ventures, Journal of International Business Studies, 27(5), 877-905. Makino, S. & Beamish, P.W. (1998). Performance and survival with joint ventures with non conventional ownership structures, Journal of International Business Studies, 29(4), 797-818. Merchant, H. (2000). Configurations of international joint ventures », Management International Review, 40(2),107-140. Meschi P-X. (2006). Réseaux interorganisationnels et survie des alliances, Revue française de Gestion 32(164), 33-55 Meschi, P.-X. (2007). Firmes étrangères et corruption d’Etat dans les pays émergents : Analyse transactionnelle de la survie de la participation des partenaires européens dans les coentreprises internationales entre 1996 et 2006, 16ème Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS), Montréal, Canada. Meschi, P-X. & Riccio, E. (2008). Country risk, National cultural differences between partners and survival of international joint venture in Brazil, International Business Review, à paraitre. Meschi, P-X (2009) : « Les alliances entre grandes entreprises : le cas des Joint ventures », dans Meier O. (éd.), Stratégies de croissance, Fusions-acquisition, alliances stratégiques, développement interne, Edition DUNOD, pp.109-125. 407

Mjoen, H. (1993). Core competencies, equity, control, and performance: An integrated approach. Unpublished Ph D dissertation, David Eccles School of Business, the University of Utah, Salt Lake City. Mjoen H., Tallman S. (1997). Control and performance of international joint ventures. Organization Science, 08(3),257-274. Milgrom, P., Roberts, J. (1990). Rationazibility, learning and equilibrium in games with strategic complementarities, Econometrica, 58(6), 1255-1277. Nguyen, H. L. (2009), Foreign Parent Control and International Joint Venture Performance : Evidence of Finnish Multinational Firms, University of Vaasa, Finlande Nguyen, H. L., Jorma, L. (2009). Determinants of International Joint Ventures Performance, 35th Annual Conference of The European International Business Academy in Valencia, Spain. Ohmae, K (1989), Managing in a Borderless World, Harvard Business Review, May-June, pp. 152-161. Onis Z. (1992). Liberalization, transnational corporations and foreign direct investment in Turkey: The experience of the 1980s. In The Recent Industrialization Experience of Turkey in a Global Context ed. F. Senses, 91109. Greenwood Press, Connecticut. Onis, Z. (1995). The international context, income distribution and state power in late industrialization : Turkey and South Korea in comparative perspective, New perspective on Turkey, 13. Ouchi, W. G. (1980). Markets, bureaucracies, and clans, Administrative Science Quarterly, 25,129-141. Ouedraogo, A. (2003). Alliances stratégiques dans les pays en développement, spécifité, management, et conditions de performance : une étude d'entreprises camerounaises et burkinabé, 321 p. HEC Montréal. Park, S. H., Russo, M. V. (1996), When Competition Ecplises Cooperation : an Event History Analysis of Joint Venture Failure, Management Science, 42(6),875-890. Park S.H., Ungson G.R. (2001). Interfirm rivalry and managerial complexity: a conceptual framework of alliance failure, Organization Science, 12(1), 37-53. Park S.H., Ungson G.R. (1997). The effect of national culture, organizational complementarity and economic motivation on joint venture dissolution. The Academy of Management Journal, 40(2), 279-307. Parkhe A., (1993). Strategic Alliance Structuring: A game Theoretic and Transaction Cost Examination of Interfirm Cooperation, Academy of Management Journal, 794-829. Pearce, R. (1997). Toward understanding the performance and survival of equity joint ventures: A bargaining and influence perspective within a transaction costs framework. Unpublished doctoral dissertation, University of South Carolina, Columbia.

408

Perrow, C. (1977). The Bureaucratic Paradox: The Efficient Organization Centralizes in Order to Decentralize, Organizational Dynamics, 3-14. Porter, M. (1990). Competitive advantage of Nations, Free Press. Ren, H., Gray, B. and Kim K. (2009). Performance of international joint ventures: what factors really make a difference and how?, Journal of Management, 35(3), 805-832. Reus T., Ritchie W. (2004), Interpartner, parent and environmental factors influencing the operation of International joint ventures : 15 years of research, Management International Review, 44(4), 369-395. Robson, C. (2002). Real World Research (2nd edition). Oxford: Blackwell. Robson, M.J., Leonidou, L.C. and Katsikeas, C.S., (2002), "Factors Influencing Joint Venture Performance: Theoretical Perspectives, Assessment, and Future Directions," Management International Review, Vol. 42, No. 4, pp.385-418 Schaan, J. (1983). Parent control and joint venture success: the case of Mexico, Unpublished Doctoral Dissertation, University of Western Ontario, Londre, Ontario. Schaan, J. (1987). International Joint venture success measurement: Mexican evidence. Paper presented at European Business Association Conference, Antwerp, Belgium. Schaan, J.L., and Beamish, P. W. (1988). Joint venture general managers in LDCs'. In Contractor, F. J. and Lorange, P. (Eds), Cooperative Strategies in International Business. New York: Lexington Books, 279-99. Selekler-Gökşen N.N., Uysal-Tezölmez S.H. (2007). Control and Performance in International Joint venture in Turkey. European Management Journal, 25(5),384-394. Shenkar O, Zeira Y. (1987). Human Resource Management in International Joint Ventures: Direction for Research. Academy of Management Review, July, 546-557. Sitkin, S. On the positive effect of legalization on trust, Research on Negotiation in Organizations, Vol. 5, 185-217. Stopford J. Wells L., (1972), Managing the Multinational Enterprise, Basic Books, NY. Taco, H.R., Williamson, J.R. (2004). Inter-partner, parent and environmental factors influencing the operation of international joint ventures: 15 years of research. Management International Review, 44(4), 369-395. Tinlot G, Mothe C. (2005). Alliance asymétrique et pouvoir de négociation des partenaires : une relecture de l'alliance Matra-Renault. Management International 10(1): 31-53 Tomlinson, J.W.C. (1970). The joint venture process in international Business : India and Pakistan, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. Tsang, E.W. (2000). Transaction cost and Resource-Based explanations of jointventure: A comparison and synthesis, Organization studies, 21(1), 215-242.

409

Venkatraman, N. et Ramanujam, V. (1987). Measurement of Business Performance in Strategy Research : An examination of method Congruence, Journal of Management, 13(1), 109-122. West, M. W. (1959). Thinking ahead: The jointly owned subsidiary. Harvard Business Review, July-August: 31-32. Williamson O.E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, Markets, Relational Contracting. Free Press, New York. Williamson, O.E. (1999), "Strategy Research : Governance and competence perspectives", Strategic Management Journal, 20, 1087-1108. Yan A., Gray B., (1994). Bargaining power, management control, and performance in United States- China joint venture: A comparative case study. The Academy of Management Journal, 37(6), 1478-1517. Yan A., Gray B., (1995). Re-conceptualizing the determinants and measurement of joint-venture performance. Advances in global High-Technology Management, 5(B), 87-113. Yan A., Gray B., (2001). Negotiating control and achieving performance in international joint venture: A conceptual model. Journal of International Management, 7, 295-315. Yan Y., Child J. (2004). Effects of investors' resource commitments on information reporting systems: control perspectives on international joint ventures, Journal of Business Research, 57, 361-371.

410

Changing investment climate in Russia during tough times : an institutional approach Julien Vercueil Magellan, University of Lyon The last two years have brought new waves of uncertainty around foreign investors in Russia : new lags in the WTO accession process, adverse implications of the Russian-Georgian war on the relations between Russia and its main western economic partners, no real progress in Russia's international ranking regarding corruption, and so on. At the same time, due to the peculiar structure of its external sector, the Russian economy has proven particularly vulnerable to the global financial and economic crisis, enlighting its overdependency on the energy sector and its relatively poor international competitiveness as regards high-tech industries and non financial, high value-added services. While being fully aware of the potentially damaging consequences of such a situation on the national economy, Russian authorities are experiencing difficulties in setting up an institutional environment able to foster durably foreign investments, notably in manufacturing sectors. What have been the main steps in this direction during the last two years ? What are the results achieved so far ? In order to give some tentative answears to this question, we propose an institutional approach of the evolutions that occured along various dimensions the « investment climate » in Russia. The first part of the paper is devoted to the definition of these dimensions, using a methodology that pays due attention to qualitative differences and interrelations between theories in use, legislative acts, enforcement processes, actors' perceptions of their environment and statistical indicators of the current investment climate in Russia. In the second part, we propose a synthetic view of the actual stage of development of legal framework surrounding investment in the country. In the third part, we study the enforcement of this legal framework and the opinions of entreprises learders about its results. The fourth part offers a statistic survey of the recent dynamics of investment, both domestic and foreign, in Russia. 1. Investment climate : an institutional approach The transition process in Russia has proved far more arduous than what was expected in 1992. One of the main lessons of these difficulties is that it is 411

extremely difficult to impose measures from above whithout taking into account the existing institutional framework (legal texts, written and tacit norms, habits, expectations, etc.). As far as Russia is concerned, policies would have given more positive results, had they been adapted to local contexts. Institutional change involves various dimensions, interconnected with one another. First (the « theory stage »), policy makers adopt theories about the economic situation their are facing and the policy tools they have to use in order to improve it. Second (the « legal stage »), legal texts (laws, decrees and so on) are adopted on the basis of these theories with the aim to impulse behaviour changes in the right direction. Third (the « enforcement stage »), at the microeconomic level, this legal framework is interpreted by economic agents as a new basis for their anticipations and economic choices. Fourth (the «evaluation stage »), the statistical apparatus provides various measurements of the results of the whole process. These measurements are images of the reality that allow new theories to be elaborated by analysts and adopted, in turn, by policy makers.

Figure 1. Dimensions of the institutional change 1. Theories

2. Legal framework

4. Evaluat ions

3. Enforcement

: Main interact ions : Secondary interact ions \Source : adapted from Vercueil (2002)

Of course, this cycle is not a perfect one : there are multiple possibilities of reverse causation between each dimension of the process. Moreover, each dimension can be directly connected to the three others. For example, the legal 412

stage can be directly connected to the perception stage by the various means used by private economic agents to influence the legal process – lobbying, strikes, and so on -. The statistical image of the results is largely influenced by the theories in use, since the latter influence the shape and scope of the indicators used to measure the effectiveness of the policies. In fact, the four dimensions of the institutional change form a network of mutual influences, even if it is possible to establish a logical hierarchy between them (Figure 1). Applying this approach to the notion of « investment climate » in Russia raises the following questions : − Theory stage : given the existing dominant disourse among western observers regarding investment climate, what is the position of the main policymakers in Russia on the topic ? − Legal stage : what have been the main legislation acts taken by Russian authorities in order to change the investment climate during the past two years ? − Enforcement stage : is the economic actor's perception of the investment climate in accordance with legislative acts aforementioned ? − Evaluation stage : what can statistical indicators currently available reveal about the actual behaviours of (foreign) investors in the Russian economy ? Next sections of this paper propose tentative answears to these questions.

2. From theories to laws : the formal context of investment in Russia In 2008, russian government launched the « Russia 2020 growth strategy », whose main objective was to shift toward an innovation-driven growth and to reduce the dependence of the economy on the production of raw materials. This announcement followed seven years of unprecedented growth, during which GDP more than doubled while Foreign Direct Investments (FDI) inflows surged, making Russia one of the top five destinations of investments in the world. During this period, russian economic growth was largely driven by extractive and raw materials industries, attracting large inflows of capital and leaving little room for high tech investments and innovative activities. For this reason, Russian authorities repeatedly stressed the necessity to set up favourable conditions for the diversification of the economy. Attracting foreign capital and technologies being widely seen as a way to improve the level of productivity and innovation of domestic entreprises, the friendliness of the business environment for foreign investors has become one of the declared priorities of the Government. In next subsections, we explore several domains in which the legal environment of the Russian economy has been changed in the past few years. 413

2.1. World Trade Organization accession "We need the support of the U.S. plus our own consistency in words and actions in order to join the WTO individually." Alexei Portansky (Moscow High School of Economics), April 2010. However, the long lasting accession process to the WTO has repetedly shown the reluctancy of russian authorities to fully comply with the economically liberal legal framework of the international organization (Vercueil (2002), Vercueil (2007)). Starting in 1993, the process is not completed yet, 17 years later. Russia is now the largest economy and the only G20 member outside the WTO. Meanwhile, the GATT has been transformed in WTO, tariffs have been lowered all over the world and some rules have become more strict on the possibility for an economy to protect what it considers to be its economic interests. Moreover, the organization has welcomed new countries, among which Georgia and Ukraine, that are now part of the negociations for accession of Russia and may complicate it. The Working Party1 on Russia's accession to WTO counts now 60 members and has become the largest negociation group ever constituted in the organization's history. At the current stage, Russia has agreed bilateral market access agreements with all the members of its Working Party (possibly except Georgia). The remaining difficulties lie in three sectors : 1. Agricultural subsidies. Russia wants to be allowed to spend $9 billion per year in order to support its production. 2.Export taxes on timber. Discussions resumed recently with the EU. 3. State trading organizations2. Russia authorities' theories about WTO accession have been changing frequently : on June 10, 2009, Prime Minister Putin has declared that Russia, Belarus and Kazakhstan would abandon their separate accession talks in order to enter WTO as a customs union. This statement surprised most analysts for at least two reasons : first, it disregarded WTO rules. The organization considers only territories will full sovereignity over their trade policy as potential members3. Second, Russia had far more advanced its accession talks than its two partners. Such a tactical change would have slowed down considerably its accession 1 That is, the group of nation members that are involved in the accession negociations of a given country. 2 World Bank, Russian Economic Report, n°19, june 2009 3 The Marrakesh agreement stipulates that unified customs territories applying for membership must have full sovereignty over their trade policies, as do Hong Kong and Taiwan, and does not mention customs unions of any kind.

414

process. Indeed, this announcement was later tempered by other declarations of Russian top officials, saying that Russia would join the WTO in whichever way was most expedient. In April 2010, Russia First Deputy Prime Minister Igor Shuvalov acknowledged that Russia could abandon its plans to join the World Trade Organization in a joint bid with Kazakhstan and Belarus, adding that Russia hopes to complete all procedures by the end of the year4. Apart from WTO and OECD, Russia is now a member of all relevant international economic organizations (see Box 1) and has signed many international agreements, attesting its will to be considered as a full member of the international economic community.

Box 1. Russia's Membership of international and regional structures Political and security structures : • United Nations: Security Council, General Assembly, United Nations specialised agencies • Group of Eight (G8) • Council of Europe • Organization for Security and Cooperation in Europe (OSCE) • NATO-Russia Council (NRC) • Permanent Court of Arbitration (PCA, « the Hague Tribunal ») Regional level : • Council of the Baltic Sea States • Arctic Council • Shanghai Cooperation Organisation • Organisation of the Islamic Conference (observer) • CIS and CIS structures Economic structures : • United Nations Conference on Trade and Development • World Trade Organisation (observer) • International Bank for Reconstruction and Development (World Bank Group) 4 The Moscow Times, April 16, 2010

415

• International Development Association (World Bank Group) • Multilateral Investment Guarantee Agency • International Monetary Fund • International Finance Corporation • Bank for International Settlements • Paris Club • World Intellectual Property Organization • International Labour Organization • World Federation of Trade Unions • World Customs Organization • International Organization for Standardization • International Trade Union Confederation Regional level : • EU-Russia Partnership and Cooperation Agreement (PCA) • Organization of the Black Sea Economic Cooperation • Asia-Pacific Economic Cooperation Forum • European Bank for Reconstruction and Development Anticorruption conventions : •Council of Europe Criminal Law Convention on Corruption (signed January 1999; ratifi ed October 2006) •UN Convention against Corruption (signed December 2003; ratifi ed May 2006) •UN Convention against Transnational Organized Crime (signed December 2000; ratifi ed May 2004) Sources : PriceWaterhouseCooper (2009), Transparency International (2009a).

2.2. Regulations on foreign investments “We will only welcome foreign investments, especially those bringing in new technologies. We don’t have any other way” Alexei Kudrin, Finance Minister of the Russian Federation, February 2010. Ensuring a level playing-field between domestic and foreign firms is one of the conditions for attracting foreign investors. In this respect, however, Russia's legal environment has long been considered as not sufficient by foreign observers (OCDE, 2009). The current state of the legal framework is summarized in Box 2. 416

Box 2. Russian Legislation Regarding Direct Investments in Russia •

Code of Liberalization of capital movements : • Federal Law, of 9 July 1999, No 160 – FZ ‘On Foreign Investments in the Russian Federation’, • Federal Law, of 10 December 2003, No 173 - FZ ‘On Currency Regulation and Currency Control’, • Federal Law, of 2 December 1990, No 395 –I ‘On Banks and Banking Activity’, • Federal Law, of 22 April 1996, No 39 - FZ ‘On the Securities Market’3, • The Law of the RSFSR of 26 June 1991 ‘On Investment Activity in the RSFSR’, • Federal Law, of 25 February 1999, No 39 - FZ ‘On Investment Activity in the Russian Federation Effectuated in the Form of Capital Investments’, • Federal Law, of 29 April 2008, No 57 - FZ ‘On the Procedure for the Effectuation of Foreign Investments in Economic Societies Having Strategic Significance for Ensuring the Defense of the Country and the Security of the State’, • Federal Law, of 31 March 1999, № 69-FZ ‘On Gas Supply in the Russian Federation’, • Federal Law, of 8 January, No 10 – FZ ‘On State Regulation of Development of Aviation’, • Federal Law, of 7 August 2001, No 119 – FZ ‘On Auditor Activity’, • etc. Source : Levashenko (2010).

One of the limits of the current legal system is lack of consistency : while the Federal Law ‘On foreign Investments in the Russian Federation’ states that the legal regime of the activity of foreign investors may not be less favorable than the legal regime of activity, it opens the possibiliy of introducing limitations to this provision by referencing to other, more restrictive normative-legal acts. For example, in the banking sector, foreign credit institutions must submit additional documents in order to register as a Russian legal entity, in violation of the principle of extending the national legal regime to foreign investors. More recently, the « Law on Strategic Industries » of 29 April 20085 prevents 5 Federal Law, No 57 – FZ ‘On the Procedure for the Effectuation of Foreign Investments in

417

foreign states, international organizations and organizations controlled thereby, from the right to take control over 42 types of activities6 (Levashenko (2010)). This law has been hailed by western analysts as a welcome step toward a clearer legal environment for FDI, replacing the former case-by-case, opaque system of authorisations. However, the sectoral coverage of the law is much broader than in OECD countries, that limit the scope of « strategic industries » to national defence, public order and health (Conway et alii (2009)). Following the legislation passed in 2005, six Special Economic Zones have been established in Russia, with the aim to attract foreign and domestic investments : Zelenograd and Dubna in the Moscow region (micro-electronics and nuclear technology), St. Petersburg (information technology), Tomsk (new materials), Lipetsk (appliances and electronics) and Yelabuga (auto components and petrochemicals). In addition, seven special tourist economic zones were established in 2007 in the Krasnodar, Stavropol, Altai, Kaliningrad,and Irkutsk regions, as well as in the constituent republics of Altai and Buryatia. In June 2008, three port special economic zones were established : the airports of Krasnoyarsk in East Siberia and Ulyanovsk in the Volga area, and the Sovetskaya Gavan port in the Khabarovsk Territory. The SEZ in Kaliningrad, previously established in 1996, has been able to attract some moderate investments, but those in the Russian Far East have had less success. The special tourist economic zone in Krasnodar, site of the 2014 Sochi Winter Olympics, was expected to attract significant foreign investment, but the financial crisis and the political uncertainty prevailing in the Caucasus region might postpone many investment projects. 2.3. Protecting intellectual property rights « Legislators will take all decisions to ensure comprehensive support for the spirit of innovation in all spheres of public life, creating a market place for ideas, inventions, discoveries, and new technologies. Public and private companies will receive full support in all endeavours that create a demand for innovative products. Economic Societies Having Strategic Signifi cance for Ensuring the Defense of the Country and the Security of the State’. The law came into force on 7 May 2008. 6 In addition to weapons, aviation and space, the law also names natural monopolies (except electrical power, municipal heating and postal services), the mass media and companies involved in natural resource exploration and extraction (except where the Russian government owns more than 50% of the company) as strategic. According to the law, foreign investors acquiring control over Russian strategic enterprises are required to obtain approval of a special government commission. The Federal Antimonopoly Service and Federal Security Service must establish that the acquisition does not threaten Russia’s national security.

418

Foreign companies and research organisations will be offered the most favourable conditions for establishing research and design centres in Russia. We will hire the best scientists and engineers from around the world. Most importantly, we will explain to our young people that the most important competitive advantage is knowledge that others do not have, intellectual superiority, the ability to create things that people need. » Dmitry Medvedev, President of the Russian Federation, September 2009. Doted with fairly good technological capacities (notably in information technologies) and loose legal environment, Russia has long been considered as a kind of heaven for piracy by western investors. As part of its WTO accession talks, Russia has signed all major international agreements concerning Intellectual Property Rights (IPR) (See Box 3). Box 3. Participation of the Russian Federation to international agreements and conventions on intellectual property • Patent Cooperation Treaty, • Madrid Agreement Concerning the International Registration of Marks of 14 April 1891 • Madrid Protocol of 28 June 1989 • Nice Agreement Concerning the International Classification of Goods and Services for the Purposes of the Registration of Marks, • Berne Convention for the Protection of Literary and Artistic Works, • Brussels Convention Relating to the Distribution of Programme-Carrying Signals Transmitted by Satellite, • Convention for the Protection of Producers and Phonograms Against Unauthorized Duplication of Their Phonograms, • Rome Convention for the Protection of Performers, Producers of Phonograms and Broadcasting Organizations, • Paris Convention for the Protection of Industrial Property, • Locarno Agreement Establishing an International Classification for Industrial Designs, • Trademark Law Treaty, • Nairobi Treaty on the Protection of the Olympic Symbol, • World Intellectual Property Rights Organization (WIPO) Copyright Treaty and the WIPO Performance and Phonograms Treaty (joined on 24/07/2008) Source : PriceWaterhouseCoppers (2009)

419

In 2006, Russia signed an agreement with the United States, committing itself to reduce the level of piracy on its territory. From 1 January 2008, Part IV of the Civil Code came into force. It covers patents, trademarks and copyright issues, replacing all previous legislation on these areas, with the aim to be consistent with the requirements of the WTO Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIPS). On 02 February 2009, Duma passed a law that intends to reinforce the protection of such results of intellectual activity as litterature, fine arts, scientific research and its applications, trade marks, software and databases, with due reference to the TRIPS agreement7. Since then, several meetings between Russian and European Commission officials have been held in order to progress in the EU-financed program of convergence of the legal systems of intellectual property right protection, notably in the pharmaceutical research industry. 2.4. Clarifying the legal and administrative environment of specific sectors « We want to sell russian markets to investors in the best manner possible » Dimitry Pankin, Deputy Minister of Finances, February 2010. Russian policymakers have often stressed the importance of alleviating the administrative burden on domestic entreprises in all sectors. As regard public procurement, the Governement intends to use more broadly internet applications for open contests and auctions and to streamline rules for state and municipal contracts for supplies, works and services for state and municipal needs8. For instance, the new Town Planning Code was adopted in late 2004, with the aim to introduce more transparent regulations on the issuance of constructions permits. A further step has been made after 1 January 2007 : a single state examination of construction permits replacing the former, multi-level and opaque system (PriceWaterhouseCoppers (2009)). In 2009, property registration was accelerated by simplifying documentation requirements. Several changes were introduced to the insolvency law to speed up liquidation and strengthen the rights of secured creditors, and the corporate tax rate was cut from 24 percent to 20 percent (World Bank (2009a)). The electricity power generation network has been restructured and liberalized in 2007 and 2008. Being the world's fourth largest producer of electricity, the Russian Federation needed to modernize its electricity system in order to meet 7 RIA Novosti, 30/01/2009. For instance, the Russian law on topology of integrated microcircuits protects computer programs and semiconductor topologies for 10 years from the date of registration. 8 IET « Russian Economy : Trends and perspectives », 09 2009.

420

the growing demand for electric power. Until 2007, electricity generation was dominated by State-owned Unified Energy Systems (RAO UES), who owned power plants, vertically integrated energy companies, the federal high voltage transmission grid and the energy dispatch system. Almost all its output was sold to the domestic market. In 2008 the unbundling of RAO UES was terminated, resulting in the creation of six wholesale generation companies (WGCs) and 14 territorial generation companies (TGCs). This restructuring and sales of assets have provided opportunities for foreign investors (UNCTAD( 2009a)). In order to give synthetic assessment of the legal framework surrounding business activities in Russia, one can use the « Prince Market Restriction Index » (PMR) carried out by OECD. Based on hard data, this index cover a wide range of legal domain that affect the ability of private businesses to conduct their operations. Ultimately, this index provides a measure of the degree of restriction to competition prevailing in a given country. Table 1 shows the results of a comparison conducted between Russia and the OECD average countries. Table 1 . Main Restrictions to competition in Russia according to the OECD « Price Market Restriction Index » : a comparison with OECD countries

PMR in Russia 2009 Regulatory barriers to international trade Antitrust exemptions Price controls Barriers to FDI (foreign acquisition of equity) Tariffs The use of command and control regulation Discriminatory procedures against foreign firms Administrative burdens for sole proprietor firms Legal barriers to competition Scope of the public entreprise sector Administrative burdens for corporations Government involvement in network sectors Direct control over business entreprises

Russian Index, in % of the OECD mean index 1850 920 625 283 273 250 200 188 182 152 147 143 141

Source : author's calculations based on Paul Conway, Tatiana Lysenko and Geoff Barnard : « Product Market Regulation in Russia », Economics Department Working Papers No. 742, OECD, December 2009.

2.5. Fighting corruption « Corruption became a systemic problem and we have to confront this problem with systemic actions ». Dmitry Medvedev, May 2008. 421

To say the least, the prevailing assessment of the russian situation regarding corruption is not favourable9. After a relative improvement following the succession of Boris Yeltsin, the problem seemed to increase anew during the second part of the growth period of Russia, causing some alarms in western commentaries. In 2008 however, a real change seemed to be possible after the election of Dimitry Medvedev as the new President of the Russian Federation. Having annonced in his electoral campaign that an anti-corruption policy would be one of the priorities of his programme, he called a governmental meeting on corruption just a few day after his formal inauguration on 7 May. On 19 May 2008, President Dmitry Medvedev signed Presidential Decree 815 on Measures against Corruption and plans were announced to set up a National Anticorruption Plan within one month. The decree created the Presidential Council for Combating Corruption, headed by the president, whose task is to design a national anti-corruption policy, to work out legislative proposals and to coordinate the efforts of the federal, regional and local executive and legislature against corruption. Sergei Naryshkin, chief of the presidential administration, was appointed chaireman of the Council executive board. On 31 July 2008, the National Anti-corruption Plan (NAP) was published, establishing four domains of actions : drafting and adoption of the federal law against corruption ; measures on corruption prevention in public services ; measures on the improvement of public governance and governmental institutions ; and measures on the enhancement of legal and anticorruption education. The plan was signed by the president on 31 July 2008, and converted ininto draft laws submitted to the State Duma in october 2008 (see Box 4). Box 4. Main provisions of the National Anti-corruption Plan and the Federal Law «On Counteracting Corruption » • Withdrawal of officials from the boards of directors of state corporations and includes new rules on confl icts of interest. • Creation of a system of public legal and anti-corruption education programmes, including a specific programme for lawyers and others within the legal profession. • Removal of twenty-five existing laws. The new law imposes that all public officials, civil servants, the police and judges submit asset declarations, in order to reduce the opportunities for them to take or extort bribes. 9 In 2002 and in 2005, Russia featured one of the worst corruption indicators of the 33 transition countries surveyed by the « anticorruption survey » of the World Bank.

422

• The draft establishes that when a bribe is offered, or commercial bribery takes place, the legal entity, not just the individuals involved, will be held liable. • Provisions for warnings and administrative fines for legal entities. This requirement will be developed through an amendment to the Code of the Russian Federation on administrative offences. Source : Transparency International (2009)

Western analysts consider that these changes constitute a real improvement in the anticorruption legal framework, meaning that it could be a basis for effectively counteracting corruption in Russia. 2.6. Supporting Small and Medium Entreprises (SME) « We should pay more attention to the structure of small and medium-sized businesses and extend support to high-tech enterprises ». « We will ban any unjustifiable interference in entrepreneurship » Vladimir Putin, Prime Minister of the Russian Federation, January and March 2010. One peculiarity of the Russian economy is the relative weakness of its SME network. The estimated share of GDP produced by SMEs is around 13-17 %, while their part in total employment is only about a fifth, significantly below the respective figures of most OECD countries. Part of this weakness seems to be due to the difficulties experienced by SMEs in the face of regulatory uncertainty (OCDE (2008)). The Government programme on long-term socio-economic development of the Russian Federation intends to increase these proportions to 30 % by 2020. A new « Law on SME development » had been adopted in 2007, but without being followed by the additional legislative acts that were necessary to concretize its provisions. Shortly after his inauguration in May 2008, President Medvedev signed a decree on urgent measures to eliminate administrative barriers to entrepreneurship. This decision accelerated the adoption of other legislative acts (See Box 5).

423

Box 5. New measures concerning SMEs • Pre-emptive rights to purchase state property leased for at least three years (July 2008) • Limits to scheduled inspections of SMEs to one every three years, while any unscheduled inspection now requires an authorisation of the Prosecutor General (May 2009) • Introduction of a notification mechanism for 13 types of business activities including retail trade, hotel and restaurants and publishing (May 2009) • Reduced tariffs for access to electrical grids • Extension of the obligatory state contract quota of 10-2% reserved for small businesses to purchases by municipalities. Anti-crisis measures : • Increase in budget expenditures to 10.5 billion roubles in 2009 directed at SME support, such as grants to new entrepreneurs, development of microfinancing and interest rate subsidies. • Injection of 30 billion roubles into the capital of Vneshekonombank, targeted on commercial banks and nonbank financial entities working with SMEs. Source : Conway P. and alii (2009)

Additional measures could be adopted in the near future, among which the shortening of the list of products requiring certification, introducing special support for innovative SMEs, ensuring a non-discriminatory access to gas infrastructure, etc. 3. From laws to perceptions : the enforcement problem « The severity of Russian laws is balanced by the fact that their enforcement is optional » Mikhail Saltykov-Shchedrin Despite the impressive amount of legal text aiming at improving the business environment in Russia, the picture taken from western comments is mitigated : The US State Department considers that « investors face several significant challenges, including a complex regulatory and legal system that requires professional help to navigate, widespread corruption, a lack of respect for the rule of law, and immature banking and 424

financial markets […] Concerns about possible liabilities associated with existing operations (especially environmental cleanup) and inadequate bankruptcy procedures are also factors. »10 This broad statement can be confronted to other perceptions of the features that contribute to shape the « investment climate » in Russia : corruption, competition, and the role of judicial system. 3.1. Corruption assessments, corruption perceptions « Russian citizen have a primitive economy based on raw materials and endemic corruption.” Dmitry Medvedev, September 2009. Anderson and Gray (2006) remarked that despite apparent efforts of the Governement to strengthen the anticorruption legislation, entreprises continued to regard Russia as a country were corruption is prevailing. The authors conclude that « the results for Russia underscore the fact that policy reforms may be necessary but are not always sufficient to reduce corruption in and of themselves. Fundamental institutional strengthening to ensure policy implementation, build checks and balances, and promote accountability in government is also essential » (Anderson and Gray, (2006)). Yet, the perception of corruption has not really improved since then : the Transparency International Corruption Perceptions Index (CPI) of Russia was 2.1 for 2008 (down from 2.3 in 2007), placing the country at the 147th rank out of 180 countries (143rd in 2007), on the same level as Bangladesh, Kenya and Syria. Russia’s INDEM foundation estimates that the yearly cost of corruption offences is approximately $300 billion, almost equivalent to Russia’s federal budget. The Investigations Committee of the Prosecutor General’s Office estimates that private businesses in Russia pay up to 33,5 billion of dollars each year in bribes and kickbacks. Still, there seem to have been too few prosecutions and/or dismissals of high-level corrupt officials11. 10 US State Department website (www.state.gov), 2010 11 The following cases tend to show that the situation could have started to change slightly in 2008 : a former senator of the Council of Federation was sentenced to nine years in prison for extorting US$1.5 million from an air company ; the deputy head of the Audit Chamber and the head of inspection of federal property, was convinced to have extorted a bribe worth US$120,000 from one of the top oil refineries ; the Moscow City district prosecutor, as well as several other top prosecutors were found to have falsifi ed cases against private companies

425

As a result, 43 per cent of the Russian citizens surveyed in 2008 did not consider the government’s anti-corruption activities in the previous year to have been efficient. According to a survey conducted in september 2008, the most corrupted parts of the society are civil servants (index 4,5), followed by political parties, the Parliament, and Justice (3,9 each), private sector (3,7) and mass media (3,5). There is a general consensus about the endemic corruption among civil servants : 63 % of people surveyed consider that tey are the most corrupted sector (Transparency International (2009b). Such a polarization on a specific sector is one of the highest in the world. Respondents to another survey were skeptical of Russia’s capacity to fight corruption: 56 per cent of businesspeople and 58 per cent of citizens stated that it was ‘hardly possible’ (Transparency International (2009a)). More generally, in the Newly Independant States (among which Russia), the level of the perceived « State Capture » by private interests (that is, the capacity of a private entreprise to obtain, by illegal means, favourable legal conditions from public officials) is the highest in the world : 71 % of respondents think that entreprises use corruption in order to influence politics, laws or governmental rules (Transparency International (2009b)).

3.2. Are Russian markets distorted ? The business point of view “Modernization begins with oneself” Igor Shuvalov, February 2010 In 2007, 53% of the total number of violations of antitrust law in 2007 was committed by various levels of the Russian Government, 80% of which being committed by the regional and municipal authorities (Conway et alii (2009)). Since then, simplifications in administrative procedures as well as the Government's efforts to struggle against arbitrary administrative decision could have diminished the extent of administrative burden on private entreprises. Nonetheless, problems in tax environment remain : many entrepreneurs complain about the complexity of the tax code and requirements of other regulatory and inspection bodies. According to them, the tax police makes no distinction between genuine tax-evaders and inexperienced small-business people, who often do not fully understand all the bookkeeping requirements. Companies often have little recourse other than the courts during tax disputes. and illegally confi scated their property; the value of the property was estimated to be as much as US$22 million. According to the Interior Ministry, in January – October 2008, the total number of corruption investigations reached 11,492 (up 7.6% y-o-y), out of which 8,890 cases were sent to court for further prosecution. In total, 5,285 officials received criminal convictions for corruption offences, up 6.4% compared to the same period of 2007 (Transparency International, 2009).

426

While firms have successfully appealed to the courts, tax authorities are often slow to implement judicial decisions. This behaviour can be harmful in some case since penalties for non-compliance include confiscation of property and freezing a company's bank accounts. After the Yelstin years, the Government has regained control over the oil and gas sector. Now, the state companies Rosneft (oil) and Gazprom (gas) play a key role in this sector, that falls upon the 2008 Law on strategic industries already mentioned. Recent struggles on Production Sharing Agreements (PSA), that were designed in the 1990's to attract foreign investors, have raised concerns about the safety of the investments realized. Under official pressure, one PSA, « Sakhalin 2 », sold its majority stake to Gazprom. As a result, « Kharyaga » and « Sakhalin 1 », are the only remaining major PSAs with majority foreign ownership. In 2007-2008, BP experienced a kind of legal dilution of its influence over its investment in oil major TNK-BP, after a wave of official actions initiated by Russian state bodies that affected TNK-BP operations and expatriate personnel. The event shown extensively the priorities of the Govenment in such matters and raised questions about the rule of the law and the independence of state administrative bodies in Russia. The business opinion on the topic can be enlighted in some way by this rather abrupt assessment of the head of Hermitage Capital Management, one of the largest foreign portfolio investor in Russia by 2005 : “Anyone who would make a long-term investment in Russia right now, almost at any valuation, is completely out of their mind. My situation is not unusual. For every me, there are 100 others suffering in silence.”12 (quoted by Bowring (2009)) 3.3. The role of judiciary in the russian business climate « The investment climate in our country is directly dependent on the judicial system efficiency. Every time I meet with Russian entrepreneurs or foreign investors, they always say the same thing: if Russia is to have a first-class investment climate, the judicial system has to develop, mature and be able to effectively discharge its responsibilities. » Dmitry Medvedev , February 2010. According to PriceWaterhouseCoopers, the litigation process of a commercial 12 The Hermitage lawyer Sergey Magintsky, who had been fighting corruption in Russia, died in custody in Moscow on 16 November 2009.

427

tax or dispute in three instances takes from 9 to 12 monthes (PriceWaterhouseCoopers, 2009). The Arbitrazh Court system is competent on commercial disputes between business entities. A Survey conducted for the Institute of Contemporary Development concluded that the main problem for the judicial system in Russia is not corruption, but the high level of dependence of judges on government officials. The research showed that cases which do not concern the interests of government bodies are decided objectively. But for sensitive cases, that may for instance result in the condemn of an official, judges tend to protect the interests of the latter. This tendency is explained by the overdependency of judges' careers and personal situations over the chairman of the court, who is nominated by the President of the Russian Federation. As Bill Bowring puts it, « This does not mean that every judicial decision is dictated by someone or other. It means that any decision in any case may be dictated. »(Bowring (2010)). As a result, many western entreprises who have investment or trade disputes in Russia prefer to refer to international arbitration in Stockholm or to courts abroad.

3.4. Aggregating perceptions : a survey of surveys Many surveys have been conducted to give an aggregate picture of the business climate and its perceptions by economic agents. Most of them offers comparative scores and figures, allowing observers to rank countries by their respective merits according to the given criteria. The World Bank « Doing Business » survey is one of them. It measures the extent of administrative control over such economic activities as starting - and closing - a business, applying for a construction permit, hiring employees, registering entreprises' property, getting credit, protecting minority shareholders against ill-conceived decisions of the management, procedures for paying taxes and exporting, enforcing contracts. As shown in Figure 1, the comparison between Russia and the 182 other countries included in the 2009 survey gives an average performance not far from the mean, while underlining two domains in which the administrative burden seems to be particularly heavy : construction permits (see section 2.4) and international trade.

428

Source : World Bank (2010), author's calculations. Note : 100 : best relative performance – o : worst relative performance13. As shown in Table 1, a comparison with other BRIMC countries places Russia in a median position. The russian situation has not evolved much in the last two years. The degradation of its ranking according to the credit criteria may be due to the financial crisis that hit severly the russian banking system. In addition, a regional analysis conducted in ten russian cities14 showed that Moscow, which is taken as the reference city for comparing Russia with other countries, is one of the most difficult cities for doing business in the country (World Bank (2009b)).

13 Index=100*(183-R)/183, R being Russia's ranking on the given criterion. 14 Namely : Irkutsk, Kazan, Moscow, Perm, Petrozavodsk, Rostov on Don, St Petersburg, Tomsk, Tver, Voronej.

429

Table 1. Comparing Russia with other B(R)IMC according to the « Doing Business » criteria : rankings among 183 countries surveyed

Starting a business Dealing with construction permits Employing workers Registering property Getting credit Protecting investors Paying taxes Trading across borders Enforcing contracts Closing a business TOTAL

Mexico

China

Russia

Brazil

India

90 37 136 99 61 41 106 74 81 24 51

151 180 140 32 61 93 130 44 18 65 89

106 182 109 45 87 93 103 162 19 92 120

126 113 138 120 87 73 150 100 100 131 129

169 175 104 93 30 41 169 94 182 138 133

Evolution of Russia's ranking 20092010 -18 0 -5 4 22 -5 5 -2 0 0 1

Source : World Bank (2010). Note : a positive sign in the last column indicates a degratation of the ranking.

Completing the « Doing Business » survey, based on hard data obtained by a direct testing of the administrative operations, the EBRD-World Bank Business Environment and Enterprise Survey (BEEPS) propose a yearly coverage of the businessmen opinion on a range of issues about the business environment in Russia and other countries of Central and Eastern Europe, former Soviet Union, as well as Turkey. In Russia the sample is of more than 1000 firms in construction, hotels and restaurant, manufacturing, wholesale and retail, transport and other services. It was carried out from September 2008 to March 2009. Table 2. Main problems faced by businessmen in Russia, 2005-2009 : a comparison between two BEEPS surveys and the Global Competitiveness Report Rank in 2008The Global Competitiveness Report Rank in 2005 % responses 09 2009-2010 Skills and education of workers 1 4 Corruption 19 Tax rates 2 2 Access to financing 16,9 Corruption 3 3 Tax regulations 11,6 Electricity 4 13 Crime and theft 9 Access to land 5 10 Inflation 8,7 Crime, theft and disorder 6 8 Inefficient government bureaucracy 8,2 Telecommunications 7 14 Tax rates 8,2 Access to finance 8 6 Inadequate educated workforce 4,1 Transport 9 12 Inadequate supply of infrastructure 3,6 Tax administration 10 1 Other 10,7 Business licensing and permits 11 5 BEEPS 2008-2009

Source : The World Bank, « Russian Economic Report », n°21, March 2010 (note : The most severe problem ranks number 1, the least 14) and World Economic Forum, « Global Competitiveness Report 2009-2010 », 2009.

430

The 2008-2009 results of the BEEPS survey indicate a progressive shift of businessmen concerns about their environment in Russia. In comparison with the previous survey done in 2005, business regulations and their enforcement seemed to be more bearable by companies, while business executives increasingly complained about difficult access to skilled and educated workers as well as inadequate infrastructures (See Table 1). Between 2005 and 2008 the share of firms that reported paying bribes dwindle by half, although these results remain higher than CIS regional averages. Around a quarter of senior management‘s time is declared to be spent dealing with public officials or public services in 2008, an increase from 7 percent in 2005 survey15. Comparing the results of the two BEEPS surveys and the annual Global Competitiveness Report (GCR) is interesting, since the two panels of businessmen are different16 : contrary to the « BEEPS managers », who are largely russian, the managers surveyed by the GCR work mostly in western multinationals. This structural difference might explain the – rare - divergences that can be observed in their assessment of the russian business climate. The BEEPS manager tend to have more difficulties in hiring skilled workers than the GCR ones, that could be able to pay them much higher. Conversely, being more internationalized, GCR managers might give greater importance to macrofinancial indicators than BEEPs ones. In both surveys however, corruption, tax regulations, infrastructure and criminality are considered as most problematic caracteristics of the business environment in Russia (See Table 2).

15 The World Bank, « Russian Economic Report », n°21, March 2010 16 GCR Sample size Respondents by firm size as a share (%) of country sample : 101– 501– 1,001– 5,001– Count* 20,000 No response Russian Federation 368 26 27 27 15 1 2

431

Source : World Economic Forum (2009), author's calculations. Note : 100 : best relative performance – o : worst relative performance17.

The « Global Competitiveness Report » elaborates 12 indicators as a basis for a comparative survey aiming at measuring the competitiveness of national economies. These indicators are built through questionnaires posted to top business executives and experts all around the world. The results of the questionnaires are compiled in order to rank economies along the « Global Competitive Index », an aggregated measure of the performance of a given country along this twelve dimensions. Figure 2 offers a comparison between the scores of Russia, France and Czech Republic. It indicates that, according to the businessmen surveyed, the main weaknesses of the Russian environment lie in the quality of institutions, the degrees of sophistication in financial markets and business and the goods markets efficiency. During the last two years, Russia lost twelve places in the GCI ranking (63th from 51st in 2008-2009, among 133 countries), mainly reflecting its economic vulnerablity during the crisis. As regard investment climate, the main drawbacks concern the perceived lack of government efficiency (110th), little judicial independence in meting out justice (116th), a lack of property rights (119th), concerns about government favoritism in its dealings with the private sector, and poor corporate ethics (110th) in the private sector (World Economic Forum (2009)). 17 Index=100*(133-R)/133, R being Russia's ranking on the given criterion.

432

4. Reality in figures : from assessing to investing It can be noted that despite the overall mediocre assessment of the russian business environment by firms' decision makers, Russia in 2007 was ranked as the fourth most attractive destination for FDI after China, India and the United States (UNCTAD, 2007). This ranking was somewhat confirmed in subsequent years, Russia losing only one place in the ranking due to its weaker resilience to the crisis18. Figure 3 . Investors perception of location factors in Russia Comparison with BRIC and OECD averages, 2009-2011 Friendly environment

Russia's distance index to BRIC average Russia's distance index to OECD average

Infrastructures Incentives Gvt effectiveness Capital markets Natural ressources Market growth Access to other markets Market size Cheap labour Talents availability Following competitors Presence of partners -150,00%

-50,00%

50,00%

150,00%

250,00%

350,00%

450,00%

Source : UNCTAD (2009b). Author's calculations.

Figure 3 describes the assessment of location factors that induce – or discourage - investors to take a stake in Russia. Clearly, market size and growth, the presence of competitors and, to some extent, access to cheap labour and natural ressources are the main declared factors of the investor's presence in Russia : they are more often cited than in OECD or other BRIC countries. Following their assessments by concrete decisions,multinational firms did not hesitate to invest in Russia in recent years. After a long period of stagnation, FDI inflows accelerated in the middle of the 2000's, doubling each year from 2005 to 2007. In 2007 they reached their record level, after the seventh year of uninterrupted growth in the country. Table 3 offers a synthesis of recent developments regarding economic growth and investments in Russia.

18 Top six destinations for FDI in 2009–2011 (percent of the responses to WIPS survey): 1. China, 56 % 2. United States, 47 % 3. India, 34 % 4. Brazil, 25 % 5. Russian Federation, 21 % 6. United Kingdom 18% (UNCTAD (2009b))

433

Table 3. Russia : Economic Growth and Investment, 2007-2010 2007

2008

2009

2010*

GDP (growth rate)

8,10%

5,60%

-7,90%

3,50-5,50 %

Domestic Investment (growth rae)

22,70%

9,80% -17,00%

Foreign Direct Investment (bns $)

27,8

27

15,9

Share of Gross Fixed Capital Formation ( 19,60% 20,90% 15,60% % GDP) Sources : Rosstat, CBR, IMF, World Bank. * : forecasts

15,10%

The period of surge of FDI in the world came to an end in 2008. The total amount decreased by 15 %. Interestingly, despite this unfavourable background, BRIC economies did not experience a decline in inwards FDI in 200819. In Russia, the resilience was driven mainly by large investments in the power generation industry20 then being liberalized (see section 2.4), as well as in the automotive21, beverages22 and real estate industries. The bulk of FDI in the country has been constantly concentrated in natural resource-related sectors (extraction, as well as oil and gas refining), reflecting one of the structural tendance in investment, both foreign and domestic (see Table 4 for more details about the structure of FDI inflows in Russia). However, in the second half of 2008, war with Georgia and tensions with certain developed countries, combined with concerns about the business environment and weaker economic performance, reduced investor confidence in the Russian Federation. The subsequent financial crisis definitely scaled back the amount of capital available for investment, resulting in a rapide fall of FDI all around the world. Russia was severely hit, with a drop of inwards FDI estimated to 48 % in January-September 2009 (Illukhina (2009)), in line with the world fall. This drop confirms that market size and growth are effectively primary location factors for the country, provided the investing firm enjoys continued access to finance during tough times. 19 UNCTAD Investment Brief, 2009, n°1 20 Fortum (Finland) acquired a controlling stake in TGC-10, RWE (Germany) bought a majority share in TGC-12, and EDF (France) has entered into a partnership with the Russian bidder TransNeftServis-S to acquire OGC-1, one of RAO UES’ most valuable assets. Other foreign investors are ENEL (Italy) and CEZ (Czech Republic) (UNCTAD (2009a)). The total amount of foreign investment was of $5.4 billion for the year 2008. (UNCTAD (2009a)). 21 Renault (France) increased its equity share from 25% to 50%-plus-one in OAO Avtovaz for $1.2 billion (UNCTAD (2009a)) 22 PepsiCo (United States) purchased a 75% stake in Lebedyansky, the country’s largest juice producer, for $1.4 billion. This was the biggest deal in juice production in the Russian Federation so far, and the largest foreign acquisition by PepsiCo worldwide (UNCTAD (2009a)).

434

Table 4. FDI and Domestic fixed capital investments by sectors, 2005-2008 2005 2006 2007 2008 H1 Domestic Domestic FDI fixed FDI fixed FDI (%) capital (%) capital (%) Investme Investments nts (%) (%)

Domestic fixed capital Investments (%)

FDI (%)

Fixed capital Investments (growth rate,% over 2007H1)

Tradables total

77,7

36

53,5

37,1

65,7

37,3

37,4

8,1

Agriculture, forestry

0,9

3,2

1,4

4

0,8

4,3

1,7

7,1

Extraction industries

30,7

15,2

33,1

17

50,1

17,3

22,6

6,2

Manufacturing 46,1

17,6

19

16,1

14,8

15,7

13,1

10,6

Non tradables total

22,3

64

46,5

62,9

34,3

62,7

62,6

15,4

Elect., gas, water

1,1

7,8

0,4

7,6

0,5

8,7

33,9

15

Construction

0,9

2,9

2

3

3,2

2,4

5,3

35

Hotels & restaurants

0,2

-

0,2

-

0,2

-

-

-

Transports and communicatio ns

1,9

28,8

2,8

29,5

2,1

25,3

1,5

14,3

-of which pipelines

-

7,7

-

8,5

-

7

-

-7,2

Finance

4,5

-

11

-

4

-

1,3

-

Real estate, leasing, services provision

7,1

11,5

23,5

12

11,8

12

11,9

15,8

Provision of other public utilities

0,6

2,6

0,4

2,8

0,5

2,7

0,5

13,4

-

2,8

-

3,1

-

2,9

-

-9,5

-

2,3

-

2,7

-

2,6

-

18,1

100

-

Retail & wholesale trade, vehic. maintenance,.. Health care & social services Total

100 100 100 100 100 100 Source : World Bank Russian Economic Report n°17, November 2008

435

Concluding remarks Investment climate is a multidimensional complex that cannot be correctly grasped whithout due regard to links and differences between theories in use, political announcements, legislative acts, enforcement processes, and rules incorporation by economic agents. The institutional approach used in this paper has paved the way for a deeper understanding of interactions between these dimensions, and offers a preliminary assessment of the Russian business climate evolution during the past two years, mixing legislative progress, assessments by various observers, and concrete dynamics of investment. Of course, the task is far from finished. In order to propose a more complete picture, one would have to analyze thoroughly the domains evoked in the paper. But an indepth examination of russian infrastructures, intellectual property rights, provisions for small and medium-sized entreprises, corruption, judicial system, administrative procedures and tax burden, and the business reaction to all these changes is far beyhond the scope of this paper. The same applies with the important question of the economic consequences of the barriers to entry maintained by the russian authorities on some sectors. Still, it appears to be a appealing field for future researches on the topic. References: Anderson J. H. , Gray C. W. (2006) : « Anticorruption in Transition 3. Who is Succeeding... And Why ? ». Washington : The World Bank, 2006. Bowring B. (2010) : « Improving Russia's Investment Climate : will the Latest Wave of Judicial Reform Succeed ? ». World Commerce Review, March 2010. www.worldcommercereview.com Conway P., Lysenko T., Barnard G. (2009) : « Product Market Regulation in Russia », Economics Department Working Papers No. 742, OECD, December 2009. Dezhina I. (2010) : « Stimulating innovational development in the context of modernization of the Economy », in IET, « Russian Economy : Trends and perspectives, 01 / 2010 », pp. 51-55 Ilukhina E. (2009) : « Foreign Investments », in IET, « Russian Economy : Trends and perspectives, 10 / 2009 » pp. 94-97. Institute for Economic Transition (2009a) : « Russian Economy : Trends and perspectives », 09 2009. International Monetary Fund (2009) : « Russian Federation : Staff Report for the 2009 Art. IV Consultation ». Washington : IMF, August 2009. Karachurina L. (2009) : « Migratory processes in 2009 », in IET, « Russian Economy : Trends and perspectives, 10 / 2009 », pp. 98-102.

436

Levashenko A. (2010) : « An Analysis of the correspondence of russian legislation to the oecd requirements in the sphere of direct investment », in IET, « Russian Economy : Trends and perspectives 02 / 2010», pp. 54-58. OECD (2008) : « Investment Policy Review : Russian Federation ». Paris : OECD, 2008. OECD (2009) : « Economic Survey of Russia 2009 ». Paris : OECD, 2009. PriceWaterhouseCooper (2009) : « Doing Business and Investing in the Russian Federation, 2009 ». Transparency International (2009a) : « Global Corruption Report 2009 ». Transparency International (2009b), « Baromètre Mondial de la Corruption 2009 ». UNCTAD (2006-2010) : « Investment Brief »,various years.New York/Geneva : UNCTAD. UNCTAD (2007) : «World Investment Report 2007 ». New York/Geneva : UNCTAD, 2007. UNCTAD (2009a) : « World Investment Report 2009 ». New York/Geneva : UNCTAD, 2009. UNCTAD (2009b) : « World Investment Prospect Survey 2009-2011 ». New York/Geneva : UNCTAD, 2009. Vercueil J. (2002) : « Transition et ouverture de l'économie russe. Pour une économie institutionnelle du changement ». Paris : L'Harmattan, 2002. Vercueil J. (2007) : « WTO accession : on the finishing strech ? ». Russia.NEI.Visions, n°16, IFRI, February 2007. World Bank (2006-2010) : « Russian Economic Report », various years. Washington : The World Bank. World Bank (2009a) : « Doing Business 2010 : Russian Federation ». Washington : The World Bank, 2009. World Bank (2009b) : « Doing Business in Russia 2009 – Subnational Series ». Washington : The World Bank, 2009. World Economic Forum (2009) : « Global Competitiveness Report 2009-2010 »

437