career

Young people today are increasingly

for instance, people tend to look up

focused on themselves, on their

to high-potential co-workers see

work-life balance. They are less

Different ladder, different story?

Putting the literature on talent management alongside postmodern careers literature, a twofold ‘talent management paradox’ seems to arise. First of all, talent management is simultaneously depicted as utterly outdated, and as more pivotal than ever for the competitive advantage of organizations. Second, talent management practices seem to be aimed at retaining exactly those employees who are most likely to leave. The current dissertation presents four chapters covering eight papers, each approaching the topic of talent management within the context of the postmodern career from a different vantage point. It aims to contribute to the field in a threefold manner: first, by integrating the careers literature with the talent management literature, thus creating a comprehensive framework; second, by building on empirical data collected from different talent management stakeholders (i.e. general

Different ladder, different story?

Dissecting the talent management paradox within the framework of the postmodern career

prepared to make sacrifices even

Different

so, people are still very sensitive about being promoted or not In this kind of organization, when you’re

you’re not that good at what you

l a d d e r

,

different s

t

o

r

y

and effort to take on this whole new role in the organization and I’m sure it’s gratifying when you succeed in a transition like that But you don’t really feel successful unless you get a real promotion or a rise and then there’s the fact that a lot of people are involved in project work all the

between employees some years after entry, and everyone is aware of this There’s really no use being secretive

?

do lateral moves can definitely be challenging. It takes up a lot of time

be jealous of them. It is standard procedure to start discriminating

not promoted or you don’t get a pay rise, it means they probably think

them as role models rather than

about who’s on the list and who isn’t. People will talk to each other anyway they’ll figure it out themselves. A

D i s s e c t i n g

t

h

e

decade ago, about 10 to 15 percent of our employees were considered high potentials. There were more

t a l e n t

opportunities to climb the ladder

management

them didn’t meet expectations we

paradox

But today we’re much stricter about

time, so every time you get started

back then and we figured, if some of could always take them off the list. who gets on the list in the first place it’s about 2 percent worldwide. For

on a new project, that’s already a

w i t h i n

t h e

instance, we’ll probably only pay

managers, HRM professionals, and individual employees identified as

lateral move So it doesn’t really mean anything unless it’s an upward move.

framework

for an expensive training program

high potentials); and third, by examining cross-level effects, in that different ‘talent categories’) are related to individual-level variables (i.e. career antecedents and outcomes).

Nicky Dries

www.vubpress.be

Nicky Dries

organization-level variables (i.e. the classification of employees into

It’s dangerous when the system is all about status. Then people start to think that you have to be on the list to be somebody The problem with that kind of mindset is that high potentials usually make up only a really

Dissertation submitted to obtain the degree of Doctor in Psychological Sciences Financial support: Research Foundation – Flanders (FWO TM490) Vrije Universiteit Brussel, 2009

career

Talented individuals can get stuck in the leadership pipeline when organizations in

do

developing

not them

succeed properly.

Organizations usually have a two to three-year vision, but then their

population, so that would imply

plateau Young people today are

translated into extra rewards and

ISBN 978 90 5487 670 0

postmodern

when a high potential is asking.

development

employees want to see extra effort

789054 876700

t h e

small portion of an organization’s that everyone else is frustrated. All

9

o f

recognition but when communication [about workforce segmentation] is

N i c k y

D r i e s

Advisor: Prof. Dr. Roland Pepermans

activities

reach

a

increasingly focused on themselves, on their work-life balance. They are less prepared to make sacrifices even so, people are still very sensitive about being promoted or not In this

too explicit, resentment between

kind of organization, when you’re

colleagues will probably arise. This

not promoted or you don’t get a pay

applies especially to the Belgian

rise, it means they probably think

culture. I get the impression that

you’re not that good at what you

in America for instance, people

do lateral moves can definitely be

tend to look up to high-potential

challenging. It takes up a lot of time

        Different ladder, different story?   Dissecting the talent management paradox  within the framework of the postmodern  career    Nicky Dries 

             

                                              Print: DCL Print & Sign, Zelzate    © 2009 Nicky Dries    2009 Uitgeverij VUBPRESS Brussels University Press  VUBPRESS is an imprint of ASP nv   (Academic and Scientific Publishers nv)  Ravensteingalerij 28  B‐1000 Brussels  Tel. ++32 (0)2 289 26 50  Fax ++32 (0)2 289 26 59  E‐mail: [email protected]  www.vubpress.be    ISBN 978 90 5487 680 9  Legal Deposit D/2009/11.161/135    All rights reserved. No parts of this book may be reproduced or transmitted in any form  or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without  the prior written permission of the editor.    Dissertation submitted in order to obtain the degree of Doctor in Psychological Sciences  Advisor: Prof. Dr. Roland Pepermans  Financial support: Research Foundation – Flanders (FWO TM490)  Vrije Universiteit Brussel, 2009 

        Dissertation committee    Supervisor:    Prof. Dr. Roland Pepermans   Vrije Universiteit Brussel  Belgium    Exam committee (in alphabetical order):    Prof. Dr. John Arnold  Loughborough University  United Kingdom    Prof. Dr. Geert Devos  Vrije Universiteit Brussel  Belgium    Prof. Dr. Marie‐Anne Guerry  Vrije Universiteit Brussel  Belgium    Prof. Dr. Luc Sels  Katholieke Universiteit Leuven  Belgium    Prof. Dr. Raoul Van Esbroeck  Vrije Universiteit Brussel  Belgium    Prof. Dr. Claartje Vinkenburg  Vrije Universiteit Amsterdam  The Netherlands       

        Thank you!    Over  the  course  of  the  last  four  years,  many  fabulous  people  have  crossed my path, each of them contributing to my quality of life and the  dissertation  process  I  was  going  though  (two  distinct,  but  related  constructs) in a different way. To all of these people, I would like to say:  Thank you! You’re the best! I couldn’t have done it without you!     For  taking  me  on  as  a  PhD  student  and  supporting  and  guiding  me  all  the way through the dissertation process: Thank you, Roland!    For  all  of  the  social  support,  good  times,  and  the  great  atmosphere  at  work  (not  to  mention  the  many  conversations  about  research  and  methodology): Thank you to all of my colleagues and former colleagues,  Brigitte,  Ellen,  Frederik,  Jan,  Jemima,  Jeroen,  Joeri,  Olivier,  Peter,  Rein,  Sara, and Tim!     For all of the social support outside of the workplace: Thank you to my  dear  friends  and  family!  (And  a  special  thank  you  to  Jeroen  for  all  the  Luv.)      And finally, thank you to all members of the academic community who  provided me with great input, feedback and ideas; and thank you to all  organizations who agreed to participate in the research!   

 

   

        Table of contents      Introduction    Chapter I. Exploring ‘real’ high potential careers 

p. 1    p. 37 

Paper 1. ‘Real’ high potential careers: An empirical study into the perspectives  of organizations and high potentials    Chapter II. High potential identification 

p. 39 

Paper 2. Identification of leadership potential: Is there consensus about ‘the’  criteria? 

p. 73 

Paper 3. Using emotional intelligence to identify high potentials: A  metacompetency perspective 

p. 107 

Paper 4. High potential identification: Examining the developmental  perspective    Chapter III. Career outcomes in high potential careers 

p. 139 

Paper 5. The role of employability and firm‐specific capital in shaping the  psychological contract: Do high potentials and long‐tenured employees get the  better deal? 

p. 165 

Paper 6. Effects of the high potential label on performance, career success and  commitment: A matter of communication?    Chapter IV. Constructing ‘career’ 

p. 199 

Paper 7. Exploring four generations’ beliefs about career: Is ‘satisfied’ the new  ‘successful’? 

p. 239 

Paper 8. Career success: Constructing a multidimensional model   Discussion     

p. 267    p. 299   

 

  p. 71 

  p. 163 

  p. 237 

 

 

        Introduction 

1

    “It’s the talent, stupid!”. With this remarkable headline Buckingham and  Vosburgh  (2001)  point  out  talent  management  as  the  number  one  concern  for  early  21st  century  human  resource  management  professionals around the world.     Despite  the  ever‐increasing  popularity  of  talent  management  in  the  management  practitioner  literature,  there  has  been  strikingly  little  empirical  research  on  the  topic  (Collings  &  Mellahi,  2009).  On  the  one  hand,  we  find  publications  adopting  a  strongly  normative  approach.  Such  articles  typically  list  a  set  of  best  practices  prescribed  by  management experts, or even, ‘gurus’ (Vinkenburg & Pepermans, 2005).  On  the  other  hand,  we  find  literature  about  single‐organization  cases  from  practice  that  are  presented  as  success  stories  (e.g.  Remdisch  &  Dionisius,  1998).  Either  way,  neither  one  of  these  approaches  is  particularly  well  suited  to  capture  the  complex  realities  faced  by  organizations (Boudreau & Ramstad, 2005).    There  are,  nonetheless,  some  streams  of  academic  literature  that  may  provide  useful  input  for  scholars  interested  in  the  topic  of  talent  management. The careers literature, in particular, covers a large volume  of  interesting  research  on  careers  taking  place  both  inside  and  outside  of  organizational  career  management  structures  (e.g.  Hall,  2002;  Rosenbaum,  1979).  However,  a  paradox  becomes  apparent  when  comparing  the  management  literature  to  the  careers  literature  as  concerns  their  views  on  talent  management.  Where  the  management  literature  identifies  talent  management  as  “a  strategic  imperative”  (Ashton  &  Morton,  2005,  p.  28),  the  careers  literature,  simultaneously,  refers to talent management as “at best an anachronism, and at worst a  false  promise  used  to  keep  valuable  employees  in  organizations”  (Baruch  &  Peiperl,  1997,  p.  356).  So  which  statement  is  closer  to  the  truth?  Should  talent  management  be  buried  alongside  the  traditional‐ organizational  career,  which,  according  to  some  voices  in  the  careers  literature  is  ‘dead’  (Hall,  1996)?  Or  can  talent  management  (still)  offer 

2

added value to organizations and individual career actors alike, even in  today’s ‘postmodern’ career context?      In  this  dissertation,  we  attempt  to  bridge  the  gap  between  these  two  perspectives  and  integrate  the  talent  management  literature  with  the  postmodern  careers  literature.  Eight  different  papers  are  presented  consecutively.  Six  of  them  report  empirical  studies  directly  concerned  with  the  topic  of  talent  management,  set  within  in  the  postmodern  career context. The last two papers focus on the meanings ‘career’ and  ‘career  success’  take  on  in  the  perceptions  of  individual  career  actors.  Although only indirectly linked to talent management, these two papers  are valuable contributions to this dissertation in that they explicitly deal  with the postmodern turn in the careers literature:    Postmodernism, also referred to as post‐positivist or constructivist thought,  emphasizes plurality of perspectives, contextual impacts, social constructions  of  reality,  and  the  importance  of  the  meaning  individuals  give  to  their  experiences (Hayes & Oppenheim, 1997, p. 24). 

  The  first  six  papers  integrate  the  postmodern  careers  literature  as  context, that is, as the framework within which the study results must be  interpreted.  The  topicality  of  the  papers  varies  in  that  some  of  them  focus more on the organizational level of talent management (e.g. “based  on  which  criteria  are  talented  employees  typically  identified  within  organizations?”),  whereas  others  focus  more  on  the  interactions  of  organizational‐level  variables  with  individual  outcomes  (e.g.  “what  are  the  effects  of  receiving  the  ‘high  potential’  label  on  organizational  and  career  commitment?”).  Each  of  the  eight  studies  included  in  this  dissertation links in to the overall research framework presented at the  end of this Introduction in Figure I.      This Introduction starts off with an overview of the historical evolutions  that have taken place in the ‘world of work’ and, more specifically, how  these  evolutions  have  affected  career  theory  and  the  definition  of  ‘career’.  We  then  move  on  to  include  the  talent  management  literature  by  discussing  the  apparent  ‘talent  management  paradox’  between  the  careers  literature  and  the  management  literature.  We  continue  by  describing some of the issues faced by talent management literature and  practice  in  defining  what  ‘talent  management’  means  and  how  ‘high  potentials’ should be identified and retained. We conclude by identifying  a  research  gap  from  all  of  the  above  and  outlining  the  structure  of  the  current dissertation. At the end of this Introduction, we inserted a table  (Table  I)  summarizing  the  research  questions  and  methodologies  for  each of the eight papers presented in this dissertation.   

3

Setting the framework for the ‘postmodern’ career   

Historical evolutions    The  historical  evolution  of  the  global  economy,  from  being  centered  mostly  around  agriculture  to  the  postmodern  information  era,  has  strongly  shaped  the  framework  and  the  boundaries  within  which  individual careers can be enacted today.      Around the onset of the 19th  century, the  industrial revolution marked  the  end  of  the  agricultural  economy,  in  which  the  dominant  social  institution  was  the  family  and  young  people  simply  inherited  their  parents’  occupations    (Savickas,  2000).  The  dawning  of  the  industrial  economy was characterized by the appearance of large, bureaucratically  structured  organizations  providing  careers  for  life.  Job  security  was  all  but  guaranteed  to  employees,  who  reciprocated  by  offering  their  employers their loyalty and dedication. Since the typical organizational  structure  was  hierarchical,  ‘career’  implied  vertical  movement,  and  career  success  was  defined  by  upward  advancement  on  the  corporate  ladder (Savickas, 2000; Savickas et al., 2009; Van Esbroeck, 2008).  Even  today (and problematically so), the notion of hierarchical advancement  within an organization remains associated with career success, although  the  organizational  structures  at  the  origin  of  this  association  have  changed  considerably  (Arnold  &  Cohen,  2007;  Miles  &  Snow,  1996;  Sullivan, 1999).     In the second half of the 20th century, society was transformed through  globalization,  and  many  organizations  grew  into  multinational  corporations.  Scientific  and  technical  evolutions  brought  societies  worldwide  into  the  information  era.  The  postindustrial  economy,  characterized by the declining importance  of manufacturing  relative to  information  technology  and  knowledge  management,  was  a  fact  (Van  Esbroeck,  2008).  As  a  result,  organizational  and  societal  structures  changed  dramatically.  Economic  globalization  and  the  restructuring  of  organizations  (e.g.  through  downsizing,  delayering,  outsourcing  and  offshoring) have fundamentally altered the structure and nature of jobs  and careers (Maranda & Comeau, 2000).    As  many  organizations  have  been  ‘flattening’  their  hierarchical  structures, the traditional premises upon which careers relied appear to  be  fading.  Organizations  can  no  longer  promise  a  career  for  the  long  term,  as  they  could  before  when  the  economy  was  more  stable  and  predictable (Savickas, 2000). Careers in today’s postmodern society are 

4

no  longer  “logical,  stable,  depictable  and  predictable”  (Van  Esbroeck,  Tibos  &  Zaman,  2005,  p.  6).  Careers  have  become  a  more  or  less  unpredictable  series  of  small  steps  made  by  individuals  who  are  continuously negotiating work and non‐work aspects of life throughout  their  lifespan.  As  careers  are  no  longer  ‘owned’  by  organizations,  the  responsibility  for  career  management  is  now  placed  primarily  in  the  hands of the individual employee, who must develop transferable skills  and  adaptive  strengths  to  cope  in  an  environment  without  definite  securities  (Savickas,  2000).    Instead  of  being  depicted  as  a  ladder  (the  typical  metaphor  for  steady  upward  movement),  career  can  now  be  described  as  a  ‘lattice’  (among  other  metaphors,  see  Inkson,  2004),  enabling  multiple  career  paths  and  possibilities  for  lateral  job  enrichment, rather than  upward movement alone (Iles, 1997).     Definitional evolutions    In  sync  with  the  historical  evolutions  (re)shaping  the  nature  and  structure of careers, the definition of ‘career’ has evolved, as well. As a  result  of  widespread  organizational  restructuring  and  economic  uncertainties since the late 1980s, many of the traditional assumptions  about  careers  no  longer  seem  valid.  As  a  result,  it  has  been  said  that  there is no longer a clear and consensual understanding of what career  means,  both  for  individuals  and  organizations  (Adamson,  Doherty  &  Viney, 1998).     Below, we list some of the more established definitions of career found  in the literature, organized from older to more recent definitions. Note  that  Hughes  (1937)  offers  two  definition,  the  first  referring  to  the  objective  career,  the  second  to  the  subjective  career.  Overall,  the  definition  by  Arthur,  Hall  and  Lawrence  (1989)  appears  to  be  the  definition of career most frequently cited in the careers literature today  (Arnold & Cohen, 2007).     The  moving  perspective  in  which  persons  orient  themselves  with  reference  to the social order, and of the  typical sequences and concatenation  of  office  (Hughes, 1937, p. 409).     The  moving  perspective  in  which  the  person  sees  his  life  as  a  whole  and  interprets  the  meaning  of  his various  attributes,  actions  and  the  things  that  happen to him (Hughes, 1937, p. 413).     A  succession  of  related  jobs,  arranged  in  a  hierarchy  of  prestige,  through  which  persons  move  in  an  ordered  (more‐or‐less  predictable)  sequence  (Wilensky, 1961, p. 523).    

5 The combination and sequence of roles played by a person during the course  of a lifetime (Super, 1980, p. 282).     The pattern of work‐related experiences that span the course of a person’s  life (Greenhaus, 1987, p. 9).    The  evolving  sequence  of  a  person’s  work  experiences  over  time  (Arthur et  al., 1989, p. 8).    A process of development of the employee along a path of experiences and  jobs in one or more organizations (Baruch & Rosenstein, 1992, p. 478).    The individual’s development in learning and work throughout life (Collin &  Watts, 1996, p. 393). 

  Several  communalities  and  differences  can  be  identified  among  these  definitions.  First,  all  of  these  definitions  refer  to  evolution  or  advancement in one way or another. This fact is hardly surprising when  we  consider  the  etymology  of  the  term  ‘career’.  The  word  stems  from  the French ‘carrière’ which, historically, refers to ‘road’ or ‘race course’.  Therefore,  inherently,  career  implies  following  a  route  which  has  both  direction  and  purpose  (Dalton,  1989).  Consequently,  Adamson  et  al.  (1998)  argue  that  “without  some  logical  sequence  in  the  ordering  of  work  experiences  over  time,  the  career  journey  would  cease  to  have  meaning” (p. 253).     Second, while some definitions emphasize that careers take place in the  work domain, others expand the career concept by relating it to the life  domain as a whole. Viewing the concept of career as much broader than  exclusively  work‐related  is  typically  advocated  by  sociologists  (Adamson  et  al.,  1998).  The  Chicago  School  of  Sociology  for  instance,  around  the  1920s,  studied  the  life  histories  of  their  local  communities.  The  School  was  interested  in  social  ecology,  demography,  urbanization  and social deviance, and their goal was to study how people constructed  their  lives  (e.g.  Barley,  1989).  When  the  Chicago  sociologists  talked  about  career,  then,  they  were  referring  to  a  concept  much  broader  in  application  than  it  is  in  everyday  conversation  (Adamson  et  al.,  1998).  One could assert, however, that by defining career so broadly it becomes  almost  indistinguishable  from  the  concept  of  adult  development  (Adamson et al., 1998).    In  general,  the  meanings  attributed  to  career  differ  somewhat  across  academic  disciplines.  Reviews  of  career  theory  seem  to  imply  that  the  field  is  composed  mainly  out  of  psychological  and  sociological  views  (Arthur  et  al.,  1989).  Psychological  theory  focuses  mostly  on  static  dispositional differences and their implications on career outcomes, and 

6

on  career  stage  dynamics  influencing  occupational  choice  and  career  development.  In  addition,  it  focuses  on  how  careers  can  contribute  to  personal  growth,  and  how  personal  growth  can  in  turn  contribute  to  organizations and societies (Arthur et al., 1989). Sociological theory, on  the other hand, is typically concerned with social class determinants of  career.  It  studies  the  tension  between  voluntarism  (i.e.  choices  determined by individual autonomy and free will) versus structure (i.e.  choices  determined  by  constraints,  norms,  and  sanctions)  and  adaptation (i.e. changing people so that they can integrate into society)  versus  transformation  (i.e.  changing  society  in  order  to  integrate  people)  (Maranda  &  Comeau,  2000).  Arthur  et  al.  (1989,  p.  10)  outline  some more viewpoints on career, grounded in yet other disciplines (e.g.  economics,  political  science,  anthropology).  We  will  not  delve  further  into  these  other  disciplines,  however,  as  this  would  lead  us  too  far.  Either way, an important aspect of the careers literature is that it draws  from  different  disciplines.  Disciplinary  boundaries  are  not  seen  as  constraints;  rather,  interdisciplinary  research  is  encouraged  (e.g.  Arthur,  2008).  Throughout  this  dissertation,  we  will  use  literature  stemming  from  psychology,  sociology,  economy  and  management.  However,  as  our  primary  discipline  is  work  and  organizational  psychology,  it  will  predominantly  focus  on  the  concerns  and  wellbeing  of  the  individual  employee  (rather  than,  for  instance,  on  the  tension  between structure and agency).     A  third  conceptual  difference  among  the  definitions  of  career  cited  above is that some of them refer to ‘jobs’ and ‘roles’, whereas others talk  about  ‘experiences’.  These  choices  of  words  indicate  whether  career  is  considered  from  an  objective  or  a  subjective  lens.  One  of  the  most  noteworthy  contributions  of  the  postmodern  careers  literature  is  the  recognition of the importance of the subjective career, that is, the sense  individuals  make  of  their  personal  career  histories  (Hall  &  Chandler,  2005).  Now  that  the  assumptions  of  career  are  becoming  increasingly  ambiguous, individuals’ personal sensemaking   processes are moving to  the  forefront  (Arnold  &  Jackson,  1997).  Whereas  the  objective  face  of  career is  generally concerned with  observable career  attainments such  as  pay,  promotions  and  functional  level  (Nicholson,  2000),  the  subjective  career  refers  to  an  individual’s  idiosyncratic  perceptions  of  his  or  her  own  career  and  the  resulting  feelings  of  satisfaction  or  dissatisfaction  (Greenhaus,  Parasuraman  &  Wormley,  1990).  Although  virtually  all  career  scholars  acknowledge  the  distinction  between  the  objective  and  the  subjective  career,  Hall  and  Chandler  (2005),  among  others, stress that careers are two‐sided and that both perspectives add  value to our understanding of careers. One of the main contributions of 

7

adopting  a  dual  viewpoint  of  career  is  that  it  helps  researchers  avoid  ‘reification’ – the fallacy of treating dynamic social constructs like career  as  if  they  were  real,  material,  verifiable  entities  (Evetts,  1992).  Traditional, generally positivistic, career theory may not (or no longer)  be  appropriate  to  grasp  the  complex  and  dynamic  realities  of  postmodern‐day careers (Savickas, 2000).     Theoretical evolutions    Although career theory has notably evolved over the last four decades,  several authors claim that it is still in a state of “developmental infancy”  (Patton  &  McMahon,  2006,  p.  7).  Career  theory  has  been  criticized  for  lacking  in  comprehensiveness  and  coherence  (Brown,  2002;  Savickas,  2000),  and  for  neglecting  contextual  issues  while  emphasizing  individual  variables  (Brown,  2002).  Also,  career  theory  has  been  described  as  overly  segmented,  both  when  considering  individual  models and the disciplinary field as a whole (Arthur et al., 1989; Arthur,  2008).     Career theories can be categorized according to several parameters (for  an overview, see Patton & McMahon, 2006, p. 10). Patton and McMahon  (2006), in their review of the literature, utilize ‘content’ and ‘process’ as  their vantage point for categorizing career theories.     Theories that focus on the content of career choice are typically focused  on  characteristics  intrinsic  to  the  individual  or  emanating  from  the  context  within  which  the  individual  functions  (Patton  &  McMahon,  2006).  Trait  and  factor  theory  (e.g.  Parsons,  1909;  Holland,  1973)  is  a  prominent example of a ‘content’ theory. Career choice, according to this  theory, involves matching individuals to jobs with the goal of satisfying  their  needs  and  achieving  satisfactory  performance  levels.  Over  time,  there has been an evolution from the rather static approach of trait and  factor theory, where a person is matched to an occupation, to the more  dynamic  approach  of  person‐environment  fit  (e.g.  Dawis  &  Lofquist,  1984).  The  latter  theory  implies  ongoing  reciprocal  adjustment  as  environments  are  influenced  by  individuals  and  vice  versa  (Patton  &  McMahon, 2006).    ‘Process’ theories (also known as developmental theories), on the other  hand,  emphasize  career  stages  and  change  over  time  (Patton  &  McMahon, 2006). A particularly well‐known process theory is life‐span  life‐space  theory  (Super,  1953).  This  theory  stresses  the  importance  of  also  attending  to  non‐work  variables  in  studies  of  career.  Work  roles, 

8

family  roles,  educational  roles  and  community  roles  all  interact  in  shaping individual careers; furthermore, the significance of each role for  a  certain  individual  depends  on  his  or  her  personal  makeup  and  the  developmental stage the person is in (Herr, 1997).    More  recent  theoretical  work  has  attempted  to  take  both  content  and  process  variables  into  account,  as  well  as  the  role  of  cognition  in  the  process    (Patton  &  McMahon,  2006).  Systems  theory,  for  example,  incorporates  individual  systems  as  well  as  higher‐order  systems  into  one  model  of  career  (e.g.  McMahon  &  Patton,  1995).  At  the  individual  level,  variables  such  as  gender,  age,  interest,  abilities,  and  personality  influence  career  outcomes.  At  the  macro  level,  career  is  shaped  by  the  family, the community, labor  market trends, geographical location, and  other  contextual  variables.  The  interaction  between  these  different  systems is characterized by recursiveness, ongoing change, and chance  factors. An essential feature is that changes in any one part of the system  impact the system as a whole (Amundson, 2005).    The  current  careers  literature  identifies  two  main  avenues  for  advancing career theory: first, allotting a more central role to the notion  of constructivism, and second, striving for convergence and theoretical  integration of the many different career theories (Patton, 2008). As for  the challenge of theory integration, some career scholars have come to  the  conclusion  that  the  complexities  that  occur  within  and  between  career  actors’  traits  and  environments  are  simply  too  complicated  to  capture in theoretical models and that therefore, we should stop trying  to do so, and look at careers at the individual level alone (Brown, 2002).  This fits in perfectly with the notion of constructivism, which states that  reality can only be understood as a subjective experience (e.g. Hayes &  Oppenheim, 1997). Constructivism represents an epistemological stance  that  distances  itself  from  ‘one  true  career  reality’  and  instead,  emphasizes  the  self‐organizing  and  self‐managing  position  of  the  individuals having the careers. Thus, the constructivist view of career  reflects  perfectly  the  historical  and  definitional  evolutions  that  have  been  taking  place  over  the  last  decades  (Savickas,  2000).  Despite  Brown’s  (2002)  statement  that  the  divide  between  positivistic  and  constructivist  approaches  to  career  is  causing  “convergence  among  theories  and  the  development  of  an  integrative  theory  to  be  less  likely  today  than  ever”  (p.  15),  other  authors  (e.g.  Patton  &  McMahon,  2006)  are  convinced  that  this  gap  can  be  bridged,  and  that  both  perspectives  can contribute to a holistic understanding of career.      

9

The talent management paradox     Now that we have demarcated the general evolutions that have shaped  the context within which careers are enacted, we move one step further  to  include  the  (limited)  literature  on  talent  management  into  our  argumentation.  We  will  go  much  deeper  into  the  various  definitions  ascribed to talent management later on in this Introduction, but for now,  we adopt the following working definition of talent management:     Talent management is the systematic attraction, identification, development,  engagement/retention  and  deployment  of  those  individuals  who  are  of  particular value to an organization, either in view of their ‘high potential’ for  the future or because they are fulfilling business/operation‐critical roles (UK  Chartered Institute of Personnel and Development, 2009, p. 2).  

  Putting  the  literature  on  talent  management  alongside  postmodern  careers  literature,  a  twofold  ‘talent  management  paradox’  seems  to  arise.  First  of  all,  talent  management  is  simultaneously  depicted  as  utterly outdated (in the careers literature, e.g. Baruch & Peiperl, 1997),  and  as  more  pivotal  than  ever  for  the  competitive  advantage  of  organizations  (in  the  management  literature,  e.g.  Buckingham  &  Vosburgh,  2001).  Second,  talent  management  practices  seem  to  be  aimed at retaining exactly those employees who are most likely to leave  (e.g. Tulgan, 2001).     Postmodern careers literature, which commonly advocates the ‘death’ of  the  traditional‐organizational  career,  describes  talent  management  as  “at  best  an  anachronism,  and  at  worst  a  false  promise  used  to  keep  valuable  employees in organizations” (Baruch &  Peiperl, 1997, p. 356).  The  authors  argue  that  organizations  operating  within  the  current  turbulent  economic  environment  can  no  longer  promise  long‐term  employment  to  employees,  let  alone  rapid  upward  progression  on  the  corporate  ladder.  This  means  that  the  very  principle  underlying  talent  management programs – that hard work and the display of exceptional  talent will be rewarded by internal career opportunities – is threatened  (Tulgan, 2001).      At  the  same  time,  however,  the  management  literature  refers  to  the  second  ‘war  for  talent’  as  the  critical  human  resource  management  (HRM) challenge of the  early  21st century (Michaels, Handfield‐Jones  &  Axelrod, 2001). The war for talent is believed to be the result of mainly  demographic and psychological contract drivers. As for the demographic  situation, structural shortages are starting to surface in the labor market  due  to  reduced  birthrates,  a  larger  relative  percentage  of  older 

10

employees,  and  massive  retirements  (e.g.  Guthridge,  Komm  &  Lawson,  2008;  Sels,  Van  Woensel  &  Herremans,  2008).  With  respect  to  the  psychological  contract  between  employers  and  employees  (i.e.  “individuals’ beliefs regarding the terms and conditions of the reciprocal  exchange  agreement  between  themselves  and  their  employers”,  Rousseau, 1989, p. 123), it has been said that it is now characterized by  decreased employee loyalty and increased  employee cynicism, brought  about  by  the  fact  that  job  security  is  no  longer  available  to  many  employees (e.g. Sullivan, 1999).     One  possible  way  to  interpret  the  talent  management  paradox  is  by  assuming  that  talent  management  practice  is  (hopelessly)  running  behind  (Baruch  &  Peiperl,  1997).  However,  despite  the  fact  that  both  talent management and ‘the career’ have been declared dead repeatedly  over  the  last  few  decades,  a  volume  of  research  indicates  that  claims  about  the  shift  from  traditional‐organizational  to  more  ‘boundaryless’  career  types  have  to  be  put  into  perspective  (e.g.  Granrose  &  Baccili,  2006; Guest & Mackenzie Davey, 1996; Sullivan, 1999; Walton & Mallon,  2004).    A  second  take  on  the  talent  management  paradox  involves  assuming  that traditional‐organizational careers can, in fact, still exist, but only for  ‘privileged’  groups  such  as  employees  identified  as  high  potentials.  We  opted for the following working definition of ‘high potentials’:     Those individuals within an organization who are recognized, at that point in  time, as the organization’s likely future leaders (Cope, 1998, p. 15).  

  However, it is quite plausible that exactly those employees who are still  in a position to receive internal career benefits such as job security and  upward  advancement  opportunities  are  also  those  who  are  most  likely  to thrive in the postmodern career landscape (e.g. because they have the  highest levels of employability), and are thus most likely to leave (Dyer  & Humphries, 2002; Tulgan, 2001).     In what follows, we will dig deeper into the different aspects composing  the  talent  management  paradox  outlined  here.  We  start  out  with  an  overview of the arguments raised in the postmodern careers literature  as  to  the  death  of  the  traditional‐organizational  career,  which  we  counterbalance  by  reviewing  several  lines  of  critique  on  these  arguments.  We  then  continue  with  an  overview  of  the  literature  on  talent  management  and  high  potentials,  and  identify  from  all  of  the  above the research gap that sparked this dissertation.    

11

The career is dead, long live the career    “The  career  is  dead,  long  live  the  career!”.  The  title  of  this  renowned  book  (Hall,  1996)  accurately  captures  the  state  careers  research  is  in  today.  The  postmodern  careers  literature  appears  to  actively  sponsor  the  idea  that  while  the  traditional‐organizational  career  is  dead,  the  ‘boundaryless’ career is alive and flourishing (Guest & Mackenzie Davey,  1996).  The  boundaryless  career,  rather  than  representing  any  single  form  of  career,  encompasses  “a  range  of  possible  forms  that  defy  traditional  employment  assumptions”  (Arthur  &  Rousseau,  1996,  p.  6).  As  careers  researchers  are  uncovering  more  and  more  ‘new’  career  patterns,  their  vocabulary  and  lexicon  for  describing  these  patterns  is  evolving  accordingly  (Dickmann,  Brewster  &  Sparrow,  1999).  Apart  from  boundaryless  careers  (which  seems  to  be  the  most  popular  concept), there have also been accounts of ‘kaleidoscope’ (e.g. Mainiero  &  Sullivan,  2005),  ‘postindustrial’  (e.g.  Gershuny,  1993)  and  ‘protean’  careers (e.g. Hall, 1976).     The  term  ‘boundaryless  career’  was  used  for  the  first  time  somewhere  in  the  early  1990s,  and  was  the  theme  of  the  1993  Academy  Of  Management  conference.  Although,  in  empirical  papers,  boundaryless  careers  are  often  operationalized  as  careers  characterized  by  inter‐ organizational  mobility  at  one  point  or  another,  its  original  definition  was meant to be much broader. Arthur and Rousseau (1996) described  six different but interrelated meanings of the boundaryless career. First,  boundaryless  careers  are  careers  that  transcend  the  boundaries  of  different employers. Second, boundaryless careers are careers that draw  validity  and  marketability  from  outside  the  present  employing  organization. Third, boundaryless careers are careers that are sustained  and  supported  by  external  networks.  Fourth,  boundaryless  careers  are  careers  that  challenge  traditional  assumptions  about  career  advancement  and  movement  up  through  an  organizational  hierarchy.  Fifth,  boundaryless  careers  are  careers  in  which  individuals  reject  opportunities  for  advancement  in  favor  of  personal  or  family  reasons.  And sixth and final, boundaryless careers are careers that are based on  the  actor’s  interpretation,  who  may  see  their  career  as  boundaryless  regardless  of  contextual  constraints.  A  common  factor  among  these  six  meanings  is  that  each  of  them  refers  to  the  weakening  ties  between  employees and organizations (Arnold & Cohen, 2007).   However  mainstream  the  notion  of  the  boundaryless  career  may  have  become  in  the  postmodern  careers  literature,  signs  are  that  it  may  not  be completely attuned to the experiences career scholars and actors are  (still)  having  in  practice.  Below,  we  build  on  three  lines  of  critique 

12

formulated  against  the  proclaimed  pervasiveness  of  boundaryless  careers in the contemporary career context.     The career is dead… but not very much so. First, it is not at all clear  whether the boundaryless career literature’s claims about the speed and  inevitability  of  the  emergence  of  boundaryless  careers  are  justified  (Guest  &  Mackenzie  Davey,  1996).  Although  there  is  little  discussion  over  the  fact  that  opportunities  to  pursue  a  stable,  single‐employer  career  are,  indeed,  in  decline  (Arnold  &  Jackson,  1997),  the  current  literature  may  overestimate  the  changes  that  have  been  taking  place,  particularly  about  the  capacity  of  individual  employees  to  enact  their  careers  as  ‘free  agents’  (Tulgan,  2001).  The  promotion  of  ideals  that  have either never existed, or are only achievable by a small segment of  the total labor force, might prove hazardous to individual career actors   and organizations alike (Evetts, 1992).     Several  studies  conducted  in  countries  all  over  the  world  (e.g.  Bouffartigue  &  Pochic,  2001;  Granrose  &  Baccili,  2006;  Jacoby,  1999;  Lundberg  &  Peterson,  1994;  McDonald,  Brown  &  Bradley,  2005;  Sullivan,  Carden  &  Martin,  1998)  have  concluded  that  “although  the  boundaries  of  career  have  shifted,  they  have  not  melted  into  thin  air”  (Walton  &  Mallon,  2004,  p.  77).  One  specific  reservation  about  the  boundaryless career is the transferability of the concept beyond the US,  the  cultural  importance  people  attach  to  security  and  the  extent  of  employee  union  influences  in  the  labor  market  being  central  to  the  discussion (Hirsch & Shanley, 1996; Meyer, 1995; Sullivan, 1999).    Several authors have criticized the postmodern careers literature for its  overly  simplistic  ‘dichotomization’  of  traditional‐organizational  careers  versus  boundaryless  careers  (e.g.  Arnold  &  Cohen,  2007).  Career  scholars  seem  to  have  the  tendency  to  portray  the  past  as  stable,  predictable and secure, and the present as turbulent and ever‐changing,  thereby  exaggerating  the  amount  of  change  that  has  taken  place  and  forsaking  the  nuance  that  is  needed  to  study  the  complexities  of  the  current‐day career reality (Arnold & Cohen, 2007; Cullinane & Dundon,  2006;  Evetts,  1992).  Careers  are  not  actually  ‘boundaryless’.  Rather,  some  of  the  boundaries  that  used  to  hinder  certain  forms  of  career  mobility  have  become  more  permeable  (Sullivan,  1999).  Riley  (1995)  fittingly sums up:     If it is assumed that many career paths and skill accumulation patterns adapt  and survive in a changing world, then this is as valuable a focus for analysis  as are the much championed changing patterns. The case is basically that, if a  true portrait of the labor market is the objective, the stable dynamics of labor  markets are as important as the changing dynamics (p. 196).  

13

The  career  is  dead…  and  that  is  not  (necessarily)  a  good  thing.  A  second  line  of  critique  asserts  that,  although  the  boundaryless  career  literature  enthusiastically  promotes  the  benefits  of  boundaryless  careers, its discourse is potentially harmful for weaker employee groups  (e.g.  Dyer  &  Humphries,  2002;  Van  Buren,  2003).  According  to  Arthur  and  Rousseau  (1996),  both  employees  and  employers  can  benefit  equally from the new boundaryless career ‘reality’. Employers can gain  from the flexibility that these new types of career bring about, as well as  from  the  fact  that  their  employees  must  engage  in  continuous  (self‐ managed)  development  in  order  to  remain  employable.  Employees,  from their side ‐ although they are now required to carry more personal  responsibility  for  their  careers  –  have  been  empowered  to  pursue  personal  fulfillment  without  having  to  adhere  to  the  rules  of  organizations.  Furthermore,  Arthur  and  Rousseau  (1996)  suggest  that  having a boundaryless career can increase personal earning potential.     Despite  the  possible  benefits  accompanying  boundaryless  careers,  downsides  can  be  identified  as  well.  Potential  downsides  include  the  underemployment of workers, reductions in organizational training and  development  initiatives,  and  the  lack  of  personal  identification  of  employees  with  their  organizations  (Arnold  &  Cohen,  2007;  Hirsch  &  Shanley,  1996;  Sullivan,  1999).  Especially  more  vulnerable  employee  groups,  such  as  women,  ethnic  minorities,  and  poorly  educated  people  have  experienced  disproportionate  declines  in  job  stability  (Sullivan,  1999). Sennett (1998) asserts that “without clear paths, individuals are  left  vulnerable  to  a  sense  of  aimlessness  which  constitutes  the  deepest  sense  of  anxiety”  (p.  120).  This  statement,  however  dramatic,  is  grounded  in  the  notion  that  in  general,  employees  prefer  secure  employment  relationships  since  there  are  personal  and  financial  costs  associated  with  changing  jobs  (Van  Buren,  2003).  For  organizations  as  well, there are downsides to the boundaryless career. Fournier (1998),  for  example,  states  that  it  encourages  a  ‘consumerist’  career  mentality,  reducing  organizations  to  tools  merely  there  to  help  equip  employees  with the resources they need to develop their personal projects.     Gunz,  Evans  and  Jalland  (2000)  have  raised  the  critique  that  the  boundaryless  careers  literature,  rather  than  offering  a  new  theoretical  framework  for  studying  careers,  seems  to  present  normative  prescriptions.  Furthermore,  its  discourse  has  been  said  to  serve  the  needs  of  the  current‐day  ‘ruthless  economy’  in  that  it  enables  organizations  to  get  rid  more  easily  of  as  many  costly  permanent  workers  (and  their  benefits)  as  needed  (Richardson,  2000;  Van  Buren,  2003).  Traditionally,  there  was  some  element  of  mutuality  and  risk‐

14

sharing  in  the  employment  relationship  between  employees  and  employers. In the boundaryless career model, however, employees run  the  risk  that  their  investments  in  firm‐specific  capital  will  not  be  reciprocated  by  long‐term  internal  employment  prospects  (Van  Buren,  2003).  Labeling  it  the  ‘new’  career  conveniently  implies  that  these  changes  are  inevitable  and  have  already  taken  place  (Hallier  &  Butts,  1999).     The  career  is  dead…  but  not  for  everyone.  As  for  the  third  line  of  critique,  although  the  boundaryless  career  literature  typically  assumes  that “the best employees are thinking like free agents” (Tulgan, 2001, p.  104),  the  opposite  seems  to  be  true.  Rather  than  thinking  like  free  agents, ‘the best’ are the ones to whom organizations still offer internal  career  opportunities  (which,  on  average,  they  gladly  accept),  such  as  entering  in  a  high  potentials  program  (Viney,  Adamson  &  Doherty,  1997). Indeed, several authors (Noon & Blyton, 2002; Richardson, 2000;  Van  Buren,  2003)  have  observed  a  growing  ‘bifurcation’  of  the  labor  market  between  those  who  are  in  a  position  to  benefit  from  the  postmodern career environment and those who are not. It has been said  that  the  boundaryless  career  concept  is  only  advantageous  for  those  employees  who  were  formerly  also  privileged  in  traditional  career  settings  (i.e.  highly  motivated,  high‐skilled  white‐collar  employees)  (Dyer  &  Humphries,  2002).  A  two‐tiered  workforce  thus  arises.  The  small top‐tier of highly sought‐after employees is in a strong bargaining  position relative to their employers, which enables them to demand and  receive  traditional  career  benefits  (‘winner‐take‐all’);  the  large  second  tier  is  composed  of  employees  whose  skills  are  more  replaceable,  rendering them ‘expendable’ (Van Buren, 2003).     Research  on  the  psychological  contract  has,  indeed,  found  that  organizations  engage  in  workforce  segmentation,  delineating  at  least  two  types  of  employees  (i.e.  ‘core’  and  ‘periphery’  employees)  with  differential  access  to  career  opportunities  (Rousseau  &  McLean  Parks,  1993).  For  the  core  employees,  the  traditional‐organizational  career  is  still intact and the hierarchy remains in place, albeit somewhat reduced  (Guest & Mackenzie Davey, 1996). These core roles are reserved for the  best people (e.g. those identified as high potentials). Viney et al. (1997)  report a fitting quote from a HR manager:     What we are trying to hang on to indeed is the concept that the high potential  does still have a career. We are still recruiting a large number of people, we  are  investing  in  their  training  and  development,  and  we  do  want  them  to  hang on with us (p. 179).  

 

15

As  high  potentials  advance  through  the  organization’s  hierarchy,  they  focus  their  talents  on  maintaining  and  promoting  the  organizational  culture,  mission,  and  goals,  assigning  work,  and  holding  people  accountable  for  results.  In  sum,  they  ensure  continuity  in  terms  of  the  organization’s resources (Jerusalim & Hausdorf, 2007; Tulgan, 2003).     The ‘war for talent’    Together  with  the  proclaimed  death  of  the  traditional‐organizational  career, organizational talent management has been said to be outdated  and  out  of  touch  with  the  current‐day  needs  of  organizations  and  individual career actors (e.g. Baruch & Peiperl, 1997). However, there is  a huge gap between the views put forward in  the careers literature with  regard to talent management, and those put forward in the management  literature. In fact, ever since a group of McKinsey consultants launched  the expression ‘war for talent’ in 1997, the topic of talent management  has  become  increasingly  popular  in  the  management  literature  around  the world (Michaels et al., 2001).     The war for talent seems to be grounded in two main assumptions. First,  that the importance of human capital (especially in terms of leadership)  for  organizations’  competitive  advantage  is  increasing.  Traditional  sources of competitive advantage are losing their edge as organizations  today  are  operating  within  the  context  of  a  knowledge  economy.  Leadership, on the other hand, is a potentially renewable resource that  cannot easily be copied or stolen by competitors. Furthermore, it is said  that  only  through  effective  leadership  a  firm  can  identify  and  exploit  other  sources  of  potential  competitive  advantage,  by  doing  so  staying  ahead  of  competitors  in  a  rapidly  changing  economic  context  (McCall,  1992).     The second assumption is, that attracting and retaining talented human  capital is becoming harder due demographic and psychological contract  evolutions (Tucker, Kao & Verma, 2005).     Demographic drivers. The majority of employers worldwide (both in  emerging  economies  such  as  China  and  India  and  in  developed  economies such as the United States and Western Europe) are reporting  difficulties  in  findings  and  retaining  talented  employees  (Tarique  &  Schuler,  2009).  However,  demographic  trends  differ  across  different  parts  of  the  world.  Whereas  in  a  US  or  European  setting,  the  problem  lies  with  the  impending  retirement  of  large  groups  of  older  employees  and  the  fact  that  fewer  and  fewer  young  people  are  entering  the 

16

workforce,  in  other  parts  of  the  world,  there  appears  to  be  an  oversupply  of  young  workers  (Guthridge  et  al.,  2008).  Although,  in  the  European  Union,  younger  workers  are  on  average  achieving  higher  levels of education, demand for educated workers is still not being met  (Tucker  et  al.,  2005).  As  for  Belgium,  demographic  trends  predict  that  the  working‐age  population  will  stop  increasing  from  the  year  2015  onwards.  After  2020,  it  will  start  shrinking,  causing  a  decrease  in  potential  labor  market  participation  (Sels  et  al.,  2008).  Although  Western  organizations  have  been  ‘eyeing’  young  talent  from  emerging  economies  willingly,  question  marks  remain  over  the  transferability  of  this source of talent (Guthridge et al., 2008).    The  term  ‘war  for  talent’  is  largely  grounded  in  the  ascertainment  that  demand for skilled people is slowly but surely outpacing supply (Tulgan,  2001). Furthermore, there is no reason to believe that this trend will go  into reverse in the foreseeable future (Hiltrop, 1999).    Psychological contract drivers. In the recent careers literature, there  has  been  a  renewed  interest  in  the  psychological  contract  (Hess  &  Jepsen,  2009).  In  general,  it  is  assumed  that  as  organizations  are  increasingly less able to promise stable, long‐term careers, career actors  are  distancing  themselves  from  their  organizations  in  turn  (Hiltrop,  1999;  Tulgan,  2001).  Since  ‘employment’  is  no  longer  a  given  for  employees,  they  must  now  pursue  ‘employability’  and  acquire  transferable  skills  that  make  them  more  attractive  to  the  labor  market  as a whole. As a consequence, employee loyalty towards their employing  organizations  is  said  to  have  decreased  dramatically  (Sullivan,  1999).This means that, on top of the demographic shifts that are causing  a  decrease  in  labor  market  participation  in  its  entirety,  psychological  contract dynamics are making it harder to retain talented employees.     However, instead of concluding from all of this that talent management  is  no  longer  workable  (e.g.  Baruch  &  Peiperl,  1997),  the  opposite  conclusion  is  equally  valid.  Rather  than  stating  that  organizations  with  stable,  established  career  structures  have  missed  out  on  important  developments, one could argue that they are in a better position to face  the war for talent. After all, research has indicated that many ambitious  young  managers  still  think  in  traditional  career  terms  (Guest  &  Mackenzie  Davey,  1996).  Organizations  that  rely  primarily  on  external  hiring  to  ‘buy’  the  knowledge  they  lost  by  way  of  turnover  and  retirements might find that strategy to be decreasingly effective. Before  the  demographic  shift,  when  the  talent  supply  exceeded  demand,  external  hiring  may  have  made  sense  as  a  primary  strategy.  However, 

17

the talent pool is now shrinking, and the demand for talent is escalating.  Even  if  leadership  talent  could  be  bought,  the  competitive  costs  will  continue to increase (Calo, 2008).    What is ‘talent management’, anyway?    One  of  the  more  unfortunate  characteristics  of  the  talent  management  literature is its tendency to slide off into rather vague rhetoric (Collings  &  Mellahi,  2009;  Lewis  &  Heckman,  2006).  For  instance,  Ashton  and  Morton  (2005)  declare  that  “good  talent  management  is  of  strategic  importance”,  although  they  cannot  provide  “a  single  consistent  or  concise definition” (p. 28). A recent UK survey by the Chartered Institute  of  Personnel  and  Development  (2009)  found  that  while  51%  of  the  organizations  surveyed  engaged  in  some  form  of  talent  management,  only  20%  of  them  worked  with  a  formal  definition  of  the  concept.  Findings such as these raise the question of how talent management can  be used to the strategic benefit of organizations when they cannot even  succeed in establishing a definition for it. As a result, talent management  runs  the  risk  of  being  merely  a  management  ‘fad’  organizations  run  along  with  because  all  of  their  competitors  are  doing  so.  Furthermore,  many  organizations  seem  unwilling  to  explicitly  delineate  what  talent  management  does  and  does  not  mean  as  they  believe  that  talent  management  is  a  ‘mindset’  rather  than  a  bundle  of  HRM  practices  (Creelman,  2004),  or  because  they  like  to  use  the  term  ‘talent’  as  a  euphemism  for  ‘people’  in  light  of  employer  branding  (Lewis  &  Heckman, 2006).     Defining ‘talent management’ and ‘high potentials’    Below,  we  provide  an  overview  of  seven  explicit  definitions  of  talent  management  we  found  in  the  recent  literature  (on  top  of  our  working  definition  adopted  from  the  UK  Chartered  Institute  of  Personnel  and  Development, 2009):    Talent  management  is  defined  as  ‘integrated’  when  several  of  the  following  eight categories of initiatives interrelate with each other to  create a holistic  approach  to  talent:  recruitment,  retention,  professional  development,  leadership/high  potential  development,  performance  management,  feedback/measurement,  workforce  planning  and  culture  (Morton,  2004,  p.  3).     Talent management encompasses managing the supply, demand, and flow of  talent through the human capital engine (Pascal, 2004, p. 9).     Talent management is the systematic attraction, identification, development,  engagement/retention  and  deployment  of  those  individuals  who  are  of 

18 particular value to an organization, either in view of their ‘high potential’ for  the future or because they are fulfilling business/operation‐critical roles (UK  Chartered Institute of Personnel and Development, 2009, p. 2).    

In its broadest sense, the term can be seen as the identification, development,  engagement,  retention  and  deployment  of  talent,  although  it  is  often  used  more  narrowly  to  describe  the  short‐  and  longer‐term  resourcing  of  senior  executives and high performers (Warren, 2006, p. 26).     High  potential  identification  and  development  (also  known  as  talent  management)  refers  to  the  process  by  which  an  organization  identifies  and  develops  employees  who  are  potentially  able  to  move  into  leadership  roles  sometime in the future (Jerusalim & Hausdorf, 2007, p. 934).     At its heart, talent management is simply a matter of anticipating the need for  human capital and then setting out a plan to meet it (Cappelli, 2008, p. 1).     We  define  strategic  talent  management  as  activities  and  processes  that  involve  the  systematic  identification  of  key  positions  which  differentially  contribute  to  the  organization’s  sustainable  competitive  advantage,  the  development  of  a  talent  pool  of  high  potentials  and  high  performing  incumbents to fill these roles, and the development of a differentiated human  resource  architecture  to  facilitate  filling  these  positions  with  competent  incumbents  and  to  ensure  their  continued  commitment  to  the  organization  (Collings & Mellahi, 2009, p. 2).     (Global)  talent  management  is  about  systematically  utilizing  HRM  activities  to  attract,  develop,  and  retain  individuals  with  high  levels  of  human  capital  (e.g.  competency,  personality,  motivation)  consistent  with  the  strategic  directions  of  the  (multidimensional)  enterprise  in  a  dynamic,  highly  competitive, and global environment (Tarique & Schuler, 2009, p. 7).   

  A  first  observation  is  that  some  of  these  definitions  are  quite  vague.  Furthermore,  most  of  the  above  definitions  of  talent  management  are  quite  broad,  encompassing  almost  all  domains  of  traditional  HRM.  Moreover,  several  of  these  definitions  refer  to  ‘talent’  as  the  target  audience  for  talent  management  without  explicitly  stating  which  employees  in  organizations  should  be  considered  as  talented.  The  reason  we  adopted  the  UK  Chartered  Institute  of  Personnel  and  Development  (2009)  definition  as  our  working  definition  is  because,  although  broad,  it  provides  specifics  about  both  which  HRM  practices  should be involved and which employee groups should be targeted.    Lewis  and  Heckman  (2006),  in  their  review  of  the  relevant  literature,  identified  three  streams  of  talent  management  definitions.  The  first  stream  defines  talent  management  as  a  collection  of  typical  HRM  practices,  such  as  recruitment,  selection,  development,  career  management  and  succession  planning.  The  second  stream  focuses  on  the  projection  of  staffing  needs  and  the  progression  of  employees 

19

through  the  organization’s  leadership  pipeline.  The  third  stream  considers  talent  generically,  that  is,  without  regard    for  organizational  boundaries  or  specific  positions.  Collings  and  Mellahi  (2009)  add  a  fourth  stream  to  the  list,  which  emphasizes  the  identification  of  key  positions,  rather  than  key  people,  in  organizational  structures.  This  latter interpretation of talent management, however, strikes us as rather  odd  considering  the  historical  shift  in  HRM  from  job‐based  to  competency‐based levels of analysis (e.g. Lawler, 1994).     More problematically, however, is that the majority of the definitions of  talent management do not define what ‘talent’ is and, consequently, on  which employees talent management should be focusing. The segments  of the workforce to which the term ‘talent’ might apply can range from a  select  group  of  potential  future  leaders  to  the  whole  of  the  workforce  (Garrow  &  Hirsch,  2008).  For  instance,  a  study  by  Leigh  (2009)  uncovered  that  just  under  half  of  the  twenty  companies  interviewed  indicated  that  they  understood  ‘talent’  to  mean  everyone  in  the  organization.     The diversity versus the elitist perspective. To our  knowledge, there  has  been  no  research  to  date  about  the  possible  advantages  and  disadvantages of investing selectively in talent, versus investing in talent  in  general  (Lewis  &  Heckman,  2006).  At  one  extreme,  talent  management  can  be  seen  as  encompassing  all  employees  in  the  organization  (Ingham,  2006).  The  ‘diversity’  perspective  on  talent  management advocates that all employees have some form of talent and  that,  consequently,  talent  management  should  be  aimed  at  developing  all  employees  to  the  best  of  their  abilities  (Bossuyt  &  Dries,  2008).  No  matter  how  appealing  the  diversity  perspective  on  talent  management  sounds, more arguments are found in the talent management literature  in favor of a more ‘elitist’ perspective.     For  instance,  Boudreau  and  Ramstad  (2005)  argue  that  identifying  pivotal  talent  pools  –  those  groups  for  which  small  improvements  in  quality  or  quantity  generate  large  returns  on  measures  of  strategic  interest  –  should  be  a  central  feature  of  any  talent  management  program.  Similarly,  Collings  and  Mellahi  (2009)  assert  that  focusing  mainly  on  high  potentials  facilitates  a  more  deliberate  exploitation  of  organizational  resources.  Chuai,  Preece  and  Iles  (2008)  describe  employee  segmentation  as  exactly  that  feature  of  talent  management  that  distinguishes  it  from  general  HRM,  which  is  more  egalitarian  by  nature. In contrast, talent management perceives the needs of core and  periphery  employees  as  noticeably  different  (Ledford  &  Kochanski, 

20

2004).  Finally,  Lin  (2006)  views  employee  segmentation  as  a  logical  application  of  labor  economics.  If  not  for  segmentation,  the  author  reasons, all employees would be treated as equally valuable, regardless  of their performance, competence, potential or other characteristics that  might  distinguish  them  from  each  other.  Such  an  approach  might  then  create  unnecessarily  high  costs  in  terms  of  recruitment,  selection,  training and development, and reward management (Lin, 2006).    High  potentials.  In  the  elitist  perspective,  the  term  ‘talent’  (as  referring  to  an  individual)  is  more  or  less  equated  with  the  term  ‘high  potential’,  referring  as  a  rule  to  employees  with  leadership  potential  (Jerusalim  &  Hausdorf,  2007).  We  should  add,  however,  that  in  organizations  whose  core  business  is  grounded  in  manufacturing  or  technology,  talent  management  can  also  be  strongly  aimed  towards  expert profiles, instead of solely towards future leaders (e.g. Rothwell &  Poduch,  2004).  The  most  common  focus  of  talent  management,  however, addresses the future supply of leaders through the leadership  pipeline (Garrow & Hirsch, 2008).     In  defining  what  a  high  potential  is,  an  important  consideration  is  that  while  ‘talent’  refers  to  a  personal  attribute  or  characteristic,  ‘high  potential’  is  a  label  given  to  employees  by  employers  based  on  assessments  of  their  performance  and  potential  (i.e.  demonstrations  of  talent)  (Vinkenburg  &  Pepermans,  2005).  For  the  concept  ‘high  potential’,  as  well,  several  different  definitions  are  found  in  the  literature. Earlier in this Introduction, we already cited the definition of  Cope (1998), which we consider concise and to the point. Below, we list  some more definitions:    High potentials are employees with ultimate potential who will move up the  hierarchy into increasingly important management positions and eventually  reach a position close to the top. They advance and change roles faster than  their  peers;  their  careers  are  carefully  monitored  and  managed;  they  are  a  small and elite group; they are on a secret list, so that they can be moved on  and  off  according  to  the  list‐keepers  judgment;  they  are  healthy  and  dedicated, and the company can count on their stamina and their willingness  to make the necessary personal sacrifices to continue their fast‐paced career  paths (Derr, Jones & Toomey, 1988, p. 275).    High  potentials  are  very  ambitious,  creative,  independent  and  intelligent  employees  that  possess  leadership  potential.  Managing  these  employees  demands  a  variety  of  strategies,  and  mismanaging  them  will  cost  the  organization a great deal (Gritzmacher, 1989, p. 422).     High potentials are people identified as being able and willing to ascend the  corporate ladder (Iles, 1997, p. 347).    

21 High potentials advance at a younger age than their peers, and they are part  of  an  ascendancy  group  considered  to  be  the  company’s  future  leadership  pool (Roussillon & Bournois, 2002, p. 58).    Those individuals within an organization who are recognized, at that point in  time, as the organization’s likely future leaders (Cope, 1998, p. 15).    High potential employees embody passion and are characterized by a quick  movement through various roles in a company, a carefully monitored career  path and an elite, but usually secretive, status. As the future leaders of their  organizations,  high  potentials  slide  into  new  positions,  receive  special  coaching and mentoring, and are expected to deliver superior performances  (Snipes, 2005, p. 54).  

  Looking at these definitions, it is clear that the concept of ‘high potential’  is  closely  linked  to  the  traditional  understanding  of  career  and  career  success.  Altman  (1997)  states,  in  reference  to  the  adjective  ‘high’:  “an  adjective  indicating  success  in  obtaining  desired  outcomes,  with  ‘high’  denoting magnitude as well as level, an inference to the echelons of the  pyramidal hierarchy”. As for potential, it “denotes possibilities, promise  and  latent  action.  Potential  implies  a  framework  within  which  to  develop and materialize” (p. 324).     Issues with high potential identification    One step further from defining what ‘high potentials’ are, is establishing  the criteria organizations should use to decide which of their employees  should  be  identified  as  high  potentials.  The  model  of  high  potential  identification  described  by  most  large  organizations  is  very  much  similar to the sponsored mobility model of career progression that has  had a long history in the management literature (e.g. Rosenbaum, 1979).  According  to  this  model,  the  ultimate  career  ‘destinies’  of  employees  within their organizations need to be determined as early as possible. At  the  very  beginning  of  their  careers,  those  who  are  ‘destined’  for  upper  management need to be singled out from average employees, and given  differential  treatment  in  terms  of  organizational  socialization  and  training (Ishida, Su & Spilerman, 2002).     However,  many  organizations  struggle  with  the  early  identification  of  leadership potential (Briscoe & Hall, 1999; Spreitzer, McCall & Mahoney,  1997).  The  simplest  (but  also  the  most  naïve)  solution  is  to  equate  potential  with  current  job  performance.  However,  organizations  are  strongly  advised  against  rating  potential  and  performance  at  the  same  time, and by the same rater (e.g. the direct supervisor), in the appraisal  cycle  due  to  the  risk  of  ‘halo  bias’  (e.g.  Fields,  2002).  Halo  bias  occurs  when a rater adapts his or her ratings on one of two (or more) separate 

22

assessments  so  that  the  overall  assessment  appears  consistent.  Research has demonstrated that supervisors are finding it very hard to  rate  an  employee  low  on  potential  when  he  or  she  has  achieved  excellent  performance  ratings  over  the  course  of  the  evaluation  period  (Pepermans,  Vloeberghs  &  Perkisas,  2003;  Segalla,  Rouziès  &  Flory,  2001).     Another  typical  pitfall  in  high  potential  identification  is  ‘right  stuff’  thinking.  The  right  stuff  is  whatever  leads  to  a  continuous  high  performance,  also  in  new  or  challenging  situations  (McCall,  1998).  Organizations  typically  attempt  to  capture  it  in  competency  profiles,  which  are  often  based  on    the  profiles  of  their  currently  successful  executives.  Such  an  approach  has  been  called  the  selection  perspective  on  high  potential  identification;  an  alternative  approach  is  the  development perspective (Briscoe & Hall, 1999).     The  selection  versus  the  developmental  perspective.  The  selection  perspective on high potential identification departs from the notion that  we  should  identify  high  potentials  based  on  their  resemblance  to  successful  predecessors.  In  other  words,  organizations  following  this  perspective  assume  that  knowing  what  made  past  leaders  within  the  organization successful makes it easier to identify future leaders (Reilly,  2008).  Traditionally,  organizations  looked  for  innate  attributes  (e.g.  intelligence,  personality  traits)  in  their  high  potential  identification  procedures.  More  recently,  however,  and  mirroring  a  general  trend  within the HRM field (e.g. Lawler, 1994), there has been a shift towards  competency‐based  high  potential  identification  (Briscoe  &  Hall,  1999).  The  advantage  of  the  competency‐based  approach  over  the  innate  abilities  approach  is  that  it  does  not  necessarily  assume  that  “leaders  are  born,  not  made”  (a  typical  assumption  of  traditional  leadership  theory, Cawthon, 1996, p. 44). Rather, competencies might be developed  and improved through experience and training (Reilly, 2008). However,  the  competency  approach  to  high  potential  identification  has  been  the  subject of recent critique, as well. For instance, McCall (1998) states that  the  selection  perspective  on  talent  management  unrealistically  expects  that  junior  staff  is  able  to  visibly  exhibit  competencies  typical  of  successful,  experienced  executives.  Furthermore,  by  identifying  high  potentials  based  on  the  competency  profiles  of  currently  successful  executives, “we risk choosing people who fit today' s model of executive  success rather than the unknown model of tomorrow” (Spreitzer et al.,  1997, p. 6), since competency frameworks need to be revised every few  years  un  order  to  keep  up  with  unfolding  business  and  leadership  challenges (Briscoe & Hall, 1999).  

23

  An alternative approach is to adopt a developmental perspective to high  potential identification. The premise of this perspective is that if people  learn,  grow  and  change  over  time  (and  consequently,  acquire  new  competencies),  then  comparing  with  the  competencies  of  50‐year‐olds  will  not  be  totally  informative  (Spreitzer  et  al.,  1997).  The  developmental  perspective  departs  from  the  idea  that  the  ability  to  learn  from  experience  is  the  most  important  indicator  of  leadership  potential (McCall, 1998; Spreitzer et al., 1997). Briscoe and Hall (1999)  describe  two  overarching  ‘metacompetencies’  that  affect  an  individual  employee’s  capacity  to  develop  new  competencies  when  the  environment  requites  so:  ‘adaptability’  and  ‘identity’.  Adaptability,  as  a  metacompetency,  helps  an  individual  to  identify  what  he  or  she  must  learn  in  order  to  reach  personal  goals  concerning  future  performance,  and  the  motivation  that  is  needed  to  engage  in  learning.  Additionally,  the identity metacompetency relates to an individual’s self‐concept and  his  or  her  ability  to  form  accurate  self‐perceptions  based  on  feedback  from  (learning)  experiences.  Postmodern  careers  require  that  career  actors  develop  the  ability  to  self‐correct  in  response  to  new  and  unfamiliar  demands  from  their  environment,  “without  waiting  for  formal  training  and  development  from  the  organization”  (Hall  &  Moss,  1998, p. 31).     Issues with high potential retention    “You  go  through  a  long  selection  process  to  identify  people  who  fit  positions  in  your  organization  chart,  bring  them  in  with  sweetheart  deals,  spend  lots  of  time,  energy,  and  money  training  them.  Then  what  happens?  Sometimes  they  stay,  and  sometimes  they  go”.  In  this  quote,  Tulgan  (2001,  p.  50)  adequately  sums  up  the  concerns  organizations  have  about  the  return  on  investment  their  talent  management  procedures might (or might not) generate. Organizations are sometimes  hesitant to invest in talent management at all since they are afraid that,  in an era of ‘job hopping’, their high potentials will leave sooner or later  anyway  (Boudreau  &  Ramstad,  2005).  Galpin  and  Skinner  (2004),  in  their  survey  of  employees  identified  as  high  potentials,  found  that  50  per cent of them expected to leave their current organization within two  to  five  years,  and  82  per  cent  within  five  years.  Given  that  high  potentials  are  identified  in  light  of  their  long‐term  rather  than  their  immediate contributions, and given the degree of investments involved  in  talent  management,  this  is  clearly  an  issue  of  concern  for  organizations (Calo, 2008). 

24

The  reasons  why  high  potentials  leave  their  organizations  often  relate  back to their bargaining position in the labor market – an issue already  mentioned  earlier  in  this  Introduction,  in  the  section  on  labor  market  ‘bifurcation’  (Van  Buren,  2003).  Put  simply,  high  potentials  leave  organizations  to  pursue  other  career  opportunities  because  they  can  (Tulgan, 2001). High potentials are typically employees who are highly  motivated,  highly  skilled  and  highly  employable.  Therefore,  apart  from  being in the  core employee segment  organizations want to retain, they  will also be highly sought after by other organizations. As a result, “the  winner takes it all” (Van Buren, 2003, p. 134), and high potentials might  find themselves in the comfortable position of receiving the majority of  internal career opportunities within their organizations without having  to offer loyalty in return (Tulgan, 2001).     The  question  is  whether  these  dynamics  need  necessarily  discourage  organizations  of  investing  in  talent  management.  Several  authors  believe they should not. Calo (2008) describes how consistently relying  on external hires to fill leadership positions causes lower organizational  loyalty, both at the leadership level (which is filled with external hires)  of  the  organization  and  at  the  lower  levels  of  the  organization,  where  employees  perceive  that  they  are  being  systematically  passed  over  for  promotion  opportunities.  Furthermore,  the  symbolic  value  of  organizational  career  management  programs  should  not  be  underestimated.  For  instance,  Pfeffer’s  (1981)  symbolic  action  theory  suggests  that  the  mere  presence  of  organizational  policies  and  management  practices  can  influence  employee  attitudes.  Talent  management  seeks  to  develop  internal  talent,  which  should  be  viewed  more favorably by employees than hiring from outside the organization.  Organizational practices that are discretionary (i.e. not required by law,  not  a  result  of  union  negotiations)  and  have  not  been  institutionalized  across all organizations can signal the firm’s core values and  operating  philosophy.  Organizations  that  invest  greater  time  and  resources  in  human resource management activities are signaling to employees that  they  care  for  them  and  are  willing  to  offer  them  ‘special  treatment’  (Pfeffer,  1981).  In  addition,  social  exchange  theory  proposes  that,  subsequently, as one party (the organization) benefits to another party  (the  high  potentials),  a  sense  of  obligation  is  created  that  requires  the  latter  party  to  reciprocate  in  some  way  (Eby,  Allen  &  Brinley,  2005).  Nonetheless, organizations still report en masse that they are struggling  with  the  ‘retention’  aspect  of  talent  management    (Vloeberghs,  Pepermans & Thielemans, 2005).    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure I. Research framework.  

25

26

Dissertation outline    Identification of a research gap    The (limited) literature on talent management is grounded in anecdote  and  conjecture  rather  than  in  actual  data  collected  from  real‐life  organizations  and  career  actors  (Collings  &  Mellahi,  2009).  Lewis  and  Heckman (2006) assert:     Given  the  state  of  affairs  in  the  practitioner  literature,  it  is  distressing  that  talent  management  does  not  appear  to  be  a  term  with  currency  in  the  academic literature (p. 143).  

  Over the course of the last few decades, there have only been a handful  of  empirical  studies  addressing  talent  management  issues  (e.g.  Pepermans  et  al.,  2003;  Spreitzer  et  al.,  1997;  Viney  et  al.,  1997,  Vloeberghs et al., 2005). Furthermore, we do not know of one empirical  article to date explicitly linking talent management to the developments  in the careers literature. However, from our Introduction it may be clear  that  there  is  a  significant  need  and  opportunity  for  more  empirical  research  on  talent  management.  Clarification  is  needed  on  all  fronts:  how  should  talent  management  be  defined;  which  criteria  should  be  used to identify high potentials; is it realistic to set retention targets as  indicators  of  return  on  investment  in  talent  management  considering  the current career environment?     Although  one  single  dissertation  cannot  possibly  provide  conclusive  answers  to  all  of  the  above  questions,  we  have  attempted  to  offer  empirical  data  and  insights  on  each  of  the  themes  discussed  in  the  Introduction.  By  doing  so,  we  hope  to  encourage  more  research  on  ‘postmodern‐day  talent  management’  in  the  future,  so  that  much‐ needed theory can be developed to support organizations and individual  career actors alike (Collings & Mellahi, 2009). This dissertation aims to  contribute to the field in a threefold manner:     (1)  by  integrating  the  careers  literature  with  the  talent  management  literature,  thus  creating  a  framework  for  understanding  talent  management  within the postmodern career context;     (2) by building on empirical data collected from different talent management  stakeholders  (i.e.  general  managers,  HRM  professionals,  and  individual  employees identified as high potentials); and    (3) by examining cross‐level effects, in that organization‐level  variables  (i.e.  the classification of employees into different ‘talent categories’) are related to  individual‐level variables (i.e. career antecedents and outcomes). 

27

The structure of this dissertation    This  dissertation  is  composed  out  of  six  sections,  the  first  and  the  last  being  the  Introduction  and  the  Discussion.  Between  these  two  general  sections,  eight  papers 1   divided  over  four  thematic  chapters,  are  presented consecutively.     At  the  beginning  of  each  paper,  after  the  abstract,  the  topicality  of  the  paper  is  indicated  by  linking  it  back  to  Figure  I 2 ,  which  provides  an  overview of the overall research framework.      The  first  chapter,  Exploring  ‘real’  high  potential  careers,  presents  an  exploratory  qualitative  study  encompassing  the  entire  research  framework. The study looks at both organizational‐level and individual‐ level  variables  and  presents  interview  data  collected  from  both  HR  managers and individuals identified as high potentials.      The  second  chapter,  High  potential  identification,  presents  three  different  studies  looking  into  the  criteria  organizations  use,  or  should  use, in assessments of leadership potential. The first study focuses solely  on  the  organizational  level,  whereas  the  second  and  third  study  incorporate self‐rated data from individual employees identified as high  potentials and compares these to data from employees not identified as  high potentials. Both qualitative and quantitative data are reported.     The  third  chapter,  Career  outcomes  in  high  potential  careers,  presents  two  quantitative  studies  looking  into  individual  career  outcomes  of  being  identified  as  a  high  potential  (or  not).  This  chapter  studies  the  ‘bargaining  position’  of  high  potentials  and  its  consecutive  effects  on  their commitment and satisfaction.    Finally,  the  fourth  chapter,  Constructing  ‘career’,  presents  two  studies  digging  deep  into  the  meanings  attributed  to  ‘career’  and  ‘career  success’  within  the  postmodern  career  context.  Both  qualitative  and  quantitative methods are used.     A more detailed overview of the research questions and methodologies  adopted  in  each  separate  paper  can  be  found  in  Table  I,  after  the                                                               1  Although,  as  a  rule,  we  apply  the  APA  reference  style  throughout  this  dissertation, 

several of the included papers’ references are in Harvard style, as they  were  published  in, or submitted to, journals that demand Harvard style referencing.     2  The  figures  and  tables  presented  in  the  Introduction  and  in  the  Discussion  are  numbered  with  Roman  numerals;  the  figures  and  tables  presented  in  the  separate  papers are numbered with decimal numerals, counting from ‘1’ again in each paper. 

28

reference  list  below.  We  will  refer  back  to  Table  I  in  the  Discussion,  where  we  will  present  a  similar  table  summarizing  the  main  findings  and publication output for each paper.    References    Adamson,  S.J.,  Doherty,  N.  &  Viney,  C.  (1998).  The  meanings  of  career  revisited:  Implications  for  theory and practice. British Journal of Management, 9, 251‐259.  Altman,  Y.  (1997).  The  high  potential  fast‐flying  achiever:  Themes  from  the  English  language  literature 1976‐1995. Career Development International, 2 (7), 324‐330.  Amundson,  N.  (2005).  The  potential  impact  of  global  changes  in  work  for  career  theory  and  practice. International Journal for Educational and Vocational Guidance, 5, 91‐99.   Arnold, J. & Cohen, L. (2008). The psychology of careers in industrial and organizational settings: A  critical but appreciative analysis. In G.P. Hodgkinson & J.K. Ford (Eds.), International review of  industrial and organizational psychology (pp. 1‐44). London, UK: Wiley.   Arnold,  J.  &  Jackson,  C.  (1997).  The  new  career:  Issues  and  challenges.  British  Journal  of  Guidance  and Counselling, 25(4), 427‐433.  Arthur, M. B. (2008). Examining contemporary careers: A call for interdisciplinary inquiry. Human  Relations, 61 (2), 163‐186.  Arthur,  M.B,  Hall,  D.T.  &  Lawrence,  B.S.  (1989).  Generating  new  directions  in  career  theory:  The  case  for  a  transdisciplinary  approach.  In  M.B.  Arthur,  D.T.  Hall  &  B.S.  Lawrence  (Eds.),  Handbook of career theory (pp. 7‐25). New York, NY: Cambridge University Press.  Arthur, M.B. & Rousseau, D.M. (1996). The boundaryless career: A new employment principle for new  organizational era. New York, NY: Oxford University Press.   Ashton, C. & Morton, L. (2005). Managing  talent for competitive advantage. Strategic HR Review, 4  (5), 28‐31.  Barley,  S.R.  (1989).  Careers,  identities,  and  institutions:  the  legacy  of  the  Chicago  School  of  Sociology. In M.B. Arthur, D.T. Hall & B.S. Lawrence (Eds.), Handbook of career theory (pp. 41‐ 59). New York, NY: Cambridge University Press.  Baruch,  Y.  &  Peiperl,  M.  (1997).  High‐flyers:  Glorious  past,  gloomy  present,  any  future?  Career  Development International, 2 (7), 354‐358.  Baruch,  Y.  &  Rosenstein,  E.  (1992).  Career  planning  and  managing  in  high  tech  organizations.  International Journal of Human Resource Management,3(3), 477‐496.  Bossuyt, T. & Dries, N. (2008). Talent management en flexibele loopbaanpaden voor de werknemers  van morgen [Talent management and flexible career tracks for tomorrow's workforce]. In H.  Calmeyn, K. De Witte, & J. Weverbergh (Eds.), Licht op leren 2008: Leren en ontwikkelen in een  talentgerichte maatschappij [Spotlight on learning 2008: Learning and developing in a talent­ oriented society] (pp. 55‐90). Leuven, Belgium: LannooCampus.   Boudreau,  J.W.  &  Ramstad,  P.M.  (2005).  Where’s  your  pivotal  talent?  Harvard  Business  Review,  83  (4), 23‐24.  Bouffartigue, P. & Pochic, S. (2001). Cadres nomads: Mythes et réalités [Nomad managers: Myths and  realities]. Sociologie du Travail, research report.   Briscoe, J.P.  & Hall, D.T. (1999).  Grooming and picking leaders using  competency frameworks: Do  they  work?  An  alternative  approach  and  new  guidelines  for  practice.  Organizational  Dynamics, 28 (2), 37‐52.   Brown, D. (2002). Career choice and development. San Francisco, CA: Jossey‐Bass.  Buckingham,  M.  &  Vosburgh,  R.M.  (2001).  The  21st  century  human  resources  function:  It's  the  talent, stupid! Human Resource Planning, 24 (4), 17‐23.  Calo,  T.J.  (2008).  Talent  management  in  the  era  of  the  aging  workforce:  The  critical  role  of  knowledge transfer. Public Personnel Management, 37 (4), 403‐416.   Cappelli, P. (2008, March). Talent management for the twenty‐first century. Harvard Business  Review, 1‐8.   Cawthon, D.L. (1996). Leadership: The Great Man theory revisited. Business Horizons, 10, 44‐ 48.  Chuai, X., Preece, D. & Iles, P. (2008). Is talent management just ‘old wine in new bottles’ ? The  case of multinational companies in Beijing.  Management Research News, 31 (12), 901‐ 911.   Collin,  A.  &  Watts,  A.G.  (1996).  The  death  and  transfiguration  of  career  –  and  of  career  guidance?  British Journal of Guidance and Counselling, 24, 385‐398. 

29

Collings,  D.G.  &  Mellahi,  K.  (2009).  Strategic  talent  management:  A  review  and  research  agenda.  Human Resource Management Review, early online, corrected proof.   Cope, F. (1998). Current issues in selecting high potentials. Human Resource Planning, 21 (3), 15‐17.  Creelman, D. (2004, September). Return on investment in talent management: Measures you can put  to work right now. Washington, DC: Human capital institute research report.   Cullinane,  N.  &  Dundon,  T.  (2006).  The  psychological  contract:  A  critical  review.  International  Journal of Management Reviews, 8 (2), 113‐129.  Dalton,  G.W.  (1989).  Developmental  views  of  careers  in  organizations.  In  M.B.  Arthur,  D.T.  Hall  &  B.S.  Lawrence  (Eds.),  Handbook  of  career  theory  (pp.  89‐109).  New  York,  NY:  Cambridge  University Press.   Dawis,  R.V.  &  Lofquist,  L.H.  (1984).  A  psychological  theory  of  work  adjustment.  Minneapolis,  MN:  University of Minnesota Press.  Derr, C.B., Jones, C. & Toomey, E. (1988). Managing  high potential employees: Current practices in  thirty‐three US corporations. Human Resource Management, 27 (3), 273‐290.  Dickmann,  M.,  Brewster,  C.  &  Sparrow,  P.  (1999).  International  human  resource  management:  A  European perspective. New York, NY: Routledge.   Dyer,  S.  &  Humphries,  M.  (2002).  Normalising  workplace  change  through  contemporary  career  discourse.  In  L.  Morrow,  I.  Verins  &  E.  Willis  (Eds.),  Mental  health  and  work:  Issues  and  perspectives (pp. 48‐62). Bedford Park, Asutralia: Auseinet.   Eby,  L.T.,  Allen,  T.D.  &  Brinley,  A.  (2005).  A  cross‐level  investigation  of  the  relationship  between  career  management  practices  and  career‐related  attitudes.  Group  and  Organization  Management, 30 (6), 565‐596.  Evetts, J. (1992). Dimensions of career: Avoiding reification in the analysis of change. Sociology, 26,  1‐21.  Fields, G. S. (2002). Predicting potential for promotion: How the data in human resource information  systems can be used to help organizations gain competitive advantage (CAHRS Working Paper  #02‐14). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for  Advanced Human Resource Studies.  Fournier,  V.  (1998).  Stories  of  development  and  exploitation:  Militant  voices  in  an  enterprise  culture. Organization, 5 (1), 55‐80.   Galpin,  M.  &  Skinner,  J.  (2004).  Helping  high  flyers  fly  high:  Their  motives  and  developmental  preferences. Industrial and Commercial Training, 36 (3), 113‐116.   Garrow,  V.  &  Hirsch,  W.  (2008).  Talent  management:  Issues  of  focus  and  fit.  Public  Personnel  Management, 37 (4), 389‐402.   Gershuny,  J.  (1993).  Post‐industrial  career  structures  in  Britain.  In  G.  Esping‐Andersen  (Ed.),  Changing classes (pp. 136‐170). London, UK: Sage.   Granrose,  C.S.  &  Baccili,  P.A.  (2006).  Do  psychological  contracts  include  boundaryless  or  protean  careers? Career Development International, 11 (2), 163‐182.   Greenhaus, J.H. (1987). Career management. Hinsdale, IL: The Dryden Press.  Greenhaus,  J.H.,  Parasuraman,  S.  &  Wormley,  W.M.  (1990).  Effects  of  race  on  organizational  experiences,  job  performance  evaluations,  and  career  outcomes.  Academy  of  Management  Journal, 33 (1), 64‐86.  Gritzmacher,  K.J.  (1989).  Staying  competitive  through  strategic  management  of  fast‐track  employees. National Productivity Review, 8 (4), 421‐432.  Guest,  D.  &  Mackenzie  Davey,  K.  (1996,  February).  Don’t  write  off  the  traditional  career.  People  Management, 22‐25.   Gunz, H., Evans, M. & Jalland, M. (2000). Career boundaries in a ‘boundaryless’ career world. In M.  Peiperl, M.B. Arthur, R. Goffee & T. Morris (Eds.), Career frontiers: New conceptions of working  lives (pp. 24‐54). Oxford, UK: Oxford University Press.    Guthridge,  M.,  Komm,  A.B.  &  Lawson,  E.  (2008).  Making  talent  a  strategic  priority.  The  McKinsey  Quarterly, 1, 49‐59.   Hall, D. T. (1976). Careers in organizations. Glenview, IL: Scott Foresman.  Hall,  D.T.  (1996).  The  career  is  dead,  long  live  the  career:  A  relational  approach  to  careers.  San  Francisco, CA: Jossey‐Bass.   Hall, D.T. (2002). Careers in and out of organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.   Hall,  D.T.  &  Chandler,  D.E.  (2005).  Psychological  success:  When  the  career  is  a  calling.  Journal  of  Organizational Behavior, 26 (2), 155‐176.   Hall,  D.T.  &  Moss,  J.E.  (1998).  The  new  protean  career  contract:  Helping  organizations  and  employees adapt. Organizational Dynamics, 26(3), 22‐37. 

30

Hallier, J. & Butts, S. (1999). Employers’ discovery of training: Self‐development, employability and  the rhetoric of partnership. Employee Relations, 21 (1), 80‐94.  Hayes, R. L., & Oppenheim, R. (1997). Constructivism: Reality is what you make it. In T.L. Sexton &  B.L. Griffin (Eds.), Constructivist thinking in counseling practice, research, and training (pp. 19‐ 40). New York, NY: Teachers College Press.  Herr,  E.L.  (1997).  Super’s  life‐span  life‐space  approach  and  its  outlook  for  refinement.  Career  Development Quarterly, 45, 238‐246.   Hess,  D.M.   &  Jepsen,  N.  (2009).  Career  stage  and  generational  differences  in  psychological  contracts. Career Development International, 14 (3), 261‐283.   Hiltrop, J. M. (1999). The quest for the best: Human resource practices to attract and retain talent.  European Management Journal, 17 (4), 422‐430.  Hirsch,  P.  &  Shanley,  M.  (1996).  The  rhetoric  of  boundaryless  ‐  or  how  the  newly  empowered  managerial class bought into its own marginalization. In M.B. Arthur & D.M. Rousseau (Eds.),  The boundaryless career: A new employment principle for a new organizational era (pp. 218‐ 233). New York, NY: Oxford University Press.   Holland, J. (1973). Making vocational choices: A theory of careers. Englewood Cliffs, NJ: Prentice‐Hall.   Hughes, E.C. (1937). Institutional office and the person. American Journal of Sociology, 43, 404‐413.   Iles,  P.  (1997).  Sustainable  high  potential  career  development:  A  resource‐based  view.  Career  Development International, 2 (7), 347‐353.   Ingham, J. (2006). Closing the talent management gap. Strategic HR Review, 5 (3), 20‐23.   Inkson, K. (2004). Images of career: Nine key metaphors. Journal of Vocational Behavior, 65 (1), 96‐ 111.  Ishida, H.,  Su, K.  &  Spilerman,  S. (2002). Models of career  advancement in organizations. European  Sociological Review, 18 (2), 179‐198.   Jerusalim,  R.S.  &  Hausdorf,  P.A.    (2007).  Managers'  justice  perceptions  of  high  potential  identification practices. Journal of Management Development, 26 (10), 933‐950.  Jacoby, S.M. (1999). Are career jobs headed for extinction? California Management Review, 42, 123‐ 145.   Lawler, E.E. (1994). From  job‐based to competency‐based organizations. Journal of Organizational  Behavior, 15, 3‐15.  Ledford,  G.  &  Kochanski,  J.  (2004).  Allocation  training  and  development  resources  based  on  contribution.  In  L.  Berger  &  D.  Berger  (Eds.),  The  talent  management  handbook:  Creating  organizational excellence by identifying, developing and promoting your  best people (pp. 218‐ 229). New York, NY: McGraw‐Hill.   Leigh, A. (2009, July). Research topic: Talent management. People Management, 33.   Lewis,  R.E.  &  Heckman,  R.J.  (2006).  Talent  management:  A  critical  review.  Human  Resources  Management Review, 16 (2), 139‐154.  Lin,  W.Z.  (2006,  May).  The  new  key  word  ‘talent  management’  in  retaining  the  top  employees.  Human Capital Magazine.   Lundberg,  C.D.  &  Peterson,  M.F.  (1994).  The  meaning  of  working  in  US  and  Japanese  local  governments at three hierarchical levels. Human Relations, 47, 1459‐1487.  Mainiero, L.A. & Sullivan, S.E. (2005). Kaleidoscope careers: An alternative explanation for the opt‐ out revolution. Academy of Management Executive, 19 (1), 106‐123.  Maranda, M. & Comeau, Y. (2000). Some contributions of sociology to the understanding of career.   In  A.  Collin  &  R.  Young  (Eds.),  The  future  of  career  (pp.  37‐52).  New  York,  NY:  Cambridge  University Press.   McCall,  M.W.  (1992).  Executive  development  as  a  business  strategy.  The  Journal  of  Business  Strategy, 13 (1), 25‐31.   McCall,  M.W.  (1998).  High  flyers:  Developing  the  next  generation  of  leaders.  Boston,  MA:  Harvard  Business School Press.   McDonald,  P.,  Brown,  K.  &  Bradley,  L.  (2005).  Have  traditional  career  paths  given  way  to  protean  ones?  Evidence  from  senior  managers  in  the  Australian  public  sector.  Career  Development  International, 10 (2), 109‐129.  McMahon,  M.  &  Patton,  W.  (1995).  Development  of  a  systems  theory  of  career  development.  Australian Journal of Career Development, 4, 15‐20.   Meyer, H. (1995). Organizational environments and organizational discourse: Bureaucracy between  two worlds. Organization Science, 6 (1), 32‐43.   Michaels,  E.,  Handfield‐Jones,  H.,  &  Axelrod,  B.  (2001).  The  war  for  talent.  Boston,  MA:  Harvard  Business School Press. 

31

Miles, R. & Snow, C. (1996). Twenty first century careers. In M.B. Arthur & D.M. Rousseau (Eds.), The  boundaryless  career:  A  new  employment  principle  for  a  new  organizational  era  (pp.  97‐115).  New York, NY: Oxford University Press.   Morton,  L.  (2004).  Integrated  and  integrative  talent  management:  A  strategic  HR  framework.  New  York, NY: The Conference Board research report.  Nicholson,  N.  (2000).  Motivation‐selection‐connection:  An  evolutionary  model  of  career  development.  In  M.  Peiperl,  M.B.  Arthur,  R.  Goffee  &  T.  Morris  (Eds.),  Career  frontiers:  New  concepts of working life (pp. 54‐75). Oxford, UK: Oxford University Press.    Noon, M. & Blyton, P. (2002). The realities of work. New York, NY: Palgrave.   Parsons, F. (1909). Choosing your vocation. Boston, MA: Houghton‐Mifflin.   Pascal,  C.  (2004)  Foreword.  In  A.  Schweyer  (Ed.),  Talent  management  systems:  Best  practices  in  technology  solutions  for  recruitment,  retention  and  workforce  planning.  San  Francisco,  CA:  John Wiley & Sons.  Patton,  W.  (2008).  Recent  developments  in  career  theories:  The  influences  of  constructivism  and  convergence.  In  J.A.  Athanasou  &  R.  Van  Esbroeck  (Eds.),  International  handbook  of  career  guidance (pp. 133‐156). London, UK: Springer.  Patton,  W.  &  McMahon,  M.  (2006).  Career  development  and  systems  theory.  Connecting  theory  and  practice. Rotterdam, The Netherlands: Sense Publishers.   Pepermans,  R.,  Vloeberghs,  D.  &  Perkisas,  B.  (2003).  High  potential  identification  policies:  An  empirical study among Belgian companies. Journal of Management Development, 22 (8), 660‐ 678.  Pfeffer, J. (1981). Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational  paradigms. In L.L. Cummings & B.M. Staw (Eds.), Research in organizational behavior (1, pp.  1‐52). Greenwich, CT: JAI Press.  Reilly, P. (2008). Identifying the right course for talent management. Public Personnel Management,  37 (4), 381‐388.   Remdisch, S. & Dionisius, S. (1998). Training supervisors’ assessment skills – a crucial step in high  potential selection. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7 (4), 559‐564.   Richardson, M. (2000). A new perspective for counselors: From career ideologies to empowerment  through work and relationship practices. In A. Collin & R.A. Young (Eds.), The future of career  (pp. 197‐211). New York, NY: Cambridge University Press.  Riley, M. (1995). Analysis of managerial experience: Integrating career analysis with labor market  dynamics. British Journal of Management, 6, 195‐203.   Rosenbaum,  J.E.  (1979).  Tournament  mobility:  Career  patterns  in  a  corporation.  Administrative  Science Quarterly, 24, 220‐241.   Rothwell,  W.  &  Poduch,  S.  (2004).  Introducing  technical  (not  managerial)  succession  planning.  Public Personnel Management, 33(4), 405–420.  Rousseau,  D.M.  (1989).  Psychological  and  implied  contracts  in  organizations.  Employee  Responsibilities and Rights Journal, 2, 121‐139.   Rousseau,  D.M.  &  McLean  Parks,  J.M.  (1993).  The  contracts  of  individuals  and  organizations.  Research in Organizational Behavior, 15, 1‐43.   Roussillon,  S.  &  Bournois,  F.  (2002).  Identifying  and  developing  future  leaders  in  France.  In  C.B.  Derr, S. Roussillon & F. Bournois (Eds.), Cross­cultural approaches to leadership development  (pp. 51‐60). Westport, CT: Quorum Books.   Savickas, M.L. (2000). Renovating the psychology of careers for the twenty‐first century. In A. Collin  &  R.  Young  (Eds.),  The  future  of  career  (pp.  53‐68).  New  York,  NY:  Cambridge  University  Press.   Savickas, M.L., Nota, L., Rossier, J., Dauwalder, J., Duarte, M.E., Guicharde, J., Soresi, S., Van Esbroeck,  R. & van Vianen, A.E.M. (2009). Life designing: A paradigm for career construction in the 21st  century. Journal of Vocational Behavior, in press, corrected proof.   Segalla, M., Rouziès, D.  & Flory, M. (2001). Culture and career advancement in Europe: Promoting  team players vs. fast trackers. European Management Journal, 19 (1), 44‐57.  Sels  L.,  Van  Woensel  A.  &  Herremans,  W.  (2008).  Over  rode,  oranje  en  groene  lichten  in  het  eindeloopbaanbeleid  [About  red,  orange  and  green  lights  in  the  ‘career  ending  policies’].  Over.Werk. Tijdschrift van het Steunpunt WSE, 1, 8 ‐33.  Sennett, R. (1998). The corrosion of character: The personal consequences of work in new capitalism.  London, UK: Norton.   Snipes,  J.  (2005,  November).  Identifying  and  cultivating  high  potential  employees.  Ninth  House  Editorial Series, 1‐6.  

32

Spreitzer, G.M., McCall, M.W. & Mahoney, J.D. (1997). Early identification of international  executive  potential. Journal of Applied Psychology, 82 (1), 6‐29.  Sullivan,  S.E.  (1999).  The  changing  nature  of  careers:  a  review  and  research  agenda.  Journal  of  Management, 25 (3), 457‐484.  Sullivan,  S.E.,  Carden,  W.A.  &  Martin,  D.F.  (1998).  Careers  in  the  next  millennium:  Directions  for  future research. Human Resource Management Review, 8 (2), 165‐185.   Super, D.E. (1953). A theory of vocational development. American Psychologist, 8, 185‐190.   Super,  D.E.  (1980).  A  life‐span,  life‐space  approach  to  career  development.  Journal  of  Vocational  Behavior, 16, 282–298.   Tarique,  I.  &  Schuler,  R.S.  (2009).  Global  talent  management :  Literature  review,  integrative  framework,  and  suggestions  for  further  research.  Journal  of  World  Business,  46  (2),  early  online, corrected proof.   Tucker,  E.,  Kao,  T.  &  Verma,  N.  (2005,  July/August).  Next‐generation  talent  management:  Insights  on  how  workforce  trends  are  changing  the  face  of  talent  management.  Business  Credit,  107,  20‐27.   Tulgan, B. (2001). Winning the talent wars. Employment Relations Today, 23 (1­2), 37‐51.   UK  Chartered  Institute  of  Personnel  and  Development  (2009).  Talent  management:  An  overview.  Retrieved on September 20th, 2009 from http://www.cipd.co.uk/subjects/recruitmen/  general/talent‐management.htm?IsSrchRes=1.   Van  Buren,  H.J.  III  (2003).  Boundaryless  careers  and  employability  obligations.  Business  Ethics  Quarterly, 13 (2), 131‐149.  Van  Esbroeck,  R.  (2008).  Career  guidance  in  a  global  world.  In  J.A.  Athanasou  &  R.  Van  Esbroeck  (Eds.), International handbook of career guidance (pp. 23‐44). London, UK: Springer.  Van  Esbroeck,  R.,  Tibos,  K.  &  Zaman,  M.  (2005).  A  dynamic  model  of  career  choice  development.  International Journal for Educational and Vocational Guidance, 5, 5‐18.   Viney, C., Adamson, S. & Doherty, N. (1997). Paradoxes of fast‐track career management. Personnel  Review, 26 (3), 174‐186.  Vinkenburg,  C.  &  Pepermans,  R.  (2005).  Top  potentials  in  organisaties  –  Een  inleiding  [Top  potentials in organizations – An introduction]. In C. Vinkenburg & R. Pepermans (Eds.), Top  potentials  in  organisaties:  Identificeren,  ontwikkelen,  binden  [Top  potentials  in  organizations:  Identification, development, engagement] (pp. 3‐16). Assen, The Netherlands: van Gorcum.   Vloeberghs,  D.,  Pepermans,  R.  &  Thielemans,  K.  (2005).  High  potential  development  policies:  an  empirical  study among  Belgian  companies.  Journal of Management Development, 24 (6), 546‐ 558.  Walton,  S.,  &  Mallon,  M.  (2004).  Redefining  the  boundaries?  Making  sense  of  career  in  contemporary New Zealand. Asia Pacific Journal of Human Resources, 42, 75‐95.  Warren, C. (2006, March). Curtain call: Talent management. People management, 24‐29.   Wilensky, H.L. (1961). Careers, lifestyles, and social integration. International Social Science Journal,  12, 553–558.     

Methodology 

   

II. High potential identification     2.  Identification of leadership potential: Is there consensus about ‘the’ criteria?     Which criteria are considered as most essential for assessing leadership potential  20‐year literature review by  subject  matter  experts?  Is  there  consensus  between  the  different  parties  Focus groups  involved in such assessments?  Q‐sorts  Multidimensional scaling  Online survey      3. Using emotional intelligence to identify high potentials: A metacompetency perspective      What  is  the  utility  of  using  emotional  intelligence  (as  measured  by  the  EQ‐i)  for  Online survey identifying  high  potentials?  Does  emotional  intelligence  play  a  role  in  high  potential  careers  mostly  at  the  stage  of  identification,  or  later  on  in  the  career,  where a lack of emotional intelligence may cause ‘derailment’? And what are the  relationships  between  being  identified  as  a  high  potential  or  not,  emotional  intelligence, job performance, and career commitment?   

I . Exploring ‘real’ high potential careers    1. ‘Real’ high potential careers: An empirical study into the perspectives of organizations and high potentials     How  do  employees  identified  as  high  potentials  describe  their  personal  career  Interviews experiences? And how do these contrast  with  the  career  development programs  described by representatives of their employing organizations? 

Table I. Overview: research questions and methodology     Chapter  Paper  Research questions 

33

Methodology 

Is learning agility, indeed, the best indicator of potential, as is put forward by the  Online survey ‘developmental  perspective’  on  high  potential  identification?  Does  it  predict  potential  above  and  beyond  job  performance?  Is  learning  agility  directly  assessable  by  the  organization  or  are  its  effects  on  being  identified  as  a  high  potential or not mediated by actual on‐the‐job learning? And finally, can learning  agility be developed by experience or career variety? 

 

   

What is the impact of being identified as a high potential or not on subsequent job  Online survey performance,  objective  and  subjective  career  success,  and  career  and  organizational  commitment?  Are  the  differences  between  high  potentials  and  non‐high  potentials  intensified  when  organizations  communicate  openly  about  who  is    identified  as  a  high  potential  or  not?  Is  such  open  communication  detrimental for the career satisfaction and loyalty of non‐high potentials? 

  5.    The  role  of  employability  and  firm­specific  capital  in  shaping  the  psychological  contract:  Do  high potentials  and  long­ tenured employees get the better deal?       Is  individual  employability  directly  related  to  employee  perceptions  about  their  Online survey psychological contracts? Does  being identified as a high potential or having long  organizational  tenure  enhance  the  ‘bargaining  position’  of  employees  in  shaping  their psychological contracts with their employers?      6. Effects of the high potential label on performance, career success and commitment: A matter of communication?

  III. Career outcomes in high potential careers 

   

Table I. Continued     Chapter  Paper  Research questions      4. High potential identification: Examining the developmental perspective

34

Research questions 

   

 

8. Career success: Constructing a multidimensional model

 

 

 

 

Methodology 

What  are  the  different  ways in  which  people  can  define  ‘career  success’  for  Individual interviews themselves?  To  which  extent  do  these  idiosyncratic  definitions  differ  from  Q‐sorts  Multidimensional scaling  operationalizations commonly found in the careers literature? 

Do  people  from  different  generations  experience  different  types  of  career  Online survey  patterns?  Does the importance attached to organizational security differ between  Online experiment  generations?    Do  people  from  different  generations  evaluate  career  success  differently? 

7. Exploring four generations' beliefs about career: Is ‘satisfied’ the new ‘successful’?

 

IV. Constructing ‘career’ 

Table I. Continued    Chapter  Paper 

35

 

36

 

37

      Chapter I.  Exploring ‘real’ high potential careers                                              Paper 1:  Dries, N. & Pepermans, R. (2008). ‘Real’ high potential careers: An empirical study into  the perspectives of organizations and high potentials. Personnel Review, 37 (1), 85‐108.  

 

38

Paper 1.   

39

‘Real’ high potential careers: An empirical  study into the perspectives of organizations  and high potentials      This empirical study attempts to make a contribution to career theory in general, and to  the  literature  on  high  potential  careers  in  particular,  by  examining  the  careers  of  high  potentials, taking place within the 21st century world of work, from the perspectives of  the  high  potentials  themselves  as  well  as  those  of  their  organizations.  A  total  of  34  interviews  were  conducted  within  3  study  samples:  high  potentials  (n  =  14),  organizational  representatives  employed  by  the  same  organizations  that  provided  the  high  potential  participants  (n  =  8),  and  organizational  representatives  employed  by  organizations that  did  not  allow  for  interviewing  of  their  high  potentials  (n  =  12).  The  study  suggests  that  high  potentials  still  have  traditional‐organizational  careers.  High  upward  mobility,  low  inter‐organizational  mobility  and  career  self‐management  emerged  as  key  features  of  high  potential  careers.  Implications  are  spelled  out  with  respect  to  the  ‘streaming’  of  different  types  of  employees  in  the  workforce  and  the  importance  of  expectations  management.  As  for  contribution,  not  only  are  the  viewpoints of individuals largely absent in the literature on high potential careers, the  majority of publications on the subject matter are also non‐empirical and take a rather  normative  stance.  The  interview  study  presented  in  this  paper  looks  into  the  assumptions of ‘real’ high potential careers from the perspectives of the high potentials  themselves  as  well  as  those  of  their  organizations,  providing  empirical  data  which  is  interpretive and descriptive rather than normative. 

   

 

Figure II. Topicality of Paper 1. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

40

41 Paper 1.    

‘Real’ high potential careers: An empirical study into the  perspectives of organizations and high potentials    Some  20  years  ago,  Fred  Luthans  accused  management  literature  of  being  largely  “based  on  a  priori  assumptions  about  what  managers  actually  do  and  what  they  should  do  to  be  successful”  (Luthans  et  al.,  1985, p. 255). Today, the same seems to be true of the literature on high  potentials,  i.e.  those  individuals  within  the  organization  who  are  “recognized,  at  that  point  in  time,  as  the  organization’s  likely  future  leaders”  (Cope,  1998,  p.  15).  Although  effectively  managing  high  potentials  and  their  careers  is,  almost  unanimously,  considered  as  one  of  the  major  challenges  facing  the  21st  century  human  resources  function  (Buckingham  and  Vosburgh,  2001;  Tulgan,  2001),  empirical  publications  on  the  topic  are  exceptionally  rare.  While  the  subject  matter has been tackled by several authors in recent years (e.g. Baruch  and  Peiperl,  1997;  Spreitzer  et  al.,  1997;  McCall,  1998;  Segalla  et  al.,  2001;  Fields, 2002), remarkably few  studies have built on data coming  from the actual high potential population itself.     In  the  majority  of  previous  studies,  high  potentials’  direct  supervisors  were  targeted  as  respondents  or  a  normative  stance  was  taken.  Normative  publications  –  i.e.  publications  that  are  prescribing  and  appraising,  rather  than  describing  and  interpretive  –  typically  present  ‘best  practices’  based  on  anecdotal  findings  (e.g.  Ford,  2005;  Miller,  2006). As a result, discourse on the subject of high potentials and their  careers  tends  to  be  conjectural  rather  than  based  on  real  empirical  evidence (Pepermans et al., 2003).     In other studies it is not always clear whether the research sample was  made up of high potentials or of other (related) types of employees. Cox  and Cooper (1988) for instance, interviewed managing directors whom  they  labeled  as  ‘high  flyers’.  This  term,  however,  is  generally  used  to  designate  successful  managers  –  i.e.  those  that  have  already  ‘arrived’.  Conversely, the term ‘high potential’ denotes possibilities, promise and  latent action (Altman, 1997). It may be considered highly inexpedient to  regard  high  flyers  and  high  potentials  as  interchangeable  research  populations;  such  practices  contribute  to  the  belief  that  anyone  who  is  to be labeled as a high potential must be able to display executive‐level  skills,  knowledge  and  competencies  at  the  time  of  identification,  thus  completely  ignoring  the  importance  of  learning  from  experience  (Briscoe and Hall, 1999; Spreitzer et al., 1997). Another population that  is often confused with the population of  ‘real’  high potentials  is that of 

42

employees on the ‘fast track’ (e.g. Kovach, 1986; Feild and Harris, 1991).  Fast‐track  development  programs  serve  to  accelerate  the  development  of potential managers by using frequent job rotations and other special  opportunities  not  commonly  available  to  other  employees,  all  within  a  condensed  timeframe  (Larsen,  1997).  However,  many  organizations  implement  such  development  programs  as  initial  selection  filters,  and  decide only later which of their fast‐track program participants qualify  to  receive  the  high  potential  label  (Fields,  2002).  Finally,  some  researchers  use  samples  made  up of  MBA  students  to  make  inferences  about  high  potentials  (e.g.  Sabbe  and  Timmerman,  2006),  grounded  in  the  assertion  that  employees  whose  management  education  is  sponsored  by  their  organization  are  probably  high  potentials  –  an  argumentation of questionable validity.    It  seems,  then,  that  there  is  a  significant  need  and  opportunity  for  researchers to scrutinize high potentials and their careers. But why have  such studies been exceptionally rare? A possible explanation lies in the  delicate  nature  of  the  topic  of  high  potentials  and  their  careers,  which  causes  severe  barriers  for  researchers.  Many  organizations  are  unwilling  to  expose  their  high  potentials  to  researchers  –  even  though  the majority amongst them are very much interested in research on the  matter (and often, are prepared to pay consultancy firms large sums of  money  to  dissect  their  high  potential  policies).  There  are  still  many  organizations  that  deem  it  undesirable  to  be  fully  transparent  about  their high potential policies. A typical belief is that high potentials would  become  arrogant  and  complacent  if  they  were  to  be  informed  of  their  status within the organization, which is often referred to as ‘the crown  prince syndrome’ (Göbel‐Kobialka, 1998). Moreover, organizations fear  that  employees  who  are  not  labeled  as  high  potentials  will  become  unmotivated  or  leave  the  organization  when  information  about  the  organization’s high potential policies is made available to them (Snipes,  2005).     The 21st century world of work    Before going into further detail on the focus and approach of our study,  we  wish  to  briefly  outline  the  21st  century  context  affecting  real  high  potentials  and  their  careers.  Changes,  such  as  business  re‐engineering  processes,  restructuring,  flattening,  and  downsizing  may  have  caused  innovation  and  progress,  but  have  also  brought  about  disarray  in  the  management  of  people  in  the  workplace  (Baruch,  1999).  Employee  numbers  and  career  opportunities  are  reducing  fast,  leading  to  the  emergence  of  new  types  of  psychological  contracts  and  the  decline  of 

43

the traditional ‘reward’ of upward mobility (Rousseau, 1995; Iles, 1997).  Several  authors  (e.g.  Baruch  and  Peiperl,  1997;  Baruch,  1999;  Doyle,  2000;  Tulgan,  2001;  Kuznia,  2004)  claim  that  organizations  can  no  longer  promise  long‐term  employment  to  employees,  let  alone  a  rapid  progression  along  the  organizational  ladder,  and  that  they  should,  consequently,  refocus  their  efforts  on  motivating  employees  through  offering  them  greater  skill  improvement  (Arthur  and  Rousseau,  1996).  As  such,  the  premise  underlying  high  potential  programs  –  that  hard  work  and  the  display  of  exceptional  talent  are  rewarded  by  a  steady  progression  in  the  organizational  hierarchy  –  is  undermined  (Baruch  and Peiperl, 1997; Kuznia, 2004). Baruch and Peiperl (1997) even state  that  “there  is  no  future  for  Hipos  [high  potentials],  at  least  not  as  we  have  known  the  phenomenon….  There  are  quite  a  few  Hipos,  and  very  few places at the top” (p. 354).     Although  the  abovementioned  publications  undeniably  raise  a  number  of  interesting  and  important  issues,  they  all  share  the  same  weakness:  they  are  not  based  on  empirical  research,  and  as  such,  rather  speculative.  Hence,  we  may  ask  ourselves:  is  it  accurate  that  “hipo  programs are fast becoming at best an anachronism, and at worst a false  promise used to keep valuable employees in organizations” (Baruch and  Peiperl, 1997, p. 356)? Are the new career patterns and types that are –  according  to  the  aforecited  authors  –  emerging  rapidly  in  the  21st  century  world  of  work  in  fact  irreconcilable  with  the  premise  behind  high potential careers?     Below,  we  offer  a  brief  review  of  the  literature  on  postmodern  career  theory  and  career  management,  which  will  be  used  as  a  supportive  theoretical framework for the interpretation of our study’s findings.     Postmodern career theory    As a result of the postmodern turn in the social sciences during the late  1980s (Savickas, 1995), attention increasingly shifted from the objective  to  the  subjective  world  of  work.  Several  authors  posit  that  the  traditional  (‘organizational’)  career,  determined  by  relatively  stable  organizational  and  occupational  structures,  is  gradually  being  replaced  by  more  ‘boundaryless’  career  types,  where  uncertainty  and  flexibility  are the order of the day (e.g. Arthur and Rousseau, 1996; Collin, 1998).  The  concept  of  the  boundaryless  career  includes  “a  range  of  possible  forms  that  defy  traditional  employment  assumptions”  (Arthur  and  Rousseau, 1996, p. 6), and thus, offers no characterization of any single  career  type.  Rather,  boundaryless  career  theory  seeks  to  reflect  the 

44

emergent pace of economic change in postmodern society, in which the  emphasis  lies  on  continuously  changing  career  paths  and  possibilities  (Littleton et al., 2000).     Postmodern  career  theory  generally  considers  career  to  be  a  social  construction  rather  than  a  universal  concept  –  thus  defying  traditional  societal  norms  of  objectively  observable  career  progress  or  success  (Collin, 1998). As mentioned earlier, postmodern career theory does not  only carry implications for the definition of careers and career success,  but  also  for  the  psychological  contracts  that  exist  between  employees  and  organizations  –  i.e.  “the  perceptions  of  parties  in  the  employment  relationship  of  their  mutual  obligations”  (Iles,  1997,  p.  349).  While  traditional  career  models  prescribe  that  people  offer  loyalty  in  return  for  deferred  rewards  (e.g.  pension  rights,  vacation  time,  promotion  opportunities,  social  acceptance),  employment  relationships  within  boundaryless  careers  are  assumed  too  fluid  to  adopt  such  reward  systems (Littleton et al., 2000). As a result, even stable or fast growing  organizations would be increasingly unable (or unwilling) to promise as  well as formally manage career opportunities (Iles, 1997).     Career management literature    Indeed,  contemporary  literature  on  career  management  places  accountability  primarily  with  the  individual.  Career  management  includes all interventions to shape careers in organizations, not only by  the  individuals  concerned,  but  also  formally  and  informally  by  their  managers  (Mayo,  1991;  Arnold,  1997;  Doyle,  2000).  Traditionally,  in  high  potential  mobility  programs,  individuals  are  selected  as  early  in  their  careers  as  possible  and  given  specialized  career  development  opportunities, allowing them to assume leadership positions as early as  possible  (Kuznia,  2004).  However,  the  postmodern  perspective  on  careers highlights more ‘protean’ career types (Hall, 1976, 2002; Briscoe  and  Hall,  2006).  While  boundaryless  careers  are  characterized  by  different  levels  of  physical  and  psychological  movement  (beyond  organizational  boundaries),  protean  careers  emphasize  a  self‐directed  approach  to  the  career,  in  which  individuals  are  guided  by  their  own  personal  values  (Briscoe  and  Hall,  2006).  Again,  literature  on  the  topic  takes  a  postmodern  stance;  personal  choice,  self‐fulfilment  and  psychological  (intrinsic)  success  are  prioritized  over  organizational  career management and extrinsic norms of what career success entails  (Hall, 1976).    

45

Recent  literature  has  attempted  to  steer  clear  of  ‘or‐or’  discourse  by  demonstrating  that  organizational  career  management  (OCM)  and  career self‐management (CSM) are to be considered as complementary  rather than supplementary. CSM can never fully substitute OCM; rather,  both  types  of  career  management  reinforce  one  another.  Those  with  greater  CSM  skills  appear  to  give  themselves  a  head  start  in  gaining  access to organizational sources of career support (Sturges et al., 2002;  De Vos and Buyens, 2005; Forrier et al. 2005).     The  current  study  aims  to  explore  the  careers  of  ‘real’  high  potentials.  Two  observations  guided  our  research:  first,  the  viewpoints  of  individuals are largely absent in the literature on high potential careers;  second,  the  majority  of  publications  on  the  subject  matter  are  non‐ empirical and take a rather ‘normative’ stance. The interview study that  will be presented in this paper has two corresponding objectives:    (1)  looking  into  the  assumptions  of  real  high  potential  careers  from  the  perspectives  of  the  high  potentials  themselves  as  well  as  those  of  their  organizations;     (2) providing empirical data which is interpretive and descriptive rather than  normative. 

  Methodology    The  empirical  data  presented  in  this  paper  is  based  on  in‐depth  interviews  conducted  with  14  high  potentials  and  20  ‘organizational  representatives’, i.e. HR managers or consultants actively involved in the  field  of  high  potential  management.  Over  30  organizations,  known  to  engage  in  high  potential  identification  and  development,  were  addressed.  Thirteen  of  them  agreed  to  one  or  multiple  interviews,  although  only  six  of  them  allowed  for  high  potential  employees  to  be  interviewed.  Furthermore,  two  out  of  these  six  organizations  explicitly  requested  not  to  refer  directly  to  the  term  ‘high  potential’  during  the  interviews  with  their  high  potential  employees  –  which  illustrates  the  ongoing  sensitivity  about  the  topic  in  organizational  settings  (Göbel‐ Kobialka,  1998).  The  study  participants  were  all  employed  in  Belgium  and  typically  worked  for  large,  multinational  organizations  (employing  between  750  and  120000  people  worldwide),  situated  in  a  variety  of  sectoral contexts.  The  interview  sample  was  split  up  into  three  groups:  high  potentials  (HP);  organizational  representatives  (OR)  employed  by  the  same  organizations that provided the HP participants (a); and organizational  representatives  employed  by  organizations  that  did  not  allow  for  interviewing of their high potentials (b).  

46

High potentials (HP)    Fourteen  employees,  identified  and  labelled  as  high  potentials  within  their organizations, were interviewed individually and made up the high  potential  (HP)  sample  of  this  study.  The  criterion  for  participants’  inclusion  in  this  group  was  that  their  organization’s  definition  of  high  potential  employees  is  in  line  with  the  aforecited  definition  of  Cope  (1998). Sample demographics for the HP sample are shown in Table 1.     Remarkably,  only  one  participant  in  the  HP  sample  was  a  woman.  A  discussion of ‘glass ceiling’ issues would take us too far here, although it  could offer possible explanations for female underrepresentation in high  potential  programs  (White  et  al.,  1992).  On  the  other  hand,  our  high  potential  participants  typically  worked  in  male‐dominated  sectors,  an  unintended  aspect  of  our  data  collection  that  should  not  be  neglected.  However,  the  mere  existence  of  ‘male‐dominated  sectors’  is  another  manifestation  of  mobility  barriers  for  women  (e.g.  Barker  and  Monks,  1998).    Organizational representatives (OR)    In  addition  to  the  interviews  conducted  with  the  HP  sample,  16  HR  managers  and  4  HR  consultants  were  interviewed  (in  11  cases  individually,  in  4  cases  by  panel  interview),  making  up  a  group  of  20  organizational representatives. The participants in the OR sample were  selected  purposively  to  include  a  range  of  individuals  who  can  be  considered as experts in the talent management domain; all of them had  relevant experience in the field, or were (at that time) in a position that  allowed them to have an overview of their organization’s high potential  policies.     In  order  to  be  able  to  set  side  by  side  the  views  expressed  by  high  potentials  and  organizations  in  a  valid  manner,  we  divided  the  OR  sample  into  two  subsamples:  the  ORa  sample,  which  contained  the  organizational representatives employed by the same organizations that  provided the HP participants, and the ORb sample, which was composed  of  organizational  representatives  employed  by  organizations  that  did  not allow for high potentials to be interviewed. The conclusions drawn  further on in this paper are never based on interview data coming from  the ORb sample alone.  

   

Participant code  HP1.0  HP2.1  HP2.2  HP2.3  HP2.4  HP2.5  HP3.1  HP3.2  HP4.1  HP4.2  HP5.1  HP5.2  HP5.3  HP6.0 

Organization  1  HR consulting  2  Finance  2  Finance  2  Finance  2  Finance  2  Finance  3  Electronics  3  Electronics  4  Telecom  4  Telecom  5  Distribution  5  Distribution  5  Distribution  6  Security 

Table 1. HP interview sample (n = 14)  Position  Junior consultant  Senior manager  Senior manager  Senior manager  Senior manager  Manager  Manager  Manager  Manager  Manager  Manager  Junior officer Manager  Manager 

Field of work  Executive search Business consulting Business consulting Financial audit Organizational development Management development Business administration Export Field services Supply chain management Department management Corporate HR Marketing Security projects

Tenure  2.5 yrs  8 yrs  9 yrs  10 yrs  10 yrs  7 yrs  7.5 yrs  10 yrs  5.5 yrs  7 yrs  2 yrs  3 yrs  2.5 yrs  5 yrs 

Age  25  32  33  36  36  31  29  33  27  31  25  27  25  36 

Gender  Female Male Male Male Male Male Male Male Male Male Male Male Male Male

47

   

Participant code  OR1.0  OR2.0  OR3.1  OR3.2  OR4.1  OR4.2  OR5.0  OR6.0 

Organization  1  HR consulting  2  Finance  3  Electronics  3  Electronics  4  Telecom  4  Telecom  5  Distribution  6  Security 

Table 2. ORa interview sample (n = 8)  Position  Senior consultant Director Director Director Director Director Manager Director

Field of work  Executive search Corporate HR  Competence management  Corporate HR  Management development  Management development  Training and development Corporate HR

Tenure  11 yrs  15 yrs  16 yrs  15 yrs  16 yrs  18 yrs  8 yrs  13 yrs 

Age  34  39  36  38  40  46  35  41 

Gender  Male Female Female Female Male Male Male Male

48

   

Participant code  OR7.1  OR7.2  OR8.1  OR8.2  OR8.3  OR9.0  OR10.0  OR11.1  OR11.2  OR12.1  OR12.2  OR13.0 

Organization  7  Materials technology  7  Materials technology  8  HR consulting  8  HR consulting  8  HR consulting  9  Finance  10  Finance  11  Materials technology  11  Materials technology  12  Energy  12  Energy  13  Finance 

Table 3. ORb interview sample (n = 12)  Position  Manager Manager Partner Senior consultant Junior consultant Junior officer Manager Manager Manager Manager Manager Manager

Field of work  Management development  Training and development  Executive search Executive search Executive search Training and development  Corporate HR Corporate HR Organizational development  Competence management  Management development  Corporate HR

Tenure  20 yrs  15 yrs  18 yrs  8 yrs  1.5 yrs  2.5 yrs  10 yrs  22 yrs  36 yrs  18 yrs  19 yrs  9 yrs 

Age  49 38 47 33 25 26 36 52 60 49 51 34

Gender  Male Male Male Female Female Male Female Male Male Female Male Female

49

50

Rather,  the  comparison  between  the  HP  data  and  ORa  data  guided  our  analyses  and  interpretations;  data  from  the  ORb  participants  on  these  topics  were  then  added  when  available.  Furthermore,  we  thought  it  would  be  interesting  to  examine  whether  or  not  both  OR  samples  generated  similar  views,  given  that  they  differ  in  terms  of  openness  regarding  their  high  potential  policies.  Demographics  for  the  ORa  and  ORb interview samples are shown in Table 2 and Table 3 respectively.    As  can  be  seen  in  Table  1,  2  and  3,  each  interviewee  (HP/OR)  was  assigned  a  participant  code  so  that  response  patterns  and  original  quotes  can  be  traced  back  to  the  participant  in  question  without  compromizing his or her anonymity. The first digit links the interviewee  to  his  or  her  employing  organization  (numbered  1  through  6  for  organizations in which both HP and OR were interviewed, and 7 through  13  for  organizations  that  only  allowed  for  interviewing  of  OR);  the  second  digit  refers  to  the  interviewee  him  or  herself  (in  cases  where  there was more than one interviewee, belonging to the same interview  sample, within the organization in question).     Interview procedure    Slightly  different  approaches  were  taken  to  interview  each  of  the  samples.  The  interviews  with  the  HP  sample  were  in‐depth  and  open‐ ended;  this  encouraged  interviewees  to  speak  in  their  own  voices,  and  consider  at  length  those  topics  that  they  themselves  perceived  as  relevant  (Duberley  et  al.,  2006).  The  high  potential  participants  were  invited  to  tell  us  the  stories  of  their  careers,  highlighting  the  critical  moments,  events  and  choices  that  had  shaped  them.  They  were  instructed  to  focus  specifically  on  the  events  leading  up  to  their  identification  as  high  potentials  and  the  way  their  careers  had  evolved  since  that  time.  In  those  interviews  where  the  use  of  the  term  ‘high  potential’  was  not  allowed,  it  was  replaced  by  ‘being  perceived  by  the  organization  as  being  more  successful  or  talented  than  peers’  (essentially designating the same thing ‐ it appeared to be the use of the  term ‘high potential’ per se that seemed to bother certain organizations).  When no information was spontaneously provided on the interviewee’s  current career type or on the career management practices affecting his  or her career, probes were introduced at points where they fit into the  course  of  the  interview  as  naturally  as  possible  (King,  2004).  Since  we  were  specifically  keen  to  find  out  if  and  how  high  potentials’  views  on  their  careers  differ  from  those  of  organizations,  the  element  of  subjectivity  was  essential  to  the  analysis  of  the  HP  interviews  (Cohen  and  Mallon,  2001).  In  order  to  investigate  the  viewpoints  of 

51

organizations, a different approach was taken. A more structured topic  guide  was  used  when  interviewing  the  organizational  representatives  group  (King,  2004).  As  opposed  to  individuals  telling  us  the  story  of  their  careers,  this  part  of  the  study  aimed  to  obtain  information  about  the way organizations manage high potential careers – which is mostly  through systems and procedures. HR managers and consultants served  as  organizational  representatives  in  this  study  as  they  are  often  explicitly involved in the implementation and follow‐up of such systems  and  procedures  (although  the  extent  to  which  they  are  considered  strategic business partners within organizations does differ). Interviews  with  the  OR  sample  started  by  asking  participants  what  their  organization’s  criteria  were  for  awarding  the  high  potential  label  and  what competencies employees in this group ought to possess, moving on  to the policies available for managing the careers of this specific group  of  employees.  These  policies  were  divided  into  four  broad  domains:  identification,  training  and  development,  succession  planning  and  retention  management.  The  data  generated  by  this  –  much  more  structured – type of interviewing was more objective, i.e. reflected to a  lesser  extent  the  personal  opinions  of  the  interviewees  than  was  the  case  in  the  HP  sample.  For  instance,  many  of  the  OR  participants  used  their  organizations’  high  potential  policy  documents  as  input  for  their  answers. It is clear that the OR participants did bring their own opinions  into  the  interviews;  we  believe,  however,  that  the  views  they  put  forward during the interviews were, on the whole, representative of the  views  of  their  organizations  as  economic  entities  –  seeing  as  the  OR  sample  acted  as  policy  contributors  and  spokespersons  for  their  organizations – while the HP sample acted merely as representatives of  themselves as individuals.      All  interviews  were  taped  and  transcribed  to  address  issues  of  credibility  and  confirmability  (Duberley  et  al.,  2006).  Coding  of  the  interviews  was  carried  out  manually  with  colored  markers;  code  tags  were marked clearly in margins. We prefer this method over software‐ aided  coding  (e.g.  NUD.IST)  for  reasons  of  ease  and  overview;  furthermore,  it  is  nowhere  stated  that  manual  coding  would  lead  to  a  lesser  quality  of  analysis  (King,  2004).  In  using  template  analysis,  researchers  are  advised  to  use  some  form  of  ‘independent  scrutiny’  of  their analysis at some stage in the data analysis as a way of checking its  quality.  We  applied  this  principle  at  the  stage  of  developing  the  initial  template.  We  (the  two  authors)  both  independently  carried  out  preliminary coding on a sample of 6 transcripts (3 HP interviews and 3  OR  interviews),  then  exchanged  our  independent  coding  and  set  aside  two hours to compare and discuss these, with the aim of agreeing on an 

52

initial template (Duberley et al., 2006). After the first author completed  the coding process departing from the initial template (which, of course,  was  to  some  extent  altered  during  the  iterative  process  of  coding  and  recoding), we both looked for patterns in the distribution of the codes –  with  some  indication  of  frequency  to  help  us  direct  our  attention  to  aspects  of  the  data  which  warranted  further  examination  –  thus  generating  a  framework  within  which  interpretation  of  the  data  could  take place (King, 2004).    Findings    The  findings  obtained  from  this  interview  study  offer  valuable  insights  into the assumptions of ‘real’ high potential careers taking place in the  21st century world of work. The data, acquired from 32 interviews with  high  potentials  and  organizational  representatives,  have  been  distilled  into  three  main  themes:  first,  the  interpretations  high  potentials  and  organizational  representatives  ascribed  to  the  concept  ‘high  potential’;  second,  the  high  potential  career  types  that  are  portrayed  in  the  interviews;  and  third,  the  high  potential  career  management  practices  described  by  the  different  interview  samples.  Below,  each  of  these  themes is discussed in detail.     Interpretations of the concept ‘high potential’    Looking  at  the  interpretations  of  the  concept  ‘high  potential’  given  by  the  HP  sample  and  the  OR  sample,  we  see  that  rather  traditional  viewpoints are dominant. The sample of organizational representatives  employed by the same organizations that provided the HP participants  (ORa)  and  the  sample  of  organizational  representatives  employed  by  organizations that did not allow for interviewing of their high potentials  (ORb) both described high potentials as being part of an elite workforce  segment  (five  ORa  and  five  ORb)  expected  to  advance  upwardly  within  the  organization  (six  ORa  and  six  ORb).  Similarly,  seven  out  of  the  fourteen  high  potentials  interviewed  explicitly  stated  that  upward  mobility is a priority in their careers, and six of them remarked that they  aspire  to  be  the  organization’s  CEO  one  day,  if  possible  (“But  doesn’t  everybody?”,  they  commented).  There  were  some  differences  in  perception  between  the  ORa  and  the  ORb  sample.  For  instance,  seven  participants  from  the  ORb  sample  (compared  to  only  two  from  the  ORa  sample) named leadership and strategic contributions on the part of the  high  potential  as  crucial,  while  six  ORa  participants  (compared  to  zero  ORb participants) were more inclined to link high potential status to age‐

53

related deadlines (e.g. “Employees over 35 are too old to be identified as  high potentials”).     Remarkably,  15  out  of  the  20  OR  participants  (five  ORa  and  ten  ORb)  indicated  that  the  number  one  criterion  serving  as  input  for  the  identification  of  high  potential  is  current  performance.  In  addition,  11  out  of  14  high  potentials  felt  that  working  hard  and  being  an  excellent  performer are the primary prerequisites for obtaining the high potential  label.  One  could  wonder,  then,  what  separates  ‘high  performers’  from  ‘high potentials’ in the views of our study participants. In this regard, 13  out  of  14  of  our  HP  interviewees  expressed  the  belief  that  high  potentials  are  innately  (or  as  a  result  of  early  life  experiences)  more  talented  than  others,  mostly  in  terms  of  leadership  and  interpersonal  skills.  Organizational  representatives  on  the  other  hand,  named  proactiveness and career initiative‐taking (seven ORa and eight ORb) as  distinctive HP qualities. Possibly a first conflict of interest was detected  here,  as  it  seems  that  high  potentials  highlight  individual  traits  when  differentiating  between  high  potentials  and  high  performers,  while  organizations  emphasized  self‐directed  behavior.  These  differing  opinions might spell trouble if they cause both parties to hold the other  accountable for the high potential’s career. We will look deeper into the  issue  of  accountability  in  the  section  on  high  potential  career  management.     In  comparing  the  interview  data  from  the  two  samples  composed  of  organizational  representatives,  it  appears  that  the  ORa  sample  emphasized  interpersonal  relationships  (e.g.  networking,  coaching,  customer  focus…)  when  talking  about  high  potential  careers,  while  the  ORb  sample  highlighted  strategy  and  innovation  (e.g.  long‐term  orientation,  learning  agility…).  Furthermore,  while  high  potential  identification  was  mostly  left  to  direct  supervisors,  career  coaches  and  team members in the view of the ORa sample, the ORb sample reported  that  their  organizations  use  committees  (including  Board  and  management members) to identify high potential. All in all, it seems that  the  high  potential  policies  reported  by  the  ORb  sample  were  more  formal  and  less  transparent  than  those  reported  by  the  ORa  sample  –  offering a possible explanation for the difference in ‘openness’ between  the two groups of organization. However, apart from the above findings,  the ORa and the ORb sample did not generate widely divergent views on  high potential careers.        

54

High potential career types    As  mentioned  before,  traditional‐organizational  and  boundaryless  careers  do  not  represent  single  career  types;  rather,  careers  can  be  plotted  on  a  continuum  ranging  from  ‘more  traditional’  to  ‘more  boundaryless’  (Forrier  et  al.,  2005).  Several  aspects  of  careers  were  taken into account during the interview data analysis in order to be able  to  make  judgments  about  the  high  potentials’  career  types  (Rousseau,  1995; Arthur and Rousseau, 1996; Iles, 1997): (1) Does the career take  place in one single organizational setting?; (2) Are career opportunities  (e.g.  promotions)  used  as  rewards?;  (3)  Is  the  career  characterized  by  (rapid)  upward  progression?;  and  (4)  Does  the  emphasis  lie  on  long‐ term  employment  or  on  employability  (i.e.  skill  improvement  aimed  at  enhancing employee attractiveness to the wider labor market)?    The  low  inter‐organizational  mobility  of  our  14  HP  interviewees  was  demonstrated  by  the  fact  that  10  of  them  had  only  worked  for  one  organization during their entire career. The others, who had worked for  two  or  more  organizations,  had  all  switched  organizations  in  the  first  few  years  of  their  careers,  and  stabilized  afterwards.  None  of  the  high  potentials  interviewed  indicated  to  have  any  intention  of  leaving  their  current organization in the future – although social desirability bias may  have played a role in this finding (Podsakoff et al., 2003). Furthermore,  when asked about their future career goals, only four of them claimed to  have  a  ‘contingency  plan’,  in  case  their  (organization‐specific)  career  goals would prove unattainable.     Prominent in the interview data were notions of psychological reward.  The majority of the high potentials interviewed indicated to desire and  expect  regular  upward  career  moves;  but  such  aspirations  did  not  appear to originate from a long‐term career perspective, nor from well‐ established career plans. Rather, upward career moves were considered  as a  type of (short‐term) reward. One of the interviewed high potentials  remarked:    Young  people  today  are  increasingly  focused  on  themselves,  on  their  work‐ life balance. They are less prepared to make sacrifices …. even so, people are  still  very  sensitive  about  being  promoted  or  not  ….  In  this  kind  of  organization,  when  you’re  not  promoted  or  you  don’t  get  a  pay  raise,  [it  means] they probably think you’re not that good at what you do (HP2.1).   

Remarkably, the HP sample linked career success primarily to extrinsic  reward,  rather  than  to  notions  of  challenge  or  learning,  as  would  be  expected from postmodern career theory (Collin, 1998). An interviewee  commented:  

55 ….  lateral  moves  can  definitely  be  challenging.  It  takes  up  a  lot  of  time  and  effort  to  take  on  this  whole  new  role  in  the  organization  and  I’m  sure  it’s  gratifying when you succeed in a transition like that …. But you don’t really  feel successful unless you get a real promotion or a raise … and then there’s  the fact that a lot of people are involved in project work all the time, so every  time  you  get  started  on  a  new  project,  that’s already  a  lateral move …. So it  doesn’t really mean anything unless it’s an upward move (HP4.1).   

This was not only the view of the HP interview sample; the OR sample  expressed  a  similar  view.  Six  out  of  the  20  organizational  representatives  (one  ORa  and  five  ORb)  stated  that  one  of  the  major  goals  of  their  organization’s  high  potential  policies  was  to  attract,  motivate  and  retain  talent,  “by  showing  them  that  there  are  plenty  of  career  opportunities  for  those  who  demonstrate  excellence”.  Furthermore,  workforce  segmentation  (i.e.  rewarding  excellence  through  the  assignment  of  ‘special’  labels  to  some  but  not  others,  accompanied  by  the  necessary  bonuses  and  promotions)  was  seen  as  the  number  one  means  for  retaining  high  potentials.  Nonetheless,  two  organizational  representatives  (both  ORa)  asserted  that  high  potential  policy  makers  should  be  very  careful  not  to  overdo  the  special  treatment:     It’s dangerous when the system is all about status. Then people start to think  that you have to be on the list to be somebody …. The problem with that kind  of mindset is that high potentials usually make up only a really small portion  of  an  organization’s  population,  so  that  would  imply  that  everyone  else  is  frustrated (OR4.1).   

It  is  not  unlikely  that  most  employees  would  like  to  see  their  efforts  rewarded  through  promotions  and  pay  raises.  But  as  opportunities  for  upward  progression  become  increasingly  scarce  (Guest  and  Mackenzie  Davey,  1996),  organizations  attempt  to  segment  their  workforce,  ensuring  that  the  career  opportunities  at  hand  are  offered  to  the  employees  whom  they  most  wish  to  retain.  Besides  being  necessary,  workforce segmentation is also a very delicate matter:     All  employees  want  to  see  extra  effort  translated  into  extra  rewards  and  recognition  …  but  when  communication  [about  workforce  segmentation]  is  too explicit, resentment between colleagues will probably arise. This applies  especially  to  the  Belgian  culture.  I  get  the  impression  that  in  America  for  instance, people tend to look up to high potential co‐workers … see them as  role models  rather than be jealous of them (HP2.1). 

  As mentioned earlier, 6 out of the 13 organizations that participated in  our research had more or less open high potential policies; one must not  forget, however, that this often means that although high potentials may  be informed about the system, not all employees are. The difficulties in 

56

maintaining  such  ‘half‐open’  communication  policies  become  evident  when we see that 10 of the organizational representatives in our sample  (4  ORa  and  6  ORb)  report  using  ‘cyclical’  high  potential  identification  systems  –  meaning  that  a  person  can  be  a  high  potential  one  year  but  not the next. It seems that communicating openly to all employees about  the organization’s workforce segmentation strategies might turn out to  be the simpler solution in the long run. One HR director remarked:     It  is  standard  procedure  to  start  discriminating  between  employees  some  years after entry, and everyone is aware of this … There’s really no use being  secretive about who’s on the list and who isn’t. People will talk to each other  anyway … they’ll figure it out themselves (OR2.0). 

 

It  seems  that  organizations  are  increasingly  subdividing  their  high  potential  pools  as  well.  All  of  the  organizational  representatives  in  our  sample differentiated between different types of high potentials. Fifteen  of  them  (seven  ORa  and  eight  ORb)  distinguished  all‐round  managerial  talent  from  experts  and  project  workers;  eleven  (five  ORa  and  six  ORb)  made  a  distinction  between  high  potentials  based  on  their  functional  levels;  and  six  of  them  (one  ORa  and  five  ORb)  had  totally  different  policies for graduate (fast‐track) talent than for managerial talent. This  indicates  that  high  potential  populations  are  segmented  ‘vertically’  as  well  as  ‘horizontally’.  Boudreau  and  Ramstad  (2005)  have,  among  others,  described  how  pivotal  talent  (the  groups  and  individuals  that  drive the competitive advantage of organizations) can refer to lower‐ as  well  as  higher‐level  employees  and  to  experts  as  well  as  general  managers.  In  this  respect,  seven  organizational  representatives  (three  ORa  and  four  ORb)  asserted  that  not  paying  enough  attention  to  the  identification  and  development  of  key  experts  is  a  common  pitfall  in  organizations’ high potential policies, which focus mostly on those with  managerial  talent.  Another  important  finding  is  that  almost  all  organizational  representatives  mentioned  that  their  criteria  for  high  potential  identification  are  stricter  now  than  they  were  in  the  past.  ‘Elitism’ was mentioned by 10 organizational representatives (5 ORa and  5  ORb)  and  10  high  potentials  as  a  key  feature  of  contemporary  high  potential policies:     A decade ago, about 10 to 15 percent of our employees were considered high  potentials. There were more opportunities to climb the ladder back then … and  we  figured,  if  some  of  them  didn’t  meet  expectations  we  could  always  take  them off the list. But today we’re much stricter about who gets on the list in the  first place … it’s about 2 percent worldwide. For instance, we’ll probably only  pay for an expensive training program when a high potential is asking (OR3.2).   

The main reason for the fact that high potentials are offered more career  opportunities  than  employees  from  other  workforce  segments  is  the 

57

belief  that  internal  successors  usually  perform  better  than  external  hires. For example:     One  of  the  goals  of  our  high  potential  policy  is  to  be  able  to  grow  talent  in‐ house.  We  do  also  hire  high  profiles  externally,  but  they  usually  show  adaptation problems. Internal successors fit in with management much quicker  and master their new jobs much more easily (OR7.1).   

Establishing an internal pool of successors (a ‘leadership pipeline’) was  the number one goal of the high potential policies of the organizations in  our sample.  Previous research (e.g. Groysberg et al., 2004) has, indeed,  demonstrated  that  it  is  very  well  possible  that  a  high  potential’s  performance  ‘plunges’  when  he  or  she  is  recruited  into  a  new  organization.  Furthermore,  Boudreau  and  Ramstad  (2005)  argue  that  high  potential  status  is  an  organization‐specific  concept  as  the  type  of  human  capital  organizations  need  to  support  their  strategies  varies.  High potentials, too, seem to be aware of the fact that their status may  well  prove  to  be  organization‐specific.  One  of  our  high  potential  interviewees commented:     [High potentials] shouldn’t focus too much on vertical growth … you have to  make  sure  you’re  not  dissatisfied  or  frustrated  all  the  time  because  things  aren’t moving fast enough. An “if it’s not the way I want it, I’m gone” mindset  is  dangerous  …  you  might  end  up  disillusioned.  Maybe  other  companies  cannot  offer  you  the  kind  of  salary  that  you  are  used  to,  especially  when  you’re  very  high‐level  …  Plus,  different  organizations  might  have  different  standards for excellence (HP3.2). 

  High potential career management    Eleven  out  of  the  fourteen  high  potentials  in  our  sample  admitted  to  continuously  passing  on  information  concerning  personal  career  goals  and  aspirations  to  management  and  HR.  The  majority  amongst  them  believed  that  they  owed  their  successful  careers  mainly  to  their  own  assertiveness:     My major strength is that I am very aware of my position compared to those  of my co‐workers .… I used to go up to my career coach with entire reports on  what  I  had  done  and  what  everyone  else  had  achieved  that  term,  I  literally  handed  him  the  facts  and  figures  ….  I  just  don’t  want  to  depend  on  other  peoples’  goodwill  or  on  the  improvising  skills  of  my  coach  in  peer  review  meetings (HP2.5). 

  Aspects  of  self‐directedness  emerged  spontaneously  during  the  interviews,  as  in  this  interview  with  an  HR  director  (OR4.1):  “[High  potentials]  push  against  the  boundaries  of  their  jobs  ….  Typically,  they  act on their own initiative”. Most high potentials reported to have gone 

58

beyond the boundaries of their job content at one point in their career,  in  doing  so  often  initiating  some  form  of  change  within  their  organizations. Some of them had gotten involved in the start‐up of new  departments or product lines, others had improved existing procedures  through extensive personal research and cross‐departmental teamwork  and  yet  others  had  started  training  and/or  mentoring  younger  employees  on  their  own  initiative.  Several  high  potential  participants  talked about how their views on career management had evolved during  their careers:     At first I thought [the organization] would have fixed career tracks set up …  and all I’d have to do is jump in …. [after some time] I started to realize that if  I  really  wanted  to  achieve  something,  I’d  have  to  take  charge  of  my  own  career  ….  [now,  after  being  identified  as  a  high  potential]  I  feel  that  the  organization  guides  my  career,  but  I’m  the one  who  has  to  live  up  to  it  …. I  would feel much less satisfied about what I’ve achieved in my career had my  organization pulled all the strings (HP3.2). 

  Although  there  was  a  general  consensus  amongst  the  research  participants in our sample (HP and OR) that high potential careers rely  primarily on individual initiative, the role organizations play may not be  neglected.  As  one  HR  manager  (OR5.0)  put  it:  “It  is  the  duty  of  the  organization  to  create  a  frame  for  growth,  while  it  is  the  duty  of  the  individual to present himself as a worthy candidate for succession”.    An overview of the most prominent  high potential career  management  (CM) practices mentioned in the interviews is given in Table 4. We have  included  all  practices  that,  by  our  own  inference,  emerged  from  the  interviews  data  as  being  widespread.  We  decided  not  to  include  those  CM practices that we felt could be classified under the (broadly defined)  practices  listed  in  Table  4,  nor  practices  that  were  mentioned  exclusively by the ORb sample. The practices are displayed according to  CM  domain  (identification,  training  and  development,  succession  planning  and  retention  management);  furthermore,  in  order  to  demonstrate the complementary nature of CSM and OCM, we attempted  to set ‘matching’ practices side by side.    Interestingly,  five  high  potentials  adopted  game‐like  metaphors  when  describing CSM practices; they used expressions such as ‘playing along’,  ‘withstanding  the  tests’,    ‘collecting  votes’,  ‘playing  your  cards  right’,  ‘hooking on to the right wagon’ and ‘winning the race’.  

 

  CM practices  CM domains  CSM  OCM  Identification  Performance  Performance appraisals   Initiative  Bottom‐up nomination    Visibility  Talent review meetings   Drive and ambition Development centers     Training and development  MBA  Management skills training   Projects and task forces Challenging assignments     Early leadership experiences    International assignments Job rotation   Information networking One‐to‐one coaching     Succession planning  Internal job applications Job interviews     Assessment centers   Personal development plans CV database of all employees    Political networking Nomination by board members      Retention management  Critical contributions Workforce segmentation     Reward policies   Perseverance    Career opportunities   Realistic goal setting Expectations management    Open communication Notes. CSM = career self‐management, i.e. initiatives or (demonstrations of) achievements instigated by high potentials themselves;  OCM = organizational career management, i.e. (HRM) practices or policies initiated by organizations. 

Table 4. High potential career management (CM) practices  

59

60

An  interesting  paradox  emerged  from  our  data:  it  seems  that  the  HP  participants  were,  on  the  one  hand,  sacrificing  a  lot  for  their  careers  (primarily their private lives) and doing all they could to fall into grace  with  the  organization’s  makers  (or  at  least  get  their  efforts  noticed)  –  they  wanted  to  be  part  of  the  ‘in‐group’  –  on  the  other  hand,  they  seemed to resent their organizations at times. The high potentials in our  sample seemed to be quite convinced that their organizations were not  likely  to  do  them  any  favors.  Some  of  them  even  felt  that  they  were  being  ‘monitored’  for  failure  and  that  some  challenging  assignments  granted to them by their organizations were really tests in disguise.     Evidently,  high  potential  policies  involve  delicate  matters,  and  keeping  all those involved satisfied is not an easy task. Therefore, it came as no  surprise  that  many  OR  interviewees  were  rather  critical  of  their  organization’s  high  potential  career  management  practices.  As  the  number  one  pitfall  of  high  potential  policies,  interviewees  mentioned  ‘burning  out’  high  potentials,  i.e.  pushing  them  to  take  up  functions  or  responsibilities without allowing for an adequate preparation period (5  ORa  and  9  ORb).  One  high  potential  (HP2.3)  told  us  he  experienced  his  organization’s  perception  of  his  being  able  to  take  on  any  challenge  at  any  time  as  rather  stressful:  “…  does  that  mean  that  if  you  can’t  do  something,  you’re  a  false  positive  ID  or  the  like?”.  Failing  to  manage  expectations  was  the  second  most  frequently  mentioned  pitfall  in  high  potential career management (5 ORa and 7 ORb). When organizations do  not  offer  clear  perspectives  to  high  potentials,  these  might  get  demotivated and leave:    After five years, I’d had enough. I went up to my boss and told him I wanted  pay for performance. They didn’t want me to quit so I got to participate in a  development centre … I got a pay raise and they made some promises about  future career moves … I like to compare it to a carrot that is dangled in front  of you. The more you climb the ladder the more explicit their promises get …  and that’s why you don’t quit, that’s what keeps you going (HP2.3). 

  A  third  important  pitfall  for  organizations  is  the  incidence  of  development plateaus (4 ORa and 9 ORb):     Talented  individuals  can  get  stuck  in  the  leadership  pipeline  when  organizations  do  not  succeed  in  developing  them  properly.  [Organizations]  usually have a two to three‐year vision, but then their development activities  reach a plateau … with a lack of high‐level talent as a result … and despite all  of their investments they will still have to rely on external hires for top‐level  succession (OR8.1). 

  Finally, questions were raised about the criteria commonly used in high  potential  identification  procedures.  Several  OR  interviewees  asserted 

61

that  it  is  very  difficult  to  predict  what  kind  of  human  capital  (or  competencies)  organizations  will  need  in  the  future,  and  that  consequently, organizations should definitely try avoiding ‘cloning’ their  current  management  population  (4  ORa  and  4  ORb).  The  risk  of  bias  creeping into the identification process was also mentioned (4 ORa and  3 ORb):     High  potentials  are  either  directly  nominated  by  members  of  the  Board,  or  have to go through some sort of assessment process. The predictive validity  of  these  methods  is  however  questionable  ….  First  of  all,  [those  that  are  involved  in  high  potential  identification  procedures]  are  not  likely  to  admit  they  were  wrong.  Furthermore,  it  makes  perfect  sense  that  high  potentials  indeed turn out to be more successful than others … probably because of the  nomination  itself  and  the  extra  facilities  the  organization  grants  them  as  a  consequence (OR8.2). 

  Discussion    Over  the  last  decade  or  so,  several  authors  have  raised  interesting  questions  about  the  sustainability  of  the  concept  of  ‘the  high  potential  career’  (e.g.  Baruch  and  Peiperl,  1997;  Baruch,  1999;  Doyle,  2000;  Tulgan,  2001;  Kuznia,  2004).  It  appears  that  organizations,  facing  the  economic  pressures  of  the  21st  century  world  of  work,  can  no  longer  promise  long‐term  employment  to  their  employees,  let  alone  a  rapid  progression  along  the  organizational  ladder  (Arthur  and  Rousseau,  1996),  leading  some  authors  to  conclude  that  “there  is  no  future  for  Hipos,  at  least  not  as  we  have  known  the  phenomenon”  (Baruch  and  Peiperl,  1997,  p.  354).  However,  the  majority  of  publications  on  the  topic  of  high  potential  careers  are  non‐empirical  and  take  a  rather  ‘normative’  stance  (i.e.  prescribing  and  appraising,  rather  than  describing  and  interpretive).  Moreover,  the  viewpoints  of  individuals  have been grossly neglected in the literature.     The  empirical  study  presented  in  this  paper  attempts  to  make  a  contribution  to  career  theory  in  general,  and  to  the  literature  on  high  potential  careers  in  particular,  by  exploring  the  careers  of  ‘real’  high  potentials  from  the  perspectives  of  the  high  potentials  themselves  as  well  as  those  of  their  organizations.  In  this  section  we  will  discuss  the  key  findings  that  have  emerged  from  this  study,  followed  by  some  –  tentative  –  implications  these  findings  might  carry  for  theory  and  practice.    It  is  our  belief  that  some  of  the  positions  taken  in  postmodern  career  theory  are  far  ahead  of  the  realities  of  high  potential  careers.  Several  recent  studies  have  concluded  that  claims  about  the  speed  and 

62

inevitability  of  the  shift  from  traditional‐organizational  to  more  boundaryless career types have to be put into perspective (Forrier et al.,  2005)  and  that  the  traditional  career  is  alive  and  well.  As  Guest  and  Mackenzie  Davey  (1996)  remarked:  “It  is  never  quite  clear  whether  those  writing  about  the  ‘new  organization’  are  describing  current  developments, identifying outliers as illustrations of inevitable trends or  prescribing  the  shape  of  things  to  come  which  any  organization  that  wishes to survive should heed” (p. 22). Forrier et al. (2005) found that  only  6  percent  of  the  957  respondents  in  their  study  were  in  a  boundaryless  career  (in  which  employees  change  employers  and  long  for  change  and  flexibility)  whereas  60  percent  experienced  bounded  careers  (in  which  employees  stay  with  their  employer  and  aspire  stability).  The  authors  questioned  the  portability  of  the  boundaryless  career concept to other than US settings, the value people place on job  security  and  the  unionization  of  organizations  (two  cultural  and  institutional  elements  that  tend  to  reinforce  the  ‘old’  psychological  contract) being at the heart of the discussion.     Furthermore,  many  authors  departing  from  the  perspective  of  postmodern career theory seem to assume that “more and more of the  best people are thinking like free agents” (Tulgan, 2001, p. 37), and that,  consequently,  traditional‐organizational  career  types  are  no  longer  wanted by employees. However, recent empirical work has come to the  conclusion  that  the  majority  of  employees  continue  to  desire  more  traditional  career  types.  For  instance,  Walton  and  Mallon  (2004)  concluded  that  “although  the  boundaries  of  career  have  shifted,  they  have not melted into thin air” (p. 77). Although their study participants  favoured  career  self‐management,  continuous  learning  and  autonomy,  they  still  regarded  these  aspects  of  careers  mostly  as  a  means  to  achieving objective career outcomes such as promotions.     The findings in our study clearly demonstrate that high upward mobility  and low inter‐organizational mobility are still key features in both high  potentials’  and  organizations’  views  on  high  potential  careers.  High  potentials  have  more  traditional  careers,  simply  because  organizations  prefer to engage internal successors for top management positions, and  are willing to invest heavily in those that demonstrate the talent and the  drive to progress within the organization. The need for a stable core of  talented  employees  who  genuinely  know  the  organization  and  its  background  is  probably  far  from  evanescent  (Guest  and  Mackenzie  Davey, 1996; Pepermans et al., 2003). Although many organizations are,  in  effect,  facing  scarcities  in  promotional  opportunities,  these  are  countered  by  stricter  high  potential  identification  criteria  and  further 

63

segmentation  within  the  high  potential  population.  Central  to  this  paper’s argumentation is the notion of ‘workforce segmentation’. In that  view,  high  potentials  are  those  employees  who  are  indispensable  to  organizations  (Boudreau  and  Ramstad,  2005).  Organizations  wish  to  know  who  these  people  are  and  consider  them  separately  from  others  (identification),  develop  them  strategically  (development)  and  prepare  them  for  upward  job  moves  (succession  planning).  As  investments  are  higher  for  this  group  of  employees,  more  efforts  are  made  to  prevent  them from making inter‐organizational moves (retention management).    It  is  not  our  intention  to  trivialize  the  merits  of  postmodern  career  theory;  rather,  we  believe  that  although  boundaryless  and  protean  career  types  apply  to  a  certain  segment  of  the  workforce,  they  do  not  pertain  to  it  as  a  whole.  Some  authors  (Rousseau  1995;  Larsen,  1997;  Kuznia  2004)  suggest  that  high  potential  programs  should,  in  the  current  world  of  work,  place  more  emphasis  on  the  ‘employability’  aspect  of  development  as  opposed  to  organization  specific  skills;  our  research  data,  however,  raises  some  interesting  questions  about  the  contemporary  psychological  contract  that  is  built  on  the  premise  of  employability (Arthur and Rousseau, 1996). It seems high potentials are  still  getting  ‘the  old  deal’  as  they  are  promised  long‐term  career  perspectives  and  upward  advancement.  But  what  about  all  other  employees, who are less likely to receive promotions and be targeted for  retention,  but  apparently  also  less  likely  to  get  proper  training  (in  the  words of interviewee OR3.2: “…we’ll probably only pay for an expensive  training  program  when  a  high  potential  is  asking”);  are  they  getting  neither  the  old  deal,  nor  the  new?  We  hypothesise  that  non‐core  workers  probably  learn  more  through  lateral  moves  than  high  potentials  do  –  leaving  aside  fast‐track  rotation  programs  for  high  potential graduates (Field and Harris, 1991). Through job rotation non‐ core personnel can acquire the employability needed to be attractive to  other  organizations  (if  necessary  or  desirable)  while  allowing  high  potential  co‐workers  to  move  up.  Workforce  segmentation  thus  offers  clear  benefits  to  organizations.  However,  getting  this  notion  across  to  employees  is  a  delicate  matter,  especially  in  environments  where  high  potential labels are strongly associated with status and reward.     Several other studies have suggested a ‘streaming’ of different types of  employees  in  the  21st  century  world  of  work  (e.g.  Tulgan,  2001).  For  instance,  Sullivan  et  al.  (1998)  posited  that  traditional  organizational  training and development are still useful for employees belonging to the  professional  core  of  their  firms,  bearing  in  mind  that  this  group  is  shrinking due to organizational downsizing. Furthermore, Gratton et al. 

64

(2004)  came  to  the  conclusion  that  only  traditionally  non‐privileged  employees  had  become  more  boundaryless  with  greater  skills  development and inter‐organizational mobility, while Viney et al. (1996)  uncovered  an  apparent  paradox  between  the  evolving  overall  career  philosophy of short term and ‘no promises’ versus a continuing longer‐ term association with high potentials in organizations.     Figure  1  illustrates  –  in  a  speculative  way  –  how  workforce  segmentation  might  affect  organizational  career  structures.  The  dotted  line  marks  the  boundaries  of  the  traditional‐organizational  career,  where employees come  into the  organization  at  entry level,  work their  way  up  until  they  reach  their  maximum  potential,  and  leave  the  organization at retirement. The career structure is shaped like a piramid  as  each  consectutive  functional  level  is  more  difficult  to  reach,  and  contains fewer members.                     Figure 1. Career types in the 21st century world of work 

In the 21st century world of work, such career structures are no longer  workable;  rather,  the  working  population  is  segmented  so  that  the  increasingly scarce amount of organizational (non‐boundaryless) career  opportunities (and of developmental resources, as well) are reserved for  two  types  of  core  contributors:  leaders  –  emanating  from  the  organization’s  high  potential  pool  –  and  experts.  While  leaders  focus  their  talent  on  maintaining  the  organization’s  culture,  keeping  the  overall  mission  clear  for  everybody,  assigning  work,  setting  goals,  and  holding  people  accountable  for  results  (Tulgan,  2001),  key  experts 

65

possess organization‐specific knowledge and skills that are very difficult  to replace. Establishing stimulating career tracks for key experts – and a  better  succession  planning  ensuring  timely  transfer  of  expertise  –  emerged from our interview data as one of the crucial challenges facing  organizations  today  (which  is  illustrated  by  the  expert  career  ‘development plateau’ depicted in Figure 1).     With  regard  to  high  potential  career  management,  there  was  general  consensus  between  our  study  participants  that  self‐direction  and  initiative‐taking  are  key  characteristics  of  real  high  potential  careers.  Obviously,  organizations  would  support  this  position;  having  assertive  employees that work hard at demonstrating their potential and creating  visibility  within  the  organization  would  considerably  facilitate  the  difficult  task  of  segmenting  the  workforce  (making  it  more  predictable  and  transparent).  High  potentials,  from  their  side,  like  taking  their  careers  into  their  own  hands;  they  usually  have  an  aversion  towards  strictly  delineated  career  tracks,  as  these  might  slow  them  down.  Furthermore, it appears that they perceive achieving career progression  through  personal  initiative  as  more  gratifying  (De  Vos  and  Buyens,  2005).  Nonetheless,  they  do  expect  to  receive  career  guidance  from  their organizations. It seems that CSM is of central importance prior to  obtaining  the  high  potential  label  (in  establishing  some  professional  credibility  and  visibility  within  the  organization)  but  that,  once  acknowledged by the ‘in‐group’, OCM practices are needed to help high  potentials  climb  the  ladder  even  further.  This  makes  obvious  sense  as  high  potentials  are  well  able  to  achieve  performance  goals  and  attend  networking  events,  but  cannot  participate  in  the  organization’s  succession planning themselves.     As  for  practical  implications,  ‘managing  expectations’  emerged  as  the  most important recommendation made by both the high potentials and  the organizational representatives in our study. Although high potential  policies  are,  by  definition,  based  on  the  premise  of  high  commitment  from both parties (McCall, 1998), we see that, in practice, organizations  are sometimes struggling to keep their end of the deal. When succession  planning  fails  or  unexpected  change  occurs  in  the  organization’s  (economical, political …) context, high potentials without a contingency  plan  may  well  end  up  disillusioned.  In  order  to  avoid  such  unpleasant  surprises for high potentials and to ensure that no damage is done to the  organization  –  and  its  image  as  an  employer  –  a  well‐organised  succession  planning  and  a  transparent  communication  strategy  about  the  career  opportunities  present  in  the  organization  are  indispensable.  Furthermore,  high  potentials  themselves  need  to  manage  their  own 

66

expectations  as  well.  It  can  be  observed  that  the  high  potential  career  track  in  Figure  1  contains  a  ‘bottleneck’,  illustrating  the  fact  that  high  potentials  need  to  be  realistic  and  practice  some  patience  during  their  careers, as upward moves may not always come as quickly as desired.    Despite the contributions of the current study to career theory and the  literature on high potential careers, it is not without limitations. First, it  is  not  fully  clear  to  what  extent  the  findings  reported  in  this  paper  possess  external  validity  (i.e.  to  what  extent  the  findings  would  hold  across different settings, procedures and participants). One could argue  that the idea of high potential careers being focused on upward mobility  and  staying  with  one  employer  is  inherently  present  in  Cope’s  (1998)  definition of a high potential. Consequently, selecting participants based  on  that  definition  (as  we  did  in  this  study)  would,  then,  typically  bring  about traditional views on high potential careers. However, none of the  over  30  organizations  addressed  to  participate  in  the  study  indicated  that the term high potential is used to designate anything other than a  potential  candidate  for  internal  succession.  Furthermore,  as  no  ‘non‐ high  potentials’  were  interviewed,  inferences  made  about  differences  between  high  potentials  and  other  types  of  employees  are  exclusively  based  on  interview  data  collected  from  high  potentials  and  organizational  representatives,  and  thus,  partly  speculative.  Finally,  all  participants  were  employed  in  Belgium  and  typically  worked  for  large  (in  most  cases  multinational)  companies.  Thirteen  out  of  the  fourteen  HP participants were men. Issues related to gender and the participants’  national as well as organizational culture may play a role in the study’s  external validity.     Second, interviews contain the danger of common method variance to a  larger  extent  than  questionnaire  designs,  in  that  they  are  particularly  prone  to  inducing  socially  desirable  responses.  For  instance,  it  is  plausible that the organizational representatives were inclined to make  their  high  potential  policies  out  to  be  better  than  they  really  are.  Furthermore, characteristics and expectations of the interviewer might  have influenced the reponse patterns of the interviewees (Podsakoff et  al.,  2003).  As  the  high  potentials  in  our  sample  were  asked  to  reconstruct  the  story  of  their  careers  in  hindsight  (knowing  that  they  are  considered  as  high  potentials  today),  selective  recollection  issues  may have caused bias in the interview data as well.      As  was  mentioned  before,  the  literature  on  high  potentials  is  characterized  by  a  lack  of  empirical  scrutiny  and  a  neglect  of  the  viewpoints  of  high  potential  individuals.  This  study  has  attempted  to 

67

contribute to the literature by offering empirical data collected from real  high potentials and their organizations. However, more research on the  topic  is  required  in  order  to  validate  our  findings.  More  specifically,  it  would  be  interesting  to  do  so  in  a  large‐scale  quantitative  study,  comparing career data of high potential samples to matching samples of  non‐high potentials. Additionally, a longitudinal study following a group  of high potentials throughout their careers would greatly contribute to  our  insight  in  real  high  potential  career  tracks.  As  such,  our  inferences  about  the  ‘streaming’  of  different  types  of  employees  could  be  tested.  Furthermore,  some  other  questions  arise.  How  should  organizations  segment their workforce? Which criteria can be used for separating one  group of employees from another, and do they carry predictive validity?  Do these criteria refer to more or less ‘innate’ talents or to competencies  that  can  be  developed?  How  can  these  criteria  be  translated  across  cultures?  Some  studies  have  addressed  questions  similar  to  the  above.  However,  all  of  them  have  departed  from  the  viewpoints  of  organizations.  It  appears  there  is  a  great  need  and  opportunity  for  researchers  to  study  ‘real’  high  potential  careers  by  examining  large  samples  of  high  potentials  employed  by  different  organizations  at  different  functional  levels  –  but  this  would  certainly  require  a  greater  openness of organizations towards research initiatives such as ours.     References    Altman,  Y.  (1997),  “The  high  potential  fast‐flying  achiever:  themes  from  the  English  language  literature 1976‐1995”, Career Development International, Vol. 2 No. 7, pp. 324‐30.  Arnold, J. (1997), Managing careers into the 21st century, Chapman, London.  Arthur, M.B., and Rousseau, D.M. (Eds) (1996), The boundaryless career: A new employment principle  for a new organizational era, Oxford University Press, Oxford.  Barker,  P.  and  Monks,  K.  (1998),  “Irish  Women  Accountants  and  Career  Progression:  A  Research  Note”, Accounting Organizations And Society, Vol. 23 No. 8, pp. 813‐23.   Baruch,  Y.  (1999),  “Integrated  career  systems  for  the  2000s”,  International  Journal  of  Manpower,  Vol. 20 No. 7, pp. 432‐57.   Baruch, Y.  and Peiperl, M. (1997), “High‐flyers: glorious  past, gloomy present, any future?”, Career  Development International, Vol. 2 No. 7, pp. 354‐58.  Boudreau,  J.W.  and  Ramstad,  P.M.  (2005),  “Where’s  Your  Pivotal  Talent?”,  Harvard  Business  Review, Vol. 83 No. 4, pp. 23‐4.  Briscoe, J.P. and Hall, D.T. (1999), “Grooming and Picking Leaders Using Competency Frameworks:  Do  They  Work?  An  Alternative  Approach  and  New  Guidelines  for  Practice”,  Organizational  Dynamics, Vol. 28 No. 2, pp. 37‐52.   Briscoe,  J.P.  and  Hall,  D.T.  (2006),  “The  interplay  of  boundaryless  and  protean  careers:  Combinations and implications”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 69 No. 1, pp. 4‐18.  Buckingham, M. and Vosburgh, R.M. (2001), “The 21st century Human Resources function: it's the  talent, stupid!”, Human Resource Planning, Vol. 24 No. 4, pp. 17‐23.  Cohen,  L.  and  Mallon,  M.  (2001),  “My  Brilliant  Career?  Using  Stories  as  a  Methodological  Tool  in  Careers Research”, International Studies of Management and Organization, Vol. 31 No. 3, pp.  48‐68.  Collin, A. (1998), “New challenges in the study of career”, Personnel Review, Vol. 27 No. 5, pp. 412‐ 25.   Cope, F. (1998), “Current issues in selecting high potentials”, Human Resource Planning, Vol. 21 No.  3, pp. 15‐7. 

68

Cox,  C.J.  and  Cooper,  C.L.  (1988),  High  Flyers:  An  Anatomy  of  Managerial  Success,  Basil  Blackwell,  Oxford.  De  Vos,  A.  and  Buyens,  D.  (2005),  “Organizational  versus  individual  responsibility  for  career  management: complements or substitutes”, available at:     www.vlerick.be/research/workingpapers/vlgms‐wp‐2005‐18.pdf  (Accessed  March  27th,  2006).   Doyle,  M.  (2000),  “Management  development  in  an  era  of  radical  change:  evolving  a  relational  perspective”, Journal of Management Development, Vol. 19 No. 7, pp. 579‐601.  Duberley, J., Mallon, M. and Cohen, L. (2006). “Exploring career transitions: accounting for structure  and agency”, Personnel Review, Vol. 35 No. 3, pp. 281‐96.   Eby,  L.T.,  Allen,  T.D.  and  Brinley,  A.  (2005),  “A  Cross‐Level  Investigation  of  the  Relationship  between  Career  Management  Practices  and  Career‐Related  Attitudes”,  Group  and  Organization Management, Vol. 30 No. 6, pp. 565‐96.  Feild, H.S. and Harris, S.G. (1991), “Participants' Frustrations in Fast‐track Development Programs”,  Leadership and Organization Development Journal, Vol. 12 No. 4, pp. 3‐8.  Fields,  G.S.  (2002),  “Predicting  Potential  For  Promotion:  How  The  Data  In  Human  Resource  Information  Systems  Can  Be  Used  To  Help  Organizations  Gain  Competitive  Advantage”,  available  at:  www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs/downloads/pdfs/workingpapers/WP02‐ 14.pdf (Accessed March 27th, 2007).  Ford,  M.  (2005),  “Let  talent  bloom:  Cultivate  innovation  by  moving  high  potential  employees  around, up, and even out of your IT organization”, CIO Magazine, Vol. 18 No. 19, pp. 26‐9.   Forrier, A., Sels, L. and Verbruggen, M. (2005), “Career Counseling in the New Career Era: A Study  about the Influence of Career Types, Career Satisfaction and Career Management on the Need  for Career Counseling”, available at: www.econ.kuleuven.be/fetew/pdf_publicaties/0580.pdf  (Accessed March 27th, 2007).  Göbel‐Kobialka,  S.  (1998),  “Reaching  Business  Excellence  Through  Sound  People  Management”,  European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 7 No. 4, pp. 549‐56.   Gratton, L. (2004),  The Democratic Enterprise: Liberating your business  with freedom,  flexibility and  commitment, Prentice Hall, London.  Gritzmacher,  K.J.  (1989),  “Staying  competitive  through  strategic  management  of  fast‐track  employees”, National Productivity Review, Vol. 8 No. 4, pp. 421‐32.  Groysberg,  B., Ashish N. and  Nitin N. (2004), "The Risky  Business of Hiring Stars", Harvard Business  Review Vol. 82 No. 5, pp. 1‐10.  Guest,  D.  and  Mackenzie  Davey,  K.  (1996),  “Don't  write  off  the  traditional  career”,  People  Management, Vol. 2 No.4, pp. 22‐5.  Hall, D. T. (1976), Careers in organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview.  Hall, D.T. (2002), Careers In and Out of Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks.  Iles,  P.  (1997),  “Sustainable  high  potential  career  development:  a  resource‐based  view”,  Career  Development International, Vol. 2 No. 7, pp. 347‐53.   King,  N.  (2004)  “Using  Templates  in  the  Thematic  Analysis  of  Text”,  in  Cassell,  C.  and  Symon,  G.  (Eds), Essential guide to qualitative methods in organizational research, Sage Publications Ltd,  London, pp. 256‐70.  Kovach,  B.E.  (1986),  "The  derailment  of  fast  track  managers",  Organizational  Dynamics,  Vol.  15  No.2, pp.41‐8.  Kuznia,  K.  (2004),  “The  Rhetoric  and  Reality  of  Fast  Track  Management  Development  Programs”,  available  at:  http://www.midwestacademy.org/Proceedings/2004/papers/Kuznia.doc  (Accessed March 27th, 2007).   Larsen,  H.  (1997),  “Do  high‐flyer  programs  facilitate  organizational  learning?”,  Journal  of  Managerial Psychology, Vol. 12 No. 1, pp. 48‐59.   Littleton,  S.M.,  Arthur,  M.B.,  Rousseau,  D.M.  (2000),  "The  future  of  the  boundaryless  career",  in  Collin, A., Young, R.A. (Eds), The Future of Career, Cambridge University Press, New York, NY,  pp.101‐14.   Luthans,  F.,  Rosenkrantz,  S.A.  and  Hennessey,  H.W.  (1985),  “What  Do  Successful  Managers  Really  Do? An Observation Study of Managerial Activities”, The Journal of Applied Behavioral Science,  Vol. 21 No. 3, pp. 255‐70.  Mayo, A. (1991), Managing careers, IPM, London.   McCall, M.W. (1998), High flyers: developing the next generation of leaders, Harvard Business School  Press, Boston.   Miller, J. (2006),  “Attend to the talent: The right team can be the secret to success”, CA Magazine,  Vol. 139 No. 1, pp. 49‐50. 

69

Pepermans,  R.,  Vloeberghs,  D.  and  Perkisas,  B.  (2003),  “High  potential  identification  policies:  an  empirical study among Belgian companies”, Journal of Management Development, Vol. 22 No.  8, pp. 660‐78.  Podsakoff,  P.M.,  MacKenzie,  S.B.  and  Lee,  J.  (2003),  “Common  Method  Biases  in  Behavioral  Research:  A  Critical  Review  of  the  Literature  and  Recommended  Remedies”,  Journal  of  Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 879‐903.   Rousseau,  D.M.  (1995),  Psychological  Contracts  in  Organizations:  Understanding  Written  and  Unwritten Agreements, Sage, Newbury Park, CA.  Savickas, M. (1995), “Current theoretical issues in vocational psychology: convergence, divergence,  and schism”, in Walsh, W.B. & Osipow, S.H. (Eds), Handbook of Vocational Psychology: theory,  research and practice (2nd Edition), Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey, pp.  1‐34.  Sabbe,  C.  and  Timmerman,  M.  (2007),  High  potentials:  feiten  en  fabels  [High  potentials:  facts  and  fictions], Kluwer, Mechelen, Belgium.   Segalla,  M.,  Rouziès,  D.  and  Flory,  M.  (2001),  "Culture  and  Career  Advancement  in  Europe:  Promoting Team Players vs.  Fast  Trackers", European  Management Journal, Vol. 19 No. 1, pp.  44‐57.  Snipes,  J.  (2005),  “Identifying  and  Cultivating  High  potential  Employees”,  available  at:  http://www.ninthhouse.com/papers/2%20CLO_HIPOsArticle.pdf  (Accessed  March  27th,  2007).  Spreitzer,  G.M.,  McCall,  M.W.  and  Mahoney,  J.D.  (1997),  “Early  Identification  of  International  Executive Potential”, Journal of Applied Psychology, Vol. 82 No. 1, pp. 6‐29.  Sturges,  J.,  Guest,  D.,  Conway,  N.  and  Mackenzie  Davey,  K.  (2002),  “A  longitudinal  study  of  the  relationship between career management and organizational commitment among graduates  in the first ten years at work”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 23 No. 6, pp. 731‐48.   Sullivan, S.R., Carden, W.A. and Martin, D.F. (1998), “Careers in the next millennium: directions for  future research”, Human Resource Management Review, Vol. 8 No. 2, pp. 165‐85.  Tulgan, B. (2001), “Winning the Talent Wars”, Employment Relations Today, Vol. 23 No. 1‐2, pp. 104.   Viney,  C.,  Adamson,  S.  and  Doherty,  N.  (1997),  “Paradoxes  of  fast‐track  career  management”,  Personnel Review, Vol. 26 No. 3, pp. 174‐86.  Vloeberghs, D., Pepermans, R. and Thielemans, K. (2005), “High potential development policies: an  empirical study among  Belgian  companies”, Journal of Management Development, Vol. 24 No.  6, pp. 546‐58.  Walton,  S.  and  Mallon,  M.  (2004),  “Redefining  the  boundaries?  Making  sense  of  career  in  contemporary New Zealand”, Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 42 No. 1, pp. 75‐ 95.  White,  B.,  Cox,  C.  and  Cooper,  C.  (1992),  Women’s  Career  Development:  A  Study  of  High  Flyers,  Blackwell Publishers, Oxford. 

 

70

 

71

      Chapter II.  High potential identification                                      Paper 2.  Dries,  N.  &  Pepermans,  R.  (in  review).  Identification  of  leadership  potential:  Is  there  consensus about ‘the’ criteria?    Paper 3.  Dries,  N.  &  Pepermans,  R.  (2007).  Using  emotional  intelligence  to  identify  high  potentials:  A  metacompetency  perspective.  Leadership  and  Organization  Development  Journal, 28 (8), 749‐770 .     Paper 4.   Dries,  N.,  Vantilborgh,  T.  &  Pepermans,  R.  (in  review).  High  potential  identification:  Examining the developmental perspective. 

 

72

Paper 2.   

73

Identification of leadership potential: Is there  consensus about ‘the’ criteria?      In  this  study,  a  multidimensional  model  of  ‘the’  criteria  used  to  identify  leadership  potential  was  developed.  Building  on  an  extensive  review  of  the  literature,  the  first,  qualitative  part  of  the  study  revealed  the  77  criteria  considered  most  essential  by  subject  matter  experts.  Through  multidimensional  scaling,  a  two‐dimensional  model  (cognition‐conation  versus  extrapersonal‐intrapersonal)  comprising  4  regions  (information  processing,  learning  agility,  drive,  and  charismatic  leadership)  and  13  subregions  (input‐seeking  behavior,  insightfulness,  decision  making,  problem  solving,  willingness  to  learn,  emotional  stability,  personal  adaptability,  drive  for  results,  persistence,  personal  dedication,  people  management,  inspirational  management,  and  stakeholder  management)  was  conceptualized.  The  second,  quantitative  part  of  the  study  found  high  consensus  among  top  managers,  line  managers  and  HR  managers  about the relevance of the proposed model. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure III. Topicality of Paper 2. 

 

 

74

75 Paper 2. 

  Identification of leadership potential: Is there consensus about  ‘the’ criteria?    Within  the  21st  century  business  context,  faced  by  trends  such  as  globalization,  demographic  changes  in  the  workforce,  digitization  and  hyper‐competitiveness,  intellectual  capital  has  become  the  prime  resource  for  organizational  success. The  shift  to  a  knowledge  economy  demands  a  clear  focus  on  talent  and  leadership  (e.g.  Boudreau  &  Ramstad, 2005; Frank & Taylor, 2004; Lawler & Mohrman, 2003). As a  result,  talent  management  has  become  a  ‘hot  topic’  in  organizations  today  (Buckingham  &  Vosburgh,  2001;  Feild  &  Harris,  1991).  Despite  the  ever‐increasing  popularity  of  the  concept,  Lewis  and  Heckman  (2006),  in  their  review  of  the  literature  on  talent  management,  concluded  that  there  is  a  disturbing  lack  of  clarity  regarding  the  definition,  scope  and  overall  goals  of  talent  management.  They  found  three  strains  of  thought  about  talent  management:  talent  management  as  a  collection  of  human  resources  management  practices;  talent  management  as  processes  supporting  the  flow  of  employees  through  jobs  in  an  organization;  and  talent  management  as  focusing  on  talent  generically, regardless of organizational or functional boundaries.     Although  talent  management  is  generally  considered  to  be  quite  broad  in  definition,  literature  in  the  field  seems  to  focus  primarily  on  leadership  potential  –  more  specifically  on  the  concept  of  high  potentials,  i.e.  “those  individuals  within  an  organization  who  are  recognized,  at  that  point  in  time,  as  the  organization’s  likely  future  leaders” (Cope, 1998, p. 15), “people identified as being able and willing  and  likely  to  ascend  the  corporate  ladder”  (Iles,  1997,  p.  347),  and  “those  the  company  has  singled  out  as  being  possible  candidates,  in  time,  for  a  position  on  the  board  of  directors”  (Bournois  &  Rousillon,  1998,  p.  13).  Some  authors  even  go  as  far  as  equating  talent  management  with  high  potential  identification  and  development  (Jerusalim  &  Hausdorf,  2007).  From  this  point  of  view,  talent  management serves the purpose of selecting high potentials as early in  their  careers  as  possible  and  then  giving  them  specialized  career  development  opportunities  allowing  them  to  assume  leadership  positions as early as possible (Kuznia, 2004). It has been suggested that  identifying  a  pool  of  high  potentials  can  help  to  ensure  continuity  of  management  resources  (Hall  &  Seibert,  1992)  and  boost  the  retention,  motivation  and  performance  of  this  specific  group  (Jerusalim  &  Hausdorf, 2007).    

76

Although  we  feel  that  talent  management  is,  in  fact,  much  broader  in  scope  than  sponsored  mobility  programs  aimed  solely  at  employees  with leadership potential, this paper does focus on exactly that aspect of  it  –  however,  we  wish  to  recognize  that  our  emphasis  on  leadership  potential does not diminish the individual talents of all employees who  are  not  on  an  upward  mobility  track.  It  is  our  strong  belief  that  in  today’s  postmodern  career  environment,  multiple  paths  to  success  are  possible depending on each individual’s specific talent and on their own  personal  conception  of  what  success  means  to  them  (Dries  &  Pepermans,  2008;  Dries,  Pepermans  &  Carlier,  2008).  Nonetheless,  studies  into  the  ‘rise  and  fall’  of  organizations  are  in  no  doubt  that  the  quality  of  leadership  greatly  affects  organizational  success.  Although  competitive advantage does not only depend on an organization’s senior  leaders, their unique impact on strategy and decision‐making cannot be  ignored.  Poor  leadership  affects  morale,  gives  rise  to  complacency  and  to failure to respond to markets and customers (Mayo, 2000).     Whereas before, there was a trend of attracting and hiring ‘stars’ to fill  leadership  vacancies,  the  current  demographic  situation  (i.e.  structural  shortage  in  labor  forces  due  to  lower  birth  rates,  a  larger  relative  percentage  of  older  employees,  and  massive  retirements)  and  changes  in  psychological  contracts  constructed  by  employees  (Iles,  1997)  are  causing  organizations  to  be  more  focused  on  early  identification  of  leadership  potential  in  order  to  develop  and  retain  the  talent  already  present  in  the  organization.  First  of  all,  career  management  practices  designed to develop internal talent are viewed much more favorably by  employees than hiring from outside the organization, and consequently,  encourage retention (Eby, Allen & Brinley, 2005). Furthermore, research  has  indicated  that  external  high‐level  hires  often  do  not  live  up  to  expectations whereas internal successors deliver much more return on  investment.  Of  course,  a  contingency  approach  needs  to  be  taken;  external  hires  can  be  required,  for  instance,  when  an  organization’s  strategy  is  centered  around  innovation  and  renewal  (e.g.  Groysberg,  Nanda & Nohria, 2004).     The current paper has two main objectives:   

 

(1)  to develop a multidimensional model of ‘the’ criteria essential to the  identification of leadership potential;    (2) to assess the degree of consensus about the developed model amongst  different parties involved in assessments of leadership potential.  

77

The phrasing of our first objective, to develop ‘the’ model of leadership  potential,  is  of  course  flavored  with  a  hint  of  sarcasm.  Although  developing  (and  commercializing)  such  a  generic,  universal  model  seems to have become the ‘holy grail’ of talent management over the last  couple  of  decades,  it  is  probably  downright  impossible  (Hollenbeck,  McCall  &  Silzer,  2006).  Rather,  the  current  paper  aims  to  present  a  model  of  those  leadership  identification  criteria  considered  by  subject  matter  experts  as  essential  for  (virtually)  any  organization.  While  a  comprehensive  model  of  leadership  potential  should,  ideally,  also  incorporate  situational  variables  –  i.e.  job  variables,  interpersonal  dynamics,  team  context  variables,  organizational  culture  variables  and  country  culture  variables  (Hollenbeck  et  al.,  2006)  many  authors  and  practitioners alike seem to be convinced that there are generic, person‐ centered  elements  all  organizations  look  for  in  future  leaders  (Dries  &  Pepermans, 2008).    Literature review on leadership potential identification criteria    Although  talent  management  and  the  early  identification  of  leadership  potential  are,  almost  unanimously,  considered  as  the  major  challenges  facing  the  21st  century  human  resources  function  (Buckingham  and  Vosburgh,  2001;  Tulgan,  2001),  empirical  publications  on  these  topics  are exceptionally rare. Although the subject matter has been tackled by  several  authors  (e.g.  Baruch  and  Peiperl,  1997;  Lombardo  &  Eichinger,  2000; Spreitzer, McCall & Mahoney, 1997), remarkably few studies have  built on empirical data. Normative publications, i.e. publications that are  prescribing  and  appraising,  rather  than  describing  and  interpretive,  typically present ‘best practices’ based on anecdotal findings (e.g. Ford,  2005;  Miller,  2006).  Consequently,  discourse  on  the  subject  of  high  potentials  and  talent  management  tends  to  be  conjectural  rather  than  based  on  real  empirical  evidence  (Pepermans,  Vloeberghs  &  Perkisas,  2003).     In order to collect as much input as possible for the development of our  model  of  leadership  potential  identification  criteria,  we  conducted  an  extensive  review  of  the  relevant  literature  from  the  last  20  years.  Inclusion required that publications had to explicitly describe a number  of  criteria  that  are,  or  should  be,  used  in  assessments  of  leadership  potential.  We  searched  a  range  of  established  journals  for  articles  concerned  with  leadership  potential  over  the  period  1986‐2008.  To  date,  only  two  empirical  studies  have  explicitly  reported  the  development and validation of (trademarked) models aimed specifically  at  high  potential  identification:  the  Prospector  (Spreitzer  et  al.,  1997) 

78

and  the  Choices  (Lombardo  &  Eichinger,  2000).  These  instruments  depart  from  the  notion  that,  in  today’s  constantly  changing  business  context,  assessments  of  leadership  potential  should  not  be  based  on  end‐state  competencies  alone,  and  that  an  element  of  learning  agility  needs to be incorporated. We also searched for additional terms related  to leadership potential to be able to provide a more detailed picture of  relevant research in the past. The additional terms were high potentials  (e.g. Lombardo & Eichinger, 2000), high flyers (e.g. Dulewicz & Herbert,  1999),  fast  trackers  (e.g.  Kovach,  1986),  future  leaders  (e.g.  Byham,  2003), future executives (e.g. Spreitzer et al., 1997), talent (e.g. McCall,  1992), and promotability (e.g. Cook & Emler, 1999). Our search led to a  set  of  38  articles.  The  journals  covered  were  Journal  of  Management,  Academy  of  Management  Journal,  Leadership  Quarterly,  Journal  of  Occupational  and  Organizational  Psychology,  Administrative  Science  Quarterly,  Journal  of  Organizational  Behavior,  Career  Development  International,  Journal  of  Social  Psychology,  Career  Development  Quarterly, Journal of Vocational Behavior, Human Relations, Organization  Science,  Human  Resource  Planning,  Organization  Studies,  Journal  of  Applied Psychology, Personnel Psychology, Journal of Career Development,  Personnel  Review,  and  Journal  of  Management  Studies.  In  addition,  we  ran a search in PsycINFO to identify relevant articles published in other  journals. Furthermore, we added six well‐known books to the list as we  felt  they  represented  seminal  work  done  in  the  field  of  talent  management  and  early  identification  of  leadership  potential  (i.e.  Barham  &  Oates,  1991;  Cox  &  Cooper,  1988;  Kotter,  1988;  Kouzes  &  Posner,  1987;  Sternberg,  1986;  Zenger  &  Folkman,  2002).  Appendix  A  provides  an  overview  of  the  articles  (38)  and  books  (6)  identified  as  relevant in the literature search 3 . Although the presented overview may  not  be  exhaustive,  we  are  confident  that  it  is,  at  least,  representative  of  the published work within the field.     In  the  first,  qualitative  part  of  our  study,  we  will  incorporate  the  identification  criteria  found  in  the  literature  search  into  one  model  of  leadership potential. Using various qualitative techniques (focus groups,  Q‐sorts,  and  multidimensional  scaling)  we  will  reduce  the  acquired  information into a more interpretable and workable, multidimensional,  model  of  criteria  essential  to  the  early  identification  of  leadership  potential.                                                                     3 A list of 545 leadership potential identification criteria was assembled. It is available 

from the authors upon request. 

79

Different parties involved in assessments of leadership potential    In  previous  studies  of  leadership  potential,  several  parties  have  been  identified  as  being  (partly)  accountable  for  its  assessment.  A  survey  study  by  Pepermans  et  al.  (2003)  found  that  top  management,  immediate  supervisors,  the  HR  department,  line  managers  other  than  immediate supervisors, and the talented employee him or herself can all  be  involved  in  assessments  of  leadership  potential  (the  order  in  which  the  parties  are  listed  denotes  their  degree  of  involvement).  An  important question in this respect is if these different parties, with their  different perspectives on, and interests in the process of identifying the  organization’s  future  leaders  are  able  to  come  to  a  shared  understanding  of  which  criteria  are  most  relevant  in  assessments  of  leadership potential. A study performed by Cook and Emler (1999), for  instance,  found  that  different  perspectives  on  leadership  potential  (i.e.  bottom‐up  nomination  versus  top‐down  selection)  influence  the  outcomes  of  potentiality  assessments.  Dries  and  Pepermans  (2008)  found  that  HR  managers  and  employees  identified  as  high  potentials  held  different  opinions  about  what  makes  someone  a  high  potential  or  not (where HR managers stressed career self‐management and initiative  taking, the high potentials seemed to believe that they possessed ‘innate’  leadership  skills).  Another  study,  by  Guthridge,  Komm  and  Lawson  (2006) concluded that talent management programs often fail to reach  their goals – and that CEO’s, business unit leaders and HR professionals  each blame the other parties for this failure.     Consequently,  the  validity  of  multi‐rater  assessments  of  leadership  potential  may  be  threatened  by  ‘dissensus’  among  the  parties  involved  (Remdisch  &  Dionisius,  1998;  Ruderman  &  Ohlott,  1990).  Low  inter‐ rater  agreement  is  often  found  in  appraisals  of  performance  and  potential. This is especially true for managerial jobs, which tend to have  ambiguous  performance  standards  and  immeasurable  outcomes  (Lombardo & McCall, 1982). Although most members of an organization  will  probably  agree  on  generic  role  behaviors  of  leaders  (e.g.  as  in  Mintzberg,  1973),  implicit  theories  and  self‐interests  may  cause  differences in the degree of emphasis each role is given. There are three  commonly  accepted  explanations  for  the  low  agreement  between  any  two  raters:  selective  perception,  or  differences  in  the  performance  information available to different raters (higher levels of agreement are  found between raters at the same hierarchical relationship to the ratee  than  between  raters  of  different  levels);  variations  in  criteria  used  by  individual raters, both in the type used and the importance (or relative  weight)  attributed  to  them,  according  to  their  implicit  theories  of 

80

leadership  potential;  and  unique  rating  tendency  or  style  (leading  to  different  types  of  rater  bias,  e.g.  leniency,  halo,  or  range  restriction)  of  different individual raters (Tsui & Ohlott, 1988).     However, in order for HR policies to contribute to the strategic goals of  an organization, both the consistency of and the consensus about these  policies  is  essential.  The  former  refers  both  to  the  consistency  of  espoused  (i.e.  intended)  and  inferred  (i.e.  perceived)  organizational  values  and  to  the  consistency  of  all  HR  policies  as  a  whole.  The  latter  means  that  principle  HRM  decision  makers  in  organizations  have  to  agree  when  setting  strategic  goals  and  designing  HRM  practices  for  achieving those goals. A ‘weak’ talent management system, for instance,  will  not  contribute  optimally  to  the  organization’s  goals  because  individual  processes  might  dominate,  or  collective  sense‐making  may  result  in  shared  interpretations  that  may  be  inconsistent  with  organizational strategic goals (Bowen & Ostroff, 2004).     In  the  second,  quantitative  part  of  our  study,  the  multidimensional  model of leadership potential developed in the first study was presented  to  a  sample  of  top  managers,  line  managers  and  HR  managers  (i.e.  the  main  parties  involved  in  assessments  of  leadership  potential  within  organizations).  We  examined  the  degree  of  consensus  between  these  different  parties  in  terms  of  the  relative  weight  they  attached  to  different  criteria  that  may  be  used  to  assess  leadership  potential.  We  expected to find differences between the three parties based on the fact  that  they  each  have  access  to  different  types  of  information  about  employees’  potential  as  well  as  competing  interests  in  the  process.  Based  on  the  notion  of  information  availability,  we  expected  line  managers to focus more on performance and achievements, and on the  effort displayed on a day to day basis. HR managers, on the other hand,  might focus more on career aspirations, career planning, strengths and  weaknesses, and development goals, as it is their mission to collect this  type  of  information  from  various  sources.  Top  managers,  often  not  present  in  the  immediate  environment  of  lower‐level  employees,  were  expected to focus on visibility, assertiveness, networking and charisma,  as  employees  high  in  these  qualities  are  most  likely  to  draw  their  attention  (Ruderman  &  Ohlott,  1990).  Competing  interests  of  the  different  parties  may  also  play  a  role.  One  typical  pitfall  in  talent  management,  for  instance,  is  that  line  managers  are  often  reluctant  to  lose their best people to another department. HR managers can be seen  as internal service providers, who have targets to reach (e.g. in terms of  how many employees should be identified as high potential each year).  Top  managers  may  be  intolerant  towards  deviant  profiles  and 

81

(unconsciously)  promote  only  those  who  are  ‘clones’  of  themselves.  Another possible problem is posed by top managers who feel threatened  by  upcoming  talent,  fearing  that  their  own  position  is  at  risk  (Cook  &  Emler, 1999).     Development of the model    Methods    Focus  groups.  In  order  to  reduce  the  elaborate  list  of  leadership  potential identification criteria found in the literature (see Appendix A)  into a shorter, more workable one suited for our research purposes, we  organized  a  focus  group  involving  four  senior  practitioners  and  three  senior  academics  active  in  the  field  of  human  resources  management  and  talent  management.  Our  research  goals  were  explicated  at  the  beginning of the focus group session. During the four‐hour session, the  545 criteria listed in the original articles and books listed in Appendix A  were scrutinized in order to assess their relevance for the identification  of leadership potential. Criteria that were removed involved  those that  were  ambiguous  in  terms  of  meaning,  and  those  that  were  identical  in  meaning  to  other  criteria.  Furthermore,  some  criteria  that  were  categorized as relevant but double or triple barreled (i.e. incorporating  two  or  three  different  meanings  at  the  same  time),  were  split  up  into  several singular criteria. In a final step, the terminology of each of the 77  criteria  that  were  withheld  was  standardized  in  order  to  enhance  interpretability (see Appendix B).     Q­sorts. The resulting 77 leadership potential identification criteria  were  printed  onto  separate  numbered  cards  and  sent  by  post,  along  with an instructions letter, to a selected group of experts from the talent  management  field.  The  experts  were  instructed  to  sort  all  cards  into  structured piles or ‘Q‐sorts’. They were told to put two cards in the same  pile if they were similar in meaning, and in a different pile if they were  dissimilar (Parker, 2006). Furthermore, they were advised to only have  piles  of  one  card  if  they  were  absolutely  certain  they  perceived  it  as  dissimilar from all other cards. After sorting all 77 cards into piles, they  were instructed to regard each pile as a category that required a label to  capture the shared meaning of the constructs assigned to it. They were  then asked to make up a document presenting their categorizations (i.e.  labels and card numbers per category) and return it to the researchers.     Thirty‐two subject matter experts participated in this Q‐sort study. We  chose to work with experts in the field of human resources management 

82

and  talent  management  as  they  are  familiar  with  the  terminology.  To  facilitate diverse perspectives half of the sample were students enrolled  as  Masters  of  Industrial  and  Organizational  psychology  at  a  large  Belgian  University  (all  students  had  received  several  courses  on  the  topic  of  human  resources  management);  the  other  half  were  senior  human  resources  professionals  specialized  in  talent  management  (either within their organization or as consultants). Eleven of the SMEXs  were  women  (34%);  twenty‐one  were  men  (66%).  The  age  of  the  participants varied between 21 and 61 (m = 41.3; sd = 16.37).     Analysis.  Statistical  as  well  as  qualitative  analyses  were  performed  on  the  categorizations  that  were  obtained  from  the  Q‐sort  study.  The  goal of these analyses was to determine the underlying structure of the  77  identification  criteria  in  the  form  of  an  inclusive  model.  To  achieve  this,  we  investigated  the  appropriate  graphical  configuration  of  the  criteria, and more specifically, the amount of underlying dimensions and  clusters (i.e. ‘regions’) in the data by applying multidimensional scaling  (MDS). Multidimensional scaling is an exploratory technique that helps  researchers  determine  the  underlying  structure  in  sets  of  data,  and  is  considered  particularly  useful  for  the  development  of  theory  (Borg  &  Groenen,  1997).  As  the  aim  of  MDS  is  to  represent  perceived  dissimilarities  between  constructs  as  metric  distances  in  an  n‐ dimensional  space,  the  data  from  the  Q‐sort  study  needed  to  be  transformed  into  a  dissimilarity  matrix  first.  For  each  pair  of  criteria,  dissimilarities  were  calculated  as  the  total  number  of  experts  that  had  not sorted them into the same category. It logically follows that values in  the  obtained  dissimilarity  matrix  varied  between  0  (i.e.  all  experts  put  constructs x and y together) and 32 (i.e. no expert put constructs x and y  together).  A  classical  ordinal  MDS  analysis  was  carried  out  using  the  ALSCAL  algorithm  in  SPSS  15.0.  Subsequently,  adequate  labels  were  determined for the dimensions and regions through content analysis so  as to add meaning to the model (Figure 1). For a detailed description of  how to perform MDS analyses in combination with qualitative (content)  analyses,  see  Derous,  De  Witte  and  Stroobants  (2003),  and  Dries  et  al.  (2008).     Results    A  two‐dimensional  model  was  found,  consisting  of  4  regions  (information  processing  [1],  learning  agility  [2],  drive  [3],  and  charismatic  leadership  [4])  and  13  subregions:  input‐seeking  behavior  (1),  insightfulness  (2),  decision  making  (3),  problem  solving  (4),  willingness  to  learn  (5),  emotional  stability  (6),  personal  adaptability 

83

(7),  drive  for  results  (8),  persistence  (9),  personal  dedication  (10),  people  management  (11),  inspirational  management  (12),  and  stakeholder management (13) (see Appendix B).     Interpretation  of  the  dimensions  (see  Figure  1).  While  MDS  assures  that  constructs  which  are  similar  are  close  on  the  MDS  map,  the  orientation  of  the  axes  is  an  arbitrary  function  of  the  input  data.  Axe  rotation  of  the  axes  is  allowed  when  it  enhances  interpretability  (Garson,  2008).  Figure  1  displays  the  final  model  with  the  dimensions  rotated. The first, horizontal, dimension was called extrapersonal versus  intrapersonal  (context  versus  self).  Criteria  at  the  extrapersonal  end  of  this  dimension  belong  to  regions  1  (information  processing)  and  4  (charismatic  leadership).  The  extrapersonal  end  of  this  dimension  stands,  more  specifically,  for  leadership  potential  identification  criteria  referring to processes where input is taken from  the work context (i.e.  relevant  others  or  situations)  and  output  is  generated  to  enhance  this  context  (e.g.  organizational  performance).  We  opted  for  the  term  ‘extrapersonal’,  and  not  the  more  common  ‘interpersonal’,  as  these  criteria  do  not  only  relate  to  relationships  with  others,  but  also  to  relationships with the broader work context. Criteria belonging to these  regions are ‘being open to new and diverse people and ideas’ (i24) and  ‘being  able  to  build  high‐performing  teams’  (i63),  among  others.  The  other  end  of  the  dimension,  intrapersonal,  refers  to  criteria  relating  to  processes  aimed  at  enhancing  personal  development  and  functioning.  Examples  of  criteria  at  this  end  of  the  scale  are  ‘chasing  after  variety,  challenges  and  intellectual  stimulation’  (i19)  and  ‘showing  drive  and  perseverance’ (i11).     The  second,  vertical,  dimension  was  labeled  cognition  versus  conation  (head  versus  heart).  Criteria  on  the  cognition  side  of  the  dimension  belong  to  regions  1  (information  processing)  and  2  (learning  agility).  The focus on this end of the dimension is on information processing by  the  individual  (i.e.  comprehension,  inferencing,  decision  making,  planning  and  learning).  This  is  illustrated  by  the  criteria  belonging  to  these regions, e.g. ‘reflecting critically on practices and procedures’ (i46)  and  ‘enjoying  complex  first‐time  problems  and  challenges  associated  with  new  experiences’  (i28).  Criteria  on  the  conation  side  of  this  dimension belonged to regions 3 (drive) and 4 (charismatic leadership).  Examples of criteria at this end of the scale are ‘demonstrating need for  achievement  (i.e.  being  performance‐oriented)’  (i33)  and  ‘actively  looking  for  opportunities  to  lead’  (i66).  Therefore,  the  conation  side  illustrates  a  focus  on  will,  drive  and  motivation,  i.e.  the  powers  that  direct effort.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figure 1. MDS model of all 77 criteria mapped onto 2 dimensions and into 4 regions (dotted lines represent axe rotations) 

 

84

85

Assessment of consensus about the model    In order to test our expectations about possible ‘dissensus’ between the  parties  involved  in  assessments  of  leadership  potential  formulated  in  the  Introduction  of  this  paper,  we  conducted  a  second  study  using  an  online survey.     Methods    Measures  and  procedures.  An  online  survey  was  conducted  among  professionals  engaged  in  assessments  of  leadership  potential.  Three  groups of respondents were contacted, i.e. top managers, line managers  and  HR  managers.  Contact  data  came  from  a  large  database  from  the  research  department  supporting  the  research.  Respondents  were  also  asked to forward the survey to other professionals active in the field of  talent  management  within  their  networks  (i.e.  snowball  sampling).  Respondents  were  instructed  to  indicate  for  each  of  the  77  leadership  potential  identification  criteria  to  which  extent  (on  a  7‐point  scale  ranging  from  ‘not  at  all’  to  ‘to  a  very  large  extent’)  they  consider  these  criteria  as  essential  when  they  themselves  are  asked  for  input  in  assessments  of  leadership  potential.  Respondents  were  instructed  to  answer  according  to  their  own  personal  experiences  with  assessments  of leadership potential and not rely (exclusively) on formalized criteria  imposed  by  the  organization.  Finally,  respondents  were  asked  to  indicate  their  gender,  age,  educational  level  and  role  in  their  organization’s processes concerning assessment of leadership potential  (roles adapted from Dries & Pepermans, 2008, see Table 1).     Participants.  A  total  of  179  respondents  took  part  in  the  online  survey:  52  top  managers  (29%),  54  line  managers  (30%)  and  73  HR  managers (41%). Of these 179 respondents, 60 were women (34%) and  119  were  men  (66%).  The  age  of  the  respondents  varied  between  23  and  65  (m  =  44.37;  sd  =  8.25).  As  regards  educational  level,  8%  of  respondents reported having a high school degree, 23% had a bachelor’s  degree,  55%  had  a  master’s  degree  and  14%  obtained  a  post‐graduate  degree.     Table 1 illustrates how top managers, line managers and HR managers  typically take up different roles within their organizations’ assessments  of  leadership  potential  (significant  differences  were  discerned  using  χ²  difference  tests).  Top  managers  in  our  sample  were  more  involved  in  providing top‐down input on leadership identification policies, and had  more  decision‐making  capacity  than  line  managers  and  HR  managers.

   

Table 1. Crosstabs and chi‐square difference tests for the different parties and their roles in assessments of leadership potential      Top managers  Line managers    HR managers  (n = 52)  (n = 54)  (n = 73)  n  %   n  %   n   %   χ²  Role in assessments of leadership potential  Providing bottom‐up input to management about  25  48%  40  74%  31  43%  13.38*  the leadership potential observed in employees  Providing top‐down input to different people in the  22  42%  11  20%  26  36%  6.16†  organization about how to identify leadership potential  Developing criteria and processes for the identification  23  44%  10  19%  53  73%  36.80*  of leadership potential  Participating in a committee that decides who is identified  32  62%  21  39%  32  44%  6.11†  as a potential future leader and who is not  Having decision‐making capacity (or veto right) about who  22  42%  9  17%  11  15%  14.54*  is identified as a potential future leader and who is not  Notes. % = within‐group percentages; † p