Link - Universiteit Gent

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007

GEBRUIK EN EFFECTIVITEIT VAN MANAGEMENTMODELLEN IN ZIEKENHUIZEN

Scriptie voorgedragen tot bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Evelyn Van der Hauwaert onder leiding van Prof. Paul Gemmel

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007

GEBRUIK EN EFFECTIVITEIT VAN MANAGEMENTMODELLEN IN ZIEKENHUIZEN

Scriptie voorgedragen tot bekomen van de graad van: licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen.

Evelyn Van der Hauwaert onder leiding van Prof. Paul Gemmel

“Permission”

“Ondertekende, Evelyn Van der Hauwaert, bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie vermeld worden.”

Woord vooraf

Bij het schrijven van een scriptie komt heel wat kijken. Een aantal mensen hebben me geholpen bij het tot stand brengen van de scriptie. Daarom zou ik hier graag een woord van dank richten tot hen.

Vooreerst wil ik mijn promotor Prof P. Gemmel bedanken voor de begeleiding, tips en raadgevingen.

Daarnaast gaat een speciaal woord van dank uit naar de respondenten van de empirische studie: mevr. De Bruyne M., mevr. De Keyser S., dhr. Deleu J., dhr. Delporte E., mevr. Potteau D., dhr. Rigauts H. en dhr. Verpoort M.

Ook wil ik Ann en Chris bedanken, daar zij zo vriendelijk zijn geweest de tekst na te lezen op typ- en taalfouten.

Tenslotte dank ik mijn ouders, mijn zus en de rest van mijn familie en vrienden voor hun morele steun tijdens het schrijven van de scriptie en ook tijdens de vier jaren van mijn studie.

I

Inhoudsopgave

Woord vooraf .......................................................................................................................................... I Inhoudsopgave .......................................................................................................................................II Gebruikte afkortingen........................................................................................................................... IV Lijst van tabellen en figuren.................................................................................................................. V

Inleiding................................................................................................................................................. 1

Deel I: Literatuurstudie ....................................................................................................................... 5

Hoofdstuk 1: Wat is effectiviteit? .......................................................................................................... 5

Hoofdstuk 2: Beschrijving managementmodellen ................................................................................. 8 2.1 Balanced Scorecard.......................................................................................................................... 8 2.1.1 Beschrijving van de Balanced Scorecard............................................................................... 8 2.1.2 Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard...................................................................... 10 2.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant............................................................................................. 14 2.2.1 Beschrijving van het EFQM Excellence Model en Kwadrant ............................................. 14 2.2.2 Voor- en nadelen van het EFQM Excellence Model en Kwadrant...................................... 18 2.3 ISO 9000:2000............................................................................................................................... 20 2.3.1 Beschrijving van ISO 9000:2000......................................................................................... 20 2.3.2 Voor- en nadelen ISO 9000:2000 ........................................................................................ 22 2.4 Investors in People......................................................................................................................... 24 2.4.1 Beschrijving van het Investors in People model .................................................................. 24 2.4.2 Voor- en nadelen van het Investors in People model........................................................... 25

Hoofdstuk 3: Gelijkenissen en verschillen tussen managementmodellen............................................ 27

Hoofdstuk 4: Gebruik en effectiviteit managementmodellen in ziekenhuizen .................................... 43 4.1 De Balanced Scorecard .................................................................................................................. 45 4.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant ............................................................................................. 50 4.3 ISO 9000:2000 ............................................................................................................................... 55 4.4 Investors in People ......................................................................................................................... 57

II

Deel II: Empirische studie ................................................................................................................. 60

Hoofdstuk 5: Respondenten van de empirische studie......................................................................... 61 5.1 AZ Groeninge................................................................................................................................. 62 5.2 AZ Oudenaarde .............................................................................................................................. 63 5.3 AZ Sint-Blasius Dendermonde ...................................................................................................... 63 5.4 AZ Sint-Jan AV.............................................................................................................................. 64 5.5 Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Aalst .............................................................................................. 65 5.6 Regionaal ziekenhuis Jan Yperman................................................................................................ 67

Hoofdstuk 6: Resultaten van de empirische studie............................................................................... 67 6.1 Algemeen ....................................................................................................................................... 68 6.2 De Balanced Scorecard .................................................................................................................. 70 6.3 EFQM Excellence Model/ Kwadrant ............................................................................................. 72 6.4 ISO 9000:2000 ............................................................................................................................... 82 6.5 Investors in People ......................................................................................................................... 84 6.6 Gebruik van meerdere managementmodellen ................................................................................ 86 6.7 Samenvatting resultaten ................................................................................................................. 88

Hoofdstuk 7: Koppelen resultaten bekomen uit empirische studie aan literatuurstudie ...................... 91 7.1 De Balanced Scorecard .................................................................................................................. 92 7.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant ............................................................................................. 92 7.3 ISO 9000:2000 ............................................................................................................................... 93 7.4 Investors in People ......................................................................................................................... 94 7.5 Gelijkenissen en verschillen tussen de managementmodellen uit de bevindingen van de literatuuren de empirische studie ........................................................................................................................ 94

Conclusie ........................................................................................................................................... 101

Lijst van geraadpleegde werken ..........................................................................................................VII

Bijlagen ............................................................................................................................................. XIV

III

Gebruikte afkortingen

AZ: Algemeen ziekenhuis BSC: Balanced scorecard CZV: Centrum voor Ziekenhuis- en verplegingswetenschap DCH: Duke Children’s Hospital EFQM: European Foundation for Quality Management ESH-model: Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteitmodel HRM: human resource management IiP: Investors in People INK: Instituut Nederlandse Kwaliteit ISO: International Organization for Standardization MBNQA: Malcolm Baldrigde National Quality Award NGO: niet gouvernementele organisatie PATH: Performance Assessment Tool for quality improvement in Hospitals PDCA cyclus: Plan Do Check Act cyclus POWF: Production Of Welfare Framework SERVQUAL: Service Quality WHO: World Health Organization

IV

Lijst van tabellen en figuren Tabellen: Tabel 2.1: Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard..................................................................... 13 Tabel 2.2: Voor- en nadelen van het EFQM Excellence Model .......................................................... 20 Tabel 2.3: Voor- en nadelen van ISO 9000:2000................................................................................. 24 Tabel 2.4: Vier principes van Investors in People................................................................................ 25 Tabel 2.5: Voor- en nadelen van Investors in People........................................................................... 27

Tabel 3.1: Voor- en nadelen van verschillende managementmodellen................................................ 28

Tabel 4.1: Effectiviteit van BSC in Duke Children’s Hospital ............................................................ 48 Tabel 4.2: Effectiviteit van BSC in West Park..................................................................................... 49

Tabel 5.1: Cijfergegevens over AZ Groeninge. ................................................................................... 62 Tabel 5.2: Cijfergegevens over AZ Oudenaarde ................................................................................. 63 Tabel 5.3: Cijfergegevens over AZ Sint-Blasius Dendermonde. ......................................................... 63 Tabel 5.4: Cijfergegevens over AZ Sint-Jan AV ................................................................................. 64 Tabel 5.5: Cijfergegevens over Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis ........................................................... 65 Tabel 5.6: Cijfergegevens over Regionaal ziekenhuis Jan Yperman. .................................................. 67

Tabel 6.1: Gebruik van managementmodellen in geïnterviewde ziekenhuizen ................................... 88 Tabel 6.2: Voor- en nadelen van verschillende managementmodellen................................................ 91

Tabel 7.1: Verschillen tussen voor- en nadelen van managementmodellen met betrekking tot de literatuurstudie en de empirische studie ............................................................................................... 95

Figuren: Figuur 1.1: De POWF en de vier E’s ..................................................................................................... 7

Figuur 2.1: De balanced scorecard (BSC)............................................................................................ 10 Figuur 2.2: Grafische voorstelling van het EFQM Excellence Model. ................................................ 16 Figuur 2.3: Grafische voorstelling van Kwadrant. ............................................................................... 17

Figuur 3.1: Sturen van prestaties en van processen in relatie tot managementmodellen ..................... 30 Figuur 3.2: Continue verbetering aan de hand van het EFQM Excellence Model en Kwadrant ......... 40 Figuur 3.3: Continue verbetering aan de hand van ISO 9000:2000 ..................................................... 41

V

Figuur 3.4: Denkpatroon bij Investors in People.................................................................................. 41 Figuur 3.5: Hoe het EFQM Excellence Model zich ten opzichte van de BSC verhoudt .................... 42 Figuur 3.6: Combinatie van drie modellen .......................................................................................... 43

Figuur 4.1: Punten (op 1000) van zelfevaluatie van 17 ziekenhuizen.................................................. 52 Figuur 4.2: Resultaat van de externe evaluatie van het Jellinek Centrum in 1994 en 1996................. 53 Figuur 4.3: De evolutie van de gemiddelde percentages voor de organisatiegebieden en de resultaatgebieden van het EFQM Excellence Model in vier algemene beoordelingscycli in Spaanse ziekenhuizen......................................................................................................................................... 54

Figuur 5.1: De drie hoofdprocessen van ondernemen.......................................................................... 66 Figuur 5.2: Hoe de drie hoofdprocessen op elkaar inwerken en elkaar beïnvloeden ........................... 66

Figuur 6.1: Evolutie van het resultaat van AZ Sint-Blasius (2000 = index = 100) ............................. 81 Figuur 6.2: Gemiddelde wachttijd raadplegingen en functie-onderzoeken.......................................... 82 Figuur 6.3: Evolutie van het resultaat in functie van de omzet ............................................................ 82 Figuur 6.4: Cyclus van het implementeren en gebruiken van het IiP model........................................ 85

VI

Inleiding Ziekenhuizen komen de laatste tijd op allerlei manieren meer en meer onder druk te staan. Dit heeft een invloed op de manier waarop ziekenhuizen zullen gemanaged worden. Door de veranderingen zien ziekenhuizen zich immers genoodzaakt af te stappen van de oude vertrouwde manier voor het beheren van hun ziekenhuis en maken zij zich klaar voor een duik in een nieuwe wereld vol gevaren.

De belasting die ziekenhuizen ondergaan, is op te splitsen in een aantal verschillende zaken. Ten eerste is er een grote druk van buitenaf op het ziekenhuis, het is namelijk zo dat de marktmacht van de consumenten enorm gestegen is (Pointer D.D. et al., 2005, Grol R. et al., 2002 en Shortell S. et al., 2000). Deze stijgende macht brengt met zich mee dat belanghebbenden een druk op de ziekenhuizen uitoefenen. Dit omdat ze het noodzakelijk vinden dat ziekenhuizen verantwoordelijk en transparant zijn en dat ze rechtvaardig zijn met betrekking tot de toegang die ze verlenen tot gezondheid (Wagner C. et al., 2006). De belasting van buitenaf wordt niet enkel gedreven door klantengroepen, ook de overheid zal druk uitoefenen. Zo creëert de overheid druk door een aantal beperkende regels op te leggen waaraan de ziekenhuizen zich moeten houden (Shortell S. et al., 2000). Doordat aan de ziekenhuizen wordt opgelegd welke kwaliteit van zorg ze aan hun patiënten moeten leveren en ze niet meer vrij zijn daar zelf over te beslissen, stijgt de druk die de ziekenhuizen ondervinden (Grol R. et al. 2002). Daarnaast zijn er belanghebbenden die interesse vertonen in de resultaten van de ziekenhuizen (Kendall J. en Knapp M., 2000), wat op zijn beurt een druk op de ziekenhuizen zal uitoefenen. Naast de stijgende externe druk worden ziekenhuizen geconfronteerd met een groeiende consumptie van gezondheidszorg (Shortell S. et al., 2000). Hierdoor ervaren de ziekenhuizen opnieuw extra belasting. Andere zaken die ook voor een toenemende druk zorgen zijn een stijgende concurrentie, industriële consolidatie en regionalisatie, informantiemanagement en nieuwe technologie (Inamdar N. et al., 2002). Tenslotte ondervinden de ziekenhuizen nog een stijgende financiële druk (Inamdar N. et al., 2002 en Gumbus A. et al., 2003).

De stijgende vereisten waarmee de ziekenhuizen geconfronteerd worden, zijn niet eenvoudig na te gaan. Zo mag een stijgende financiële druk er niet voor zorgen dat ziekenhuizen zich enkel gaan focussen op financiële resultaten bij het managen van het ziekenhuis (Gumbus A. et al., 2003). Daarnaast bestaan de belanghebbenden van ziekenhuizen uit een heterogene groep van mensen, dit bemoeilijkt de prestatiebeoordeling. De groepen belanghebbenden die men kan onderscheiden zijn: de gemeenschap, de werknemers, de dokters, de werkgevers, de verkopers en andere belanghebbenden die een grote interest of een groot belang in het werk en de prestaties van het ziekenhuis hebben (Pointer D.D. et al., 2005). Andere problemen dan de verschillende soorten belanghebbenden waarmee

1

ziekenhuizen te maken krijgen bij de prestatiebeoordeling -die het voor de belanghebbenden mogelijk moet maken te zien wat de ziekenhuizen uitvoeren-, zijn asymmetrische informatie en transactiekosten (Kendall J. en Knapp M., 2000).

Om te voldoen aan de eisen en behoeften van de verschillende belanghebbenden en daarnaast ook in staat te zijn om hun eigen doelstellingen te verwezenlijken, zijn ziekenhuizen op zoek naar organisatiemiddelen die hen kunnen helpen een meer strategische benadering te nemen. Zodat ze niet enkel hun diensten kunnen differentiëren en meer business aantrekken, maar dat ze ook in staat zijn hun huidige focus te weerspiegelen op de operationele verbeteringen die men doorvoert (Inamdar N. et al., 2002). Een middel dat aangereikt kan worden om aan voornoemde eisen en problemen tegemoet te komen, zijn de managementmodellen die in ziekenhuizen dan ook vaak gebruikt worden.

Er zijn veel verschillende managementmodellen die kunnen geïmplementeerd worden om de door de ziekenhuizen vooropgestelde doelstellingen te verwezenlijken. Voorbeelden hiervan zijn de Balanced Scorecard (BSC), European Foundation of Quality Management (EFQM) Excellence Model, International Organization for Standardization (ISO) modellen, visitatiemodellen, Investors in People (IiP), Service Quality (SERVQUAL), Six Sigma, enzovoort.

Daar deze managementmodellen in vele ziekenhuizen geïmplementeerd worden, is het interessant om de effectiviteit van deze modellen na te gaan. Brengt het implementeren van managementmodellen wel iets op? Worden de doelstellingen, die de ziekenhuizen bij de invoering van deze modellen in het achterhoofd hebben, waargemaakt?

Om dit alles na te gaan, wordt in een eerste deel een beschrijving gegeven van wat er precies onder effectiviteit kan worden verstaan. Op die manier wordt het begrip duidelijker en meer eenduidig gemaakt. Daarna worden een aantal door ziekenhuizen gebruikte managementmodellen weergegeven. Het gaat hier om een niet-exhaustieve lijst van modellen. Er is voor geopteerd om slechts enkele modellen te bespreken zodat een diepgaande studie mogelijk is, in plaats van een breed gamma van modellen te beschrijven. In deze beschrijving van managementmodellen zullen de kenmerken en de voor- en nadelen van de modellen aan bod komen. Daarnaast zullen de gelijkenissen en verschillen tussen de managementmodellen worden behandeld. Vervolgens wordt er ingegaan op wat in de literatuur omtrent het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen is verschenen. Een empirische studie brengt ons bij het tweede deel. Er zal bij enkele ziekenhuizen gepeild worden naar het gebruik en de effectiviteit van de -in het eerste deel besproken- managementmodellen. De bevindingen zullen in dit tweede deel beschreven worden. Er zal eerst even worden stilgestaan bij de ziekenhuizen die hebben meegewerkt aan de empirische studie. Daarna zullen de resultaten van de

2

empirische studie weergegeven worden. Tenslotte wordt er geëindigd met een vergelijking van wat er in de literatuur is terug te vinden en van wat de empirische studie heeft uitgewezen.

Zoals hierboven vermeld worden niet alle managementmodellen behandeld, maar zullen slechts een aantal modellen besproken worden. In dit werk wordt enkel stilgestaan bij de BSC, het EFQM Excellence Model en de afgeleide vorm Kwadrant, ISO 9000:2000 en IiP. Er zijn veel meer managementmodellen, maar het is onmogelijk om ze allemaal te beschrijven. De vragen die hier rijzen zijn, waarom wordt er meer dan één managementmodel besproken? En waarom zijn dan precies die vier managementmodellen weerhouden, en geen andere?

Op de eerste vraag kunnen we kort antwoorden. In dit werk is er niet voor geopteerd om slechts één managementmodel te behandelen, daar vaak wordt gesteld dat er niet één model bestaat dat past voor alle zorginstellingen. (van Harten W.H. et al., 2002)

Om te antwoorden op de vraag waarom precies de BSC, het EFQM Excellence Model en ook Kwadrant, ISO 9000:2000 en IiP hier worden weerhouden, kan men stellen dat de BSC en het EFQMExcellence model opgenomen zijn, daar deze modellen nogal bekend zijn en ook vaak door ziekenhuizen worden gehanteerd. Het weerhouden van alom bekende en vaak gebruikte modellen is te wijten aan het feit dat er nogal wat literatuur over terug te vinden is. Daarnaast maakt het gebruik van bekende modellen het mogelijk om ziekenhuizen te vinden, voor de empirische studie, die gebruik maken van het model in kwestie. Daardoor sluiten bekende modellen het best aan bij het doel van deze scriptie, namelijk nagaan hoe het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen eruit ziet. Kwadrant wordt behandeld onder EFQM omdat dit er een afgeleide van is die in vele Vlaamse ziekenhuizen wordt gehanteerd. Dit model is dan ook om die reden hier opgenomen. ISO 9000:2000 is een model dat in for-profit organisaties vaak gebruikt wordt. Het is interessant om na te gaan of ziekenhuizen ook weg zijn van het ISO 9000:2000 model. Zeker na de aanpassing die het model in 2000 kende, waardoor het model beter zou moeten aansluiten bij modellen zoals het EFQM Excellence model en op die manier aantrekkelijker moet worden voor organisaties om ermee te werken. Het IiP model is een managementmodel dat niet zo vaak voorkomt als de drie andere modellen, maar kan in de gezondheidszorgsector en meer bepaald in ziekenhuizen van enorm groot belang zijn. Dit omdat men in ziekenhuizen heel hard is aangewezen op het personeel, daar het personeel een grote invloed zal hebben op de evolutie die de ziekenhuizen zullen ondergaan. Het IiP model is een managementmodel die de bijdrage en het belang van personeel heel hard benadrukt en kan daarom perfect aansluiten bij de leefwereld van de ziekenhuizen.

3

Naast het feit dat er maar een beperkt aantal managementmodellen opgenomen zijn, is er een tweede beperking waarmee rekening dient gehouden te worden. Deze houdt in dat er bij het definiëren van effectiviteit toegespitst is op de gepercipieerde effectiviteit en dat er zal nagegaan worden of de ziekenhuizen zelf overtuigd zijn van de doelmatigheid van het geïmplementeerde managementmodel.

Ook bij het veldonderzoek duiken nog een aantal beperkingen op waarmee rekening moet worden gehouden. Over deze beperkingen wordt in ‘Deel II: Empirische studie’ verder uitgewijd.

4

Deel I: Literatuurstudie In dit deel wordt eerst ingegaan op wat onder effectiviteit kan worden verstaan. Dan worden een aantal managementmodellen behandeld, met name: de Balanced Scorecard, het EFQM Excellence Model, Kwadrant, ISO 9000:2000 en Investors in People. Om een beter inzicht te krijgen in de verschillende modellen en de literatuur die omtrent die modellen is verschenen, wordt per model een korte beschrijving gegeven. Daarnaast worden de voor- en nadelen van elk model aangehaald. Vervolgens worden de gelijkenissen en de verschillen tussen de verschillende managementmodellen naar voor geschoven. Er wordt geëindigd met de verschillende aspecten die in de literatuur over het gebruik en de effectiviteit van het model in ziekenhuizen is verschenen.

Tijdens de literatuurstudie zullen de termen managementmodellen en modellen vaak door elkaar gebruikt worden. Met deze termen wordt echter hetzelfde bedoeld. Daarnaast zullen ook effectiviteit en doelmatigheid als synoniemen gebruikt worden.

Hoofdstuk 1: Wat is effectiviteit? “Effectiviteit drukt uit in welke mate de gerealiseerde outputs in lijn liggen met de te realiseren doelen en strategieën (Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, blz. 45)”. Deze omschrijving volstaat echter niet om een duidelijk beeld te krijgen van wat effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen inhoudt. Het is belangrijk een eenduidige omschrijving te geven, zodat er geen verwarring kan ontstaan omtrent het begrip dat in dit werk veelvuldig aan bod zal komen.

Effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen kan op verschillende dingen duiden. Zo kan bijvoorbeeld onderzocht worden of de managementmodellen voldoen aan de vooropgestelde doelstellingen. Daarnaast kan gekeken worden of de managementmodellen bijdragen tot een beter resultaat in de organisatie.

Hier zal ten eerste toegespitst worden op hoe ziekenhuizen de managementmodellen gebruiken. Dit heeft evenwel niet te maken met de effectiviteit, maar het is belangrijk om eerst een beeld te kunnen vormen van de manier waarop de ziekenhuizen managementmodellen zullen hanteren vooraleer de effectiviteit van de modellen kan worden nagegaan. Ten tweede zal er gekeken worden of de modellen bijdragen tot een beter resultaat van de organisatie. Enige verduidelijking is hier geen overbodige luxe. Het is vrij belangrijk te weten in welke mate de ziekenhuizen gebruik maken van managementmodellen. De meeste managementmodellen zijn niet

5

specifiek opgesteld voor gezondheidszorginstellingen en dit kan een aantal tekortkomingen met zich meebrengen. Om hieraan te ontsnappen passen ziekenhuizen de managementmodellen vaak aan of gaan ze een combinatie van verschillende modellen gebruiken. Dit zou met zich kunnen meebrengen de managementmodellen niet op de meest doelmatige manier worden gebruikt. Daarom zal er getracht worden een antwoord te vinden op deze vraag en op die manier kan dan besloten worden of dat er door de ziekenhuizen afbreuk wordt gedaan aan de managementmodellen, door de aanpassingen die ze aan de modellen aanbrengen. Dragen de modellen bij tot een beter resultaat van de organisatie? Dit is een tweede aspect waarop zal worden ingegaan. Na het bekijken van hoe effectief de managementmodellen in ziekenhuizen worden gebruikt, is het ook belangrijk te kunnen uitmaken of het voor de ziekenhuizen iets opbrengt om de managementmodellen te implementeren. Dit laatste is geen gemakkelijke opdracht, daar in ziekenhuizen de performantie niet op een eenvoudige manier kan worden gemeten.

Het is dus belangrijk neer te schrijven hoe de effectiviteit nagegaan kan worden. De managementmodellen die hier zullen worden besproken worden soms met andere inzichten en doelstellingen geïmplementeerd, maar de ziekenhuizen trachten allemaal betere prestaties te bereiken door het invoeren van managementmodellen. Het is noodzakelijk op zoek te gaan naar een manier om de performantie van een ziekenhuis te achterhalen, ongeacht het managementmodel waarvan het ziekenhuis gebruik maakt.

Verschillende auteurs (Sioncke G., 2005 en Kunst P. en Lemmink J., 2000) stellen vooreerst een aantal maatstaven voorop en op basis daarvan gaat men de resultaten bekijken en vergelijken met de vooropgestelde maatstaven. Sioncke G. (2005) stelt dat de maatstaven en standaarden gebaseerd moeten zijn op drie aspecten van performantie, meer bepaald: effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit.

Kendall J. en Knapp M. (2000) stelden voor het meten van performantie in Niet Gouvernementele Organisaties (NGO’s) en andere vrijwilligersorganisaties voor gebruik te maken van het ‘production of welfare framework’ (POWF). Dit raamwerk laat toe de performantie van ziekenhuizen te onderzoeken. Voor de beoordeling van prestaties komt het er volgens hen op aan de economie, efficiëntie, effectiviteit en gelijkheid in beschouwing te nemen. Deze aspecten zijn weer te vinden in Figuur 1.1. Bij het dieper uitpluizen van de effectiviteit en hoe dit gemeten kan worden, vinden Kendall J. en Knapp M. (2000) dat effectiviteit bepaald wordt door verbeteringen in de gezondheid en de levenskwaliteit van de patiënt en zijn familie. Dit kan volgens Kendall J. en Knapp M. (2000) gemeten worden door het bepalen van de finale resultaten. Hieronder verstaan de auteurs: de werkelijke impact van de diensten op de gebruikers of op de ‘externe’ gemeenschappen. De finale resultaten zijn echter moeilijk te meten, daarom zal voor het bepalen van de effectiviteit eerder gebruik gemaakt worden van intermediaire resultaten. Onder deze term wordt de kwaliteit en de kwantiteit van

6

de goederen en diensten verstaan. Ook gelijkheid kan volgens deze auteurs op die manier worden gemeten. Voor het meten van de efficiëntie moeten de kosten of het budget, de ingezette middelen en de intermediaire uitkomsten in beschouwing worden genomen. Om een beeld te krijgen van economie moeten de kosten of het budget en de ingezette middelen worden gemeten.

Figuur 1.1: De POWF en de vier E’s

Bron: Kendall J. en Knapp M. (2000) figure 2: The production of welfare and the 4 Es

Bij deze benaderingen van effectiviteit valt op dat het gaat om een veel enger begrip van effectiviteit, dan het begrip dat in dit werk zal worden gehanteerd. Effectiviteit wordt bij Kendall J. en Knapp M. (2000) slechts als één deel beschouwd voor het meten van de prestaties van een ziekenhuis. Daarnaast dienen er ook nog andere aspecten te worden bekeken en berekend om de performantie van de ziekenhuizen te bepalen.

Als er gesproken wordt over de effectiviteit in de zin dat managementmodellen bijdragen aan de resultaten van de organisatie, dan worden onder de resultaten niet enkel de financiële resultaten beschouwd, maar zullen de prestaties met betrekking tot verbetering van de klantentevredenheid, verbetering tot de kwaliteit en dergelijke meer ook in beschouwing worden genomen.

Daarnaast dient opgemerkt te worden dat het veelal gaat om de gepercipieerde effectiviteit van het managementmodel. Dit is ten eerste een gevolg van het feit dat metingen over bepaalde domeinen niet echt in kwantitatieve cijfers kunnen worden uitgedrukt. Een tweede aspect is dat er vaak niet de mogelijkheid is om de verkregen cijfers te gaan vergelijken. Dit zorgt er voor dat het bepalen van de bijdrage die een specifiek model levert niet echt eenduidig te bepalen is.

7

Hoofdstuk 2: Beschrijving managementmodellen Ongeacht de sector, de grootte, de structuur of de maturiteit, organisaties hebben nood aan het opzetten van een gepast managementraamwerk (EFQM, 2007a). Dit is een reden te meer om even stil te staan bij een aantal managementraamwerken.

De managementmodellen die in beschouwing worden genomen zijn: Balanced Scorecard, EFQM Excellence Model en de in de ziekenhuissector afgeleide vorm Kwadrant, ISO 9000:2000 en Investors in People (IiP). De kenmerken van deze modellen zullen worden behandeld en daarnaast worden de voor- en nadelen van deze modellen uitgediept. Daarna is het de bedoeling aan de hand van de vooren nadelen in te kunnen gaan op de gelijkenissen en de verschillen van de managementmodellen. De uitwerking daarvan zal aan bod komen in het volgende hoofdstuk.

2.1 Balanced scorecard (BSC) 2.1.1 Beschrijving van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is zoals de wijzerplaten in een cockpit: ze geeft managers in een oogwenk een beeld van complexe informatie (Kaplan R.S. en Norton D.P., 1992).

De BSC is een raamwerk dat de strategie van een organisatie uitdrukt als een set van meetbare doelstellingen. Dit vanuit het perspectief van eigenaars en/of investeerders, andere externe belanghebbenden en de organisatie zelf. Als de doelstellingen en de ermee gepaard gaande metingen goed gekozen zijn, dan zal de Balanced Scorecard managers helpen om zich te focussen op acties die noodzakelijk zijn om de doelstellingen te bereiken. Op die manier kunnen ze de strategische doelstellingen en de strategische visie vooropstellen. (Anders H.V. et al., 2000)

Na een korte beschrijving gegeven te hebben, wordt hieronder nog iets dieper op de BSC ingegaan en wordt een antwoord geboden op vragen zoals: Wie ontwikkelde de BSC? Waarom werd de BSC ontwikkeld? Hoe wordt de BSC gebruikt? …

Vroeger, in het industriële tijdperk, waren financiële maatstaven – zoals return on investment en winst per aandeel –voldoende om de performantie te evalueren. In die periode was het immers zo dat er voornamelijk waarde gecreëerd werd via materiële activa. In het huidige informatietijdperk winnen immateriële activa –zoals kennis, relaties met klanten, imago, creatieve werknemers– echter steeds meer aan belang. Organisaties worden bovendien geconfronteerd met toenemende concurrentiële druk. Dit heeft als gevolg dat het doelgericht sturen van organisaties veel complexer geworden is waardoor

8

traditionele (financiële) performatiemaatstaven niet meer voldoende zijn (Kaplan R.S en Norton D.P., 1992; Kaplan R.S. en Norton D.P., 2000; Kaplan R.S. en Norton D.P., 2001, blz. 2). Om aan de tekorten van de traditionele performantiemaatstaven tegemoet te komen, ontwikkelden Kaplan en Norton de Balanced scorecard in het begin van de jaren ’90. Dit is een managementmodel dat stelt dat voor de evaluatie van een organisatie niet enkel gekeken moet worden naar de financiële resultaten die een onderneming boekt, daar financiële gegevens enkel een beeld over het verleden geven en de toekomst buiten beschouwing laten. Het buiten beschouwing laten van de toekomst heeft als gevolg dat een organisatie zich vooral op de korte termijn zal focussen. Op die manier wordt de continuïteit van de organisatie minder verzekerd. Daarom worden in dit model nog drie andere perspectieven naar voor geschoven, namelijk: het klantenperspectief, het interne processen perspectief en het leer- en groeiperspectief.

Om een indicatie te geven waarover het klantenperspectief handelt, dient een antwoord gezocht te worden op de vraag: “Hoe zien consumenten ons?”. Uit deze formulering blijkt duidelijk de centrale positie van de klant. Om het mogelijk te maken de centrale plaats van de klant in de organisatie te waarborgen, moet het management steeds op de hoogte zijn van de klantentevredenheid. Daartoe worden er dan in het klantenperspectief indicatoren ontwikkeld die daarop van invloed zijn.

Waarin moeten we uitblinken? Dit is de vraag waarop het interne processen perspectief een antwoord tracht te vinden. In dit perspectief moeten de kritieke aandachtsgebieden worden gedefinieerd, waarop het management zijn aandacht moet vestigen.

Het leer- en groeiperspectief tenslotte antwoord op de vraag: “Kunnen we verder verbeteren en waarde creëren?”. Een vergroting van het lerend vermogen is noodzakelijk om de langetermijndoelstellingen voor financiële groei te realiseren. Dit laatste kan alleen als de organisatie investeert in haar infrastructuur: mensen, systemen en procedures (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 54).

In Figuur 2.1. is het concept van de BSC met de vier hierboven vermelde perspectieven weergegeven. Elke organisatie heeft voor ieder perspectief een aantal doelen voor ogen. Voor die doelen zullen op korte termijn een aantal targets vooropgesteld worden. Op basis daarvan wordt achteraf met behulp van prestatie-indicatoren nagegaan wat effectief verwezenlijkt is. Zo kan een onderscheid worden gemaakt tussen de doelstellingen die bereikt zijn en deze die nog niet tot een goed einde zijn gebracht. Vervolgens worden een aantal initiatieven aangereikt om de doelstellingen die niet werden bereikt te kunnen bereiken in de toekomst. Een handige manier om de relaties tussen de verschillende doelstellingen en kritische succesfactoren in een organisatie weer te geven, is gebruik maken van oorzaak-gevolg relaties. Dit kan gemakkelijk gebeuren aan de hand van een ‘strategy map’ (Kaplan R.S. en Norton D.P., 2000).

9

Figuur 2.1: De balanced scorecard (BSC)

Financieel

Klant

Visie en strategie

Interne organisatie

Leer en groei Bron: Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 51, Figuur 3.1 De balanced scorecard

Uit dit alles blijkt dat de BSC een raamwerk voor geïntegreerde performantiemeting is. Het verwerft steeds meer aanzien in de industrie, maar kan eventueel mits aanpassingen gebruikt worden voor zorginstellingen (Zelman W.N. et al. 2003).

2.1.2 Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

“If you can’t measure it, you can’t manage it”. Dit is een uitspraak van Kaplan R.S. en Norton D.P. (1996a, blz.21). Door het gebruik van de BSC wordt meten mogelijk gemaakt en zo ook het managen van de organisatie. Dit is één van de talrijke voordelen die de BSC biedt.

Een ander voordeel dat de BSC met zich meebrengt, is dat ze een meet- en rapporteringsysteem ontwikkelt dat in staat is de vooruitgang en het succes van de strategie te meten. Ook laat het gebruik van de BSC toe de klant centraal te stellen (Inamdar N. et al., 2002). Het gebruik van een BSC brengt nog een hele resem andere voordelen met zich mee. Zo brengt de BSC structuur in de prestatierapportering, brengt ze de onderlinge relaties tussen de prestatiemaatstaven beter in beeld en vermijdt ze suboptimalisatie doordat er een evenwicht gezocht wordt tussen financiële en niet-financiële indicatoren en tussen korte- en langetermijn objectieven. Dat in de BSC ruimte is voor pro-actief handelen is een gevolg van het leer- en groeiperspectief. Dit zet mensen namelijk aan specifiek te rapporteren over verbeteringsprocessen in de organisatie waardoor pro-actief handelen wordt aangemoedigd. De BSC kan ook gebruikt worden als planningsinstrument, of als instrument om organisatieverandering teweeg te brengen. Nog een ander voordeel is dat de BSC

10

de opportuniteit biedt, om te leren over de haalbaarheid en de geldigheid van de gevolgde strategische koers en over hoe succesvol de organisatie in de uitvoering ervan is (Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, blz. 191-192). In dit verband stelt Oliveira J. (2001) dat de BSC prestatie-indicatoren presenteert die direct kunnen worden beïnvloedt door managers en personeel, op die manier worden veranderingen in gedrag en activiteiten om de bedrijfsstrategie te bereiken, aangemoedigd. Een ander heel belangrijk voordeel die het gebruik van de BSC met zich meebrengt is dat de neuzen in dezelfde richting worden gezet. De BSC maakt het dus mogelijk ervoor te zorgen dat alle medewerkers in de organisatie op een gelijkaardige manier gaan denken, wat het realiseren van de vooropgestelde doelstellingen mogelijk maakt. (Gumbus A. et al., 2003)

Naast deze algemene voordelen die de BSC met zich meebrengt, zijn er een aantal voordelen die bij het gebruik van een BSC in ziekenhuizen worden bereikt. Zo stelt Aidemark L.G. (2001) dat communicatie en dialoog twee belangrijke voordelen zijn die de BSC met zich meebrengt. Het is namelijk zo dat het in een ziekenhuis soms moeilijk is om te meten, daar de cultuur van een ziekenhuis die soms niet toelaat (Ouchi, 1979, blz. 837 volgens Aidemark L.G., 2001), desalniettemin kan er door het gebruik van de BSC een dialoog op gang gebracht worden en kan er worden gecommuniceerd over de activiteiten van de operationele diensten. Voor het invoeren van de BSC werd enkel naar de operationele diensten gekeken vanuit een kwantitatief, economisch perspectief. Het gebruik van een BSC opent deuren om communicatie en dialoog tussen management en personeel mogelijk te maken en zo op een andere wijze naar de operationele activiteiten te kunnen kijken. Niet enkel communicatie en dialoog worden mogelijk gemaakt, door het invoeren van de BSC zal het personeel ook veel meer betrokken worden bij het bereiken van strategische doelstellingen en de strategie die daartoe vooropgesteld is (Gumbus A. et al., 2003).

Naast deze hierboven vermelde voordelen die het gebruik van de BSC met zich meebrengt, zijn er echter een aantal nadelen die bij het gebruik aan de oppervlakte verschijnen. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk voor het ontwerpen van een BSC voor gezondheidszorgorganisaties dat de belangrijkste belanghebbenden geïdentificeerd kunnen worden. Daarnaast moeten hun noden, preferenties en verwachtingen achterhaald worden. Als dit alles tot een goed einde is gebracht, kan de onderneming een BSC voor de organisatie ontwikkelen. (Pointer D.D. et. al., 2005) Wat hierbij echter als nadeel naar voor komt, is dat in de BSC geen rekening gehouden worden met de personeelsleden en de maatschappij. In not-for-profit- en overheidsorganisaties is een bijdrage over de rapportering net heel belangrijk (Bruggeman W. en Slagmulder R.,2001, blz. 193). Om dit euvel te overkomen worden er in de literatuur heel wat oplossingen aangereikt. Zo stellen Bruggeman W. en Slagmulder R. (2001, blz. 193) dat men dit tekort kan opvangen door zelf perspectieven (vb. personeel, maatschappij, …) toe te voegen. Ook Stewart L.J. en Lockamy A. (2001 volgens

Sioncke

G.,

2005)

en

Zelman

W.N.

(2003)

zijn

ervan

overtuigd

dat

11

gezondheidszorgorganisaties de vrijheid hebben een BSC te ontwikkelen die tegemoet komt aan de behoeften van de organisatie. Er is onderzoek verricht naar hoe en welke perspectieven er dan specifiek in de gezondheidszorgsector zouden moeten worden toegevoegd. Volgens Potthoff S.O. et al. (1999 volgens Zelman W.N. et al., 2003) moet een BSC in de gezondheidssector als perspectieven ‘ontwikkeling en maatschappelijke focus’, ‘human resources’ en ‘kwaliteit van de zorg en diensten’ bevatten. Mayo Clinic voegde de perspectieven ‘wederzijds respect en diversiteit’ en ‘sociale toewijding’ in om het model meer te laten aansluiten bij de vereisten van het ziekenhuis (Curtwright et al., 2000 volgens Zelman W.N., 2003). In het ziekenhuis Cardonelet health network werd de BSC ook aangepast, daar werd ‘uitkomsten’ als een extra perspectief toegevoegd (Santiago J.M., 1999 volgens Zelman W.N., 2003). Een andere mogelijkheid om het nadeel van het ontbreken van de perspectieven personeel en maatschappij te overkomen is de BSC combineren met een ander managementmodel, waarin er wel wordt gewerkt op de domeinen die in de BSC niet behandeld worden. Een mooi voorbeeld hiervan is de integratie van EFQM Excellence Model in de BSC (Andersen H.V. et al., 2000).

Andere problemen die kunnen opduiken bij het gebruik van de BSC is dat er een te groot aantal prestatiemaatstaven zijn. Indien er niet over gewaakt wordt het aantal kritische succesfactoren die men gaat beschouwen beperkt te houden, kan het gebruik van de BSC leiden tot een onoverzichtelijk en ineffectief prestatiemeetsysteem. Daardoor wordt de werklast met betrekking tot de verzameling en verwerking van prestatie-informatie verhoogd (Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, blz. 192). Ook Fitzpatrick M.A. (2002) wijst op het feit dat als er te veel prestatiemaatstaven zijn, men te maken krijgt met een overvloed van informatie. Daarbij verhoogt niet enkel de werklast met betrekking tot het verzamelen en verwerken van de prestatie-informatie, het managementmodel eist ook veel aandacht van het management en vraagt om bijkomende scholing (Aidemark L.G., 2001).

Dat de BSC geen verband legt tussen de prestatie-indicatoren en de verantwoordelijkheidscenterstructuur van een organisatie zorgt voor bijkomende problemen (Bruggeman W. en Slagmulder R., blz. 192). Hierop wordt in het artikel van Aidemark L.G. (2001) verder ingegaan. Deze stelt dat het vrij ongewoon is te meten in de cultuur die in ziekenhuizen aanwezig is, daar professioneel werk niet vaak gemeten wordt. Voor het invoeren van de BSC is het dus noodzakelijk dat de organisatiestructuur en -cultuur aangepast wordt.

De Balanced Scorecard brengt duidelijk een aantal interessante voordelen met zich mee waar ziekenhuizen gebruik kunnen van maken. Desalniettemin brengt het gebruik een aantal nadelen met zich mee. Door een goede implementatie en een correct gebruik van de BSC, eventueel aangevuld met een aantal aanpassingen om het model te laten aansluiten bij de vereisten en noden van de ziekenhuizen, kan het gros van de nadelen worden weggewerkt.

12

In Tabel 2.1 zijn de verschillende voor- en nadelen, die in dit deel aan bod zijn gekomen, opgenomen. Bij het opstellen van de tabel is er systematisch op een aantal vlakken nagegaan of het gebruik van de BSC dit vlak ondersteunde, wat aanleiding heeft tot het beschouwen van het aspect als een voordeel van de BSC. Is het omgekeerde eerder het geval, dan zal er van een nadeel gesproken worden.

Tabel 2.1: Voor- en nadelen van de Balanced Scorecard Voordelen















Nadelen

Ontwikkelt een meet- en rapporteringsysteem om de vooruitgang en het succes van de strategie te meten Klant kan centraal gesteld worden Brengt structuur in prestatierapportering Brengt onderlinge relaties tussen
prestatiemaatstaven beter in beeld Betekenis van de strategieën wordt concreter Vermijdt suboptimalisatie Zet aan tot pro-actief handelen Kan gebruikt worden als planningsinstrument Kan gebruikt worden voor organisatie- en gedragsverandering Biedt de opportuniteit om te leren Verbetert communicatie Maakt dialoog tussen management en personeel mogelijk Betrekt personeel meer bij strategie en strategische doelstellingen Helpt alle medewerkers in de organisatie in één bepaalde richting te doen kijken.







Groot aantal prestatiemaatstaven kunnen zorgen voor een onoverzichtelijk en ineffectief prestatiemeetsysteem

Vergroot werkbelasting met betrekking tot verzamelen en verwerken van prestatieinformatie Vereist aandacht van het management Vereist bijkomende scholing

Biedt de mogelijkheid om BSC aan te passen opdat ze beter zou aansluiten bij de noden van de organisatie


De belanghebbenden personeelsleden en maatschappij blijven buiten zicht




Zorgt niet voor prestatiemaatstaven heidscentra

een verband tussen en verantwoordelijk-

13

2.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant 2.2.1 Beschrijving van het EFQM Excellence Model en Kwadrant

Onder dit puntje worden zowel het EFQM Excellence Model als Kwadrant behandeld. Dit omdat Kwadrant een afgeleide vorm van het EFQM Excellence Model is die vaak in Vlaamse ziekenhuizen wordt toegepast.

Van groot belang bij zowel het EFQM Excellence Model als bij Kwadrant en dus vermeldenswaard is de demingcyclus. Dit cyclische stappenplan voor verbetering dat oorspronkelijk ontworpen werd door Shewhart sluit vier stappen in. Bij Shewhart is dat Plan-Do-Study-Act en bij Deming is dat Plan-DoCheck-Act (Kwadrant, 2006, blz. 27-28). Figuren ter verduidelijking van deze modellen zijn terug te vinden in bijlage 1 en 2. Deze cycli worden vaak op een of andere manier in de ziekenhuizen gebruikt om te helpen bij het managen van de organisatie. Vaak wordt er gesteld dat deze cycli zorgen voor continue verbetering in de organisatie.

Eerst staan we even stil bij het EFQM Excellence Model. Daarbij zal ten eerste een definitie van het EFQM Excellence Model gegeven worden. Ten tweede zal er een korte historiek over het model weergegeven worden. Tot slot zal er eens gekeken worden naar het gebruik van het model. Vervolgens wordt Kwadrant van iets dichter bij bekeken.

Het EFQM Excellence Model is een raamwerk om organisaties bij te staan in de realisatie van ondernemingsexcellentie doordat continue verbeteringen in het management en in de ontwikkeling van processen een breder gebruik van de ‘best practice’ activiteiten teweeg brengen. Het maakt de berekening van scores ten aanzien van een aantal criteria mogelijk, die scores kunnen dan gebruikt worden voor interne of externe vergelijkingen. Er wordt gehoopt dat de resultaten van de relatieve vergelijkingen zullen leiden tot een verhoogde focus op het verbeteren van de belangrijkste processen voor de prestaties en dat er op die manier ondernemingsexcellentie kan bereikt worden. (Andersen H.V. et al., 2000)

EFQM werd gecreëerd om wereldklasse benaderingen die leiden tot excellentie te promoten aan het management van Europese organisaties (EFQM, 2002). Het EFQM Excellence Model werd in 1991 geïntroduceerd als een raamwerk voor het beoordelen van organisaties met betrekking tot de European Quality Award. Tegenwoordig is het EFQM Excellence Model het meest gebruikte organisatieraamwerk in Europa (EFQM, 2002). Ook ziekenhuizen ontbreken niet aan het lijstje met organisaties die gebruik maken van het EFQM Excellence Model.

14

Volgens Gene-Badia J. et al. (2001) is het EFQM Excellence Model ontwikkeld voor organisaties opdat ze begrijpbare, systematische en regelmatige zelfbeoordeling van hun activiteiten zouden kunnen uitvoeren en de uitkomsten dan zouden kunnen refereren naar het EFQM Excellence Model. Dit is echter slechts één mogelijke zienswijze, EFQM kan voor verscheidene zaken dienen en daarop zal in hoofdstuk 4 worden teruggekomen.

Het EFQM Excellence Model kan op verschillende manieren gebruikt worden in een organisatie. Het gaat hier niet zozeer over de doelstelling die vooropstond wanneer besloten werd het model te implementeren, het gaat eerder over de mate waarin de organisatie het model zal opnemen en uitvoeren. Daartoe worden drie mogelijkheden onderscheiden. Zo kan het EFQM Excellence Model worden geïmplementeerd met het oog op het bereiken van een ‘award’. Dit is de vorm die het meest werk en tijd met zich meebrengt. De organisatie zal dan een uitgebreid rapport schrijven en daarnaast zal er een uitgebreide visite van assessoren plaatsvinden in de organisatie. Als zowel het rapport als de visite aantonen dat de organisatie excellent functioneert, dan zal een prijs worden toegekend. Als de organisatie niet zo extreem wil gaan, kan geopteerd worden voor het gebruik van het managementmodel om erkend te worden. Hierbij is het de bedoeling dat de vooruitgang die de organisatie maakt, in kaart wordt gebracht. Bij deze manier van gebruik maken van het EFQM Excellence Model wordt erkend dat de organisatie bezig is met excellentie. Wanneer ook dit door de organisatie wordt aanzien als iets te verregaand, dan kan de organisatie er voor opteren zich enkel te engageren voor excellentie, maar dit zonder te proberen een prijs of erkenning in de wacht te slepen. Deze laatste mogelijkheid houdt twee stadia in. Het eerste stadium houdt een beoordeling van de organisatie in, om op die manier uit te maken waar de organisatie zich bevindt en om de mogelijkheden voor verbetering te identificeren. In het tweede stadium moet de organisatie bewijzen dat de verbeteringen die in het eerste stadium werden vooropgesteld tot een goed einde zijn gebracht. Dit wordt dan ook extern gevalideerd. (EFQM, 2006a)

Hoe zit het EFQM Excellence Model in elkaar? Op deze vraag kan geantwoord worden door te stellen dat het model is opgebouwd uit negen criteria tegen dewelke de vooruitgang van een organisatie in de richting van excellentie moet worden beoordeeld (EFQM, 2002). De verschillende criteria kunnen onderverdeeld worden in twee categorieën. De categorieën zijn organisatievelden, ook ‘enablers’ genoemd, en resultaatvelden.

De eerste categorie, de organisatievelden, is voorwaardenscheppend voor wat in de resultaatgebieden aan uitkomsten te verwachten valt (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 31). Met andere woorden, de organisatievelden dekken wat de organisatie doet en de resultaatgebieden dekken wat de organisatie bereikt (EFQM, 2006a).

15

Zoals in Figuur 2.2 waar te nemen is, bevat ‘enablers’ vijf velden, meer bepaald: leiderschap, medewerkers, beleid en strategie, partnerschappen en middelen en processen. In het resultatengedeelte kunnen vier velden onderscheiden worden. Deze velden zijn: medewerkerresultaten, klantresultaten, maatschappijresultaten en belangrijkste presentatieresultaten.

Elk veld heeft een definitie die uitleg verschaft over het criterium. Aan elk criterium zijn een aantal criteriumonderdelen verbonden. Deze onderdelen stellen een aantal vragen voorop die in beschouwing moeten worden genomen tijdens de zelfevaluatie. Daarnaast bevatten de onderdelen ook begeleidingspunten, welke niet verplicht zijn maar mogelijk wel een houvast bieden om de inhoud van elk criterium beter te begrijpen (EFQM, 2006a). De pijlen die in de figuur terug te vinden zijn, geven het dynamisch karakter van het model weer. Het toont aan dat innovatie en leren de ‘enablers’ kunnen helpen. Deze laatste brengen op hun beurt resultaten in de organisatie tot stand. (EFQM, 2006a)

Figuur 2.2: Grafische voorstelling van het EFQM Excellence Model

Bron: EFQM, 2007b, URL: (17/02/2007) Na deze korte beschrijving van het EFQM Excellence Model, wordt er even stil gestaan bij Kwadrant. Er zal een definitie van het model worden gegeven, daarnaast zal er dieper worden ingegaan op de verschillende aandachtsgebieden waaruit het model is opgebouwd. Kwadrant (2006, blz. 27) definieert het model als volgt: “Kwadrant is opgebouwd als een denkmodel dat zorgorganisaties aanzet om te reflecteren over het functioneren, over waar ze staan, over waar ze zouden willen staan en over hoe ze de afstand tussen beide kunnen overbruggen. Kwadrant is een Vlaams managementmodel voor zorgexcellentie. Het steunt op ervaring met Europese en Amerikaanse modellen, maar inhoudelijk, taalkundig en naar gebruiksmodaliteiten, heeft het een Vlaamse

16

oriëntatie. Het is tot stand gekomen op verzoek van een aantal Vlaamse zorgorganisaties en het is samen met hen ontwikkeld. ”

Het Kwadrant model steunt op negen aandachtsgebieden. Het gaat hier om vijf managementgebieden en vier resultaatgebieden. Een grafische voorstelling van het managementmodel Kwadrant is weergegeven in Figuur 2.3.

Figuur 2.3.: Grafische voorstelling van Kwadrant.

Bron: Kwadrant, 2006, blz. 25

Hierbij is het zo dat elk managementgebied steunt op drie deelaspecten. Ieder deelaspect wordt geconcretiseerd in maximaal tien aandachtspunten. Elk resultaatgebied is, met uitzondering van organisatieperformantie, opgedeeld in perceptie- en performantiemaatstaven. In grote lijnen kan gesteld worden dat Kwadrant opgebouwd is met behulp van vijftien deelaspecten en zeven maatstafreeksen. De structuur van de managementgebieden en de resultaatgebieden is weer te vinden in Bijlage 3.

Kwadrant biedt mogelijkheden tot zelfevaluatie die in verschillende stappen verloopt (Kwadrant, 2006, blz. 66). Er zijn verschillende redenen waarom zelfevaluaties een meerwaarde hebben. Voorbeelden daarvan zijn: versterking van de interne dialoog en communicatie, versterking van de interne betrokkenheid, mogelijkheden voor (bij-)sturing, steun en regie voor verbetering, bruikbaar voor vergelijking van benchmarking, bruikbaar voor visitatie/audit en voor externe beoordeling in het algemeen.

17

Om de zelfevaluatie tot een goed einde te brengen, werden een aantal instrumenten ontwikkeld. Meer bepaald: Kwadrant Vizier, Kwadrant Kompas en Kwadrant Kompas+ (Kwadrant, 2006, blz. 59-62). Hierbij is het zo dat Kwadrant Kompas en Kwadrant Kompas+ gemakkelijker te gebruiken zijn dan Kwadrant Vizier. Ze maken namelijk gebruik van een aantal uitspraken, 41 in totaal, die ook gebruikt worden in het kader van een externe evaluatie (deelname aan een EFQM award of de prijs van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK)). Gebruik maken van Kwadrant Kompas en Kwadrant Kompas+ zorgen er in de eerste plaats voor dat een richting wordt aangegeven. Het verschil tussen Kwadrant Kompas en Kwadrant Kompas+ schuilt hem niet in de uitspraken, maar wel in de scoremethodiek. Bij Kwadrant Vizier daarentegen, gaat het om een veel diepgaandere aanpak die de vijftien deelaspecten en zeven maatstaven in beschouwing neemt. (Kwadrant, 2006, blz. 58-66)

2.2.2 Voor- en nadelen van het EFQM Excellence Model en Kwadrant De nadruk bij het EFQM Excellence Model wordt gelegd op verbetering en op het bereiken van organisatie-excellentie, dus niet zo zeer op metingen en standaarden. Deze praktische benadering maakt voor veel organisaties en hun managers het model aantrekkelijk om in de organisatie te gebruiken (Nabitz U. et al., 2000). Dit is evenwel niet het enige voordeel dat het model met zich meebrengt.

Algemeen kan gesteld worden dat de organisatie door het gebruik van het EFQM Excellence Model of Kwadrant in staat wordt gesteld duidelijk prioriteiten te stellen. Daarnaast wordt documenteren en implementeren van verbeteringen gemakkelijker als men een van beide modellen gebruikt. (EFQM, 2006a)

Een groot voordeel dat zowel het EFQM Excellence Model en Kwadrant met zich meebrengen, is dat ze toelaten om verschillende soorten evaluatie uit te voeren of te laten uitvoeren (EFQM, 2006a en Kwadrant, 2006, blz. 58-66). De zelfevaluatie zorgt ervoor dat de gebieden waar nog nood is aan verbetering goed onderscheiden worden (EFQM, 2006a). Bij het EFQM Excellence Model is naast zelfevaluatie ook externe evaluatie mogelijk. Deze externe evaluatie is mogelijk op verschillende niveaus (EFQM, 2006a). Deze niveaus werden besproken onder ‘2.2.1 Beschrijving van het EFQM Excellence Model en Kwadrant’. De externe evaluatie zorgt voor zeer interessante feedback die de organisatie kan gebruiken om verbeteringen door te voeren.

Wanneer een organisatie bij een visite van de assessoren van EFQM een positieve beoordeling verwerft, dan maakt deze kans op het verwerven van de EFQM Excellence Award. Dit brengt met zich mee dat de organisatie wint aan faam en erkenning. (EFQM, 2006a)

18

Het model laat toe kritische succesfactoren te identificeren. Als de organisatie zich op deze succesfactoren toespitst, is er veel kans dat de prestaties van de organisatie erop vooruitgaan. (EFQM, 2006a)

De resultaten van de organisatie vergelijken met resultaten van andere organisaties is mogelijk bij zowel het EFQM Excellence Model als Kwadrant. (EFQM, 2006a)

Net zoals de BSC maken het EFQM Excellence Model en Kwadrant communicatie in de organisatie gemakkelijker. Door de verschillende criteria die worden gehanteerd, wordt duidelijk op welke domeinen de organisatie zich wil richten om de prestaties van de organisatie te verbeteren. Dit brengt met zich mee dat managementmodellen niet enkel gebruikt worden om te communiceren over kwaliteit maar evenzeer om te praten over organisatieverandering (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 45).

Ondanks het feit dat het EFQM Excellence Model en Kwadrant heel wat voordelen bieden, bevatten deze modellen toch ook een aantal zwaktes die niet uit het oog mogen worden verloren. De complexiteit van het model is alvast een belangrijk nadeel. Het model probeert de gehele werkelijkheid van de organisatie af te dekken met als gevolg dat het een ingewikkeld managementmodel wordt dat de nodige opleiding vereist om gebruikt te worden. Een complex model zorgt tevens voor heel wat extra werk, het hanteren en implementeren van het model neemt heel wat tijd in beslag. (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 45).

Doordat de basis van het model in de industrie terug te vinden is, wordt de terminologie vaak als struikelblok gezien. (Moeller J., 2001)

Een ander probleem dat optreedt bij het gebruik van het EFQM Excellence Model in ziekenhuizen, is dat er bij het gebruik van het model getwijfeld wordt aan de betrouwbaarheid van het model. Daarnaast is het zo dat het niet altijd even eenvoudig is om mensen te vinden die zich willen bezighouden met de implementatie van het model. Wanneer het model niet realistisch overkomt, kan dat aanleiding geven tot het niet serieus nemen van het model en tot resultaten die niet overeenstemmen met de realiteit. Als het personeel gemotiveerd is, dan komen deze problemen veel minder voor. (Moeller J., 2000) Dit wijst erop dat de motivatie van het personeel ook van groot belang is.

In onderstaande tabel zijn de voor- en nadelen die het EFQM Excellence Model en Kwadrant met zich meebrengen, neergeschreven. De overlapping van de voor- en nadelen is enorm groot, daarom werd ervoor geopteerd beide samen te nemen en geen twee afzonderlijke tabellen op te stellen.

19

Tabel 2.2: Voor- en nadelen van EFQM Excellence Model en Kwadrant Voordelen




Zelfevaluatie is mogelijk




Externe evaluatie1 zorgt voor:

Nadelen

 Naam en faam  Feedback door specialisten


Kritische succesfactoren identificeren  betere prestaties




Communiceren over organisatieverandering, kwaliteit, …


Complexiteit van het model  vergt opleiding  vergt tijd en werk




Het personeel moet op een of andere manier gemotiveerd

worden,

anders

kan

de

implementatie niet tot een goed einde worden gebracht.


Sluit pas mits aanpassing aan bij de leefwereld van de sector

2.3 ISO 9000:2000 2.3.1 Beschrijving van ISO 9000:2000

Veel bedrijven maken gebruik van de ISO 9000-serie die zijn intrede kende in 1987. Deze serie is ontwikkeld door de International Organization for Standardization (ISO) en is al twee keer aan een herziening onderworpen. De eerste herziening vond plaats in 1994, de tweede dateert van 2000. Het is op deze laatste versie van de serie dat er in dit werk zal worden ingegaan. Motieven die een rol hebben gespeeld bij het ontwikkelen van de ISO 9000:2000 serie zijn: -

de serie meer generiek toepasbaar maken,

-

de samenhang en toegankelijkheid van het normenstelsel verbeteren,

-

compatibiliteit met andere kwaliteitsmodellen bereiken.

(Ahaus C. et al, 2001, blz. 17). 1

Externe evaluatie is enkel mogelijk wanneer gebruik wordt gemaakt van het EFQM Excellence Model. Als Kwadrant wordt gebruikt als managementmodel dan behoort externe evaluatie niet tot de mogelijkheden. Tenminste niet in de betekenis van het verwerven van een prijs of erkenning. Wel kan de structuur van het model gebruikt worden bij externe evaluatie, visitatie en audit.

20

Daarnaast wordt gesteld dat de ISO 9000:2000 serie een grotere reikwijdte heeft en dat het model meer focust op klantentevredenheid en continue verbetering (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 65)

Hier zal niet worden ingegaan op veranderingen tussen de versie van 1994 en 2000, daar dit buiten het bereik van dit werk valt. Interessant is wel dat men met de laatste versie een betere compatibiliteit tussen verschillende kwaliteitsmodellen tracht mogelijk te maken.

De ISO serie bestaat uit een aantal standaarden, meer bepaald: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004 en ISO 19011.

Muntinga M.A. en Lagerveld N.J. (2003, blz. 67) beschrijven de verschillende standaarden als volgt:


ISO 9000 – met begrippen en woordenlijst Deze norm maakt het mogelijk te werken met andere normen uit de 9000-serie. De standaard geeft theoretische achtergrond, uitleg over begrippen en definities, en er worden acht universele kwaliteitsmanagementprincipes toegelicht.




ISO 9001- de eisen Dit is de centrale norm op basis waarvan een certificaat behaald kan worden. De standaard geeft de eisen weer voor een kwaliteitsmanagementsysteem dat de organisatie kan gebruiken om de klantentevredenheid te vergroten, door te voldoen aan de vooropgestelde eisen en aan de wet- en regelgeving. Deze nieuwe derde editie van ISO 9001 vervangt de tweede versie (ISO 9001:1994) samen met ISO 9002:1994 en ISO 9003:1994. In feite is deze nieuwe standaard een technische aanpassing van voorgaande documenten.




ISO 9004 – voor totale kwaliteit Dit zijn de richtlijnen voor een managementsysteem met een breder scala aan doelstellingen dan ISO 9001. Daarbij wordt gedacht aan continue verbetering van de algemene prestaties, doelmatigheid en doeltreffendheid van de organisatie et cetera. Het is bedoeld om organisaties optimaal te laten functioneren, zodat ze in staat zijn het onderste uit de kan te halen. ISO 9004 is niet bedoeld voor certificatie.




ISO 19011 – voor auditen Deze norm verschaft richting bij het auditen van milieukwaliteitssytemen.

Dit managementmodel is meer specifiek een kwaliteitsmanagementmodel. Om die reden is het interessant het concept een beetje meer uit te diepen. Een managementsysteem wordt door Ahaus C. et al. (2001) beschreven als “een systeem om beleid en doelstellingen vast te stellen en deze doelstellingen te halen”. Een kwaliteitmanagementsysteem wordt ingevoerd voor het sturen en beheersen van de organisatie met betrekking tot de kwaliteit.

21

Bij dit laatste dient opgemerkt te worden dat kwaliteit op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd. “Kwaliteitszorg heeft als doelstelling de toegevoegde waarde te optimaliseren zodat de doelstellingen van de organisatie maximaal kunnen worden ingevuld. Een mogelijke definitie van kwaliteitszorg is de kunst en de wetenschap van het stroomlijnen van alle activiteiten binnen een organisatie zodat deze optimaal toegevoegde waarde creëren.” (Demeulemeester E. en Callewier D., 1995). Dit wijst erop dat kwaliteit niet enkel de kwaliteit van de goederen en diensten omvat, maar dat er een ruimere definitie van kwaliteit bestaat. Daarnaast is ISO 9004:2000 erop gericht om te werken aan alle prestaties en die op het niveau van ‘excellence’ te brengen. Hierbij wordt niet enkel stilgestaan bij de kwaliteit van de organisatie, maar wordt een stap verder gegaan. (Ahaus C. et al., 2001, blz. 59)

De ruime interpretatie van kwaliteit en de inhoud van ISO 9004:2000 laten toe om het model niet enkel als kwaliteitsmanagementmodel te beschouwen, maar ook gewoon als managementmodel. Op die manier sluit het meer aan bij de andere modellen die in dit werk aan bod komen.

2.3.2 Voor- en nadelen ISO 9000:2000

Een van de voordelen die ISO 9000:2000 met zich meebrengt is de feedback door professionelen als gevolg van de externe evaluatie. Daarnaast brengt externe evaluatie –tenminste als deze dan gepaard gaat met de verwerving van de ISO standaard– met zich mee dat de organisatie kan genieten van de faam en de erkenning die aan het krijgen van die standaard is gekoppeld.

De externe evaluatie kan op twee verschillende manieren gebeuren. Ten eerste kan gebruik gemaakt worden van een speciale organisatie om de verwerving van een ISO certificering in de wacht te slepen. Daarnaast is het echter mogelijk een ISO document te gebruiken dat is opgesteld met het oog op zorginstellingen. De instelling die zorgt voor de aangepaste documenten verleent niet enkel hulp aan de zorgorganisaties in termen van hulp bij het gebruiken van het model. Zij tracht eveneens de zorginstellingen middelen en hulp te bieden zodat het voor hen mogelijk wordt om verder te denken dan basiskwaliteit en een uitmuntende performantie en efficiëntie neer te zetten. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Een nadeel van ISO 9000:2000 is dat de implementatie van het model veel tijd en energie kost. Een positief element dat aan dit nadeel wordt gekoppeld, is dat als het model op een goede manier wordt geïmplementeerd de baten de kosten ruimschoots overtreffen. (Nair C. en Celeste M., 2004) Daarbij stelt Kolka J.W. (1999) dat ISO 9001, eens ingevoerd, gemakkelijker te onderhouden, minder financieel veeleisend en meer capabel is voor het bieden van een betere service naar klanten toe dan dat andere kwaliteitsmanagementsystemen dat kunnen.

22

Het gebruik van dit model brengt volgens Nair C. en Celeste M. (2004) met zich mee dat controle van documenten kan worden gereduceerd. Dit komt doordat kan aangetoond worden dat de documenten die in het ziekenhuis rondgaan en gebruikt worden, betrouwbaar zijn en dat een tweede of derde controle duidelijk overbodig is. Met andere woorden, het model maakt een weergave mogelijk van de sterktes in de organisatie. Op die manier kunnen tijd, energie en geld die onnodig geïnvesteerd werden, alsnog gedetecteerd en geëlimineerd worden.

Een ander voordeel dat gekoppeld is aan de documenten waarmee ISO 9000:2000 werkt, is dat ze het mogelijk maken om de activiteiten die in de organisatie uitgevoerd worden op een heel hoog niveau te brengen, zodat ze de grootst mogelijke opbrengsten uit hun inzet kunnen halen. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Bij ISO 9001:2000 ligt de focus van het model op de processen. Iedere organisatie kiest zijn processen en een manier om de processen te meten. Dit alles maakt dat de klant centraal staat. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Nadelig is echter dat het ISO 9000:2000 model op sommige vlakken specifiek is voor de industrie en daardoor moeilijker toepassing vindt in de gezondheidszorgsector. Dit kan echter worden opgelost door gebruik te maken van een aangepaste versie van het ISO model. In deze aangepaste versie kan een mouw gepast worden aan het feit dat ISO 9000:2000 enkel spreekt over producten en dat er in ziekenhuizen vaak een tekort aan middelen optreedt waarvoor extra zorg nodig is. (Reid D., 2000)

23

Tabel 2.3: Voor- en nadelen van ISO 9000:2000 Voordelen




Nadelen

Externe evaluatie zorgt voor:  Naam en faam  Feedback door specialisten




Eens geïmplementeerd, makkelijk te




Implementatie model is veeleisend




Sluit slechts mits aanpassing aan bij de

onderhouden


Wijst op sterktes in de organisaties




Verhoogt positieve relatie tussen inzet en resultaat

leefwereld van de gezondheidszorgsector


Klant kan centraal gesteld worden

2.4 Investors in People 2.4.1 Beschrijving van het Investors in People model

Het Investors in People (IiP) model is een praktijkgericht model voor constante verbetering van het beleid, de organisatie en de medewerkers (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 151). Er wordt immers van uit gegaan dat mensen de drijvende kracht kunnen zijn die de organisatiedoelstellingen met behulp van hun prestaties waarmaken. IiP is een standaard die een verband zoekt tussen training en ontwikkeling en organisatiestrategieën om op die manier de prestaties van de organisatie te verbeteren (Smith P.J., 2000). Bij dit model gaat men er dus van uit dat de prestaties van het personeel de realisatie van de organisatiedoelstellingen mogelijk maken.

Een Investor in People ontwikkelt effectieve strategieën om de prestaties van de organisatie te verbeteren door zijn mensen (Investors in People, 2006, URL: .(06/12/2006)). Voor het ontwikkelen van deze strategieën werkt het IiP model met vier principes, meer bepaald: inzet, planning, actie en evaluatie. Meer uitleg over deze vier principes is terug te vinden in onderstaande tabel.

24

Tabel 2.4: Vier principes van Investors in People. Inzet

Een Investor in People zet zich volledig in voor het ontwikkelen van zijn mensen om zijn doelstellingen te verwezenlijken.

Planning

Een Investor in People herziet regelmatig de noden, regelt de trainingen en ontwikkeling van al zijn mensen.

Actie

Een Investor in People neemt actie om individuen te trainen en ontwikkelen in aanwerving en in hun bezigheden.

Evaluatie Een Investor in People evalueert de investering in training en ontwikkeling om de prestaties, het succes te beoordelen en om verdere verbeteringen aan de effectiviteit te kunnen maken. Bron: Smith P.J., 2000, blz. 276

Als aan de bovenstaande principes is voldaan, kan de organisatie een keurmerk ontvangen. Om zo een keurmerk te kunnen krijgen, dient de organisatie een externe beoordeling te ondergaan. Het nastreven van een keurmerk kan verschillende redenen hebben. Deze redenen kunnen volgens Muntinga M.A. en Lagerveld N.J. (2003, blz. 147-148) in twee categorieën opgedeeld worden, meer bepaald: intern georiënteerde redenen en extern georiënteerde regelen.

2.4.2 Voor- en nadelen van het Investors in People model

Een voordeel dat aan het Investors in People model gekoppeld is, is dat het Human Resources Management (HRM) gedeelte in de organisatie uitvergroot wordt. Dat kan voordelig werken in de concurrentie met andere bedrijven. Het nadeel hiervan is een minder integrale benadering van bedrijfsvoering (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 150-151). Problemen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt, zullen minder in samenhang benaderd worden. Om dit euvel te overwinnen, kan het model samen met een ander model gebruikt worden (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 151). Hierbij wordt gesteld dat deze modellen elkaar dan complementair aanvullen. De combinatie van verschillende managementmodellen is niet enkel mogelijk bij het Investors in People model, maar kan tussen verschillende modellen optreden en op die manier voordelen met zich meebrengen (Grol R., 2001).

Een ander voordeel bij het verwerven van een IiP standaard is de mogelijkheid die eruit voortvloeit om de cultuur en de strategie van de organisatie aan te passen, omdat de werknemers weten dat de organisatie inzit met hen. De werknemers die betrokken zijn bij het proces kunnen hun motivatie doorgeven aan mensen die niet rechtstreeks zijn betrokken bij de verwerving van de IiP standaard. Ook de communicatie doorheen het bedrijf kan door de mensen die direct betrokken zijn, gemaakt en

25

verbeterd worden (Smith P.J., 2000). Dit voordeel heeft de gedachtegang van de indirecte motivatie die IiP kan teweegbrengen.

Als men het IiP model wil gebruiken als instrument voor het veranderen van de strategie, dan moet men wel opletten, want het gaat om een uniform proces dat niet kan omgaan met de verscheidenheid aan werknemers binnen de organisatie. Investors in People zorgt niet voor betrokkenheid van verschillende medische medewerkers en heeft een beperkte invloed op belangrijke groepen van werknemers. Daarnaast dienen in sommige gevallen de hoofden van het medische personeel te weten waar training over welk onderwerp nodig is. Deze tekortkomingen wijzen erop dat implementatie van IiP voor strategische doeleinden niet optimaal is (Smith P.J., 2000).

Bij het gebruik van Investors in People zijn er een groot aantal verwachte voordelen. Zo wordt er verwacht dat het gebruik van IiP tot meer samenhang in het aanwezige instrumentarium zal leiden, dat benchmarking van het personeelsbeleid zal mogelijk gemaakt worden, dat er een verbreding van de inzetbaarheid van medewerkers zal plaatsvinden, dat de scholingsbereidheid bevorderd zal worden, dat er mogelijkheden zullen komen voor meer autonomie en verantwoordelijkheid, dat het defaitisme bij werknemers zal afnemen, dat er een sterkere binding bij het personeel zal ontstaan, dat de concurrentiepositie verbeterd kan worden, enzovoort. Desondanks de vele verwachte voordelen stellen Grugulis I. en Bevitt S. (2002) dat deze voordelen niet in alle ziekenhuizen die IiP hebben geïmplementeerd, optreden. Zo stellen ze dat de motivatie van werknemers, moraal en attitudes met betrekking tot werk niet vaak voordelen zijn van het invoeren van IiP, terwijl dit toch dikwijls de belangrijkste te verwachten voordelen zijn.

Volgens laatstgenoemde auteurs wordt Investors in People vaak geïmplementeerd en is het verkrijgen van de IiP standaard daarbij van groot belang. Daartoe gaat de organisatie, die een IiP merk wil krijgen, soms meer geneigd zijn die trainingen door te voeren die niet zo zeer effectief zijn voor de organisatie, maar wel gemakkelijk te documenteren zijn voor het verwerven van een IiP kenmerk. Deze trainingen zijn vaak niet de meest interessante voor het personeel, daar het dikwijls trainingen of cursussen betreft die handelen over onderdelen die de werknemers reeds onder de knie hebben.

Een ander nadeel dat bij het gebruik van IiP als managementmodel op de voorgrond treedt, is dat het een beperkte invloed heeft op sommige groepen in het ziekenhuis. Vele werknemers die niet direct betrokken zijn bij het proces, blijven in onwetendheid over de processen die aan de gang zijn. (Smith P.J., 2000)

Aangezien IiP toch een aantal problemen met zich meebrengt, werd naar oplossingen voor deze problemen gezocht. Zo zou een deel van de problemen opgelost kunnen worden door in

26

ondernemingen met een grote verscheidenheid aan werknemers het aantal indicatoren die de onderneming gebruikt, te verhogen (Smith P.J., 2000).

Tabel 2.5: Voor- en nadelen van Investors in People Voordelen




Nadelen




HRM-gedeelte vergroot:

Verlies van integrale benadering

 kan voordelig werken in concurrentie met andere bedrijven.


Biedt de mogelijkheid om strategie en cultuur aan te passen




Verhoogt

indirecte

motivatie

van


Soms werkt indirecte motivatie niet en blijven door de grote verscheidenheid van

werknemers

werknemers veel personen in onwetendheid over het model.


Combineerbaar met andere modellen




Veel verwachte voordelen




Verwachte voordelen worden niet overal waargemaakt.




Minder effectieve cursussen worden gegeven

Hoofdstuk 3: Gelijkenissen en verschillen tussen managementmodellen Niettegenstaande de managementmodellen dezelfde basis hebben, zijn ze heel verschillend uitgewerkt. Bij deze uitwerking is er immers rekening gehouden met de nationale wetgeving, economie, cultuur en vraag. De modellen delen gemeenschappelijke principes en waarden, maar hebben een verschillende focus en de details die in de modellen aan het oppervlak verschijnen zijn verschillend (Wagner C. et al., 2001 en Sluijs E.M. en Wagner C., 2003 zoals beschreven in Wagner C. et al., 2006).

Om deze reden kan het interessant zijn de gelijkenissen en verschillen tussen de managementmodellen op een rijtje te zetten. In dit hoofdstuk zal daar op toegespitst worden. Hieronder is er een tabel terug te vinden die ingaat op een aantal aspecten die betrekking hebben en in verband kunnen gebracht worden met de managementmodellen. Deze aspecten zijn afgeleid uit de voor- en nadelen die in het vorige hoofdstuk aan bod zijn gekomen. In het verdere verloop van dit hoofdstuk zullen deze aspecten van dichterbij bekeken worden. Daarnaast zal worden stilgestaan bij de mogelijkheid die de modellen bieden om in combinatie met andere modellen gebruikt te worden.

27

Tabel 3.1: Voor- en nadelen van verschillende managementmodellen EFQM/ BSC Kwadrant

ISO 9000:2000

IiP

Ondersteunt strategie

+

+/-

+/-

-

Zorgt voor focus

+

+

+

-

Stelt klant centraal

+

+

+

-

Zelfevaluatie mogelijk

+

+

+

+/-

Externe evaluatie mogelijk

-

+

+

+

Verbetert communicatie

+

+

+

+/-

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel

+

+/-

+

+/-

Is niet tijdsintensief

+

-

+/-

+/-

Sluit aan bij de leefwereld van de sector

-

+/-

+/-

+

Is geen complex model

-

-

-

+/-

Zorgt voor continue verbetering

+

+

+

+

Is in de tabel een ‘+’ opgenomen, betekent dit dat het model de uitspraak ondersteunt. Is er een ‘-’ terug te vinden, ondersteunt het managementmodel de uitspraak niet. Als er een ‘+/-’ staat komt het er op neer dat een aantal auteurs ervan overtuigd zijn dat het model de uitspraak ondersteunt, terwijl een aantal ander auteurs die mening niet zijn toegedaan.

Ondersteunt strategie Managementmodellen kunnen helpen om het beleid te formuleren (Ahaus C. et al., 2001, blz. 65-68). In de verschillende managementmodellen wordt het belang van het hebben en het duidelijk communiceren van een strategie op een of andere manier naar voor geschoven. Zo stellen Inamdar N. et al. (2002) dat de standvastigheid van de onderliggende structuur bepalend is voor de effectiviteit van de implementatie van het nieuwe managementsysteem. Voor het managen van een organisatie blijkt het heel belangrijk dat de organisatie er een duidelijke strategie op nahoudt. Hierna zal even ingegaan worden hoe het combineren van strategie met het managementmodel in zijn werk gaat.

Net zoals alle andere managementmodellen tracht het IiP model het realiseren van de organisatiedoelstellingen van de onderneming mogelijk te maken. In tegenstelling tot de andere modellen probeert het IiP model dit voornamelijk te realiseren door gebruik te maken van de capaciteiten van de werknemers. Als er wordt gekeken naar de BSC, het EFQM Excellence model, Kwadrant en ISO 9000:2000 dan valt het op dat die managementmodellen veel meer domeinen behandelen. Deze modellen zullen zich niet beperken tot het personeel, maar stellen ook klanten,

28

interne processen en andere centraal. Desalniettemin ondersteunen alle managementmodellen -elk op hun eigen manier en in mindere of meerdere mate- de strategie.

Bij de BSC is een duidelijke strategie een noodzakelijke voorwaarde voor het succesvol implementeren van het managementmodel (Fitzpatrick M.A., 2002). Met succesvol implementeren wordt hier bedoeld: het model te kunnen invoeren op een wijze die het mogelijk maakt het model te laten bijdragen aan de resultaten van de organisatie. Het belang van de strategie kan ook vanuit een andere ooghoek bekeken worden. Pointer D.D. et al. (2005) stellen dat de BSC de organisatie helpt bij het in lijn brengen van de doelstellingen die de organisatie erop nahoudt en met het effectief bereiken van die doelstellingen. De BSC helpt de managers dus om de strategie beter te ontwikkelen en effectiever te benadrukken (Gumbus A. et al., 2003). De bijdrage van de BSC aan de strategie is al in het vorige hoofdstuk aan bod gekomen.

Kwadrant toont een gelijkenis met de BSC op vlak van het belang dat gelegd wordt op het definiëren van een visie, missie, doelstellingen en het bepalen van kritische succesfactoren. (Kwadrant, 2006, blz. 29). Wat dit model evenals het EFQM Excellence Model niet doet in vergelijking tot de BSC, is dat deze modellen niet zo actief helpen bij het ondersteunen van de strategie, terwijl het gebruik van de BSC dit laatste wel toelaat (Andersen H.V. et al., 2000).

Bij ISO 9000:2000 wordt er vaak gewezen op het belang van het hanteren van doelstellingen, strategie,

visie

en

missie.

Het

model

stelt

specifieke

eisen

bij

prestatie-indicatoren,

managersdoelstellingen en acties die er in de onderneming op nagehouden worden. Met betrekking tot de missie, visie, strategie en doelstellingen is het model minder eisend en stelt het geen expliciete vereisten voorop. Desalniettemin is het onmogelijk prestatie-indicatoren en meetbare doelstellingen te formuleren als de organisatie geen strategie en dergelijke meer heeft. (Ahaus C. et al, 2001, blz. 7072) Dit alles wordt weergegeven in Figuur 3.1. Daarbij is het zo dat in de grijs gekleurde vakjes de begrippen staan waar ISO 9001:2000 eisen aan stelt.

29

Figuur 3.1: Sturen van prestaties en van processen in relatie tot managementmodellen

Bron: Ahaus C. et al., 2001, blz.71, Figuur 2.1: Sturen van prestaties en van processen in relatie tot ISO 9001:2000.

Als in bovenstaande figuur aangeduid wordt waar de BSC ondersteuning biedt, dan valt op dat de ondersteuning die de BSC biedt linkser in de figuur terug te vinden is, dan de ondersteuning die aangeboden wordt door ISO 9000:2000. De BSC zorgt met de vier perspectieven voor ondersteuning bij het uitwerken van de visie, strategie en succesbepalende factoren (Ahaus C. et al., 2001, blz. 70).

IiP tenslotte, is een model dat training en ontwikkeling probeert te koppelen met organisatiestrategieën met het oog op verbetering van de onderneming. Personen die betrokken zijn bij het verwerven van een IiP standaard zijn het er over eens dat IiP beschouwd dient te worden als een onderdeel van het bredere HRM en van een organisatiestrategie. Hierbij moet erop gelet worden dat het verwerven van de IiP standaard geen manier wordt om een bepaalde strategie in de onderneming te implementeren, maar dat het een onderdeel moet blijven voor het invoeren en onderhouden van een bepaalde strategie in een onderneming. (Smith P.J., 2000) Door gebruik te maken van IiP kan de cultuur en de strategie van de organisatie aangepast worden, daar de werknemers weten dat de organisatie inzit met wat er met hen gebeurt. Het verwerven van de IiP standaard mag echter geen manier zijn om een bepaalde strategie in de organisatie te implementeren, maar moet een onderdeel zijn voor het invoeren en onderhouden van een bepaalde strategie in een onderneming. (Smith P.J., 2000) Het komt er op neer dat de strategie in dit model zijn belang heeft, maar de ondersteuning die het model naar de strategie toe aanbiedt, vele male kleiner is dan de ondersteuning die de andere modellen bieden. Daardoor komt het dat IiP een minder positieve uitspraak met betrekking tot het ondersteunen van deze uitspraak heeft gekregen.

Mocht het IiP model een plaats worden gegeven in Figuur 3.1, dan zou IiP vooral steun bieden aan de begrippen die het meest rechts in de figuur terug te vinden zijn.

30

Zorgt voor focus Het is een kwestie van de ‘hele olifant zien’ dat is wat er kan geleerd worden uit het gedicht “The blind men and the elephant” van Saxe. In dit gedicht benaderen de blinden slechts een deel van de olifant, zodat ze geen olifant in de olifant zien. De situatie die in het gedicht wordt voorgesteld kan zich ook in een organisatie afspelen. Zo kunnen de verschillende mensen in de organisatie zich enkel focussen op een bepaald aspect van de organisatie waarmee zij bezig zijn, dat ze daardoor het geheel niet meer zien. Als dit het geval is, zal de organisatie niet op een optimale manier gemanaged kunnen worden. Een managementmodel dat zorgt voor focus, zorgt ervoor dat de mensen in de organisatie het geheel niet uit het oog verliezen en dat ze binnen het geheel kunnen zorgen voor een aantal verbeteringen. Om focus te creëren moet er eerst een beeld van het geheel zijn, opdat kan worden uitgemaakt wat de sterktes en de zwaktes van de organisatie zijn. Als deze sterktes en zwaktes door samenwerking verbonden zijn, kan er gekeken worden waar er veranderingen dienen aangebracht te worden om betere resultaten te verwezenlijken.

Van de verschillende managementmodellen die in dit werk in beschouwing worden genomen is IiP het model dat het minst in staat is focus te creëren. Dit is een gevolg van het feit dat IiP zich voornamelijk zal toespitsen op het human resources management. Daardoor gaat een integrale benadering een beetje verloren (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 150-151). Het model laat de sterktes en de zwaktes van de domeinen waartoe het werd ingevoerd aan het oppervlak verschijnen, maar aangezien het model vaak niet voor alle afdelingen van de organisatie wordt geïmplementeerd, wordt er een deel van de organisatie over het hoofd gezien, waardoor er voor dat deel geen doelstellingen en dergelijke meer vooropgesteld worden. In het model is het niet zo dat er compleet geen focus zal zijn, zo wordt geprobeerd focus te creëren, door het aanpassen van de cultuur aan de strategie van de organisatie (Smith P.J., 2000). Als mensen op eenzelfde manier gaan denken, kan dit zijn uitwerking hebben op de manier waarop mensen de organisatie bekijken. Op die manier kan er voor een deel een focus gecreëerd worden.

De focus die managementmodellen zoals de BSC, het EFQM Excellence Model, Kwadrant en ISO 9000:2000 bereiken of kunnen bereiken is vele male groter dan de focus die IiP kan bereiken. De focus die in deze managementmodellen zijn uitwerking vindt, komt telkens op een andere manier tot stand.

De BSC zal ervoor zorgen dat alle inspanningen gecentreerd zijn rond een gemeenschappelijke visie en dat er feedback geleverd wordt aan alle leden van het team met betrekking tot het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen (Fitzpatrick M.A., 2002). Een Balanced Scorecard kan het management helpen door dimensies van organisatieperformantie te identificeren, deze moeten gemeten en geëvalueerd worden om tegemoet te komen aan de behoeften van de belanghebbenden (Pointer D.D.

31

et al., 2005). De BSC maakt gebruik van perspectieven om ervoor te zorgen dat alle aspecten van de organisatie in beschouwing zullen genomen worden. Dit kan zorgen voor een focuspunt in de organisatie, daar perspectieven het mogelijk maken prioriteiten in de organisatie te ontdekken (Fitzpatrick M.A., 2002). Daarnaast helpt de strategy map, die door Kaplan R.S. en Norton D.P. (2000) wordt vooropgesteld voor focus in de organisatie. Aangezien aan de hand van de strategy map een aantal belangrijke punten met betrekking tot de organisatie aan bod komen, die het voor het personeel mogelijk maken een beeld te hebben over de aspecten waaraan de organisatie aandacht wil besteden.

Het EFQM Excellence Model vat de organisatie in haar geheel (Nabitz U. et al., 2000). Het model zorgt er met de negen criteria voor dat alle aspecten van de organisatie in beschouwing worden genomen. Binnen die negen criteria zijn er nog 32 subcriteria te onderscheiden. Deze maken het mogelijk dat er in de organisatie een focus kan gecreëerd worden. Daar Kwadrant een afgeleide vorm is van het EFQM Excellence Model en er qua structuur veel van weg heeft, is Kwadrant een model waarbij het vormen van focus kan gerealiseerd worden.

Het EFQM Excellence model is integraler in de benadering van de organisatie dan ISO 9000:2000 (Nabitz U. et al., 2000). Desalniettemin stelt Kolka J.W. (1999) dat ISO 9001:2000 een gedisciplineerde en systematische benadering tot gezondheidszorg biedt. Hier dient te worden opgemerkt dat ISO 9000:2000 een beetje een speciaal geval is, daar de focus lichtjes verschillend is afhankelijk van het feit of ISO 9001:2000 of ISO 9004:2000 wordt geïmplementeerd. Want zoals hierboven reeds vermeld gaat ISO 9001:2000 zich voornamelijk richten op het kwaliteitsbeleid, terwijl ISO 9004:2000 een ruimere focus heeft. Daardoor sluit ISO 9004:2000 nauw aan bij het EFQM Excellence Model (Ahaus C. et al., 2001, blz. 60).

Stelt de klant centraal Ziekenhuizen bereiken betere prestaties wanneer ze patiënt georiënteerd zijn (Kwadrant, 2006, blz. 49 en Kunst P. en Lemmink J., 2000). Reden te meer om te kijken of de verschillende managementmodellen erin slagen de klant centraal te stellen.

Volgens Inamdar N. et al. (2002) kan de klant centraal gesteld worden wanneer er gebruik wordt gemaakt van de BSC. Vele andere auteurs die de BSC beschrijven zijn die mening ook toegedaan, daar de BSC een perspectief ‘klanten’ heeft en organisaties er op die manier toe aanzet om stil te staan bij de behoeften en de belangen van deze groep.

Het centrum voor ziekenhuis- en verplegingswetenschap is er zich van bewust dat de klant een bijzondere plaats in het ziekenhuis inneemt. Het is dan ook noodzakelijk de klant centraal te stellen in

32

de organisatie. Bij het uitwerken van Kwadrant is dat in het achterhoofd gehouden. Het is niet altijd even gemakkelijk om de klant een centrale plaats in de organisatie te bezorgen, daar de variëteit van een klantengroep van een ziekenhuis heel groot kan zijn, daardoor zijn de maatstaven waarop gesteund wordt vaak verschillend. (Kwadrant, 2006, blz. 49)

Wanneer er gekeken wordt naar de structuur van het EFQM Excellence Model, valt op dat het centraal stellen van de klant geen probleem kan vormen, daar één van de organisatiegebieden klanten is. Daarnaast bestaat nog een resultaatgebied klantenresultaten. Op die manier stuurt het model er op aan rekening te houden met de klant zijn behoeften en verlangens.

Bij het ISO 9000:2000 model is het mogelijk om de klant centraal te stellen. Zoals reeds bij de voordelen van dit model aan bod kwam, ligt de focus van ISO 9001:2000 op de processen. Iedere organisatie kiest zijn processen en een manier om de processen te meten. Dit alles maakt het mogelijk de klant centraal te stellen (Nair C. en Celeste M., 2004). Eén van de acht kwaliteitsmanagementprincipes bij het ISO 9000:2000 model is klantgerichtheid (Ahaus C. et al., 2001, blz. 40-42). Dit wijst erop dat de klant in het ISO 9000:2000 model centraal kan gesteld worden.

IiP is het managementmodel waarbij de klant minder goed centraal kan gesteld worden. Dit in tegenstellingen tot de andere managementmodellen die hier in beschouwing worden genomen (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 16). Dat de klant niet zo centraal gesteld kan worden is een gevolg van het feit dat het model zich vooral gaat bezighouden met het personeel. Het is niet gezegd, dat het niet mogelijk is het personeel opleiding te geven om klantgerichter en klantvriendelijker te zijn, maar het is niet echt mogelijk om via het model een (beter) beeld te kunnen vormen van de verwachtingen van de klant om er dan zo vlug mogelijk op in te spelen.

Zelfevaluatie mogelijk ‘Zelfkennis is het begin van de wijsheid’. Ook in organisaties is dit niet anders en heeft het gezegde zijn toepassing. Als een organisatie weet wat haar sterktes en zwaktes zijn, kan ze daarop inspelen en ervoor zorgen dat de zwaktes die aan het licht zijn gekomen op een of andere wijze weggewerkt worden. Laten de verschillende managementmodellen zelfevaluatie dan toe?

Alle hier besproken managementmodellen laten toe op een of andere manier een zelfevaluatie door te voeren. Zo stelt Kwadrant drie mogelijke zelfevaluatiemethoden voorop. Het EFQM Excellence Model maakt zelfevaluatie op zes verschillende manieren mogelijk (Nabitz U. et al., 2000). De BSC laat ook een vorm van zelfevaluatie toe. Zo is het mogelijk aan de hand van de BSC en de in de organisatie verzamelde informatie de prestaties van de ziekenhuizen ten opzichte van haar

33

strategische doelstellingen te beoordelen. De BSC levert met andere woorden een raamwerk aan voor het vertalen van de strategische doelstellingen in prestatiemaatstaven die het effect van de geïmplementeerde strategie meten en feedback leveren op de prestaties van de strategische initiatieven (Oliveira J., 2001). Bij ISO 9000:2000 bestaat de mogelijkheid tot zelfevaluatie ook. Het model stelt namelijk een aantal vereisten voorop. Deze kunnen aanleiding geven tot het bereiken van een certificatie. Het nagaan hoe ver de organisatie staat in het bereiken van die eisen is een vorm van zelfevaluatie die door het model ondersteund wordt. Op die manier kunnen tekortkomingen in de organisatie op verschillende vlakken ontdekt worden. IiP laat zelfevaluatie op dezelfde manier toe zoals die werd beschreven voor ISO 9000:2000. Aangezien het model een minder grote reikwijdte heeft, is de mogelijkheid die de zelfevaluatie van dit model tot het human resources beleid heeft echter beperkt. Dit zorgt ervoor dat het model minder aan te raden is als voor het houden van een zelfevaluatie dan bijvoorbeeld ISO 9000:2000 of het EFQM Excellence Model.

Externe evaluatie mogelijk Alle modellen laten zelfevaluatie op een of andere manier toe. Daarnaast is er de mogelijkheid om externe evaluatie te doen, dit wordt echter niet door alle modellen ondersteund. Zo is externe evaluatie niet mogelijk bij de BSC, toch niet op een manier zoals dat bij de andere drie modellen het geval is. Bij Kwadrant is externe evaluatie slechts via een omweg mogelijk.

Een goede implementatie van IiP kan leiden tot het verkrijgen van een IiP keurmerk. Het voldoen aan de vereisten die het ISO 9000:2000 model voorstelt, kan leiden tot het verkrijgen van een ISO certificaat. Bij het tot een goed einde brengen van de vereisten en de visitatie die gepaard gaan met het EFQM Excellence Model kan een erkenning worden gegeven aan de organisatie. Naast het verwerven van erkenning bij het laatste model kan de organisatie een prijs ontvangen.

Opmerkelijk is dat in ziekenhuizen de overgang van inzet voor IiP naar verwerving en herkenning in IiP mager is (Smith P.J., 2000). Dit heeft aanleiding tot het aanvaarden van de mogelijkheid dat in ziekenhuizen eerder geopteerd zal worden voor het gebruik van managementmodellen als basis, wanneer de organisatie een visitatie, een audit of een andere externe evaluatie moet ondergaan, dan de modellen te gebruiken om een prijs, certificaat of erkenning in de wacht te slepen. De managementmodellen bieden immers een structuur aan die het toelaat op een makkelijke, eenduidige manier de aspecten waarmee de organisatie bezig is naar voor te brengen. Om het managementmodel op deze manier te gebruiken, komen alle besproken modellen in aanmerking.

34

Zoals hierboven reeds aangegeven kan het gebruik van de BSC en Kwadrant geen aanleiding geven tot het verwerven van erkenning of het ontvangen van een prijs. De zelfevaluatie die bij Kwadrant mogelijk is kan wel worden gebruikt als uitgangspunt voor een externe audit of voor accreditering (Kwadrant, 2006, blz. 24).

Verbetert communicatie Dat het managementmodel de communicatie verbetert is zeker van toepassing met betrekking tot de BSC. Daarbij is het namelijk zo dat het model ervoor zorgt dat de communicatie verbetert en dat dialoog tussen het personeel en management mogelijk wordt gemaakt (Aidemark L., 2001). Volgens Andersen H.V. et al. (2000) maakt de BSC meer specifiek twee richtingscommunicatie van de strategie tussen het management en de individuele afdelingen in de organisatie mogelijk.

Bij IiP is het zo dat de mensen die direct betrokken zijn bij het gebruik van het managementmodel communicatie toelaten en de communicatie in de organisatie verbeteren (Smith P.J., 2000). Daarnaast kunnen de werknemers die direct betrokken zijn bij het proces van het verwerven van de standaard hun motivatie doorgeven aan mensen die er niet rechtstreeks bij betrokken zijn. Op die manier is er nog meer interactie tussen het personeel.

Het EFQM Excellence Model en ISO 9000:2000 verbeteren de communicatie in de organisatie, doordat ze het mogelijk maken de mensen binnen de organisatie in eenzelfde richting te laten kijken. Op die manier weten de mensen meer wat er in de organisatie heerst en kan er op een eenvoudige eenduidige manier aan het personeel uitgelegd worden wat de organisatie wenst te bereiken en hoe ze dat wil bereiken. (EFQM, 2006a)

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel Het zou totaal nutteloos zijn een managementmodel te implementeren als het personeel er niets van begrijpt, of als de kosten die het personeel ervoor moet maken groter zijn dan de baten die het gebruik van het managementmodel met zich meebrengt. Daartoe is het interessant te kijken of het model door het personeel als een hulp of meerwaarde wordt ervaren.

Door het gebruik van de BSC is het personeel veel meer betrokken bij het bereiken van de strategische doelen en bij het uitvoeren van de strategie die daartoe is opgesteld (Pointer D.D. et al., 2005). Een andere meerwaarde die de BSC met zich meebrengt is dat het de mensen in dezelfde richting laat denken (Gumbus A. et al., 2003). Dit laatste zorgt ervoor dat de organisatie op een betere manier kan worden geleid daar de communicatie in de organisatie vlotter verloopt. Zo stelt Fitzpatrick M.A. (2002) dat de BSC het personeel kan inlichten en onderwijzen op het vlak van de strategie en de prioriteiten, zodat de personeelsleden hun rol in een groter geheel kunnen plaatsen. Eerder nadelig bij

35

het model is dat het bijkomende scholing vereist om het model te kunnen implementeren (Aidemark L., 2001). Niettegenstaande er een aantal kosten moeten worden gemaakt, wordt bij de afweging tussen opbrengsten en kosten opgemerkt dat de baten van het gebruik van het model groter zijn dan de kosten.

Het EFQM Excellence Model is voor het personeel een minder grote meerwaarde en hulp door het feit dat het vaak moeilijker begrepen wordt (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., blz. 45). Het onbegrip van het personeel brengt met zich mee dat er moeilijk mensen gevonden kunnen worden die zich willen bezighouden met de invoering van het model en dergelijke meer (Moeller J., 2001).

Ondanks de implementatie van ISO 9000:2000 vaak niet van een leien dakje loopt, overstijgen na de invoering de baten van het model ruimschoots de kosten ervan (Nair C. en Celleste M., 2004). Kolka J.W. (1999) stelt daarenboven dat het onderhouden van het model makkelijker is dan het onderhouden van elk ander kwaliteitsmanagementsysteem. Aangezien ISO 9000:2000 de strategie ondersteunt en focus met zich meebrengt zorgt het ervoor dat het personeel in eenzelfde richting kan kijken. Op die manier is het model ook een meerwaarde voor het personeel.

Het IiP model zal er voor zorgen dat er aangepaste opleidingen voor het personeel worden georganiseerd. Het model laat echter niet rechtstreeks toe een hulp te zijn voor het personeel, daar het model niet kan gebruikt worden om hun dagdagelijkse taken tot een goed einde te brengen. Investors in People zorgt niet voor betrokkenheid van verschillende medische medewerkers en heeft een beperkte invloed op belangrijke groepen van werknemers (Smith P.J., 2000). Daardoor wordt het model als kleinere meerwaarde en hulp als de BSC en het ISO 9000:2000 model beschouwd.

Is niet tijdsintensief Over de tijd die nodig is voor de modellen in te voeren, bestaan er tussen de modellen wel wat verschillen. Zo zou de BSC het minst tijd in beslag nemen om geïmplementeerd te worden en kan het model in een tijdspanne van twee maand tot één jaar ingevoerd worden. Daarna volgen IiP en ISO 9000:2000 met beiden een invoeringstijd van één à twee jaar. De modellen die het langst duren om te implementeren zijn het EFQM Excellence Model en Kwadrant. Deze managementmodellen vereisen immers continue aandacht. De invoering van die modellen is nooit af. (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 16)

Hierbij dient opgemerkt te worden dat de hierboven vermelde tijdspannes betrekking hebben op de implementatie van het model in de industrie. Artikels die specifiek handelen over cases in ziekenhuizen geven meestal tijden weer die bovenstaande tijdspannes ruimschoots overtreffen.

36

Zo kan de invoering van een ISO 9000:2000 model in ziekenhuizen veel meer tijd in beslag nemen dan het implementeren van hetzelfde model in de industrie. In de industrie duurt de implementatie van het model ongeveer 1,67 jaar. De invoering van het managementmodel in een ziekenhuis kan gemakkelijk oplopen tot zeven jaar. (Buciuniene I. et al., 2006)

Sluit aan bij de leefwereld van de sector Hierbij kunnen drie situaties onderscheiden worden. Een eerste situatie is dat de managementmodellen zonder veranderingen aansluiten bij de leefwereld van de sector. Een tweede situatie is dat managementmodellen kunnen aansluiten bij de leefwereld van de sector mits het ondergaan van een aantal veranderingen. Een laatste situatie is dat de managementmodellen zelfs na het ondergaan van veranderingen niet aansluiten bij de leefwereld van de sector. Welke situatie is nu bij de verschillende managementmodellen aan te treffen?

De BSC kan niet zonder meer in ziekenhuizen geïmplementeerd worden, daartoe zijn de tekortkomingen van het model te groot. Om die reden wordt het model eerst aangepast vooraleer met de invoering van het model in de organisatie wordt gestart. De BSC biedt de vrijheid om een scorecard te ontwikkelen die tegemoet komt aan de specifieke behoeften van de organisatie (Zelman W.N. et al. 2003 en Stewart L.J. en Lockamy A., 2001 volgens Sioncke G., 2005). Voorbeelden hiervan zijn terug te vinden in de literatuur (Community Report 2006; Gumbus A. et al., 2003; Shutt J.A., 2003 en Meliones J.N., 2000). Hierbij is het zo dat er meestal voor geopteerd wordt om de vier perspectieven lichtjes aan te passen of eventueel zelf te veranderen.

Het gebruik van het EFQM Excellence model in de gezondheidszorg heeft uitgewezen dat het model nuttig is in het promoten van kwaliteitsverbetering, maar dat het gebruik ervan in gezondheidszorginstellingen uitdagend is, daar het een algemeen model is. Daardoor bevat het niet al de klinische aspecten van het veld (Vallejo P. et al., 2006). Bij het gebruik van het EFQM Excellence Model evenals het ISO 9000:2000 model wordt daardoor vooropgesteld dat deze managementmodellen aansluiten bij de leefwereld van de sector, nadat er een aantal aanpassingen zijn gemaakt (Sánchez E. et al., 2006; Vallejo P. et al., 2006; Moeller J., 2001, Nabitz U. et al., 2000 en Reid D., 2000). Daartoe zijn er heel wat modellen ontwikkelt die van de basis van deze managementmodellen vertrekken, maar rekening houden met de specifieke behoeften van de ziekenhuizen en deze in de managementmodellen inpassen. De veranderingen die in deze managementmodellen gebeuren zijn evenwel kleiner dan de veranderingen die doorgevoerd dienen te worden bij de BSC om deze te laten aansluiten bij de leefwereld van de sector. Voorbeelden hiervan zijn terug te vinden bij Vallejo P. et al. (2006). Deze auteurs proberen de fundamentele concepten van het EFQM Excellence model dichter bij de leefwereld van de gezondheidszorginstellingen te brengen. Om het model aan te passen wordt gebruik gemaakt van een

37

beoordelingsinstrument voor kwaliteitsverbetering in ziekenhuizen, meer bepaalt PATH (Performance Assessment Tool for quality improvement in Hospitals) een conceptueel raamwerk ontwikkelt door World Health Organization (WHO) Regional Office for Europe. Vallejo P. et al. (2006) stellen dat het model dat op die manier ontwikkeld is, nuttig is, maar dat er nog verdere aanpassingen en verbeteringen nodig zijn om het model volledig op punt te stellen. In Nederland werden aan het EFQM Excellence Model een aantal veranderingen aangebracht en op die manier ontstond het INK managementmodel (Nabitz U. et al., 2000). Met dit laatste model in het achterhoofd en dus eveneens steunend op het EFQM Excellence Model is in België een variant van het EFQM Excellence Model ontwikkeld specifiek voor de gezondheidszorgsector. Het gaat hier om Kwadrant, een managementmodel voor zorgexcellentie (Kwadrant, 2006, blz. 19).

Niet alleen het EFQM Excellence Model kent varianten en is voor invoering in ziekenhuizen op bepaalde aspecten aangepast. Ook het Malcolm Baldrige Model en het ISO 9000:2000 model hebben hun varianten (Nabitz U. et al., 2000 en Reid D., 2000).

Voor gezondheidszorginstellingen werd een speciaal document van ISO 9004:2000 opgesteld. De aanpassing van het ISO 9004:2000 systeem, moet ervoor zorgen dat de fundamenten van het kwaliteitssysteem kunnen worden gedefinieerd en moet het gebruik van de bestaande gezondheidszorgdocumenten ondersteunen. Bij de aanpassing van het ISO 9004:2000 model zijn de veranderingen tot een minimum beperkt, om het gebruik van ISO 9004:2000 te stimuleren. Zo was de bedoeling een uitvoerbaar proces te ontwikkelen en te incorporeren. In het document worden terminologie en voorbeelden weergegeven die herkenbaar zijn voor het personeel van gezondheidszorginstellingen. Ook het minimaliseren van de last van de leveranciers werd in het model vooropgesteld. (Reid D., 2000)

Het IiP model is zonder meer toepasbaar in gezondheidszorginstellingen. Bij het implementeren wordt het model meestal ingevoerd zonder veranderingen aan te brengen. Hiervoor kan naar een aantal cases verwezen worden die het IiP model hebben geïmplementeerd: Grugulis I. en Bevitt S. (2002) en Smith P.J. (2000). Dit zegt evenwel niets over de effectiviteit die het model voor het ziekenhuis meebrengt. De effectiviteit is een heikel punt dat al veel stof heeft doen opwaaien.

Is geen complex model Als een managementmodel zonder meer begrijpbaar is voor het personeel en dus niet de vereiste van bijscholing met zich meebrengt en als het model daarnaast geen extra werk vergt, kan het beschouwd worden als een model dat niet complex is.

38

Zoals in Tabel 3.1 weergegeven voldoet geen van de weerhouden modellen aan die vereiste. Er wordt nogal eens gezegd “There is no such thing as a free lunch”, of zoals men het in het Nederlands zegt: “Voor wat, hoort wat”. Deze uitspraken zijn ook hier geldig. Het is namelijk zo dat het gebruik van een managementmodel een aantal voordelen met zich kan meebrengen, daartoe is het echter noodzakelijk dat het model op een goede manier geïmplementeerd en gebruikt wordt. Dit laatste is vaak slechts mogelijk wanneer er de nodige bijscholing is gevolgd en als er wat werk wordt geleverd om de managementmodellen te gebruiken en op te volgen.

Voor het gebruik van de BSC in de organisatie is bijkomende scholing vereist. Daarnaast is het bij het gebruiken van dit model nodig dat het management van de organisatie voldoende tijd en aandacht in het model steekt. (Aidemark L.G., 2001)

Het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap (CZV) houdt regelmatig een cursus om geïnteresseerden

wegwijs

te

maken

in

het

Kwadrant

model

(CZV,

2007,

URL:

. (13/04/2007)). In andere landen zijn er ook instellingen die cursussen organiseren om een goed gebruik van het EFQM Excellence Model mogelijk te maken (Sánchez E. et al., 2006). Daarnaast wordt er gesteld dat in een organisatie vaak een training wordt gehouden om de manier van werken die met het gebruik van het EFQM Excellence Model gepaard gaat aan de werknemers in de organisatie aan te leren (Nabitz U. et al., 2000).

ISO 9000:2000 is een model dat veel tijd en energie kost om geïmplementeerd te worden (Nair C. en Celeste M., 2004). Dus ook hier hebben we te maken met een complex model. Wat bij dit model als voordeel op de voorgrond treedt, is dat er gesteld wordt dat eenmaal het model is ingevoerd, het gemakkelijker te onderhouden is dan andere managementmodellen (Kolka J.W., 1999). Op deze manier kan het model zich voornamelijk onderscheiden van het EFQM Excellence Model. Bij het EFQM Excellence Model is er namelijk continue aandacht nodig om het werken met het model mogelijk te maken (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 16).

Het IiP model is een model die heel wat tijd kost om geïmplementeerd te worden, daarnaast moet er voor de invoering hulp van buitenaf gezocht worden. (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 16)

Zorgt voor continue verbetering Het is een enorm voordeel als een managementmodel het toelaat continue verbeteringen door te voeren. De mate waarin de managementmodellen dit toelaten is in bovenstaande tabel terug te vinden. Daarbij is het zo dat alle managementmodellen continue verbetering aanmoedigen.

39

Bij de BSC wordt continue verbetering op twee manieren mogelijk gemaakt. Ten eerste houdt de BSC er het perspectief ‘leren en groei’ op na. Dit perspectief houdt zich bezig met de vraag of er continue kan verbeterd worden en of er waarde gecreëerd wordt (Kaplan R.S. en Norton D.P., 1992). Daarnaast wordt continue verbetering benadrukt door gebruik te maken van de oorzaak-gevolgrelaties.

Voor de managementmodellen ISO 9000:2000, EFQM en Kwadrant spreken de figuren voor zich. Deze geven immers op een duidelijke manier weer hoe de managementmodellen continue verbetering toelaten.

Met betrekking tot figuur 3.2 dient opgemerkt te worden dat deze figuur oorspronkelijk werd opgesteld om de continue verbetering van het INK managementmodel naar voor te schuiven. Aangezien het INK managementmodel een afgeleide is van het EFQM Excellence Model en dat Kwadrant werd ontwikkeld met het INK managementmodel in het achterhoofd (Kwadrant, 2006, blz. 17,19). Is de figuur ook toepasbaar op het EFQM Excellence Model en Kwadrant.

Figuur 3.2: Continue verbetering aan de hand van het EFQM Excellence Model en Kwadrant

Bron: Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 32, Figuur 2.3 Het INK-managementmodel in de deming-cirkel

Kolka J.W. (1999) maakt de opmerking dat ISO 9001 een aantal krachtige verbeteringen aanbiedt, die niet door andere modellen worden aangeboden.

40

Figuur 3.3: Continue verbetering aan de hand van ISO 9000:2000

Bron: Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003 blz. 69, Figuur 4.1 Continue verbetering van het kwaliteitsmanagementsysteem

IiP biedt de mogelijkheid om continu te werken aan verbetering in de organisatie. Het denkpatroon dat bij IiP vooropgesteld wordt, stuurt sterk aan op het continu verbeteren. Dit denkpatroon bestaat uit tien stappen. Elk van die tien stappen kan geplaatst worden in één van de drie grote fases in het denkpatroon. Deze drie fasen zijn: plannen, uitvoeren en beoordelen. Het denkpatroon is weergegeven in Figuur 3.4.

Figuur 3.4: Denkpatroon van Investors in People

Bron:

Investors

in

People,

2006,

URL:

. (06/12/2006)

41

Complementariteit van de managementmodellen In de literatuur wordt er niet getwijfeld aan het feit dat het combineren van een aantal managementmodellen mogelijk is. Hierover is immers al heel wat verschenen. Of het combineren van een aantal modellen effectief is, is een ander paar mouwen.

Aangezien er verschillen tussen de managementmodellen waar te nemen zijn, kan het nuttig zijn om verschillende modellen met elkaar te combineren, om op die manier de complementariteit die de modellen ten opzichte van elkaar bezitten, te benutten (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 150-151 en Grol R., 2001). Zo lenigt het IiP model zich er toe om in combinatie met andere managementmodellen gebruikt te worden. IiP zou de EFQM-methodiek meer inhoud en structuur geven. De modellen vullen elkaar op die manier aan, zodat door de combinatie van de modellen betere resultaten kunnen bereikt worden (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 151).

In het artikel van Andersen H.V. et al. (2000) wordt een figuur weergegeven die aangeeft hoe de BSC en EFQM Excellence Model zich ten opzichte van elkaar verhouden. De figuur is hieronder geplaatst.

Figuur 3.5: Hoe het EFQM Excellence Model zich ten opzichte van de BSC verhoudt.

Bron: Gentia Software, 2000, URL: volgens Andersen H.V. et al., 2000

Schype P.M., 2000 heeft een voorbeeld van hoe verschillende managementmodellen met elkaar gecombineerd kunnen worden. De modellen waar het over gaat zijn het ISO 9000 model, het Baldridge model en de standaarden die vooropgesteld worden door de joint commission. Het Amerikaanse Baldridge model kan vergeleken worden met het EFQM Excellence Model. Het voorstel van deze auteur wordt weergegeven in onderstaande figuur. Er zijn nog auteurs die de integratie van het ISO 9000:2000 model in het EFQM Excellence Model vooropstellen. Veelal wordt het ISO 9000:2000 model gebruikt voor het verbeteren van het organisatieveld ‘processen’. (Sánchez E., et al., 2006 en Nabitz U. et al., 2000)

42

Figuur 3.6: Combinatie van drie modellen

Bron: Schype P.M., 2000, blz.53, Figure 1: Scope of Standards

Als er uiteindelijk een algemene vergelijk moet gemaakt worden tussen de verschillende managementmodellen die hier besproken zijn, zou ik durven stellen dat de BSC veel gelijkenissen vertoont met het EFQM Excellence Model. Het laatste model vertoont op zijn beurt heel wat gelijkenissen met het ISO 9000:2000 model. De gelijkenissen tussen deze laatste twee modellen zijn nog toegenomen sinds de aanpassing die het ISO 9000 model in 2000 kende. IiP is de vreemde eend in de bijt. Het is het model dat het minst bij de andere modellen aan te sluiten is.

Hoofdstuk 4: Gebruik en effectiviteit managementmodellen in ziekenhuizen Waarom gaan ziekenhuizen managementmodellen invoeren? Kunkel S.T. en Westerling R. (2006) verwoorden in hun artikel de redenen waarom kwaliteitsystemen in ziekenhuizen worden ingevoerd. Volgende redenen komen in hun opsomming aan bod: -

Het is bij wet verplicht

-

Het zorgt voor een efficiënt en effectief gebruik van de middelen.

-

Patiënten verwachten en verdienen een hoge kwaliteit.

-

Ze kunnen aan belanghebbenden tonen dat het ziekenhuis zich bezighoudt met kwaliteit.

De hierboven vermelde redenen kunnen niet enkel als redenen voor het invoeren van een kwaliteitsysteem beschouwd worden, maar kunnen evengoed beschouwd worden als redenen voor het implementeren van een managementmodel. Ook kwamen in de inleiding een aantal veranderingen in de ziekenhuizen en de omgeving van de ziekenhuizen aan bod die het gebruik van managementmodellen aanmoedigen.

43

Uit de literatuur blijkt dat er heel wat redenen zijn die aansturen op het gebruik van één of meerdere managementmodellen in ziekenhuizen. De vraag die rijst is of de geïmplementeerde modellen effectief zijn. M.a.w. dragen de managementmodellen bij tot de rapportering van een beter resultaat in de ziekenhuizen? Dit is een heel belangrijke vraag die onderzoek vereist. Ovreveit J. en Gustafson D. (2002) stellen in hun artikel dat nog maar weinig onderzoek naar de effectiviteit van modellen is verricht en dat daar dringend verandering in dient te komen. Daartoe brengen ze een manier naar voor om het mogelijk te maken de effectiviteit van een model na te gaan. Daarnaast wijzen ze op de tekortkomingen die onderzoek tot nu toe met zich heeft meegebracht. Ook van Harten W.H. et al. (2002) stellen dat weinig onderzoek is verricht naar de effectiviteit van managementmodellen. Daarnaast wijzen ze erop dat er een hele boel auteurs zijn die de effectiviteit van de modellen in twijfel trekken. Deze indicatie alleen al stuurt erop aan meer onderzoek te gaan uitvoeren om deze veronderstelling na te gaan.

In dit hoofdstuk is het de bedoeling om wat er in de literatuur met betrekking tot het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen reeds aan bod is gekomen naar voor te schuiven om op die manier een conclusie proberen te trekken over het feit of het gebruik van managementmodellen in ziekenhuizen wel degelijk effectief is.

Evans J.R. (2004) heeft onderzoek verricht naar de effectiviteit van managementmodellen. Dit onderzoek is niet enkel gevoerd in de gezondheidssector, maar in het onderzoek werden meerdere sectoren

opgenomen.

De

resultaten

toonden

aan

dat

organisaties

met

meer

mature

performantiesystemen betere resultaten rapporteren in termen van klanten-, financiële en marktperformantie. Organisaties die al één of andere prijs gewonnen hebben met betrekking tot het managementmodel scoren opmerkelijk beter. Daarnaast wordt ingegaan op de bijdrage die het managementmodel levert met betrekking tot de resultaten van de organisatie. Daarin werd er met betrekking tot de gezondheidszorgsector gevonden dat de bijdrage tot klantentevredenheid positief en relatief groot is. Over de bijdrage die de modellen leveren tot het bereiken van een groter marktaandeel is er meer onenigheid. Een aantal ziekenhuizen vindt dat het marktaandeel erop achteruit is gegaan sinds de implementatie van de modellen. Anderen vinden dat het marktaandeel beter is dan dat het was voor de invoering van de modellen. Er is echter een serieus addertje. De bevindingen die gevonden zijn met betrekking tot de gezondheidszorgsector bleken in het onderzoek niet significant.

Uit het vorige blijkt dat het gebruik van managementmodellen mogelijks niet effectief is. Toch niet op het vlak van het bereiken van betere klantentevredenheid of het verkrijgen van een groter marktaandeel. Hier kan op worden ingegaan door te wijzen op wat Walsche K. en Freeman T. (2002) met hun onderzoek ontdekten. Deze auteurs hebben namelijk ontdekt dat het effect dat een

44

managementmodel levert niet enkel afhankelijk is van het model zelf, maar dat het ook wordt beïnvloed door de manier waarop het wordt gebruikt en door de gebruikers.

In wat volgt, worden de bevindingen met betrekking tot het gebruik en de effectiviteit van de verschillende managementmodellen systematisch per model weergegeven.

4.1 Balanced Scorecard

Een eerste vraag die opduikt bij het gebruik en de effectiviteit van de BSC in ziekenhuizen is: “Kan een BSC wel in een ziekenhuis gebruikt worden?” De BSC is namelijk ontwikkeld met het oog op het gebruik ervan in for-profit organisaties en niet zozeer voor het gebruik ervan in not-for-profit organisaties. Desalniettemin zijn de concepten en de theorie van de BSC bruikbaar in gezondheidszorginstellingen, maar om optimaal te functioneren in een ziekenhuis dient de BSC aangepast te worden (Zelman W.N. et al., 2003). Om de BSC aan te passen aan de noden van de gezondheidszorginstellingen dient er gebruik gemaakt te worden van een hele reeks van strategische managementactiviteiten, zoals het definiëren van de missie, selecteren van doelstellingen en strategieën. (Chow C.W. et al., 1998 volgens Zelman W.N. et al., 2003)

In het prille begin werd de BSC gebruikt als een prestatiemeetsysteem (Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001). Dit was in de ziekenhuizen niet anders. Soms werd het gebruikt als een systeem waarmee het mogelijk was prestaties en strategische objectieven met elkaar te vergelijken. Zo stelt Oliveira J. (2001) dat de BSC samen met de door de organisatie verzamelde informatie voor zorgt dat ziekenhuizen hun prestaties ten opzichte van de strategische objectieven kunnen beoordelen. Inamdar N. et al. (2002) stelt dat de BSC oorspronkelijk vaak ingevoerd werd als meetsysteem, maar evolueerde naar een strategisch managementsysteem. Pas wanneer het geëvolueerd was naar een strategisch managementsysteem, leverde het significante prestatieresultaten op. Daarnaast maakt de BSC een meer algemene vergelijking mogelijk en kan aan de hand van de BSC vergelijking tussen verschillende ziekenhuizen plaatsvinden (Zelman W.N. et al., 2003).

Aangezien naar voor wordt geschoven dat sinds de BSC een strategisch managementsysteem is, het significante prestatieresultaten is gaan opleveren, is het interessant om dieper in te gaan hoe dit door verschillende personen gedetailleerder wordt besproken.

Strategisch management is een proces van motivatie en inspiratie van het topmanagement en alle werknemers om hen aan te zetten zeer intensief acties te ondernemen die het realiseren van de missie, doelstellingen en strategieën beter mogelijk te maken. (Sioncke G., 2005)

45

Performantiemetingen worden aanzien als een belangrijk deel van het strategisch managementproces. De performantiemetingen zorgen er namelijk voor dat gezondheidszorgorganisaties worden gemotiveerd zich te focussen op hun missie en visie en dit door hun strategische objectieven en beslissingen met betrekking tot middelenallocatie in lijn te brengen met klantbehoeften (Stewart L.J. en Lockamy A., 2001).

De BSC kan ook bekeken worden als een instrument voor het ondersteunen, controleren en verbeteren van de strategie. De BSC kan volgens Gumbus A. et al. (2003) meer specifiek gebruikt worden: -

om resultaten te linken aan operaties, om daarna die resultaten te melden aan operatiemanagers. De operatiemanagers kunnen dan de werknemers in dezelfde richting doen kijken. Het doel is het verwezenlijken van veranderingen en innovaties gemakkelijker te maken.

-

als communicatiemiddel naar de patiënten toe. Op die manier kan de strategie duidelijk naar hen overgebracht worden.

-

om de prestaties van het ziekenhuis te beoordelen.

Algemeen blijkt dus dat de BSC de managers helpt om een strategie effectiever te benadrukken (Gumbus A. et al., 2003). Het management zal de BSC gebruiken als een instrument dat toelaat in de toekomst verbindingen te maken tussen de strategie en de visie van de ziekenhuizen en hun doelstellingen. Daarbij werd de BSC meer specifiek gebruikt als: -

planningsinstrument,

-

structuur voor dialoog en communicatie,

-

middel om strategische doelstellingen te systematiseren in een totaal perspectief.

(Aidemark L.G., 2001) De intentie hier is dus de BSC, die gebaseerd is op visies en strategieën van de organisatie te gebruiken voor het meten en evalueren van de activiteiten op alle niveaus.

Performantie-evaluaties die gebeuren aan de hand van een BSC helpen organisatie- en klinische prestaties te integreren en dit zowel op strategisch als tactisch niveau. Dit gebeurt door het meten, verspreiden en analyseren van intergerelateerde performantiemaatstaven. Door bekwaam te worden in de BSC benadering, kunnen gezondheidszorgorganisaties hun visie en strategie beoordelen door prestatiemetingen en deze metingen dan te vergelijken met de bereikte doelstellingen. (Oliveira J., 2001)

46

Daarnaast kan de BSC gebruikt worden om kloven in de strategie te ontdekken (Inamdar N. et al., 2002).

Ook wordt de mogelijkheid aangereikt de BSC te gebruiken voor het helpen implementeren van strategische planning, het rapporteren over uitkomsten en het aanbieden van een rapporteringskaart voor klanten opdat deze een weloverwogen, geïnformeerde keuze zouden kunnen maken (Santiago J.M., 1999).

Soms wordt nog iets verder gegaan en wordt de BSC gebruikt om een strategiegeoriënteerde organisatie te realiseren. In een strategiegeoriënteerde organisatie wordt de BSC gebruikt als een centraal rapporteringsinstrument voor het rapporteren van performantie. Strategische rapportering en ontwikkeling zijn dan geïntegreerd in één continu proces (Sioncke G., 2005)

Hierboven werd reeds aangestipt dat klantenbehoeften en erop inspelen belangrijk is. Daar wordt bij het invoeren van de BSC vaak op ingespeeld. Dit managementmodel laat toe de klant centraal te stellen omdat er een apart perspectief is gemaakt die de belangen van de klant probeert te behandelen. Zo stellen Pointer D.D. et al. (2005) dat de BSC toelaat aan het topmanagement te determineren wat het moet doen en wat het juist niet moet doen om tegemoet te komen aan de behoeften van de belanghebbenden. Dus aan de hand van de BSC kunnen ziekenhuizen nagaan of ze de noden van de belangrijkste belanghebbenden vervullen. Door Aidemark L.G. (2001) werd de mogelijkheid gezien om de BSC te gebruiken om patiënten, werknemers en processen op de voorgrond te plaatsten.

De BSC kan op veel verschillende manieren gebruikt worden. Wat opvalt is, dat als men iets dieper graaft naar de reden om de BSC te gebruiken, er vaak op eenzelfde fundering wordt gebotst. De BSC wordt dikwijls gebruikt om via de visie, strategie en doelstellingen van de organisatie tegemoet te komen aan de tekortkomingen die de organisatie toont omwille van de vele veranderingen die zich de laatste jaren in de sector en zijn omgeving hebben voorgedaan. Dit managementmodel gaat verder dan enkel het meten van de resultaten van de organisatie. Het model laat ook toe een brug te bouwen naar de strategie, missie en doelstellingen van de ziekenhuizen. Dit laatste wordt verwezenlijkt door gebruik te maken van de verschillende perspectieven die de BSC vooropstelt.

Daar de implementatie van de BSC in ziekenhuizen nog niet zo lang aan de gang is, is het onderzoek dat verricht is naar de effectiviteit van de BSC in ziekenhuizen beperkt. Er zal in de loop der tijd nog veel onderzoek dienen te gebeuren om de evolutie van het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen op te volgen en op die manier uit te maken of het

47

implementeren van de BSC in ziekenhuizen voldoende voordelen met zich meebrengt (Aidemark L.G., 2001). Toch is de BSC in verscheidene ziekenhuizen als managementmodel ingevoerd. Aan de hand daarvan kan het gebruik van de BSC in de praktijk bekeken worden. Daarnaast kan aan de hand van de voorbeelden die in de literatuur terug te vinden zijn een beeld worden gevormd over de effectiviteit van de BSC als managementmodel in ziekenhuizen. De bijdrage van het gebruik van de BSC tot de resultaten van de organisatie kan nagegaan worden.

Duke Children’s Hospital (DCH) was het eerste ziekenhuis dat de BSC succesvol wist te implementeren (Shutt J.A., 2003). DCH is een academisch kinderziekenhuis binnen het universitair gezondheidssysteem in Durham, North Caroline. Het ziekenhuis startte de implementatie van de BSC in 1996. In die periode werd het ziekenhuis geconfronteerd met heel veel rode cijfers en een situatie die jaar op jaar verslechterde. Zo was de gemiddelde verblijfduur veel te lang, kwam er geen einde aan de groei van kost per geval, enzovoort (Kaplan R.S. en Norton D.P., 2001, blz. 20). In een tijdspanne van vier jaar slaagde het ziekenhuis erin met behulp van het managementmodel van een aanzienlijk verlies ($ 11 miljoen) naar een positief resultaat ($ 4 miljoen) te evolueren (Meliones J.N., 2000). Dit was niet het enige voordeel dat het gebruik van de BSC met zich meebracht, de effectiviteit ging verder. Om de effectiviteit op een overzichtelijke manier weer te geven, kan er verwezen worden naar Tabel 4.1. In de tabel kan worden waargenomen dat de BSC op de weerhouden performantiemaatstaven een verbetering met zich meebrengt.

Tabel 4.1: Effectiviteit van BSC in Duke Children’s Hospital

Bron: Kaplan R.S. en Norton D.P., 2001, blz. 21, Figure 1-4 Duke Children’s Hospital’s Balanced Scorecard.

Het ziekenhuis West Park startte in 1997 met het gebruik van de BSC (Shutt J.A., 2003). Ook hier werd de BSC aangepast om aan de vereisten van het ziekenhuis te voldoen. Zo werden als perspectieven klantentevredenheid, leren en groei, financiën en kwaliteit en veiligheid weerhouden.

48

De BSC wordt gebruikt om niet meer verstrikt te raken in de complexiteit van de dag tot dag operaties. Daarnaast maakt de BSC het mogelijk om zich te focussen op enkele kritische indicatoren van performantie, zodat de managers continu aan verbetering van de klantendiensten en operaties kunnen doen. De BSC is een vitaal middel om de performantie te meten en daarbij verder te kunnen kijken dan de winst (Community Report, 2006). Er werd ook ontdekt dat de kracht van het model lag in de communicatie (Shutt J.A., 2003). Hieruit blijkt dat de gedachtegang bij de implementatie en het gebruik van de BSC nauw aansluiten bij de argumenten voor het gebruik van de BSC die hierboven aan bod zijn gekomen. De vraag die daarna aan de oppervlakte verschijnt, is: “Worden de verwachtingen, die aan het gebruik van de BSC werden gekoppeld, effectief gerealiseerd?”. Op deze vraag zal men in West Park volmondig “ja” antwoorden. Aan de hand van een hele boel verhalen met betrekking tot klanten wordt er weergegeven dat de klanten tevreden zijn over de diensten die het ziekenhuis hen aanbiedt. Aan de hand van de BSC is het mogelijk de verwezenlijkte resultaten op te volgen. Het model laat toe waar te nemen op welke vlakken de organisatie zijn doelstellingen realiseert en op welke vlakken de organisatie tekort schiet. De nodige informatie wordt verkregen door metingen. In het ziekenhuis wordt gebruik gemaakt van vier mogelijke categorieën waarin het gemeten resultaat kan worden vertaald om uit te maken of het gewenste resultaat overeenkomt met het verkregen resultaat. De categorieën zijn: nood aan verbetering, goed, zeer goed en uitmuntend. In de jaren volgend op de invoering van de BSC toonden verscheidene perspectieven de nood aan verbetering (Shutt J.A., 2003). Het implementeren van de BSC heeft verbetering gebracht, want in 2006 werd er voor de perspectieven waarmee de organisatie werkt, enkel zeer goed en uitmuntend terug gevonden (Community report, 2006).

Tabel 4.2: Effectiviteit van de BSC in West Park Perspectief

1999

2003

2006

Klantentevredenheid

Goed

Zeer goed

Zeer goed

Kwaliteit en veiligheid

Goed

Goed

Zeer goed

Financiën

Zeer goed

Uitmuntend Uitmuntend

Leren en groei

Nood aan verbetering Goed

Uitmuntend

Een ander ziekenhuis dat de BSC heeft geïmplementeerd is Bridgeport Hospital. Dit is een ziekenhuis dat onderdeel is van Yale New Haven Health en gelegen is in de Verenigde Staten (Connecticut). In dit ziekenhuis werd de BSC ingevoerd in 2000, omdat het ziekenhuis geconfronteerd werd met aanzienlijke verliezen. Het gebruik van de BSC heeft het tij doen keren. Het model werd er ingevoerd als een permanent deel van het strategisch planningsproces. De Balanced Scorecard heeft het voor het ziekenhuis mogelijk gemaakt, zich te focussen op een prioriteit, meer bepaald de patiënt (Gumbus A. et al., 2003).

49

Bij de implementatie wordt de organisatie geconfronteerd met een hele boel veranderingen. Als de organisatie deze veranderingen goed opvangt zal de BSC effectief zijn, in de zin dat de resultaten die men aan de hand van het model wou verbeteren, effectief verwezenlijkt worden. (Gumbus A. et al., 2003)

4.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant

Er moet niet ver gezocht worden om bewijs te vinden dat het EFQM Excellence Model toepasbaar is in ziekenhuizen. Als er gekeken wordt naar een lijst met ondernemingen die het managementmodel op een succesvolle manier hanteren, worden daar ook een aantal ziekenhuizen in teruggevonden (EFQM, 2006b). In Duitsland bedroeg het gebruik van het EFQM Excellence Model in ziekenhuizen in 2001 reeds 10-15% van het totaal aantal ziekenhuizen (Moeller J., 2001). In Nederland waren in 2000 al zes ziekenhuizen bezig met het implementeren en gebruiken van het EFQM Excellence Model (Nabitz U. et al., 2000). Daarenboven zijn er verschillende publicaties die het gebruik van het EFQM Excellence Model in gezondheidszorginstellingen hebben aangemoedigd (Stahr H. et al., 2000 en Jackson S., 2001 volgens Sánchez E. et al., 2006).

Aangezien het mogelijk is voor ziekenhuizen om het EFQM Excellence Model in hun organisatie toe te passen, kan worden stil gestaan bij de manier waarop het model gebruikt wordt in de ziekenhuizen. Het EFQM Excellence Model is een praktisch hulpmiddel dat kan worden gebruikt: -

voor zelfevaluatie,

-

voor externe benchmarking,

-

voor identificatie van verbetermogelijkheden,

-

als basis voor een gemeenschappelijke taal en voor een wijze van denken,

-

als een structuur voor het managementsysteem van de organisatie.

(Kwadrant, 2006, blz.15 en EFQM, 2006a)

Wanneer er gekeken wordt naar de manier waarop ziekenhuizen het EFQM Excellence Model gebruiken, dan valt op dat het gebruik in één of meerdere van bovenstaande categorieën is in te delen. Om dit aan te tonen kan gebruik worden gemaakt van de bevindingen van een aantal auteurs.

50

Volgens Andersen H.V. et al. (2000) wordt het EFQM Excellence Model gebruikt voor -

het aandrijven van processen van continue verbetering in een organisatie,

-

het leveren van informatie over een externe “benchmark” van performantie van kritische processen,

-

het leveren van “best practice” checklijsten om te gebruiken in de ondernemingsplanningen en het herzien van de activiteiten.

Door het gebruik van het EFQM Excellence Model wordt er op een consistente manier aandacht aan de negen –in het model onderscheiden– categorieën, besteedt. Dit zorgt er voor dat een hoge standaard van kwaliteit ontwikkeld wordt (Kunst P. en Lemmink J., 2000). Hier wordt ingespeeld op het gebruik van het EFQM Excellence Model als een structuur voor het managementsysteem van de organisatie.

Nabitz U. et al. (2006) stellen dat het EFQM Excellence Model gebruikt wordt om het doel dat de strategie vooropstelt, met name het verkleinen van de kloof die bestaat tussen de praktijk en theorie te realiseren. Het EFQM Excellence Model wordt in dit geval niet gebruikt als een managementmodel, maar als een model waardoor het mogelijk wordt de veranderingen die zich in de organisatie over de jaren heen voordoen op een eenduidige manier te bereiken. Hier sluit het gebruik van het EFQM Excellence Model aan bij de vierde gebruiksmogelijkheid van het model, namelijk het model als basis voor een gemeenschappelijke taal en voor een wijze van denken.

Het is noodzakelijk dat er een manier bestaat die consistent is voor het meten van veranderingen, daar veranderingen in de organisatie zich geleidelijk aan voordoen. Dit meten kan gebeuren door gebruik te maken van het EFQM Excellence Model (Nabitz U. et al., 2006). Dit wijst erop dat het model kan worden gebruikt als een structuur voor het managementsysteem en tevens voor het identificeren van verbetermogelijkheden.

Vallejo P. et al. (2006) stellen dat het EFQM Excellence Model nuttig is voor het promoten van kwaliteitsverbetering. Deze auteurs vermelden expliciet dat het gebruik van EFQM Excellence Model uitdagend is, daar het een algemeen model is. Desalniettemin is het volgens hen niet onmogelijk het model in de gezondheidszorgsector in te voeren, dit is waar te nemen doordat er verschillende ziekenhuizen zijn die het EFQM Excellence Model met succes hebben weten te impliceren.

Hierna zal worden stil gestaan bij verschillende cases die uitleggen waarom het EFQM Excellence Model werd gebruikt en of dit managementmodel op een of andere manier een positieve bijdrage tot de resultaten van de ziekenhuizen heeft geleid.

51

Als er gekeken wordt naar het artikel van Moeller J. (2001) kan gesteld worden dat ziekenhuizen in Duitsland die het EFQM Excellence Model hebben ingevoerd niet echt een goede score naar voor brengen. De score van zeventien ziekenhuizen, die een zelfevaluatie hebben doorgevoerd, is terug te vinden in Figuur 4.1. De lage score duidt erop dat er in de ziekenhuizen plaats voor verbetering is. Het EFQM Excellence Model kan op deze manier beschouwd worden als een ideaal model voor het houden van een zelfevaluatie en het vinden van de domeinen waarop het ziekenhuis nog veel verbeteringen kan aanbrengen.

Figuur 4.1: Punten (op 1000) van zelfevaluatie van 17 ziekenhuizen

Bron: Moeller J., 2001, blz. 46, Figure 1: The range of total points for self-assessement (n= 17 health care organisations).

Nabitz U. et al. (2000) geven een hele lijst met ziekenhuizen die gebruik maken van het EFQM Excellence Model. Een van die ziekenhuizen is het Jellinek centrum. Dit centrum voor verslaafden, heeft zowel een interne als externe evaluatie ondergaan met het EFQM Excellence Model als basis. Het ziekenhuis startte in 1993 met de Nederlandse versie van het EFQM Excellence Model, meer bepaald het INK managementmodel. Een eerste externe evaluatie bracht sterktes en zwaktes van het ziekenhuis aan het licht. Daarnaast werden een aantal beleidsaanbevelingen voorgesteld. Het ziekenhuis heeft deze in beschouwing genomen en heeft een verbeteringsplan opgemaakt om de zwaktes weg te werken. Na twee jaar werken met het verbeteringsplan besloot men een nieuwe externe evaluatie te ondergaan. Deze evaluatie toonde op bijna alle vlakken betere resultaten als voorheen. Figuur 4.2 heeft een duidelijk beeld van de evolutie van het ziekenhuis tussen de twee externe evaluaties weer. Hierbij geeft de dunne lijn het resultaat van de evaluatie in 1994 weer, terwijl de dikke lijn een beeld van het resultaat van de externe evaluatie in 1996 verschaft. De eerste externe evaluatie leverde een score van 350/1000 op. In 1996 was de score tot 510 gestegen (Nabitz U. et al., 2000). Acht jaar later vond opnieuw een beoordeling plaats. De score in 2004 is dan ook hoger dan de score in 1994 (Nabitz U. et al., 2006).

52

Nabitz U. et al. (2006) stellen ook dat er een hele poos overgaat vooraleer de implementatie van het model vruchten afwerpt. Desalniettemin laten deze bevindingen toe te besluiten dat het gebruik van het EFQM Excellence Model betere resultaten voor de organisatie met zich meebrengt.

Figuur 4.2: Resultaat van de externe evaluatie van het Jellinek Centrum in 1994 en 1996

Bron: Nabitz U., et al., 2000, blz. 198, Figure 5: The Quality-web of the pre- and post-assessements of the assessor teams.

Sánchez E. et al. (2006) beschrijven een studie die een kwalitatieve benadering van het EFQM Excellence Model gedurende een tijdspanne van tien jaar in een aantal ziekenhuizen in Spanje zijn nagegaan. De evolutie die de resultaten van de verschillende criteria kenden zijn terug te vinden in Figuur 4.3. Daarbij kwam naar voor dat de meeste criteria een stijgende score tijdens de tijdsperiode kenden.

Een

stijgende

tendens

was

waar

te

nemen

bij

de

criteria

‘processen’

en

‘medewerkersresultaten’. De stijging van het criterium ‘processen’ wordt toegeschreven aan de vele acties die men uitvoerde. ‘Medewerkersresultaten’ steeg, omdat regelmatig metingen van tevredenheid en motivatie van medewerkers doorgevoerd werden. Voor de daling van ‘belangrijkste prestatieresultaten’ worden twee redenen vooropgesteld. Ten eerste kan de daling te wijten zijn aan een stijging van het aantal externe evaluaties die strikter en veeleisender geworden zijn. Een tweede oorzaak is de conceptuele verandering van het EFQM Excellence Model voor de identificatie van de belangrijkste prestatieresultaten die in 2000 geïntroduceerd werd. Uit deze studie blijkt dus dat de invoering van het model in de ziekenhuizen effectief is geweest -tenminste op een aantal criteria.

53

Figuur 4.3: De evolutie van de gemiddelde percentages voor de organisatiegebieden en de resultaatgebieden van het EFQM Excellence Model in vier algemene beoordelingscycli in Spaanse ziekenhuizen Organisatiegebieden

Resultaatgebieden

Bron: Sánchez E. et al., 2006, Figure 1 Evolution in the mean percentage (maximum possible 100) for enablers and results criteria of the European Foundation for Quality Management (EFQM) Model in the four general assessment cycles of the BHS organizations.

Het is evenwel niet allemaal koek en ei. Naast de hierboven vermelde cases die een zekere effectiviteit van het model naar voor weten te brengen, zijn er een aantal auteurs die minder positieve zaken met betrekking tot dit managementmodel naar voor weten te brengen. Zo stellen Nabitz U. et al. (2006) dat niet alle resultaten in de case die door hen werd beschouwd positief zijn. Zo bleek dat de klantentevredenheid en de klinische uitkomsten niet beter zijn in vergelijking met andere studies. Daarnaast kenden de medewerkersresultaten en resultaten met betrekking tot de maatschappij geen verbetering.

Kwadrant kan gebruikt worden voor het sturen van de organisatie en verbeteren van de resultaten. (Kwadrant, 2006, blz. 117)

54

Over het gebruik en de effectiviteit van Kwadrant is er niet zo veel terug te vinden. Omdat het een managementmodel is dat in Vlaanderen is ontwikkeld met het oog op de gezondheidszorgsector en dus slechts een heel beperkt domein bestrijkt. Daarom kan er voor het gebruik en de effectiviteit van het model in kwestie enkel gekeken worden naar de varianten van het model die in andere landen worden gebruikt. Het managementmodel dat in de Verenigde Staten gebruikt wordt en gelijkenissen vertoond met Kwadrant is de Malcolm Baldrigde National Quality Award (MBNQA). In Europa wordt gebruik gemaakt van het EFQM Excellence Model. Dit model werd door verschillende Europese landen gebruikt als uitgangspunt om een managementmodel te ontwikkelen. Zo ontwierp Nederland het INK managementmodel en een gids voor het Evalueren van Organisaties en een Handleiding Positiebepaling.

Over de Malcolm Baldridge National Quality Award, het EFQM Excellence Model en het INK managementmodel is al veel literatuur verschenen. Een aantal van de resultaten en bevindingen die in de literatuur omtrent het EFQM Excellence Model verschenen zijn, werden hierboven reeds besproken. Hier en daar kwam al een uitspraak over het gebruik en effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen aan bod die gebaseerd is op een onderzoek dat uitging van data verkregen van organisaties die gebruik maken van MBNQA. Ook Nederland voerde al enkele studies uit met organisaties die gebruik maken van het INK managementmodel. Een voorbeeld hiervan is Nabitz U. et al. (2000).

Aangezien er is ingegaan op het gebruik en de effectiviteit van het EFQM Excellence Model en ook van het INK managementmodel, zal niet specifieker worden ingegaan op Kwadrant omdat er ten eerste niet veel over terug te vinden is. Ten tweede is Kwadrant een afgeleide van het EFQM Excellence Model en het INK managementmodel, daardoor zouden de overlappingen te groot zijn.

4.3 ISO 9000:2000

Desondanks ISO 9000:2000 werd opgesteld met het oog op organisaties die goederen leveren, kan het managementmodel ook gebruikt worden door dienstenorganisaties. Het enige dat dan dient te gebeuren is het woord ‘product’ omzetten in het woord ‘dienst’. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Daar het managementmodel toepasbaar is in de dienstensector kan er even worden stilgestaan bij de vraag waarom ziekenhuizen ISO 9000:2000 gaan implementeren. Als antwoord op deze vraag stellen Nair C. en Celeste M. (2004) dat het model wordt geïmplementeerd omwille van de noodzaak om kosten en kwaliteit in evenwicht te brengen.

55

Sommige ziekenhuizen gebruiken het model omdat ISO 9000:2000 het mogelijk maakt de sterke en zwakke punten van de organisatie te achterhalen, zodat de organisatie zich kan focussen op zaken die verbeterd kunnen worden en niet onnodig tijd, energie en geld gestoken wordt in activiteiten die reeds op punt staan. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Om de effectiviteit na te gaan, kunnen een aantal cases, die in de literatuur verschenen zijn, in beschouwing genomen worden.

De aankoopafdeling van een ziekenhuis met 130 bedden bespaarde in de eerste drie jaar volgend op de verwerving van het ISO certificaat $100.000. De besparing kan toegeschreven worden aan beter management van de aankoop. De voedingsafdeling eist dat leveranciers de levertermijnen die op het contract staan respecteren. Op die manier kan het verlies en afval gereduceerd worden. Daarnaast daalde het aantal infecties in het ziekenhuis in de jaren volgend op de verwerving van het certificaat. (Nair C. en Celeste M., 2004)

In het St. Charles medische centrum in Bend, Oregon (Verenigde Staten) bracht het ISO 9001:2000 model een zekere effectiviteit met zich mee. Door de implementatie en het gebruik van het managementmodel had het personeel meer vertrouwen in de accuraatheid en herhaalbaarheid van de testresultaten. Ook papierwerk kon worden verminderd door één van de standaarden die het ISO 9001:2000 model vooropstelt (Nair C. en Celeste M., 2004). Dit wijst op een zekere effectiviteit die het model met zich mee kan brengen.

In Litouwen zijn er veel gezondheidsinstellingen die een managementmodel hanteren. Het gaat meestal om een model dat gebaseerd is op ISO 9000:2000. Het model wordt er gebruikt als kwaliteitsmanagementsysteem. (Buciuniene I. et al., 2006) Aan de hand van een enquête is nagegaan wat de gepercipieerde relevantie en tevredenheid met betrekking tot de geïmplementeerde modellen is. De resultaten wijzen uit dat de modellen door managers als relevant worden beschouwd (score van 5,46 op 7). De tevredenheid van de modellen daarentegen is veel lager en bedraagt slechts 3,6 op 7. De tevredenheid toont een positieve correlatie met kennis van de managementmodellen en training die met de managementmodellen gepaard gaat (Buciuniene I. et al., 2006). Hieruit blijkt de noodzakelijkheid van bijkomende scholing bij het gebruik van het managementmodel.

56

Gepercipieerde voordelen, die het gebruik van dit managementmodel met zich meebrengt, zijn volgens de respondenten in het onderzoek (Buciuniene I. et al., 2006): -

verbeterde kwaliteit en veiligheid van het werk,

-

verbeterde kwaliteit van diensten en verhoogde klant- en werknemerstevredenheid,

-

betere performantie van de organisatie.

Interessant aan bovenstaande studie is dat ze ook ingaat op de grootte van de gezondheidsinstellingen. Uit de resultaten kan besloten worden dat grotere instellingen de managementmodellen sneller gaan implementeren en dat de effectiviteit van de modellen groter zal zijn dan de effectiviteit bij kleinere instellingen. Dit laatste heeft te maken met het feit dat de kennis en training met betrekking tot het managementmodel in grote instellingen vaak beter is. (Buciuniene I. et al., 2006)

4.4 Investors in People

De literatuur die bestaat over de impact die IiP heeft op organisaties is niet uitgebreid (Smith P.J., 2000). Het artikel dat dit aanhaalde dateert al van enige jaren terug, desalniettemin is het nog vrij actueel, het is te zeggen, artikels met betrekking tot de effectiviteit van IiP in ziekenhuizen zijn vandaag de dag nog niet omvangrijk te noemen.

De meningen over de effectiviteit van Investor in People zijn verdeeld. In de literatuur zijn cases terug te vinden, waar er wordt gesteld dat IiP een positieve impact heeft gehad op de prestaties van het ziekenhuis, terwijl andere cases net het tegenovergestelde beweren. Hier zal even stil worden gestaan bij de redenen waartoe het IiP model in de verschillende ziekenhuizen geïmplementeerd werd en de effectiviteit die het model met zich mee wist te brengen.

IiP kan gebruikt worden voor het verbeteren van de capaciteiten van de werknemers in een systeem met vrijwilligers. Ook kan het gezien worden als een systeem voor het ondersteunen van een goed werknemersbeleid (Grugulis I. en Bevitt S., 2002). Daarnaast probeert IiP training en ontwikkeling te koppelen aan organisatiestrategieën met het oog op verbetering van de onderneming (Smith P.J., 2000). Het komt erop neer dat de steeds terugkerende vraag is: “Wat wil de organisatie bereiken en wat is nodig op gebied van opleiding en ontwikkeling om die doelstellingen te halen?” (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 141).

De effectiviteit van Investors in People wordt door sommige auteurs in twijfel getrokken. Ze stellen dat het model niet zorgt voor een direct effect waardoor werknemers beter gemotiveerd zouden zijn in

57

het uitvoeren van hun dagelijkse taken (Grugulis I. en Bevitt S., 2002). Dit wil niet zeggen dat het implementeren van Investors in People geen indirect effect met zich kan meebrengen. Training heeft voor sommige werknemers een indirect effect op hun motivatie. Want training stelt hen in staat hun werk naar behoren en efficiënt uit te voeren. Daarnaast blijft men door de trainingen up-to-date, mocht men achterop geraken met de kennis die men heeft, dan zou de motivatie en werktevredenheid van de werknemer daar wel eens onder kunnen leiden (Grugulis I. en Bevitt S., 2002). Het komt er dus op neer dat IiP vaak niet beschouwd wordt als een voldoende voorwaarde om bij te dragen tot een beter resultaat voor de organisatie.

Desondanks IiP via indirecte mechanismen een effect kan hebben op de motivatie van de werknemers, is er meer kritiek die de effectiviteit van het managementmodel in vraag stelt. Zoals reeds vermeld in ‘2.4.2 Voor- en nadelen van het Investors in People model’ zullen cursussen en trainingen in de organisatie op een andere manier gebruikt worden als IiP geïmplementeerd is. Er zal meer aandacht worden besteed aan cursussen die duidelijk kunnen gecommuniceerd worden voor het bekomen van een IiP standaard in plaats van te kijken naar cursussen en trainingen die de beste toegevoegde waarde leveren voor de werknemers (Grugulis I. en Bevitt S., 2002). Dit stelt de onderneming niet in staat om betere resultaten te bereiken, maar zal zorgen voor een erosie van kennis in de organisatie.

Smith P.J. (2000) is daarentegen overtuigd dat IiP een positieve bijdrage levert aan de resultaten die de ziekenhuizen leveren. In een door hem gevoerd onderzoek, werd er ingegaan op de vraag of het IiP model effectief is in een ziekenhuis waar veranderingen aan de gang zijn. Hierbij ging het om veranderingen van de strategie, waarvoor ook veranderingen in de cultuur van de organisatie noodzakelijk waren. Het ziekenhuis wou in dit proces ook de IiP standaard verwerven. Er werd geconcludeerd dat het implementeren en verwerven van een IiP standaard voordelen voor de onderneming kan meebrengen met betrekking tot de organisationele aspecten die verband houden met de strategie. Niettegenstaande de auteur kon aantonen dat het gebruik van IiP bijdraagt tot het bereiken van een beter resultaat, zijn er ook een aantal nadelen waarmee de organisatie in aanraking komt als ze IiP als managementmodel gebruikt. Zo werd vastgesteld dat wanneer de organisatie met een grote verscheidenheid van personeel geconfronteerd wordt –wat in ziekenhuizen zeker het geval is– verandering in de organisatiestructuur praktisch onmogelijk is. Dit laatste geeft dan weer aanleiding tot het geloof dat IiP geen ideaal managementmodel is om te gebruiken in ziekenhuizen als het er op aankomt betere resultaten voor de organisatie te verwerven.

Na dit alles in beschouwing te hebben genomen, kan het volgende geconcludeerd worden. Het gebruik van IiP draagt in ziekenhuizen niet optimaal bij tot het verkrijgen van betere resultaten van de organisatie. Investors in People brengt voor de organisatie wel verscheidene voordelen met zich mee, desalniettemin schiet het op een aantal vlakken tekort. Zo leidt het model soms niet tot optimale

58

opleidingen en bijscholingsinitiatieven. Daarnaast wordt het perspectief ‘personeel’ enorm uitgediept, maar domeinen zoals interne processen, klanten, maatschappij, … worden niet behandeld. Zoals reeds in de inleiding is aangehaald, winnen deze domeinen in de huidige omgeving waarin de ziekenhuizen zich bevinden aan belang. Dit maakt dat een combinatie van het IiP model met een ander model, dat zich gaat richten op de domeinen waar IiP niet op inspeelt, ideaal in ziekenhuizen.

59

Deel II: Empirische studie Aan de hand van de empirische studie wordt getracht een antwoord te bieden op volgende vragen: -

Welke managementmodellen worden in ziekenhuizen vandaag de dag gebruikt?

-

Op welke manier worden die modellen gebruikt?

-

Zijn de gebruikte managementmodellen effectief, m.a.w. zorgt het gebruik van het model ervoor dat de organisatie een beter resultaat bereikt?

-

Is het gebruik van een combinatie van managementmodellen mogelijk? Zo ja, brengt zo een combinatie voordelen met zich mee?

In de literatuur wordt er gesteld dat ziekenhuizen gebruik kunnen maken van verschillende managementmodellen. De managementmodellen vereisen volgens sommige auteurs aanpassing om op een optimale manier in ziekenhuizen te worden geïmplementeerd, maar de mogelijkheid om modellen in ziekenhuizen te gebruiken zou bestaan. In deze empirische studie wordt nagegaan of dit effectief het geval is en daarom wordt er even kort stilgestaan bij de modellen die ziekenhuizen vandaag de dag gebruiken.

Na te bekijken welke managementmodellen er door verschillende ziekenhuizen op nagehouden worden, kan er gekeken worden naar de manier waarop de modellen in de ziekenhuizen worden gebruikt. In de literatuurstudie hebben we stil gestaan bij de verschillende manieren waarop een managementmodel gebruikt kan worden. Ook in dit veldonderzoek zal het gebruik van het model één van de aspecten zijn, die in beschouwing zullen worden genomen. Op die manier kan er worden nagegaan of ziekenhuizen het model gebruiken zoals dat de bedoeling is. Daarnaast kan worden bekeken of verschillende ziekenhuizen hetzelfde model hanteren.

Brengt het gebruik van één of meerdere managementmodellen in ziekenhuizen iets op? In de literatuur zijn er al een aantal artikels die op die vraag ingaan. Het is interessant om te kijken of dit ook het geval is in de ziekenhuizen die aan het empirisch onderzoek hebben deel genomen. Hierbij dient evenwel opgemerkt te worden dat veel ziekenhuizen zich bij het gebruik van het managementmodel nog maar in een beginfase bevinden en dat resultaten daardoor nog niet aanwezig zijn. De resultaten die men vaak al bezit zijn het resultaat van kleinschalige testen, cases of projecten.

Een laatste vraag die voortvloeit uit de literatuurstudie is het gebruik van meerdere managementmodellen. Wordt er in ziekenhuizen een combinatie van managementmodellen gebruikt? Zo ja, levert dit iets op? In de literatuur zijn er namelijk een aantal artikels die ingaan op de mogelijkheid om verschillende managementmodellen te combineren. Over het effect daarvan in

60

ziekenhuizen is echter nog niet veel literatuur verschenen. Daarom is het interessant even bij het onderwerp stil te staan.

In dit deel wordt eerst wat uitleg verschaft over de ziekenhuizen waarbij een interview is afgenomen. Er zal kort aangehaald worden welk managementmodel het ziekenhuis hanteert en er zal iets gezegd worden omtrent de grootte van het ziekenhuis. Daarna zullen de resultaten van de studie per managementmodel beschreven worden. In een laatste hoofdstuk zal dan de koppeling tussen de resultaten van de empirische studie en de resultaten van de literatuur aan bod komen.

Er zijn een aantal beperkingen waarmee rekening dient gehouden te worden. Ten eerste is er -daar het hier gaat om exploratief feitenonderzoek- gebruik gemaakt van een gemakkelijkheidsteekproef. Er werd geen random sample van ziekenhuizen gebruikt, omdat er op zoek is gegaan naar ziekenhuizen die reeds een managementmodel hanteren. De doelstellingen van de studie vereisen dat het ziekenhuis een managementmodel gebruikt. Het creëren van een raamwerk van de populatie is hier extreem moeilijk, daar informatie over welk managementmodel in een bepaald ziekenhuis gebruikt wordt niet openlijk beschikbaar is. Ook de bereidheid om mee te werken aan een onderzoek is niet altijd aanwezig bij de ziekenhuizen. Daarom is er geopteerd om willekeurig een aantal ziekenhuizen te zoeken die een managementmodel hanteerden en bereid waren mee te werken aan de empirische studie. Dit zorgt echter voor een beperking van de generalisatie van de conclusies die hier gemaakt worden. Ten tweede verschillen de functies van de geïnterviewde personen nogal sterk van elkaar wat een invloed kan hebben op de manier waarop het gebruikte managementmodel en de effectiviteit die het model met zich meebrengt gepercipieerd worden. Ook kan de kennis die de geïnterviewde personen hebben en de informatie waarover ze beschikken in verband met het reilen en zeilen van de organisatie verschillend zijn.

Hoofdstuk 5: Respondenten van de empirische studie In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de ziekenhuizen en de respondenten die aan het veldonderzoek hebben meegewerkt.

Er zijn in het veldonderzoek zes ziekenhuizen weerhouden, waarbij een interview is afgenomen. Om het interview in goede banen te leiden is er gebruik gemaakt van een gestructureerde vragenlijst. De vragenlijst die is gebruikt, is terug te vinden in bijlage 4.

61

5.1 AZ Groeninge

Dit ziekenhuis is gelegen te Kortrijk en telt vier campussen, meer bepaald: campus Sint-Niklaas, campus Sint-Maarten, campus O.-L.-Vrouw en campus Maria’s voorzienigheid. De cijfers die in de tabel zijn opgenomen laten toe zich een beeld te kunnen vormen van de grootte van het ziekenhuis.

Tabel 5.1: Cijfergegevens over AZ Groeninge AZ Groeninge Campussen

Aantal 4

Bedden

1180

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

1700

In dit ziekenhuis maakt men sinds 2004 gebruik van managementmodellen. Het gaat meer bepaald over het EFQM Excellence Model en Investors in People. Daarnaast wordt voor het managen van de organisatie en het operationaliseren van de missie, waarden en strategie gebruik gemaakt van een jaarcyclus.

Op 7 februari 2007 heb ik van de algemeen directeur, de heer Deleu, een interview afgenomen. In dit interview verschafte hij mij een beeld over het gebruik en de effectiviteit van de managementmodellen in het ziekenhuis. Via een mail gaf de heer Verpoort M. meer uitleg bij het IiP model. Het AZ Groeninge slaagde erin om op 21 maart 2007 het IiP certificaat in de wacht te slepen (AZ Groeninge, 2007).

Vermeldenswaard is dat het AZ Groeninge in 2006 de Tyco Healthcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement in de wacht wist te slepen. De Tyco Healthcare prijs is een prijs waarbij een directieteam van een Belgisch ziekenhuis, dat door zijn managementactiviteiten heeft bijgedragen tot een aantoonbare en meetbare verbetering van de kwaliteit van de zorg in de eigen organisatie, bekroont (Tyco Healthcare, 2007). Dit betekent dat het management van het ziekenhuis bezig is met allerlei zaken om de resultaten van de organisatie te verbeteren. Om die verbetering te realiseren kan er gebruik gemaakt worden van een managementmodel.

62

5.2 AZ Oudenaarde

Het AZ Oudenaarde is een ziekenhuis dat bestaat uit één campus. Deze campus is gelegen te Oudenaarde. Om een beeld te kunnen vormen van de grootte van het ziekenhuis zijn in onderstaande tabel enkele cijfergegevens met betrekking tot het ziekenhuis opgenomen.

Tabel 5.2: Cijfergegevens over AZ Oudenaarde AZ Oudenaarde Campussen

Aantal 1

Bedden

235

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

370

Kwadrant wordt in dit ziekenhuis als managementmodel gebruikt. De implementatie van het model werd eind 2005 gestart. Hierbij dient opgemerkt te worden dat de implementatie van het model nog niet volledig tot een einde is gebracht met als gevolg dat de resultaten die het managementmodel zal veroorzaken enkel geschat kunnen worden.

Op 8 maart 2007 wist mevrouw De Keyser me in een interview iets meer te vertellen over de ervaringen met betrekking tot het implementeren en gebruiken van Kwadrant in het ziekenhuis. Mevrouw De Keyser is kwaliteitscoördinator in het ziekenhuis, daarnaast staat ze in voor de ziekenhuishygiëne.

5.3 AZ Sint-Blasius Dendermonde

Om wat meer inzicht te kunnen verwerven in de grootte van het uit twee campussen bestaande AZ Sint-Blasius te Dendermonde werden in onderstaande tabel enkele cijfers met betrekking tot het ziekenhuis weerhouden.

Tabel 5.3: Cijfergegevens over AZ Sint-Blasius Dendermonde AZ Sint-Blasius Dendermonde Campussen

Aantal 2

Bedden

414

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

740

63

In het AZ Sint-Blasius ziekenhuis wordt er gebruik gemaakt van een combinatie van twee managementmodellen. Het gaat hier om Kwadrant en de Balanced Scorecard. Kwadrant is ingevoerd eind 2003 en met de BSC werd in 2005 gestart.

Mevrouw Potteau, de communicatieverantwoordelijke in het ziekenhuis, gaf op 9 maart tijdens een interview uitleg over het gebruik en de effectiviteit van de twee managementmodellen die in het ziekenhuis gehanteerd worden.

Net zoals het AZ Groeninge sleepte dit ziekenhuis de Tyco Healthcare Award in de wacht. Voor het AZ Sint-Blasius gebeurde dit in 2005.

5.4 AZ Sint-Jan AV

Om een beeld te kunnen krijgen over het uit twee campussen bestaande AZ Sint-Jan AV zijn hieronder enkele cijfergegevens weergegeven.

Tabel 5.4: Cijfergegevens over AZ Sint-Jan AV AZ Sint-Jan AV Campussen

Aantal 2

Bedden

909

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

2000

In het AZ Sint-Jan AV wordt gebruik gemaakt van het managementmodel Kwadrant. In 2004 werd met de implementatie van het model van start gegaan en vandaag de dag is men nog steeds volop bezig met de invoering van het managementmodel. Naast dit managementmodel werd de BSC in beschouwing genomen om in het ziekenhuis geïmplementeerd te worden, maar al vlug bleek dat de BSC geen ideaal model was om in het ziekenhuis in te voeren.

Op 15 maart had ik een interview met de heer Rigauts (hoofdgeneesheer-directeur) die me meer wist te vertellen over het in het ziekenhuis geïmplementeerde managementmodel en de voor- en nadelen die volgens hem met het model gepaard gaan.

64

5.5 Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis

Het OLV ziekenhuis in Aalst is één van de drie campussen die van het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis deel uitmaakt. De andere campussen zijn gelegen te Asse en Ninove. In onderstaande tabel wordt aan de hand van enkele cijfergegevens een beeld gegeven dat verduidelijking moet scheppen bij de grootte van het ziekenhuis.

Tabel 5.5: Cijfergegevens over het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Campussen

Aantal 3

Bedden

939

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

2400

Het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis maakt sinds oktober 2005 gebruik van een model dat door Weggeman M. et al. (2001) wordt beschreven in het boek ‘Ondernemen binnen de onderneming’. Dit model is aangevuld met een aantal andere managementmodellen zoals de Balanced Scorecard, de basisconfiguraties van Mintzberg. Voorheen werd in de campus Aalst gebruik gemaakt van de BSC. Het model werd toen niet echt gebruikt als managementmodel, maar deed eerder dienst als een prestatiemeetsysteem.

Aangezien het model dat in het boek van Weggeman M. et al. (2001) beschreven wordt in de rest van dit werk niet aan bod komt, wordt het model hier kort beschreven. Het is een integraal ondernemingsmodel dat ervoor zorgt dat mensen in een organisatie aandacht besteden aan de drie centrale processen die in elke organisatie voorkomen. Deze processen zijn: doelen formuleren, organiseren en realiseren. In het eerste centrale proces dient er bepaalt te worden wat men wil zijn en wat men wil bereiken. Het tweede proces is organiseren. Hier kijkt men hoe de organisatie ingericht moet worden, gegeven de doelstellingen van de onderneming. Om dit proces tot een goed einde te brengen maakt men gebruik van zes ontwerpvariabelen: strategie, managementstijl, systemen, personeel, cultuur en structuur. Deze zes ontwerpvariabelen worden samen het ESH-model (Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteitmodel) genoemd. Het laatste proces in het model is het realiseren. De vraag die hier wordt beantwoord is: “Hoe worden de werkzaamheden (operaties) in de organisatie uitgevoerd, gegeven de doelen van de onderneming en gegeven de inrichting van de organisatie.”. Deze benadering laat toe de complexiteit van de behandeling van de realisatievraag te reduceren. (Weggeman M. et al., 2001, blz. 32-36) Hoe de verschillende processen in een model zijn gegoten en op elkaar inspelen kan teruggevonden worden in de Figuur 5.1 en 5.2.

65

Figuur 5.1: De drie hoofdprocessen van ondernemen

Bron: Weggeman M. et al., 2001, blz. 32, Figuur 2.5. De drie hoofdprocessen van ondernemen.

Figuur 5.2: Hoe de drie hoofdprocessen op elkaar inwerken en elkaar beïnvloeden.

Bron: Weggeman M., et al., 2001, blz. 38, Figuur 2.10. Doelen formuleren, organiseren en realiseren: een cyclisch proces.

In een interview op 12 maart maakte mevrouw De Bruyne, die directeur van het facilitair departement is, me wegwijs in de managementmodellen die door de organisatie gebruikt worden. Naast haar functie van directeur van het facilitair departement staat ze in voor het project om het managementmodel te implementeren.

66

5.6 Regionaal ziekenhuis Jan Yperman

De cijfers in Tabel 5.6 laten toe een beeld te vormen van de grootte van het regionaal ziekenhuis Jan Yperman. Het ziekenhuis bestaat uit drie campussen deze campussen zijn: de Kliniek Zwarte Zusters, het Onze Lieve Vrouwe ziekenhuis en het Mariaziekenhuis.

Tabel 5.6: Cijfergegevens over regionaal ziekenhuis Jan Yperman Regionaal ziekenhuis Jan Yperman

Aantal

Campussen

3

Bedden

530

Voltijds tewerkgestelde equivalenten

670

Het regionaal ziekenhuis Jan Yperman maakt sinds 2004 gebruik van Kwadrant als managementmodel.

Op 5 maart 2007 kreeg ik via een interview met de heer Delporte een beter inzicht in het gebruik en de effectiviteit van het managementmodel in het ziekenhuis. De heer Delporte bekleedt in het ziekenhuis de functie van kwaliteits- en bouwcoördinator.

Hoofdstuk 6: resultaten van de empirische studie De modellen die door de ondervraagden naar voor werden geschoven en die dus gebruikt worden in de organisaties zijn de BSC, het EFQM Excellence Model, Kwadrant, IiP en het model van Weggeman. Dit laatste model is een model dat in de literatuurstudie niet beschreven werd. Desalniettemin maakt men er in het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis gebruik van. Dit model is gebruikt als raamwerk en in het model heeft men nog een aantal andere managementmodellen weten te implementeren. Eén daarvan is de BSC.

In dit hoofdstuk zullen de resultaten die uit de verschillende interviews voortgevloeid zijn, model per model besproken worden. De vijf managementmodellen waar hier zal op ingegaan worden, zijn de modellen waarop ook in de literatuurstudie op ingegaan is.

67

6.1 Algemeen

Het is interessant eerst even stil te staan bij de visie van de ziekenhuizen ten opzichte van de managementmodellen. M.a.w. hoe definiëren ze managementmodellen. Is hun zienswijze dezelfde? Daar de manier van managen in de verschillende ziekenhuizen ook zijn gelijkenissen heeft. Of doet dit helemaal niet terzake en worden managementmodellen op een andere manier geformuleerd.

Een managementmodel kan bekeken worden als iets wat helpt sturen, naar kwaliteit, naar management toe. Het helpt te determineren welke strategie moet gevoerd worden. Daarnaast toont het aan hoe de resultaten zijn. Het is dus een hulpinstrument om een aantal zaken beter te laten verlopen. Desalniettemin mag het niet beschouwd worden als iets wat de zaken autonoom gaat doen. (Delporte E., 2007)

De Keyser S. (2007) beschouwt een managementmodel als een model dat helpt een betere kwaliteit te verwezenlijken. Een managementmodel reikt een manier aan om door te lichten op welke vlakken het beter moet en op welke vlakken het beter kan en wat prioritair aangepakt moet worden. In het AZ Oudenaarde wordt het geïmplementeerde model enkel voor het luik kwaliteitszorg gebruikt en niet algemeen.

Een managementmodel kan beschreven worden als een model -een systeem met een onderliggende structuur-, die het management -dat is de directie, maar ook het middenkader en lagere leidinggevenden- helpt om op een efficiënte manier de organisatiedoelstellingen te bereiken. (Potteau D., 2007)

Een model is een handleiding die zegt wat je moet checken en die vertelt waar allemaal op gelet moet worden bij het opzetten en uitvoeren van een bepaald project. (Rigauts H., 2007)

Uit de definities die voor een managementmodel worden gegeven, is het mogelijk zich een beeld te vormen van de definitie die door ziekenhuizen aan een managementmodel wordt gegeven. Een managementmodel kan beschreven worden als een model dat de organisatie helpt sturen en helpt doelstellingen te verwezenlijken door ervoor te zorgen dat er wordt stil gestaan bij de strategie en de doelstellingen die de organisatie vooropstelt. De manier waarop het managementmodel gebruikt zal worden en effectief zal zijn, is afhankelijk van de manier waarop het model wordt geïmplementeerd en de doelstellingen die de organisatie vooropstelt om te verwezenlijken.

Deze definitie toont het belang van strategie en doelstellingen aan. Dat is iets wat in elk ziekenhuis belangrijk is, onafhankelijk van het managementmodel dat in het desbetreffende ziekenhuis

68

gehanteerd wordt. Alle geïnterviewde ziekenhuizen zijn hiervan op de hoogte en proberen –elk op hun eigen manier– invulling te geven aan die begrippen.

Met een eigen invulling geven aan strategie en doelstellingen wordt bedoeld dat ziekenhuizen een manier zoeken om de missie, visie, strategie en doelstellingen van hun organisatie uit te drukken. De manier waarop dit gebeurd is van ziekenhuis tot ziekenhuis verschillend. Volgens De Bruyne (2007) is het mogelijk de missie en visie uit te drukken door gebruik te maken van het model dat door Weggeman M. et al. (2001) beschreven wordt. Ze besloten daarom het model bovenop de BSC te gebruiken, omdat het een raamwerk voorziet voor het formuleren van een missie, visie, strategie en doelstellingen. Op die manier proberen ze een betere omgeving te creëren om de BSC in te voeren.

In het AZ Groeninge hebben ze het EFQM Excellence Model juist als kapstok gebruikt om de verschillende facetten die in ziekenhuizen belangrijk zijn eraan op te hangen om op die manier een missie en visie voor het ziekenhuis te kunnen bepalen. (Deleu J., 2007)

Zowel strategie als een model zijn nodig om de organisatie te kunnen laten draaien. En het ene beïnvloedt het andere. Zo kan er zonder strategie, geen goed model zijn en is een goede uitvoering van de strategie zonder model moeilijk. David Norton stelt dat veel organisaties hun strategie zullen bepalen en scorecards maken. Op die manier wordt een beeld van de toekomst gevormd, maar zolang dit alles niet in een managementsysteem wordt gegoten zal er niets gebeuren. (Andersen H.V. et al., 2000)

Nu is weergegeven hoe een managementmodel in het algemeen wordt gedefinieerd, kan het interessant zijn te kijken naar het specifieke model dat de organisatie erop nahoudt. In hoofdstuk 5 werd er reeds ingegaan op het managementmodel dat de ziekenhuizen gebruiken. De vraag die daarbij nog dient beantwoord te worden is: “Is het gekozen managementmodel het gevolg van een uitgebreide studie?” Op die vraag volgt een negatief antwoord. De ziekenhuizen namen niet veel modellen in overweging om te implementeren. Meestal voerden ze geen verregaande studie uit waarin ze verschillende managementmodellen met elkaar vergeleken en waar de pro’s en contra’s ten opzichte van elkaar afgewogen werden. Als het Kwadrant model overwogen werd, dan werden vaak de varianten ervan zoals het INK managementmodel en het EFQM Excellence Model ook in overweging genomen, maar daar bleef het dan bij.

Eens een model gekozen is om geïmplementeerd te worden, dan wordt hetzelfde model over de verschillende campussen heen geïmplementeerd. Het is niet zo dat er campus per campus wordt gekeken naar een managementmodel dat kan aansluiten bij de specifieke eisen van het ziekenhuis. Er

69

wordt gezocht naar een managementmodel dat op een optimale manier in verschillende campussen kan worden gehanteerd.

Opmerkelijk is dat naast de vijf modellen die in de literatuurstudie zijn beschreven er nog een model is dat door verschillende respondenten werd aangehaald als managementmodel. Het gaat over Six Sigma. De meeste kennen dit model en beschouwen het als een managementmodel, maar het wordt in hun ziekenhuis niet gebruikt. Daarom zal op dit model niet verder worden ingegaan.

6.2 Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is een model dat door een aantal ziekenhuizen overwogen is. Een paar van die ziekenhuizen hebben het model dan effectief geïmplementeerd. De ziekenhuizen waarover het hier gaat, zijn: het AZ Sint-Blasius, het AZ Sint-Jan AV en het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis. Hierbij is AZ Sint-Jan AV het ziekenhuis dat besloten heeft niet door te gaan met de implementatie van de BSC. De twee andere ziekenhuizen hebben het model op een of andere wijze in de organisatie geïmplementeerd. Het ene ziekenhuis heeft de BSC gecombineerd met andere modellen, terwijl het andere ziekenhuis de BSC in een ander model geïntegreerd heeft.

Waarom is de BSC niet in het AZ Sint-Jan AV ingevoerd? Het antwoord hierop is dat het model is teruggefloten door de medische raad. In het ziekenhuis is het zo dat alle projecten langs dat orgaan moeten passeren en daar werd beslist dat het invoeren van de BSC niets voor het ziekenhuis was. Er werd gedacht dat met het gebruik van de BSC de activiteiten van de artsen heel streng gecontroleerd zou worden. Als er in een ziekenhuis geen steun is van de artsen, dan staat men nergens, want ziekenhuizen zijn voor een heel groot stuk afhankelijk van de artsen. (Rigauts H., 2007)

Wat zijn nu de voordelen die het gebruik van de BSC met zich meebrengt? Er zijn een aantal voordelen die door de verscheidene ziekenhuizen worden opgesomd. Zo wordt er gesteld dat de BSC zeer efficiënt is. Daarnaast kan de BSC heel gemakkelijk naar het personeel vertaald worden. Het model laat toe de bewustwording van het personeel te stimuleren. Doordat er gemeten en duidelijk gecommuniceerd wordt waarop er juist wordt gemeten, maakt het voor personeel gemakkelijker om in te schatten waar ze moeten op letten en waarop te focussen. Het model is ook heel handig om te gebruiken in de context waarmee ziekenhuizen vandaag de dag te maken krijgen. Meer bepaald een omgeving die steeds meer professionalisering kent. Een ander voordeel dat gekoppeld is aan de BSC, is dat de BSC het mogelijk maakt knelpunten te identificeren. Ook naar externe communicatie toe levert gebruik maken van de BSC een voordeel op. Meetpunten kunnen op die manier worden voorgelegd. Het grote voordeel van meetpunten is dat je objectieve meetbare elementen hebt, waarmee

70

je kan overleggen. Vergelijken met resultaten van vroeger, of vergelijken met andere ziekenhuizen waarmee je in een benchmark zit of met internationale gegevens om te bekijken wat er in de literatuur beschreven is aan medische of financiële resultaten. De BSC biedt ook een manier om zelfevaluatie te kunnen uitvoeren en dit is iets wat in de ziekenhuizen niet mag ontbreken. Het is onmogelijk de zaken allemaal goed te doen lopen vanuit een buikgevoel. (Potteau D., 2007) Een laatste voordeel dat aan de BSC gekoppeld en vermeldenswaard is, is dat ze heel makkelijk integreerbaar is met andere modellen (De Bruyne M., 2007).

Hierboven werd een waslijst van voordelen weergegeven die gepaard kunnen gaan met het gebruik van de BSC. Desalniettemin zijn er een aantal nadelen die bij het gebruik van de BSC opduiken. Eén nadeel is naar voor gekomen door in te gaan op de reden, waardoor het AZ Sint-Jan AV geen gebruik heeft gemaakt van de BSC als managementmodel. De nadelen van het model blijven echter niet beperkt bij dat ene nadeel. De tijdsduur voor het implementeren en onderhouden van de BSC is een ander nadelig aspect. Het kost de onderneming heel wat tijd om het model in te voeren. Het vergt immers de nodige moeite en tijd om met de artsen rond de tafel te zitten en ze uit te leggen hoe alles met betrekking tot het managementmodel in zijn werk zal gaan (De Bruyne M., 2007). Ervoor zorgen dat het model op een efficiënte en effectieve manier wordt gebruikt vergt ook de nodige tijd (Potteau D., 2007). Tijd is niet het enige dat noodzakelijk is, er is nood aan continue ondersteuning. Deze ondersteuning kan geboden worden door iemand aan te stellen die zich bezig houdt met het opvolgen van het model qua factoren, evolutie en resultaten (Potteau D., 2007).

Op de vraag hoe de BSC in ziekenhuizen kan gebruikt worden, kan geantwoord worden dat de BSC in ziekenhuizen ingevoerd wordt met het oog op het uitvoeren van metingen (Potteau D., 2007 en De Bruyne M., 2007). Prestatiemeetsysteem blijkt dus het meest gekozen gebruik van de BSC uit te maken. Hierin is echter verandering aan het komen. Zo gebruikte men in het Onze-LieveVrouwziekenhuis na de oorspronkelijke invoering de BSC als prestatiemeetsysteem. Na de fusie van het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst met twee andere ziekenhuizen heeft men ook de hele politiek rond managementsystemen (her)bekeken en nu is het de bedoeling de BSC als strategisch meetsysteem te hanteren. De BSC helpt de doelen van de organisatie te verwezenlijken. (De Bruyne M., 2007)

Dit laatste kan erop wijzen dat ziekenhuizen, net als vele for-profit organisaties, evolueren naar het gebruik van de BSC in functie van de strategie georiënteerde organisatie. Kaplan R.S. en Norton D.P. (2001) beschreven deze organisatie en vermelden daarin ook wat de rol van de BSC in zulke ondernemingen is of kan zijn.

71

Nu blijkt dat ziekenhuizen gebruik maken van de BSC, rest enkel nog een antwoord te bieden op de vraag of de BSC wordt ingevoerd zoals ze oorspronkelijk door Kaplan en Norton is opgesteld, of ze veranderingen heeft ondergaan om beter bij de leefwereld van de sector aan te sluiten. Bij de ziekenhuizen in het veldonderzoek die gebruik maken van de BSC gaat het telkens om een aangepaste versie van de BSC. Daarbij is het soms zo dat de BSC geen vier perspectieven meer blijft behouden, maar dat er gebruik wordt het maakt van een model dat slechts drie perspectieven bevat. Dit is het geval in het AZ SintBlasius, daar zijn de drie gehanteerde perspectieven: patiëntentevredenheid, klinische performantie en financiële continuïteit (Potteau D., 2007). Een andere mogelijkheid is de BSC invoeren als deel van een groter geheel. Dat is wat in het OnzeLieve-Vrouwziekenhuis gebeurd. Daar gaat het ziekenhuis de BSC in het model van Weggeman invoeren om het mogelijk te maken de doelstellingen op een gemakkelijkere manier tot uiting te brengen en te realiseren. (De Bruyne M., 2007)

Over de effectiviteit die met het gebruik van dit model gepaard gaat, kan nog niet veel gezegd worden, daar de ziekenhuizen die van het model gebruik maken pas sinds 2005 met de implementatie van het model zijn begonnen en daardoor nog geen gegevens met betrekking tot resultaten hebben. Het is, zoals De Bruyne M. (2007) stelt, moeilijk om de resultaten van het model te vergelijken, als je niets hebt om het mee te vergelijken. De resultaten die het model met zich meebrengt, moeten bij wijze van spreken vergeleken worden met ‘niets’. Want voor de invoering van het model werden verschillende zaken in de organisatie niet gemeten. Een evolutie van het ziekenhuis kan dus niet gegeven worden aan de hand van een aantal cijfergegevens. Het AZ Sint-Blasius heeft een aantal cijfers met betrekking tot de effectiviteit van het managementmodel. Er worden een hele hoop cijfers opgevolgd. Deze cijfers kunnen echter niet volledig toegeschreven worden aan de BSC daar in het ziekenhuis naast de BSC ook Kwadrant als managementmodel gebruikt wordt. De effectiviteit die het AZ Sint-Blasius ondervond zal meer in detail besproken worden onder ‘6.3 EFQM Excellence Model/ Kwadrant’.

6.3 EFQM Excellence Model/ Kwadrant

Van de ziekenhuizen in de veldstudie zijn er een aantal die gebruik maken van het EFQM Excellence Model of Kwadrant. De namen EFQM Excellence Model en Kwadrant worden vaak door elkaar gebruikt, en de modellen worden als gelijken beschouwd en niet echt als varianten van elkaar. Het ene moment spreekt men van Kwadrant, terwijl men het op andere momenten vaak heeft over het EFQM Excellence Model. Om die reden zal hier geen verder onderscheid worden gemaakt tussen deze twee managementmodellen. Ziekenhuizen die van deze modellen gebruik maken zijn het AZ Groeninge, het

72

AZ Sint-Blasius, het AZ Sint-Jan AV, het regionaal ziekenhuis Jan Yperman en het AZ Oudenaarde. De eerste twee ziekenhuizen hebben het zowel over Kwadrant als over het EFQM Excellence Model, terwijl de laatste drie enkel uitspraken met betrekking tot Kwadrant doen.

Een ziekenhuis dat gebruik maakt van Kwadrant, maar dat nog niet doet voor het managen van de organisatie in het geheel, enkel voor het managen van de kwaliteit van de organisatie, is het AZ Oudenaarde. De Keyser S. (2007) stelt dat het mogelijk is om het model op termijn te gebruiken om de organisatie in haar geheel te managen, desalniettemin is het de bedoeling de implementatie van het model voor het managen van de kwaliteit tot een goed einde brengen en te kijken welke resultaten dat met zich meebrengt vooraleer men zou overgaan tot de beslissing meer moeite en tijd in het project te investeren.

Eén van de voornaamste voordelen van Kwadrant is dat het een allesomvattend model is. Alles van A tot Z kan binnen het model gekaderd worden (Delporte E., 2007 en Potteau D., 2007). Of deze kadering echter voor verbetering zorgt, is vaak een vraagteken. Er is geen manier waarop eenduidig kan worden bepaald of de kadering die het model toelaat effectief resultaten voor de organisatie met zich zal meebrengen. (Delporte E., 2007) Wat de kadering die in Kwadrant gesitueerd is toelaat of zou moeten toelaten, is dat mensen in eenzelfde richting gaan denken. Voor de implementatie van het managementmodel was iedereen bezig met zijn ding. Na de invoering kan alles wat de mensen doen gekaderd worden. Op die manier weten mensen met wat de organisatie bezig is en waar de organisatie zich op wil focussen. Daardoor kunnen mensen hun handelen afstemmen op de focus die door het ziekenhuis vooropgesteld wordt. (Delporte E., 2007)

Kwadrant laat de organisatie toe om een inzicht te verwerven in allerlei aspecten van de organisatie. Ze zorgt voor transparantie in de organisatie. Daardoor biedt ze de mogelijkheid een passende missie, visie, strategie en passende doelstellingen voorop te stellen. Door van deze zaken gebruik te maken en jaar na jaar doelstellingen voorop te stellen, weet iedereen waar en waarom ze met iets bezig zijn (Delporte E., 2007). In het AZ Oudenaarde is dit voordeel één van de belangrijkste redenen voor de invoering van het model. Het ziekenhuis had nog geen missie of visie en men hoopte er een te kunnen formuleren mede door de hulp van Kwadrant als managementmodel. (De Keyser S., 2007)

Het gebruik van een PDCA cyclus binnen het model is mogelijk. Kwadrant laat toe dat er een gesloten beleidscyclus tot stand kan komen (Rigauts H., 2007 en Potteau D., 2007). Dat is iets wat in het ziekenhuis noodzakelijk is. Zo ervoer het AZ Sint-Blasius dat wanneer het ziekenhuis de opgestelde beleidscyclus communiceerde op een duidelijk chronologische manier en de rolverdeling op een eenduidige manier naar voor schoof, de mate van de medische betrokkenheid bij de aansturing van het

73

ziekenhuis verhoogd werd (Kwintensprong, 2005). In het AZ Sint-Jan AV werd er vroeger veel gepland, maar de plannen werden niet opgevolgd (Rigauts H., 2007). Ook Deleu J. (2007) is ervan overtuigd dat een van de belangrijkste voordelen die gekoppeld is aan het EFQM Excellence Model is, dat het model de mogelijkheid biedt om de beleidscyclus te sluiten. Op die manier worden de vooropgestelde doelstellingen op een goede manier gecontroleerd en kan er -indien nodig- tijdig bijgestuurd worden.

Een grote troef van het model is dat het al getest is. Het komt uit de industrie en heeft daar zijn diensten al bewezen. Het is dus niet dat het een nieuw model is dat op de markt komt en nog in zijn kinderschoenen staat. (Potteau D., 2007)

De bedrijfsprocessen kunnen aan de hand van het model vlotter verlopen. Na de implementering van het model wordt er veel meer gekeken naar de manier waarop de processen gedefinieerd zijn en naar de manier waarop deze verlopen. (De Keyser S., 2007)

Kwadrant laat ook toe knelpunten in de organisatie te detecteren. Aan de hand van het spinnenwebmodel dat in Kwadrant wordt gebruikt om de zelfevaluatie uit te voeren, werd in het AZ Sint-Blasius opgemerkt dat processen een gebied was in de organisatie waaraan gewerkt moest worden. Niet alleen reikt het model de punten aan waaraan dient gewerkt te worden. Het model biedt ook instrumenten aan, die er kunnen voor zorgen dat de organisatie vooruitgang boekt op de gedetecteerde knelpunten. Zo zijn er dan voor het knelpunt processen klinische paden vooropgesteld om het knelpunt weg te werken (Potteau D., 2007). Bij het opstellen en uitvoeren van de klinische paden kan gebruik gemaakt worden van de PDCA cyclus (Kwintensprong, 2005).

Een ander voordeel van het model is dat er niet enkel wordt gekeken naar inspanningen, maar ook naar resultaten. De output heeft in het model een belangrijke plaats en resultaten worden ook opgevolgd. (Potteau D., 2007)

Door gebruik te maken van Kwadrant als managementmodel vergroot zowel het interne als het externe veranderingsvermogen. Na het implementeren van een managementmodel in de organisatie kan het interne veranderingsvermogen vergroten. Echter het invoeren van een managementmodel alleen is niet voldoende om het interne veranderingvermogen te vergroten. Er is nog nood aan een charismatische persoon die alles op een duidelijke en interessante manier naar voor kan brengen. In het AZ SintBlasius hebben ze die persoon gevonden in hun algemeen directeur Hugo Casteleyn. (Potteau D., 2007)

74

Kwadrant is een model dat op de achtergrond gebruikt kan worden. Dit sluit aan bij het feit dat het personeel niet het volledige model dient te kennen vooraleer het ten volle gebruikt kan worden. (Rigauts H., 2007)

Kwadrant maakt het mogelijk in te spelen op veranderingen in de omgeving. Het wordt voor het ziekenhuis mogelijk in te spelen op veranderingen doordat Kwadrant weergeeft op welke resultaatgebieden de organisatie tekortschiet. (Delporte E., 2007) Het is inderdaad zo dat aan de hand van Kwadrant afwijkingen van doelstellingen sneller kunnen achterhaald worden, zodat er vlugger op kan worden ingespeeld. Dit omdat voor de implementatie van het model geen continue opvolging op bepaalde domeinen in het ziekenhuis gebeurde. Door het implementeren van Kwadrant is aan het licht gekomen dat er meer domeinen moeten opgevolgd worden in de organisatie. (De Keyser S., 2007)

Daarnaast is het zo dat het model aansluit bij de leefwereld van de sector (De Keyser S., 2007 en Potteau D., 2007). Managementmodellen zijn perfect combineerbaar met de manier waarop ziekenhuizen vandaag de dag worden geleid. Het management van de ziekenhuizen heeft de laatste jaren een enorme professionalisering gekend. Die professionalisering kan worden opgevangen door gebruik te maken van Kwadrant. (Potteau D., 2007)

Een ander groot voordeel dat gekoppeld is aan het EFQM Excellence Model, is dat het een groeimodel is. Jaar na jaar kan het model verbeterd worden. In het AZ Groeninge werd het model eerst veel te barok gebruikt. De kleinste details wou men er in kwijt. Na verloop van tijd, wordt gemerkt dat dat niet mogelijk is en kan er dichter bij de essentie gekomen worden. Het model kan dus groeien en er komt een heel grote dynamiek mee los (Deleu J., 2007). Op dit aspect wordt ook door Potteau D. (2007) gewezen.

Dat Kwadrant de communicatie in het ziekenhuis vergemakkelijkt wordt door enkele respondenten naar voor geschoven. De meningen zijn echter toch niet volledig gelijklopend. Zo is Delporte E. (2007) van het gedacht dat de communicatie in het ziekenhuis even vlot zou verlopen mocht het ziekenhuis Kwadrant niet hanteren. De manier van communiceren wordt volgens hem niet door Kwadrant beïnvloedt. Ook Potteau D. (2007) haalt het belang aan van de communicatie in het ziekenhuis, maar zij is van mening dat de modellen niet echt helpen in de communicatie zelf.

Naast het effect van het managementmodel op de interne communicatie, wordt soms verondersteld dat Kwadrant het mogelijk maakt om de externe communicatie te verbeteren. De verbetering van de externe communicatie zou een gevolg zijn van het gebruik maken van een managementmodel (Rigauts H., 2007). Deze mening is echter uitzonderlijk en vaak wordt gesteld dat de voordelen die Kwadrant

75

brengt met betrekking tot de externe communicatie niet verder reiken dan de mogelijkheid resultaten tijdens een visitatie op een handige manier naar voor te brengen (Delporte E., 2007). Het model heeft namelijk een structuur weer waaraan de aspecten waaraan het ziekenhuis werkt, gekoppeld worden. Op die manier kan alles op een handige en duidelijke manier naar de buitenwereld gecommuniceerd worden (De Keyser S., 2007).

Het

model

vergemakkelijkt

de

samenwerking tussen

verschillende departementen.

Deze

samenwerking zorgt ervoor dat de noden van het ziekenhuis achterhaald worden en dat op een snelle, efficiënte wijze op die noden ingespeeld kan worden. Zo wordt er gesteld dat indien er veranderingen op til zijn, het managementmodel het mogelijk maakt een blik te werpen op de domeinen die gevolgen zullen ondervinden van de veranderingen. Het komt er op neer dat het managementmodel het mogelijk maakt een meer globale kijk op de veranderingen en hun gevolgen te hebben, zodat men weet welke departementen en dergelijke in de veranderingen zullen betrokken zijn. Daardoor kan er voortijdig worden ingespeeld op problemen die aan het oppervlak zouden kunnen verschijnen. (De Keyser S., 2007)

Het managementmodel kan beschouwd worden als een lege doos. Het is aan de mensen van het ziekenhuis om die op te vullen (Delporte E., 2007). Wat het model doet is een aantal hot items vooropstellen, waaraan de organisatie kan werken om betere resultaten te bereiken. Op die manier bekeken is Kwadrant een model dat, indien de doos op een goede manier wordt opgevuld, de organisatie toelaat zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen. Veel van de respondenten zijn ervan overtuigd dat Kwadrant op een of andere manier de mogelijkheid aan de organisatie biedt om zich te onderscheiden van andere ziekenhuizen. (Delporte E., 2007; Rigauts H., 2007 en De Keyser S., 2007)

Daar ziekenhuizen altijd al bezig geweest zijn met de klant en het proberen centraal stellen van deze klant is het moeilijk om te bepalen of de klant aan de hand van het model nog centraler kan worden gesteld (De Keyser S., 2007). Volgens Delporte E. (2007) gebeurt dit niet door gebruik te maken van Kwadrant. De Keyser S. (2007) durft niet zich hierover niet uit te spreken. Potteau D. (2007) doet dat wel en stelt dat de klant wel centraler wordt gesteld. Desalniettemin, maakt ze de opmerking dat het niet alleen het model is dat het toelaat de klant centraal te zetten, maar dat er nog tal van andere aspecten zijn die dat fenomeen toelaten.

Dit laatste voordeel, is eigenlijk niet echt een groot voordeel te noemen. Daar de effectiviteit van het voordeel in twijfel wordt getrokken. De respondenten denken dus niet dat het EFQM Excellence Model en Kwadrant alleen voordelen bezitten. Er zijn volgens hen ook een aantal nadelen met die managementmodellen verbonden.

76

Kwadrant is een heel abstract model. Voor het personeel is het model Chinees (Delporte E., 2007). Er kan aan dit nadeel tegemoet gekomen worden door het praktischer te maken. Het model kan aan het personeel voorgesteld worden, door de zaken die in het model aan bod komen en die in de organisatie zullen behandeld worden op een concretere manier uit te drukken. Kwadrant is een theoretisch, stug model dat niet altijd even strikt moet gevolgd worden om een goede uitwerking te kennen (De Keyser S., 2007). Rigauts H. (2007) is de mening toegedaan dat managementmodellen moeilijk te begrijpen zijn voor het personeel. Hij legt daarbij de nadruk op het feit dat niet uit het oog mag worden verloren dat managementmodellen er moeten zijn voor het personeel. Het personeel moet het model als een hulpmiddel en niet als een last ervaren. Het kan niet de bedoeling zijn dat twee mensen het model begrijpen en er zich mee bezig gaan houden, terwijl de rest het niet snapt (Rigauts H., 2007). Het komt er meestal op neer dat de modellen die op de verschillende niveaus in het ziekenhuis worden gebruikt dezelfde zijn, maar dat de communicatie anders is. Eerst probeerde men in het AZ SintBlasius het model op alle niveaus expliciet uit te drukken. Daar is men echter vlug van afgestapt, daar het basis niveau plus één het moeilijk had met het begrijpen en interpreteren van het model. Er is toen beslist om het managementmodel op dat niveau niet expliciet, maar impliciet te gaan gebruiken. (Potteau D., 2007). Een van de weinige ziekenhuizen waar dit niet het geval is, is AZ Groeninge. Daar wordt voor de communicatie naar het lager management gebruik gemaakt van boordtabellen en niet meer van het EFQM Excellence Model. (Deleu J., 2007)

Overscoring is een potentieel nadeel. Als voor de zelfevaluatie aan het personeel gevraagd wordt een aantal dingen te scoren of op een of andere wijze te beschrijven, is het mogelijk dat het personeel zichzelf zal overschatten of de realiteit rooskleuriger wil uitdrukken dan ze effectief is (De Keyser S., 2007). Een nadeel dat in de trend ligt met overscoring is het feit dat het model aanleiding kan geven tot het nemen van te veel hooi op de vork. Als dit gebeurt, kan dat ontgoocheling tot gevolg hebben, daar het bereiken van de vooropgestelde doelstellingen dan veel moeilijker of quasi onmogelijk wordt (Deleu J., 2007).

Bij Kwadrant is er heel wat capaciteit vereist om te evalueren. In het regionaal ziekenhuis Jan Yperman hebben voor de zelfevaluatie die het model vooropstelt 22 mensen gedurende drie dagen full time bezig geweest. Voor een ziekenhuis is dat een hele investering (Delporte E., 2007). De Keyser S. (2007) vindt dat er veel werk kruipt in het implementeren en onderhouden van het model, toch vindt ze dat er heel wat teruggekregen wordt voor het geleverde werk.

“We zijn er nog niet, we zullen ‘er’ nooit zijn. Maar het systeem werkt” (Kwintensprong, 2005). Dit is een uitspraak die perfect aansluit bij het tijdsaspect van de invoering van Kwadrant. De respondenten zijn van het gedacht dat de implementatie van het managementmodel nooit af is. Er zijn nog altijd

77

dingen die eraan kunnen gewijzigd of verbeterd worden. De tijdspanne die het in beslag neemt om iedereen met het model te laten kennis maken en iedereen in het model in te wijden is heel lang en zal misschien zelfs nooit volledig af zijn (Delporte E., 2007; Potteau D., 2007 en Rigauts H., 2007). Dat het model een zeer lange invoertijd heeft, is op het eerste zicht nadelig, bij nader inzicht is het op die manier gemakkelijk om indien nodig veranderingen aan het model aan te brengen, daar men er toch constant mee bezig is.

Het model kan aanleiding geven tot het verstoten van een aantal medewerkers die zwakker zijn. Het is immers noodzakelijk dat er doelstellingen vooropgesteld worden en dat deze binnen een bepaalde tijdspanne gerealiseerd worden. Medewerkers die er jaar na jaar niet in slagen om hun doelstellingen te bereiken, zullen op termijn misschien niet meer gehoord worden (Deleu J., 2007). Nadelig is dat sommige mensen niet meer gehoord zullen worden, maar aan de andere kant zullen mensen veel meer gestimuleerd worden om het beste van zichzelf te geven, daar ze dan beter gehoord zullen worden. Natuurlijk is de mogelijkheid van het tot een goed einde brengen van zijn taak van belang en als de mogelijkheden die de verschillende mensen hebben, sterk verschillen dan is dit een groot nadeel van het model.

Een nadeel dat specifiek gekoppeld is aan het gebruik van Kwadrant in het regionaal ziekenhuis Jan Yperman is het verdwijnen van de kwaliteitstuurgroep. Deze stuurgroep kwam voor de implementatie van Kwadrant regelmatig samen in het ziekenhuis. De stuurgroep die aan Kwadrant gekoppeld is, heeft die kwaliteitstuurgroep vervangen. Op zich is dit geen probleem, maar de stuurgroep die aan Kwadrant gekoppeld is en bestaat uit 22 personen is een stuk groter als de kwaliteitsstuurgroep die slechts uit een zestal personen bestond. De grote stuurgroep brengt met zich mee dat het een orgaan is dat veel minder wendbaar is. Kleine groepen kunnen veel sneller op verscheidene zaken inspelen en daarnaast is het zo dat de discussie in een kleinere groep veel beter loopt. Dit is een nadeel dat niet voorzien was, maar dat toch opgetreden is. Natuurlijk zal het er niet bij gelaten worden. In de toekomst zal er misschien gekeken worden naar mogelijkheden die het toelaten een aantal kleinere groepen op te richten die dan de vergadering voor de grotere groep kunnen voorbereiden. (Delporte E., 2007)

Waarom beslissen ziekenhuizen Kwadrant te gebruiken als managementmodel? De Keyser S. (2007) stelt dat het van de overheid uit verplicht is voor de ziekenhuizen om te werken aan kwaliteit. Om dat te doen is het gemakkelijk als er kan vertrokken worden vanuit een bepaalde basis. Een managementmodel is ideaal als basis om een kwaliteitsbeleid te voeren dat voldoet aan de eisen van de overheid. In het AZ Sint-Jan AV is het niet zo zeer de bedoeling om aan de hand van het model de financiële resultaten te verbeteren, de financiële resultaten moeten uiteraard goed zijn, maar de implementatie

78

van het model is er voornamelijk gekomen met het oog op het verbeteren van het zorggebeuren (Rigauts H., 2007). Hier wordt het model gebruik voor het identificeren van verbetermogelijkheden. Kwadrant is niet een managementmodel dat men in de organisatie gaat gebruiken om te meten en te vergelijken. Het model wordt gebruikt om ervoor te zorgen dat alle aspecten van de organisatie afgedekt worden. Via het model is het de bedoeling een grote organisatie op te lijnen in dezelfde doelstellingen (Deleu J., 2007). In dit geval wordt het model gebruikt als structuur voor het managementsysteem van de organisatie. Ook in het AZ Sint-Blasius wordt het managementmodel gebruikt als structuur voor het managementsysteem van de organisatie. Het ziekenhuis heeft op een consistente wijze een totaalproject voor ogen. Er wordt getracht de centrale as van het EFQM Excellence Model te verstevigen. Er wordt vooral aandacht besteed aan de managementgebieden: leiderschap, beleid en strategie en procesmanagement. Daarnaast heeft men met betrekking tot de resultaatgebieden voornamelijk oog voor klanten- en eindresultaten. (Kwintensprong, 2005). Delporte E. (2007) stelt dat de doelen die vooropstonden bij het invoeren van het managementmodel, het uitvoeren van een zelfevaluatie en het ontwikkelen van een allesomvattend kader -waarmee de organisatie kan werken-, zijn. In dit geval wordt het model gebruikt voor zelfevaluatie en als structuur voor het managementsysteem van de organisatie. In een aantal ziekenhuizen wordt het managementmodel ook gebruikt voor externe benchmarking. Ziekenhuizen die het model daartoe gebruiken zijn het AZ Sint-Blasius en het Regionaal ziekenhuis Jan Yperman (Potteau D., 2007 en Delporte E., 2007). Alle ziekenhuizen zien op een of andere manier in het model de mogelijkheid om verbetermogelijkheden te identificeren.

Na al de voor- en nadelen die aan het gebruik van Kwadrant en het EFQM Excellence Model zijn gekoppeld beschouwd te hebben en te kijken waartoe de managementmodellen in de ziekenhuizen worden gebruikt, kan de hamvraag behandeld worden, meer bepaald: “Zijn Kwadrant en het EFQM Excellence Model effectief?” M.a.w. maken deze managementmodellen het mogelijk om betere resultaten te verwezenlijken? Om resultaten te kunnen bekijken moeten deze gemeten worden. Het meten van financiële resultaten is echter geen probleem daar dit sinds jaar en dag de gewoonte is. Het meten van andere aspecten zoals klantentevredenheid en medewerkerstevredenheid is veel minder relevant. Desalniettemin is het iets waar de managementmodellen op aansturen. De vraag is dan of het gebruik van managementmodellen op die vlakken vruchten afwerpt. Door de respondenten wordt er erkend dat het niet gemakkelijk is om te beoordelen of de veranderingen van de resultaten te wijten zijn aan de implementatie van het managementmodel of niet.

79

Zo stelt Delporte E. (2007) zich de vraag of de veranderingen die het ziekenhuis na het invoeren van Kwadrant onderging te wijten zijn aan het model, of dat deze resultaten zich ook zouden hebben voorgedaan indien het model niet geïmplementeerd zou zijn. Waar hij alleszins van overtuigd is, is dat het managementmodel een soort van denkkader biedt. Hij vergelijkt het met wiskunde. Een deel van de wiskunde zullen mensen nooit in hun latere leven gebruiken, maar het verschaft hun een manier van denken, die ze anders niet zouden ontwikkelt hebben en die hen in hun verdere leven van pas kan komen. Alleszins worden de cijfers vergeleken. Als benchmark wordt er gebruik gemaakt van Navigator2. In het AZ Oudenaarde probeert men te weten te komen of Kwadrant het toelaat betere resultaten te bereiken. Of dit het geval is, is nog niet geweten, daar de verwerking van de tweede enquête met betrekking tot bijvoorbeeld klantentevredenheid nog moet gebeuren. Na deze verwerking kan een beeld gevormd worden over de effectiviteit van het managementmodel op vlak van de klant. In de eerste enquête die afgenomen is, zijn een aantal tekortkomingen naar voor gekomen en die heeft men proberen aan te pakken. Ondanks het feit dat er nog geen cijfers zijn met betrekking tot de effectiviteit, veronderstelt men dat het doel van de implementatie van het model reeds gerealiseerd is. Het doel van de implementatie is dat kwaliteit in het ziekenhuis een feit wordt en desondanks het model nog niet volledig ingevuld is, merkt men al dat het doel gerealiseerd zal worden. (De Keyser S., 2007) Rigauts H. (2007) heeft al een kleine test gedaan in een polikliniek. Daar is er gekeken naar de wachttijden. Bij de eerste meting werd vastgesteld dat de wachttijden meer dan een half uur bedroegen. Een tweede meting bracht een wachttijd van minder dan tien minuten aan het licht. De invoering van Kwadrant heeft indirect geleid tot een daling van de wachttijden. Voor de invoering van het model had men immers niet zoveel oog voor wachttijden. Het gebruik van het managementmodel heeft de mensen in de organisatie er attent op gemaakt dat er op vlak van wachttijden potentieel is om verbeteringen met betrekking tot de resultaten van de organisatie te realiseren. Om een beter inzicht te krijgen in de effectiviteit van het EFQM Excellence Model, wordt in het AZ Groeninge gezocht naar maatstaven die indicatie kunnen geven met betrekking tot kwalitatieve aspecten in de organisatie. Klinische indicatoren winnen duidelijk aan belang en deze probeert men uit te werken (Deleu J., 2007). In het AZ Groeninge worden er heel wat cijfergegevens verzameld. Op die manier kan men de evolutie van de resultaten in het ziekenhuis opvolgen. Daarnaast heeft het verzamelen van een aantal cijfergegevens de mogelijkheid de effectiviteit van de modellen op te volgen. Met betrekking tot de klantentevredenheid valt het op dat de resultaten van 2000 tot en met 2005 ongeveer rond hetzelfde cijfer blijven schommelen. Misschien kan de invoering van Kwadrant hier in de toekomst nog

2

Navigator is het indicatorsysteem van het Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap, K.U.Leuven voor de continue bewaking en verbetering van de klinische en organisatorische kwaliteit van de zorg. (Kwintensprong, 2005)

80

verbetering in brengen. Dit doordat het model de mogelijkheid biedt verschillende dingen te koppelen en op allerlei aspecten van de organisatie in te spelen. Zowel in de resultaat- als in de managementgebieden heeft Kwadrant verbetering gebracht (Potteau D., 2007). Om een beeld te kunnen vormen van de evolutie van de verschillende gebieden, worden er in het ziekenhuis een heel aantal cijfergegevens berekent en verzamelt. Deze gegevens worden op twee verschillende manieren gebruikt. Ten eerste zullen ze dienst doen als materiaal om de evolutie die in het ziekenhuis heeft plaatsgevonden te kunnen achterhalen. Daarnaast worden de cijfers gebruikt om vergelijking met benchmarks mogelijk te maken. De organisatie maakt gebruik van Navigator om cijfers mee te vergelijken. Gegevens worden verzameld met betrekking tot de drie strategische doelstellingen (klinische performantie, financiële continuïteit en patiëntentevredenheid) die de onderneming vooropstelt. Het gros van de metingen kende de laatste jaren een verbetering. Het is niet mogelijk alle resultaten hier uitvoering te bespreken, desalniettemin kunnen toch een aantal aspecten naar voor gebracht worden. Zo toont Figuur 6.1 het financiële resultaat van de organisatie. Hierbij is het resultaat van 2000 op index 100 vastgelegd. In de grafiek valt een sterke stijging van het resultaat in vergelijking met het resultaat in 2000 op. Met betrekking tot de wachtlijnen werd waargenomen dat de organisatie niet denderend scoorde. Daartoe vond in 2005 een reorganisatie van de dienst Onthaal plaats. De resultaten daarvan waren echter bij het opstellen van het document nog niet ter beschikking. De gemiddelde wachttijd, zoals die bleek uit de periode 1999 tot 2003 is opgenomen in Figuur 6.2. Het zijn deze cijfers die aanzet hebben gegeven tot het ondernemen van actie met betrekking tot dit domein. Een andere parameter die in het ziekenhuis gehanteerd wordt, is de verhouding van het resultaat tot de omzet. Deze verhouding kan gezien worden als parameter voor de globale efficiëntie van de processen binnen de organisatie. Hierbij valt op dat het AZ Sint-Blasius het beter doet dan vele andere ziekenhuizen (Figuur 6.3). (Kwintensprong, 2005)

Figuur 6.1: Evolutie van het resultaat van AZ Sint-Blasius (2000 = index = 100)

Bron: Kwintensprong, 2005, blz. 38, Evolutie van het resultaat van AZ Sint-Blasius(2000 = index= 100)

81

Figuur 6.2: Gemiddelde wachttijd raadplegingen en functie-onderzoeken

Bron: Kwintensprong, 2005, blz. 43, Gemiddelde wachttijd raadplegingen en functie-onderzoeken

Figuur 6.3: Evolutie van het resultaat in functie van de omzet

AZ Sint-Blasius

Bron: Kwintensprong,2005, blz. 40, Evolutie van het resultaat in functie van de omzet

6.4 ISO 9000:2000

Van de ziekenhuizen die in de studie opgenomen zijn, is er geen enkel dat gebruik maakt van ISO 9000:2000. Er zijn niet veel ziekenhuizen die ISO 9000:2000 gebruiken, toch niet voor de hele organisatie. L’ hôpital Van Gogh te Charleroi is een ziekenhuis dat in 2006 een certificering voor ISO 9001:2000 in de wacht wist te slepen en is daarmee het eerste ziekenhuis in België dat erin slaagt om voor de gehele organisatie een ISO certificaat te behalen (Marchienne-au-Pont, 2006).

82

Ziekenhuizen die op bepaalde afdelingen een ISO 9000:2000 certificering hebben zijn al iets talrijker in aantal, doch is het geen model dat ziekenhuizen vandaag de dag vaak gebruiken om hun organisatie te managen.

Er is getracht om een interview te kunnen afnemen, in het ziekenhuis te Charleroi, maar er bleek geen interesse te zijn mee te werken aan dit onderzoek. Daarnaast is er nog een ziekenhuis in Groningen gecontacteerd dat het ISO model ook over het geheel van de organisatie gebruikt. Dit ziekenhuis had echter geen tijd om een interview te laten afnemen.

Dat ISO 9000:2000 niet het geprefereerde managementmodel is voor ziekenhuizen is af te leiden uit de kennis van de respondenten met betrekking tot het model. De spontane kennis van het model is heel klein. Dus als er aan de geïnterviewde gevraagd werd welke managementmodellen ze kenden, werd ISO niet vaak opgenoemd. Als er echter aan de respondenten gevraagd werd of ze ISO 9000:2000 kenden, dan antwoorden ze allen positief en meestal wisten ze een ruw beeld te schetsen van wat het model precies inhoudt.

In de ziekenhuizen is men vaak niet overtuigd van de effectiviteit van het model. Delporte E. (2007) stelt dat ISO 9000:2000 te strikt is. Het zorgt volgens hem niet voor de flexibiliteit die nodig is om een ziekenhuis te managen. Daar het model vereist dat men zich houdt aan een aantal normen die het managementmodel vooropstelt. Het model brengt een hele hoop werk mee. Als het model wordt gebruikt voor het managen van de organisatie dan dient het personeel heel veel documenten in te vullen die bij het gebruik van het managementmodel gepaard gaan. Voor ziekenhuizen is dit niet ideaal. Daar artsen zich hoofdzakelijk met hun kernactiviteiten moeten kunnen bezig houden en geen hinder moeten ondervinden van een managementmodel dat door de organisatie wordt geïmplementeerd. (Rigauts H., 2007)

ISO 9000:2000 wordt soms eerder gezien als kwaliteitsmanagementmodel in plaats van als model voor het managen van de organisatie in haar geheel (Potteau D., 2007). Desondanks het ISO model in 2000 is aangepast om beter aan te sluiten bij modellen zoals het EFQM Excellence Model, wordt het model nog niet als gelijke van dat model beschouwd. Misschien verandert dat in de toekomst nog wel naarmate meer ziekenhuizen ISO 9000:2000 gaan gebruiken voor het managen van de gehele organisatie.

De vraag die hier rijst is of de respondenten bewust zijn van het feit dat het ISO 9000 model in 2000 een aanpassing kende om het model beter te laten aansluiten bij modellen zoals het EFQM Excellence Model. Hierboven is immers al verwezen naar het feit dat bij de implementatie van een

83

managementmodel, niet veel modellen in beschouwing worden genomen. Daardoor is de inhoud waarschijnlijk weinig bekent bij de respondenten. Misschien verandert de kennis met betrekking tot het ISO 9000:2000 model in de toekomst naarmate er meer ziekenhuizen zijn die het model gaan gebruiken voor het managen van de gehele organisatie. Of dit zal gebeuren hangt voor een groot deel af van de ziekenhuizen. Wanneer deze het managementmodel niet gaan bekijken als kandidaat managementmodel, dan maakt het model weinig kans opgenomen te worden.

6.5 Investors in People

De bekendheid van IiP is niet erg groot. Geen enkel van de respondenten noemde het model spontaan op, wanneer er gevraagd werd naar hun kennis van managementmodellen. Toen het model dan bij naam genoemd werd en er gevraagd werd of men al van dat managementmodel had gehoord, was de respons vrij laag. De respondenten die het kenden, hadden er al van gehoord, maar wisten niet veel te vertellen over de inhoud van het model.

Aangezien de bekendheid van IiP bijzonder klein is, zijn er nog niet veel ziekenhuizen die gebruik maken van IiP als managementmodel. Van de geïnterviewde ziekenhuizen is er slechts één dat IiP geïmplementeerd heeft. Het gaat meer bepaald om het AZ Groeninge.

In 2003 werd in het AZ Groeninge Investors in People ingevoerd. De aanleiding daartoe was het laten slagen van de fusie-operatie. Daarvoor is de uitbouw van een gemeenschappelijk, professioneel en aanvaard human resources beleid immers een kritische succesfactor. Dit maakt het werken aan één bedrijfscultuur, met gemeenschappelijke waarden en doelstellingen mogelijk. (AZ Groeninge, 2006)

Gebruik maken van IiP levert het voordeel op de vooruitgang van het human resources beleid meetbaar te maken (AZ Groeninge, 2006). Het IiP model kan nog een hele boel andere voordelen met zich meebrengen. Zo kan: een inventaris gemaakt worden op vlak van human resources, een structuur gegeven worden van een aantal van “losstaande” initiatieven en een communicatie-instrument ontwikkeld worden rond het human resources beleid en human resources instrumenten (Verpoort M., 2007a).

Al de hiervoor opgesomde voordelen kwamen goed tot uiting, maar zijn niet noodzakelijk enkel en alleen door toedoen van het IiP model tot stand gekomen. Dit is dus een eerste nadeel. Andere nadelen waarmee men in contact gekomen is, zijn: de lange duur van het project -drie jaar-, de moelijkheid voor het betrekken van het personeel bij dergelijk concept en de spanning tussen dagdagelijkse

84

operationele

druk

en

lange

termijn

inspanningen,

bijvoorbeeld

bij

het

uitvoeren

van

functioneringsgesprekken. (Verpoort M., 2007a)

Hoe heeft het AZ Groeninge de implementatie van IiP aangepakt? Het ziekenhuis is begonnen met in de zomer van 2003 een nulmeting door te voeren, waarbij er aan een honderdtal medewerkers werd gevraagd hun mening te geven over opleiding, relaties met hun overste, motivatie, strategisch beleid, enzovoort. Aan de hand van die nulmeting konden de sterke en zwakke punten in kaart gebracht worden. Dit laatste maakte het opstellen van een actieplan mogelijk. In dit plan werden acties rond vier thema’s opgezet. De thema’s die weerhouden werden, hadden betrekking op plannen, scholing en ontwikkeling, communiceren, en leiding geven. In 2006 volgde dan een proefevaluatie van het IiP model en de officiële beoordeling vond plaats in 2006-2007. Deze beoordeling heeft ervoor gezorgd dat het AZ Groeninge erkend is als Investor in People. (AZ Groeninge, 2006) Figuur 6.4 heeft meer concreet de uitwerking van de cyclus die gepaard is gegaan met het implementeren en gebruik van het IiP model.

Figuur 6.4: Cyclus van het implementeren en gebruiken van het IiP model

Bron: AZ Groeninge, 2006, blz. 32

Is het IiP model dan een effectief managementmodel? Op deze vraag kan geantwoord worden dat het model zijn effectiviteit kan hebben, maar deze effectiviteit is beperkt tot een bepaald deel van de organisatie, meer bepaald het human resources gedeelte.

Het is interessant een antwoord trachten te vinden op de vraag of het invoeren van het IiP model aantrekkelijk is. Aangezien het AZ Groeninge erin geslaagd is om aan de hand van het model een aantal tekortkomingen waarmee men geconfronteerd werd weg te werken (AZ Groeninge 2006), kan

85

gesteld worden dat het interessant is het model te implementeren, zolang het de bedoeling blijft om het model te gebruiken waartoe het effectief is ingevoerd.

6.6 Gebruik van meerdere managementmodellen

Dat combineren van verschillende managementmodellen mogelijk en daarnaast nuttig is, valt niet meer te ontkennen. Een combinatie van managementmodellen komt in menig ziekenhuis voor en de commentaren die daarover gegeven worden zijn positief. Zelfs ziekenhuizen die slechts één model gebruiken zijn er vaak van overtuigd dat het mogelijk is verschillende modellen te implementeren en zien daar een heel aantal voordelen aan gekoppeld. Zo stelt De Keyser S. (2007) dat het interessant is om naast Kwadrant de BSC te implementeren. Op die manier wordt het financiële perspectief belicht. Ook Delporte E. (2007) is ervan overtuigd dat de BSC perfect in Kwadrant te kaderen is. Daarnaast wordt door verschillende mensen het integreren van verschillende managementmodellen met

elkaar

aangemoedigd.

Zo

wordt

er

binnen

het

Centrum

voor

Ziekenhuis-

en

Verplegingswetenschap (CZV) die verantwoordelijk is geweest voor het tot stand brengen van Kwadrant gekeken om de BSC op één of andere manier in Kwadrant te verweven. (Delporte E., 2007)

Ziekenhuizen hebben niet het doel managementmodellen in te voeren. Managementmodellen worden geïmplementeerd om verbeteringen te kunnen verwezenlijken. Als een managementmodel daarbij helpt, het niet te moeilijk is en door het personeel gemakkelijk gebruikt kan worden, dan zal het ingevoerd worden, of toch op zijn minst overwogen worden om geïmplementeerd te worden. (Rigauts H., 2007) Het komt er dus op neer dat zolang de baten groter zijn dan de kosten er extra managementmodellen geïmplementeerd kunnen worden. Nastreven van perfectie is dus niet de bedoeling. (De Keyser S., 2007)

In ziekenhuizen waar meerdere modellen worden gebruikt, wordt er vaak gesteld dat de modellen complementair zijn en dat het gebruik van het ene model, het gebruik van het andere niet uitsluit (Potteau D., 2007).

Om concreter in te gaan op dit punt kan gekeken worden naar de situatie van het AZ Sint-Blasius. Daar wordt geen hinder ondervonden van het werken met de BSC en Kwadrant. Er wordt wel bewust aandacht aan besteed. Zo wordt er bij bepaalde fasen in de beleidcyclus gekeken naar hoe de communicatie naar het personeel het best kan verlopen, hoe dat alles gekaderd zal worden, hoe de verschillende aspecten zullen opgehangen worden. Er is dan de mogelijkheid de aspecten te koppelen

86

aan meetpunten en daarnaast kunnen ze aan Kwadrant opgehangen worden. Ondanks het feit dat de modellen naast elkaar worden gebruikt en bij gevolg hier en daar overlappen, zijn er geen grote problemen waarmee de organisatie geconfronteerd wordt. (Potteau D., 2007) Met het implementeren van een bijkomend model, meer bepaald de BSC, naast Kwadrant worden heel wat voordelen bereikt. Het was niet mogelijk geweest om met één model te doen wat nu aan de hand van twee modellen wordt gedaan. (Potteau D., 2007)

AZ Groeninge is nog een voorbeeld van een ziekenhuis dat gebruik maakt van meerdere managementmodellen. Zo maakt de organisatie gebruik van het EFQM Excellence Model, Investors in People en boordtabellen. (Deleu J., 2007)

Een andere situatie die kan worden aangehaald als men spreekt over het gebruik van meerdere managementmodellen, is de situatie van het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis. Daar is de BSC geïntegreerd in het model dat door Weggeman M. et al. (2001) wordt vooropgesteld. De BSC haakt volledig in het laatstgenoemde model in en het is een middel om de doelen op te volgen. De directie kan verschillende zaken vooropstellen die ze wenst te verwezenlijken en later kan aan de hand van de BSC gekeken worden of deze effectief gerealiseerd zijn. Aangezien de BSC niets zegt over het implementeren van missie, visie en doelstellingen kan het interessant zijn naast de BSC gebruik te maken van een model dat wel op die verschillende aspecten inspeelt. Het model dat door Weggeman M. et al. (2001) beschreven wordt, beschrijft hoe missie, visie en doelstellingen kunnen geformuleerd worden. Het spreekt echter niet van de BSC, desalniettemin kan dat model er perfect in geïntegreerd worden. Weggeman M. et al. (2001) leggen de nadruk op het vooropstellen van doelstellingen en de BSC laat toe na te gaan of de vooropgestelde doelen effectief bereikt zijn. (De Bruyne M., 2007)

Hierboven werden enkele situaties besproken van ziekenhuizen die meerdere managementmodellen hebben geïmplementeerd. Een interessante vraag die hier kan worden gesteld is of de grootte van het ziekenhuis bepalend is voor het aantal modellen dat men wil en kan implementeren in het ziekenhuis. Een aantal van de geïnterviewde ziekenhuizen bezitten al twee managementmodellen en een aantal overwegen het om er een tweede bij te nemen of stellen dat ze een tweede er zeker en vast zullen bijnemen indien ze merken dat de baten bij de implementatie van een extra model de kosten ruimschoots overtreffen. Het AZ Oudenaarde –wat als een klein ziekenhuis kan worden geclassificeerd– is echter niet zo enthousiast over het invoeren van een tweede managementmodel. Het invoeren van een tweede managementmodel zit er in dat ziekenhuis niet in (De Keyser S., 2007). Het zou interessant zijn verder na te gaan of de grootte van het ziekenhuis bepalend is of een invloed uitoefent op het aantal managementmodellen dat er in een ziekenhuis ingevoerd worden, daar het hier

87

gaat om een beperkt aantal ziekenhuizen die ondervraagt zijn, kunnen de resultaten ervan niet geëxtrapoleerd worden naar de volledige populatie.

6.7 Samenvatting resultaten

Tabel 6.1 geeft een overzicht met betrekking tot het gebruik van managementmodellen in de ziekenhuizen. Opvallend daarbij is de grote vertegenwoordiging van Kwadrant in de ziekenhuizen. Een belangrijke reden van die aanwezigheid is aan een aantal aspecten te wijten. Zo is het een managementmodel waar gemakkelijk opleiding over gevolgd kan worden. Daarnaast is het een model dat speciaal ontwikkeld is voor ziekenhuizen.

Tabel 6.1 Gebruik van managementmodellen in geïnterviewde ziekenhuizen BSC AZ Groeninge

EFQM

Kwadrant

X X

AZ Sint-Jan AV

X X

Regionaal ziekenhuis Jan Yperman Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis

IiP X

AZ Oudenaarde

AZ Sint-Blasius

ISO

X X

X

Na samengevat te hebben welke managementmodellen de ziekenhuizen gebruiken, kan er stil worden gestaan bij de vraag waartoe de verschillende managementmodellen gebruikt worden. Hierbij is het zo dat –zoals hierboven vermeld– het einddoel van de ziekenhuizen bij het implementeren van een managementmodel veelal hetzelfde is. Het streefdoel van de organisatie bij de implementatie is, aan de hand van het managementmodel er in slagen de organisatie beter te kunnen managen. Daarbij zullen de verschillende modellen niet volledig hetzelfde pad aangeven om dat uiteindelijke doel te bereiken. De BSC is een managementmodel dat ziekenhuizen gebruiken om kritische succesfactoren te definiëren die het mogelijk maken resultaten te meten zodat op die manier kan worden nagegaan of de doelstellingen die de organisatie vooropstelt effectief bereikt zijn. Veelal worden bij dit managementmodel niet de oorspronkelijke perspectieven gebruikt, maar wel de aan de noden van de ziekenhuis aangepaste. Managementmodellen die de organisatie meer in zijn geheel gaan bekijken zijn: het EFQM Excellence Model en Kwadrant. Deze modellen zorgen ervoor dat alle geledingen van de organisatie in dezelfde richting gaan kijken. Dit laat het model toe om alles wat in de organisatie wordt gedaan op een of andere manier binnen het model te kaderen. Dus doelstellingen die de organisatie vooropstelt kunnen

88

aan het model gehangen worden. Dit zorgt ervoor dat alle mensen in de organisatie weten waar de organisatie mee bezig is, of mee bezig wil zijn en dat de mensen daar dan hun handelen kunnen op afstemmen. Over ISO 9000:2000 kan enkel gesteld worden dat het een model is dat ziekenhuizen niet vaak overwegen om te implementeren. Een aantal aspecten die daartoe aanleiding geven, zijn de striktheid van het model en de grote massa papierwerk dat bij het model komt kijken. Soms wordt het model eerder als kwaliteitsmodel, dan als managementmodel bekeken. Dit laatste zou eventueel kunnen veranderen mochten ziekenhuizen bij hun keuze van managementmodellen meer modellen gaan overwegen. Op die manier zou men tot de conclusie komen dat door de laatste aanpassing van het ISO model, die dateert van 2000, er getracht is het model beter te laten aansluiten bij andere managementmodellen zoals het EFQM Excellence Model (Ahaus C. et al., 2001, blz. 59). Het laatste model in de rij is IiP. Dit managementmodel kent juist werking in het AZ Groeninge en daar wordt het gebruikt voor het managen van de zaken die betrekking hebben tot human resources. Opmerkelijk is dat desondanks het model slechts kan gebruikt worden voor het human resources gedeelte in de organisatie, het gebruik van het model kan leiden tot een verbetering van de resultaten van de organisatie. Dit laatste evenwel niet zozeer op vlak van financiële resultaten (Verpoort M., 2007a). Zoals in de inleiding reeds vermeld is het personeel in ziekenhuizen zeer belangrijk en de draaischijf van de organisatie, vaak nog meer dan dat in andere industriële organisaties het geval is. Daardoor kan het gebruiken van een model dat veel aandacht heeft voor het personeel een meerwaarde bieden.

Met betrekking tot de effectiviteit die de managementmodellen met zich meebrengen, kan enkel iets gezegd worden omtrent de gepercipieerde effectiviteit van het model. Er zijn namelijk geen maatstaven die kunnen aantonen dat de implementatie en het gebruik van een bepaald managementmodel leidde tot het verbeteren van een aantal resultaten in de ziekenhuizen.

De respondenten zijn het erover eens dat het gebruik van de managementmodellen die ze in de ziekenhuizen hebben geïmplementeerd effectief zijn. Het invoeren en gebruiken van de managementmodellen heeft naast een hele hoop voordelen, nadelen met zich meegebracht. Desalniettemin zijn de kosten die met het invoeren en gebruiken van de managementmodellen gepaard gaan niet groter dan de baten die ervaren worden bij het implementeren en gebruiken van het model. Dit zorgt ervoor dat het managementmodel het toelaat betere resultaten voor de organisatie te verwerven.

Interessant is het om in te gaan op de vraag hoe de managementmodellen het de organisatie mogelijk maken betere resultaten te kunnen realiseren. Hierop kan geantwoord worden door te stellen dat modellen veelal de aandacht van het management en het personeel zullen vestigen op zaken die anders

89

niet in overweging genomen worden. Anderzijds is het zo dat het model toelaat dat veel meer mensen zich op dezelfde doelstellingen zullen richten. Hierdoor wordt er in de organisatie aan dezelfde kant van het zeil getrokken wat het mogelijk maakt om sneller in de gewenste richting vooruit te geraken.

Een heel aantal voor- en nadelen met betrekking tot de verschillende managementmodellen die in ziekenhuizen ingevoerd zijn, zijn in dit hoofdstuk aan bod gekomen. De verschillende gebruikswijzen werden aangehaald en er werd ingegaan op de gepercipieerde effectiviteit die de modellen met zich mee wisten te brengen. Om vergelijking tussen de verschillende modellen uit te kunnen voeren, is hier getracht een samenvatting te geven die het mogelijk maakt te vergelijken.

De ziekenhuizen in het veldonderzoek gebruiken niet allemaal hetzelfde model. Er worden verschillende managementmodellen geïmplementeerd. Desalniettemin zijn de grove lijnen vaak dezelfde en verschilt de uitwerking slechts op een klein aantal aspecten. Zo stellen de ziekenhuizen eerst een missie en een visie voorop, waarna ze zich bezighouden met het uitwerken van een aantal langetermijndoelstellingen en een strategie. Dat zijn zaken waarmee de organisatie zich voor, ongeveer de komende vijf jaar wil bezig houden. Vervolgens worden een aantal kortetermijndoelstellingen vooropgesteld. Deze lopen meestal over een periode van één jaar en staan in functie van de strategie en het bereiken van de langetermijndoelstellingen.

Opmerkelijk is het belang van het betrekken van het personeel in gans het gebeuren. De meeste respondenten zijn er van overtuigd dat het niet mogelijk en daarbij ook niet wenselijk is om het personeel te belasten met het hele model, maar er moet zeker communicatie met het personeel zijn. Het personeel betrekken is mogelijk door een cultuur te ontwikkelen in het ziekenhuis, die ervoor zorgt dat de mensen gaan denken op een door het management vooropgestelde manier, maar zonder dat ze het model in het achterhoofd moeten hebben (Rigauts H., 2007).

Er is gebleken dat aan het gebruik van een managementmodel een aantal voor- en nadelen gekoppeld zijn. In onderstaande tabel is getracht een samenvatting te geven van een aantal aspecten die een managementmodel wel of niet kan bevatten. Indien het antwoord op de stelling een plusteken oplevert, slaat dit op een voordeel dat aan het managementmodel gekoppeld is. Verschijnt er echter een minteken, dan is de stelling niet waargemaakt voor het managementmodel in kwestie en kan het als een nadeel van het model beschouwd worden.

90

Tabel 6.2 Voor- en nadelen van verschillende managementmodellen BSC EFQM/ Kwadrant

ISO

IiP

9000:2000

Ondersteunt strategie

+

+

+

Zorgt voor focus

+

+

+/-

Stelt klant centraal

+

+/-

-

Zelfevaluatie mogelijk

+

+

+/-

Externe evaluatie mogelijk

+/-

+/-

Verbetert communicatie

+

-

+

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel

+

+/-

-

Is niet tijdsintensief

-

-

Sluit aan bij de leefwereld van de sector

-

+

+

Is geen complex model

-

-

+/-

+/-

+

+

Zorgt voor continue verbetering

+

+/-

-

-

Dat er in Tabel 6.2 zeer weinig tekens zijn terug te vinden in de kolom met betrekking tot ISO 9000:2000 is te wijten aan het feit dat er geen enkele van de respondenten het model in kwestie gebruikt. De tekens die in de tabel toch voorkomen zijn verkregen van andere respondenten. Daarbij dient men in het achterhoofd te houden dat de respondent geen ervaring met het model heeft en zijn uitspraak baseert op gedachten die hij met betrekking tot het model heeft.

Hoofdstuk 7: Koppelen resultaten bekomen uit empirische studie aan literatuurstudie Net zoals in de literatuur overvloedig beschreven wordt, merken ziekenhuizen de laatste jaren nogal wat veranderingen op in hun omgeving. De argumenten voor deze veranderende omgeving die blijken uit de literatuur en de empirische studie zijn vaak dezelfde. Zo is het zwaartepunt van het perspectief waaruit de beroepsbeoefening gebeurt, verschoven van de eigen situatie naar de beleving van diegene aan wie zorg verstrekt wordt (Kwintensprong, 2005). Daarnaast wordt de professionalisering naar voor geschoven als een verandering die de laatste jaren in de zorgwereld is opgetreden (Potteau D., 2007). De druk die ziekenhuizen ondervinden is wijd verspreid en voelbaar voor alle ziekenhuizen.

In dit hoofdstuk zal per model een vergelijking worden gemaakt tussen de bevindingen uit de literatuur en empirische studie. Hierbij zal worden toegespitst op het gebruik en de effectiviteit van de modellen.

Daarnaast

zullen

de

gelijkenissen

en

verschillen,

die

bij

de

verschillende

91

managementmodellen in de literatuur en in het veldonderzoek aan het oppervlak zijn verschenen, aan elkaar gekoppeld worden.

7.1 Balanced Scorecard

Bij de ziekenhuizen die ondervraagd zijn, blijkt de tendens te bestaan van de evolutie van de BSC van een prestatiemeetsysteem naar een strategisch meetsysteem. In de empirische studie bleek dit uit de evolutie die het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis kende met betrekking tot het gebruik van de BSC. Een aantal jaren terug werd het managementmodel er al gebruikt, maar puur als een prestatiemeetsysteem. Bij de invoering van de BSC nu wordt grote aandacht gevestigd op de plaatsing van het model in de missie, visie en strategie van de organisatie. (De Bruyne M., 2007)

Net zoals uit de literatuurstudie blijkt, brengt het gebruik van de BSC effectiviteit met zich mee. De respondenten in het veldonderzoek vinden het moeilijk resultaten naar voor te brengen die duidelijk aantonen dat het model effectief is. Ze menen dat het model het mogelijk maakt betere resultaten naar voor te brengen. Hiervoor bewijzen op tafel leggen, lukt hen niet. Dit ofwel omdat de organisatie nog niet ver genoeg staat met het invoeren en gebruiken van het model, ofwel omdat meerdere modellen in de organisatie worden gebruikt en de effectiviteit van het ene model niet los van de effectiviteit van het andere model kan worden beschouwd. In het veldonderzoek beschouwt men het model als iets dat de organisatie helpt managen.

7.2 EFQM Excellence Model/ Kwadrant

Uit de literatuur blijkt dat de interesse in het EFQM Excellence Model of een variant van dit model erg groot is (EFQM, 2006b; Moeller J., 2001 en Nabitz U. et al., 2000). Ook uit het veldonderzoek blijkt een grote interesse voor dit managementmodel. Zo wordt het EFQM Excellence Model of Kwadrant weerhouden door vijf van de zes ziekenhuizen.

In de literatuurstudie werd vooropgesteld dat het gebruik van het EFQM Excellence Model in een aantal categorieën kan worden opgedeeld. Het gebruik van het managementmodel zoals vooropgesteld in de literatuur en in het veldonderzoek, is te koppelen aan één van de vooropgestelde manieren om het model te gebruiken. Dit zorgt ervoor dat op een eenvoudige manier een vergelijking tussen literatuur en veldstudie kan gebeuren. Het EFQM Excellence Model en Kwadrant kunnen op vijf

92

verschillende manieren gebruikt worden. Deze komen zowel in ziekenhuizen in de literatuur als in ziekenhuizen in de empirische studie aan bod.

Gebruik maken van het EFQM Excellence Model zorgt voor betere resultaten in de organisatie. Dit blijkt zowel uit de literatuur als uit het veldonderzoek. Eén aspect dat zeker een bijdrage tot de effectiviteit levert, is dat er verschillende aanpassingen aan het model geweest zijn en dat er varianten van het model gemaakt zijn. Een voorbeeld van een variant die werd opgesteld met het oog op gezondheidszorginstellingen is Kwadrant. In de literatuur en in de veldstudie zijn er een aantal ziekenhuizen die gebruik maken van het EFQM Excellence Model of een variant ervan en deze ziekenhuizen plukken de vruchten van het gebruik van het model. (Nabitz U. et al., 2000; Delporte E., 2007; Deleu J., 2007 ; De Keyser S., 2007; Potteau D., 2007 en Rigauts H., 2007)

7.3 ISO 9000:2000

Daar het niet mogelijk is geweest een ziekenhuis te vinden dat ISO 9000:2000 gebruikte voor het managen van de organisatie en bereidwillig was mee te werken aan het onderzoek, is het niet mogelijk om een vergelijking te maken tussen het gebruik en de effectiviteit van ISO 9000:2000 als managementmodel zoals gebleken uit de literatuur en het empirisch onderzoek. Dit is uitermate spijtig en het is iets om in de toekomst proberen te achterhalen. De eerste implementatie in België van het ISO 9000:2000 model als managementmodel is nog maar net geschied. Het is dus best mogelijk dat nog een aantal ziekenhuizen dit voorbeeld zullen volgen, zeker als de werking van ISO succesvol blijkt.

Er kan geconcludeerd worden dat het interessant is om de verdere evolutie van het gebruik van dit model als managementmodel in ziekenhuizen op te volgen. Zo kan worden opgevolgd of de ziekenhuizen het model meer in beschouwing zullen nemen en meer zullen invoeren. Opdat dit het geval zou zijn, is het noodzakelijk dat men weet wat het model precies inhoudt. Zo zullen misschien meer ziekenhuizen geïnteresseerd zijn het model te implementeren als ze weten dat ISO 9004:2000 bestaat en als ze weten wat het inhoudt.

93

7.4 Investors in People

IiP wordt gebruikt als managementmodel in ziekenhuizen. Uit de empirische studie blijkt dat één van de zes ondervraagde ziekenhuizen IiP gebruikt in de organisatie. Het model doet er dienst om een gemeenschappelijk, professioneel en aanvaard human resources beleid voor de verschillende campussen uit te bouwen. Het verwerven van zo een beleid werd als een noodzaak beschouwd om de fusie tussen de verschillende campussen uit te bouwen. Dit gebruik stemt overeen met het gebruik van het managementmodel in de case die door Smith P.J. (2000) in beschouwing werd genomen. Ook daar onderging het ziekenhuis veranderingen en werd daartoe het IiP model geïmplementeerd.

In het veldonderzoek is er niets dan lof over de effectiviteit die het gebruik van het managementmodel met zich meebrengt. Voor de weinige nadelen die het model toch met zich zou meebrengen, worden eenvoudige oplossingen aangereikt. De doelstellingen worden bereikt en het model brengt veel meer voor- als nadelen met zich mee. In de literatuur zijn de meningen omtrent de effectiviteit van dit model meer verdeeld. Er zijn auteurs die een grote effectiviteit met het gebruik van dit model gepaard zien, maar daarnaast zijn er ook auteurs die mogelijke effectiviteit van het model in twijfel trekken.

De onenigheid omtrent de effectiviteit van IiP die in de literatuur naar voor komt, kan niet worden weggewerkt door de resultaten van de respondenten uit het veldonderzoek in beschouwing te nemen. Want in het ziekenhuis dat IiP gebruikt, wordt het model gecombineerd met een ander model, meer bepaald het EFQM Excellence Model.

Wat blijkt, is dat het model combineerbaar is met andere managementmodellen. Dit werd in de literatuur ook naar voor geschoven als oplossing om een aantal van de nadelen die met IiP gepaard gaan te reduceren en dat is ook wat in de praktijk gebeurt.

7.5 Gelijkenissen en verschillen tussen de managementmodellen uit de bevindingen van de literatuur- en de empirische studie

De vergelijking tussen de gelijkenissen en verschillen tussen de managementmodellen is terug te vinden in Tabel 7.1 en zal in het verdere verloop van dit hoofdstuk worden toegelicht.

94

Tabel 7.1: Verschillen tussen voor- en nadelen van managementmodellen met betrekking tot de literatuurstudie en de empirische studie BSC Ondersteunt strategie

EFQM/

ISO

Kwadrant

9000:2000

E

?

E

?

E

Zorgt voor focus Stelt klant centraal

L

Zelfevaluatie mogelijk Externe evaluatie mogelijk

E

L L

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel L

Sluit aan bij de leefwereld van de sector

E

Is geen complex model Zorgt voor continue verbetering

? ?

Verbetert communicatie

Is niet tijdsintensief

IiP

L ?

E

?

L

L

L

? ?

L

?

Waneer er in de tabel een ‘E’ terug te vinden is, betekent dit dat uit de empirische studie het meest positieve resultaat gekomen is. Staat er een ‘L’, dan zijn de bevindingen uit de literatuur positiever over de uitspraak. Enkel op de rijen waarin letters vermeld zijn, zal worden ingegaan, daar de verschillen tussen de literatuur en empirische studie zich daar bevinden. In rijen waar er geen letters staan, is het immers zo dat de bevindingen van de empirische studie overeenkomen met de bevindingen uit de literatuurstudie.

Op te merken valt dat in de kolom van ISO 9000:2000 een aantal vraagtekens terug te vinden zijn. Dit komt doordat er geen ziekenhuis in het veldonderzoek is dat gebruik maakt van dit model. Daardoor brengt de empirische studie geen uitkomst over verscheidene uitspraken met zich mee. Op sommige plaatsen in de kolom van het ISO 9000:2000 model zijn wel gegevens weergegeven. Hierbij gaat het om uitspraken van respondenten waarbij het managementmodel niet in het ziekenhuis is geïmplementeerd. Het gaat hier dus niet om ervaringen, maar om gedachten. Deze moeten dus met een korreltje zout genomen worden.

Ondersteunt strategie Eén van de sterke punten van IiP is de aandacht voor de link tussen medewerkers en strategie. Zo wordt niet alleen gepeild naar de kennis die de medewerkers met betrekking tot de strategie hebben. Er wordt ook gepeild naar wat de medewerkers hun individuele bijdrage tot de strategie kan zijn (Verpoort M., 2007b). Uit de literatuur blijkt een minder grote bijdrage van het model tot de strategie

95

aangezien het model voornamelijk invulling geeft aan aspecten die verder van de strategie staan. Dit kan op een duidelijke manier weergegeven worden aan de hand van Figuur 3.1, die is terug te vinden onder Hoofdstuk 3. Daarbij is het immers zo dat IiP invulling geeft aan de aspecten rechts in de figuur, terwijl strategie zich meer aan de linkerkant bevindt.

Bij het EFQM Excellence Model en Kwadrant wordt hetzelfde vastgesteld. De respondenten uit het veldonderzoek zijn positiever over de mogelijkheid van het model ter ondersteuning van de strategie. In de ziekenhuizen wordt sinds de implementatie van het managementmodel een sterke nadruk gelegd op de visie, missie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Aangezien het vaak het geval is dat ziekenhuizen gelijktijdig met de invoering van het model meer belang zijn gaan hechten aan de strategie, wordt de link tussen beiden vaak gelegd.

Zorgt voor focus Het model waar een verschillende beoordeling van deze uitspraak naar voor komt, is het IiP model. Daarbij brengt de empirische studie een positiever resultaat aan het licht dan de literatuurstudie. Het IiP model zorgt niet voor een globale benadering ten opzichte van de organisatie, aangezien het model zich daartoe op een te beperkt deel van de organisatie, namelijk het HR-beleid, toespitst. Dit wordt zowel in de literatuur als in de veldstudie naar voor geschoven, in de veldstudie weet men een aantal punten met betrekking tot IiP naar voor te schuiven die aangeven dat het model –evenwel op zijn eigen manier– zorgt voor focus in de organisatie. Zo laat het model toe een structuur te geven van een aantal ‘losstaande’ initiatieven. Daarnaast maakt IiP het mogelijk een inventaris te maken op vlak van human resources. (Verpoort M., 2007a)

Stelt klant centraal Ondanks dat uit de literatuurstudie blijkt dat het EFQM Excellence Model toelaat de klant centraal te stellen, zijn de geïnterviewden die gebruik maken van dit model of van de afgeleide Kwadrant het niet eens met desbetreffende uitspraak. De respondenten zijn eerder de mening toegedaan dat het model de klant niet centraler stelt. Ze benadrukken dat in de ziekenhuizen de klant centraal wordt gesteld, dit met of zonder model. (De Keyser S., 2007; Delporte E., 2007 en Potteau D., 2007). Hier kan dus geconcludeerd worden dat de mogelijkheid bestaat dat het EFQM Excellence Model de klant centraal te stelt, maar in de ziekenhuizen uit het veldonderzoek wordt dit niet ervaren, daar deze sinds jaar en dag met de klant bezig zijn en er alles aan doen om deze centraal te stellen.

Externe evaluatie mogelijk Hier is een opmerkelijk fenomeen waar te nemen. Met betrekking tot de BSC is de empirische studie het meest positief over de bijdrage die het managementmodel levert aan het mogelijk maken van externe evaluatie. Terwijl de respondenten met betrekking tot het EFQM Excellence Model en

96

Kwadrant negatiever zijn over het toelaten van externe evaluatie dan de artikels in de literatuur daaromtrent weergeven.

Dit kan te wijten zijn aan het feit dat de geïnterviewden meestal gebruik maken van Kwadrant en niet van het EFQM Excellence Model. De nadruk die bij Kwadrant wordt gelegd op erkenning en prijzen is veel kleiner dan de nadruk die omtrent die zaken wordt gelegd in het EFQM Excellence Model. Dit kan een eerste verklaring zijn voor het verschil tussen de uitkomst in de empirische studie ten opzichte van de uitkomst in de literatuurstudie.

Dat de respondenten vinden dat de BSC mogelijkheid biedt tot externe evaluatie en dit in grotere mate dan in de literatuur, kan te maken hebben met het feit dat in de ziekenhuizen van het veldonderzoek de mogelijkheid wordt gezien om de weerhouden maatstaven te gebruiken om vergelijkingen te maken. Er kan aan een soort van benchmarking worden gedaan door de rest van de metingen van de prestatiemaatstaven te vergelijken met de resultaten van andere ziekenhuizen.

Met betrekking tot IiP blijkt uit de empirische studie dat de mogelijkheden van de externe evaluatie veel kleiner worden ingeschat dan de inschatting die hiervan in de literatuur gemaakt wordt. Zo stelt Verpoort M. (2007a) dat het label tot op vandaag nog onvoldoende gekend is om een grote impact te hebben. Hij had daarbij graag initiatief van de overheid gezien om verandering te brengen in de onbekendheid van IiP.

Verbetert communicatie Met betrekking tot het EFQM Excellence Model en Kwadrant is de literatuur positiever over deze uitspraak dan de ziekenhuizen die meededen aan het veldonderzoek. Uit de literatuur blijkt dat ziekenhuizen met betrekking tot communicatie veel voordelen ondervinden van het gebruik van het EFQM Excellence Model. De respondenten in het veldonderzoek zijn het daar niet mee eens. De grootste barrière die de verbetering van de communicatie in de weg staat, is het ingewikkeld en moeilijk karakter van het model. Dit belemmert een vlotte communicatie van het model doorheen de organisatie.

Met betrekking tot het IiP model stelt Verpoort M. (2007a) dat het IiP model zich gemakkelijker naar de werkvloer laat vertalen dan bijvoorbeeld het EFQM Excellence Model. Daarnaast is één van de voordelen van IiP dat het een communicatie-instrument rond het HR-beleid en de HR-instrumenten is (Verpoort M., 2007a). Dit wijst op een positiever beeld van het gebruik van het model voor het verbeteren van communicatie in het veldonderzoek dan in de literatuur.

97

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel Het model waarbij heel wat verschillen merkbaar zijn tussen het veldonderzoek en de literatuurstudie, is het IiP model. De uitspraken uit de literatuur zijn positiever dan de uitspraken uit de empirische studie. De empirische studie brengt aan boord dat één van de verwachte moeilijkheden van het model is dat het niet simpel is het personeel te betrekken bij dergelijk concept (Verpoort M., 2007a). Om dat probleem te counteren, wordt regelmatig en consequent gecommuniceerd en wordt een intensieve training voorzien. In de literatuurstudie blijkt dat men niet volledig opgezet is met de meerwaarde die het model voor het personeel zou bieden. Desalniettemin wordt op de potentiële kracht van indirecte motivatie gewezen (Grugulis I. en Bevitt S., 2002).

Is niet tijdsintensief Wat opvallend is, is dat in de literatuur wordt gesproken over een implementatieduur bij de BSC die varieert tussen de twee maand en één jaar. In de ziekenhuizen blijkt men hier langer over te doen. Vaak wordt de deadline opgeschoven. Dit kan te wijten zijn aan het feit dat managementmodellen in ziekenhuizen niet als prioritair aanzien worden. De persoon die met het invoeren van het managementmodel belast wordt, behoudt vaak al de andere dagtaken. Een voorbeeld daarvan is het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis. Daar is het invoeren van een managementmodel een project. Het project wordt geleid door de directeur facilitaire diensten. Zij wordt niet vrijgesteld van haar dagdagelijkse taken, maar dient het project bovenop haar normale werklast te nemen (De Bruyne M., 2007). Doordat men nog met duizend en één andere dingen bezig is, wordt het managementmodel wel eens op de achtergrond geschoven (Delporte E., 2007). Dit kan een verklaring zijn voor het feit dat de implementatie van managementmodellen in ziekenhuizen meer tijd in beslag neemt dan het invoeren van datzelfde managementmodel in de for-profit sector. Dat dit daarvoor de reden is, is hiermee natuurlijk niet gezegd. Het kan zijn dat een heel andere grond achter de tragere implementatie zit. Om daarover een meer gefundeerde uitspraak te kunnen doen, zou veel diepgaander onderzoek in meer ziekenhuizen nodig zijn.

Hier dient vermeld te worden dat in de literatuur voornamelijk informatie terug te vinden is over het gebruik van het model in de industrie. Over de implementatieduur in ziekenhuizen is veel minder informatie terug te vinden. De informatie die toch voor handen is met betrekking tot ziekenhuizen, sluit eigenlijk aan bij wat in de empirische studie naar voor is gekomen. Zo wordt gesteld dat modellen in ziekenhuizen een veel langere implementatieduur hebben (Buciuniene I. et al., 2006).

Sluit aan bij de leefwereld van de sector De empirische studie is ervan overtuigd dat, bij het gebruik van het EFQM Excellence Model en vooral bij het gebruik van Kwadrant, het model goed aansluit bij de leefwereld van de sector. Deleu J.

98

(2007) die voornamelijk spreekt over het gebruik van het EFQM Excellence Model, is minder overtuigd van de aansluiting van het model bij de leefwereld van de sector dan de andere respondenten die een bijna perfecte aansluiting van het model bij de leefwereld van de sector naar voor schuiven. Deze respondenten spreken over Kwadrant, een versie die uitgewerkt is op basis van het EFQM Excellence Model waarbij de gezondheidszorgsector als specifieke gebruiker in het achterhoofd werd gehouden. Dit kan de oorzaak zijn van het positiever beoordelen van de uitspraak door de respondenten in de veldstudie.

Bij het gebruik van de BSC treedt een gelijkaardig fenomeen op. De BSC die de geïnterviewden voor ogen houden is de versie die zij in het ziekenhuis hebben geïmplementeerd. Hierbij gaat het om een aangepaste versie van het model. Moest de respondenten gevraagd zijn een uitspraak te doen over het aansluiten van de BSC bij de leefwereld van de sector, zonder het aanbrengen van veranderingen, zou er een negatiever antwoord op de uitspraak verwacht kunnen worden.

Zorgt voor continue verbetering In de literatuur wordt positiever gedacht over de mogelijkheden die de BSC biedt als het gaat om de continue verbetering waarvoor het managementmodel zorgt. De oorsprong hiervan kan in hetzelfde fenomeen liggen als het fenomeen dat in vorig puntje werd aangehaald, namelijk dat de respondenten antwoorden op de vraag met in het achterhoofd hun aangepast model van de BSC. Blijkt dat dit model minder goed zorgt voor continue verbetering, in vergelijking met het model dat oorspronkelijk door Kaplan R.S. en Norton D.P. (1992) naar voor werd geschoven. Dit kan dus te maken hebben met de manier waarop ziekenhuizen het model gebruiken.

Er kan geconcludeerd worden dat de literatuur en de veldstudie met betrekking tot de BSC het minst van elkaar afwijken. Slechts op een aantal aspecten –meer bepaald: externe evaluatie, tijdsintensiviteit en continue verbetering– zijn kleine verschillen waar te nemen. Met betrekking tot het EFQM Excellence Model en Kwadrant zijn de verschillen tussen literatuur en veldstudie iets groter. Hier dient opgemerkt te worden dat de verschillen soms te wijten zijn aan het feit dat de respondenten uit het veldonderzoek op de vragen antwoorden met het model zoals het in hun ziekenhuis is geïmplementeerd in het achterhoofd en dus niet met het model zoals het oorspronkelijk werd vooropgesteld. Uitspraken waar verschillen waar te nemen zijn, zijn: ondersteunt strategie, stelt klant centraal, externe evaluatie mogelijk, verbetert communicatie en sluit aan bij de leefwereld van de sector. De verschillen tussen de literatuur en de empirische studie zijn het grootst bij het IiP model. Enkel voor de uitspraken: stelt de klant centraal, zelfevaluatie mogelijk, sluit aan bij de leefwereld van de sector en zorgt voor continue verbetering, komen literatuur en veldstudie overeen. Bij de uitspraken

99

waar er geen overeenkomst is, zijn de verschillen soms relatief groot. Bij de BSC, het EFQM Excellence Model en Kwadrant daarentegen zijn de verschillen tussen literatuur en empirische studie veel minder groot. Er dient nog opgemerkt te worden dat er slechts één ziekenhuis in de veldstudie is die IiP gebruikt, dit kan zorgen voor een serieuze vertekening van het resultaat.

100

Conclusie Overal ter wereld ondervinden ziekenhuizen een stijgende druk. Deze druk is het gevolg van tal van veranderingen die zich in en rondom de gezondheidssector afspelen. Zo worden de klanten en andere belanghebbenden veeleisender, legt de overheid tal van maatregelen op, groeit de vraag naar diensten van ziekenhuizen enorm, volgen technologische evoluties elkaar snel op, enzovoort. Om aan de eisen en veranderingen tegemoet te komen, kunnen ziekenhuizen gebruik maken van managementmodellen.

Daar er een heel aantal managementmodellen bestaan, is slechts op een beperkt aantal modellen dieper ingegaan. Managementmodellen waarvan het gebruik en de effectiviteit in beschouwing genomen wordt, zijn de Balanced Scorecard, het EFQM Excellence Model, Kwadrant, ISO 9000:2000, en Investors in People.

Voor de vijf hierboven vermelde managementmodellen wordt stilgestaan bij het gebruik en de effectiviteit van deze modellen in ziekenhuizen. Vooraleer daarop kan worden ingegaan is het van belang met een duidelijke definitie van effectiviteit naar voor te komen. Effectiviteit wordt in dit werk omschreven als de mate waarin het managementmodel de organisatie toelaat betere resultaten te behalen. Betere resultaten houden niet enkel betere financiële resultaten in, maar ook verbeteringen op allerlei andere vlakken. Zo zijn verbeteringen op vlak van kwaliteit, dienstverlening en dergelijke meer ook van belang. Hieruit blijkt dat het belangrijk is zich een beeld te kunnen vormen van de reden waarom een model wordt gebruikt. Dit is immers bepalend voor het feit of de managementmodellen al dan niet als effectief beschouwd zullen worden.

Bij de manier waarop ziekenhuizen managementmodellen gebruiken rijst de vraag of de managementmodellen gebruiken zoals deze oorspronkelijk vooropgesteld zijn. Om dat na te gaan, wordt vooreerst iets dieper op de verschillende modellen ingegaan. Daarna wordt even stil gestaan bij de gelijkenissen en de verschillen tussen de verschillende modellen, omdat deze de organisatie kunnen helpen bij hun keuze van managementmodel.

De BSC is een managementmodel dat in 1992 werd ontwikkeld door Kaplan en Norton met het oog op de industrie. Het model werd oorspronkelijk ingevoerd als performantiemeetsysteem, maar veranderde geleidelijk aan naar een strategisch managementsysteem (Sioncke G., 2005). Vier perspectieven worden naar voor geschoven. De BSC bestaat uit een financieel perspectief, een klantperspectief, een intern bedrijfsprocessen perspectief en een leer- en groeiperspectief (Kaplan R.S. en Norton D.P., 1992).

101

Aan het gebruik van dit managementmodel zijn heel wat voordelen gekoppeld. Zo zorgt de BSC ervoor dat de medewerkers in dezelfde richting gaan kijken, dat er een manier is om de vooruitgang en het succes van de strategie te meten, dat de klant centraal gesteld kan worden, dat er opportuniteit is om te leren, dat de communicatie verbeterd kan worden, enzovoort. Desondanks de vele voordelen die aan het licht zijn gekomen, mogen de nadelen die aan het model gekoppeld zijn niet vergeten worden. Zo is er in het model geen perspectief dat het personeel of de maatschappij in rekening neemt, het model vereist ook bijscholing en extra aandacht van het management. Daarnaast brengt de BSC meer werklast met zich mee. (Gumbus A. et al., 2003; Fitzpatrick M.A., 2002; Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, blz. 191-192 en Aidemark L.G., 2001)

Een tweede model is het EFQM Excellence Model. Dit managementmodel werd door de European Foundation of Quality Management ontwikkeld en kwam in 1991 tot stand (EFQM, 2002). Het EFQM Excellence Model is opgebouwd uit negen criteria. Deze criteria kunnen opgesplitst worden in organisatievelden en resultaatgebieden. De categorie organisatievelden omvat vijf gebieden, meer bepaald: leiderschap, medewerkers, beleid en strategie, partnerschappen en middelen en processen. Binnen het resultatengedeelte kunnen vier criteria onderscheiden worden: medewerkersresultaten, klantresultaten, maatschappijresultaten en belangrijkste presentatieresultaten. De eerste categorie, de organisatievelden, is voorwaardenscheppend voor wat in de resultaatgebieden aan uitkomsten te verwachten valt (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 31). Met andere woorden, de organisatievelden dekken wat de organisatie doet en de resultaatgebieden dekken wat de organisatie bereikt (EFQM, 2006a). Met het EFQM Excellence Model gaan een heel aantal voor- en nadelen gepaard. Enkele belangrijke voordelen zijn dat het model een zelfevaluatie en een externe evaluatie toelaat (EFQM, 2006a en Kwadrant, 2006, blz. 58-66). Daarnaast biedt het de mogelijkheid om communicatie in de organisatie te verbeteren en kritische succesfactoren te detecteren (EFQM, 2006a). Spijtig genoeg is het een vrij complex managementmodel dat veel tijd in beslag neemt en veel werk met zich meebrengt (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 45). Daarnaast moet het personeel kunnen gemotiveerd worden om het model op een efficiënte wijze te gebruiken en dat is niet altijd even gemakkelijk (Moeller J., 2001).

Kwadrant, een derde managementmodel dat hier aan bod komt, is afgeleid van het INK managementmodel. Het INK managementmodel had het EFQM Excellence Model als basis (Kwadrant, 2006, blz. 19). Kwadrant is dus een afgeleide van het EFQM Excellence Model, dit brengt met zich mee dat het veel gelijkenissen met dat managementmodel zal vertonen. Zo is de structuur van Kwadrant gelijklopend aan de structuur van het EFQM Excellence Model. Het bestaat uit negen aandachtsvelden die opgedeeld zijn in vijf managementgebieden en vier resultaatgebieden. De gebieden zijn: leiderschap, medewerkersmanagement, beleid en strategie, middelenmanagement,

102

procesmanagement, waardering door medewerkers, waardering door klanten, waardering door de maatschappij en organisatieperformantie (Kwadrant, 2006, blz. 25). Wat de voor- en nadelen betreft kan verwezen worden naar die van het EFQM Excellence Model. Het enige verschil is dat de externe evaluatie van Kwadrant niet kan leiden tot het verwerven van een prijs of erkenning. Wat wel gesteld wordt, is dat, doordat de basis van het model treffende gelijkenissen vertoont met het EFQM Excellence Model, geopteerd kan worden om de organisatie te onderwerpen aan een externe evaluatie voor het in de wacht slepen van een European Quality Award.

Als vierde model werd het ISO 9000:2000 model behandeld. Dit model is in 1987 ontwikkeld door de Interational Organization for Standardisation (Ahaus C. et al., 2001, blz. 17). In dit werk wordt ingegaan op de laatste versie van het model. Deze versie dateert van 2000. De ISO serie bestaat uit een aantal standaarden, meer bepaald: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000, ISO 9004 en ISO 19011 (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 67). Alhoewel het model vaak naar voor wordt geschoven als een kwaliteitsmanagementsysteem, kan ISO 9000:2000 dienst doen als algemeen managementmodel. Dit omdat de standaard 9004:2000 meer bekijkt dan enkel de kwaliteit van de organisatie (Ahaus C. et al., 2001, blz. 60). Daarnaast reikt de term kwaliteit vaak veel verder dan de kwaliteit van de producten en de diensten van de organisatie (Demeulemeester E. en Callewier D., 1995, blz. 3). Het ISO 9000:2000 model laat externe evaluatie toe. Het is niet eenvoudig het model te implementeren, maar eenmaal ingevoerd, is het gemakkelijk te onderhouden (Kolka J.W., 1999). Daarnaast laat ISO 9000:2000 toe de klant centraal te stellen en komen de sterke punten van de organisatie aan het licht. Nog een voordeel van het ISO 9000:2000 model is dat het model de positieve relatie tussen inzet en resultaat verbetert. (Nair C. en Celeste M., 2004)

Een laatste managementmodel dat besproken wordt is het Investors in People model. Dit is een managementmodel dat gebruikt wordt op vlak van human resources. Niettegenstaande dit geen model is dat op het globaal niveau van de organisatie kan gebruikt worden, is het interessant dit model in beschouwing te nemen, daar het belang van personeel meer en meer erkend wordt en naar voor wordt geschoven, ook in de gezondheidsector. Het IiP model is een praktijkgericht model voor constante verbetering van het beleid, de organisatie en de medewerkers (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 151). IiP werkt met vier principes: inzet, actie, planning en evaluatie. Aan de hand van deze principes wordt geprobeerd effectieve strategieën te ontwikkelen om de prestaties van de organisatie te verbeteren met behulp van het personeel

(Investors

in

People,

2006,

URL:

.(06/12/2006)). Een voordeel dat aan IiP gekoppeld kan worden is dat het model de mogelijkheid biedt om de strategie en de cultuur aan te passen (Smith P.J., 2000). Daarnaast laat het model toe om het human resources

103

gedeelte in een organisatie te vergroten, opdat de organisatie een concurrentieel voordeel zou kunnen ontwikkelen (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 150-151). Nadelig bij dit laatste is dat een integrale benadering soms verloren gaat (Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, blz. 150-151). Een ander nadeel van het model is dat er vaak minder effectieve cursussen worden gegeven en dat indirecte communicatie niet zijn uitwerking vindt in de organisatie daar de verscheidenheid van het personeel te groot is en dat vele personeelsleden in onwetendheid verkeren over het gebruik van het model (Grugulis I. en Bevitt S., 2002).

Voor de gelijkenissen en de verschillen tussen de managementmodellen werd gekeken of het managementmodel de strategie ondersteunt, voor focus zorgt, de klant centraal stelt, zelfevaluatie of externe evaluatie mogelijk maakt, de communicatie verbetert, een meerwaarde voor het personeel is, niet tijdsintensief of complex is, bij de leefwereld van de sector aansluit en voor continue verbetering zorgt. De bevindingen werden in een tabel samengevat. De tabel is hieronder weergegeven.

Tabel 3.1: Voor- en nadelen van verschillende managementmodellen EFQM/ BSC Kwadrant

ISO 9000:2000

IiP

Ondersteunt strategie

+

+/-

+/-

-

Zorgt voor focus

+

+

+

-

Stelt klant centraal

+

+

+

-

Zelfevaluatie mogelijk

+

+

+

+/-

Externe evaluatie mogelijk

-

+

+

+

Verbetert communicatie

+

+

+

+/-

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel

+

+/-

+

+/-

Is niet tijdsintensief

+

-

+/-

+/-

Sluit aan bij de leefwereld van de sector

-

+/-

+/-

+

Is geen complex model

-

-

-

+/-

Zorgt voor continue verbetering

+

+

+

+

Is in de tabel een ‘+’ opgenomen, betekent dit dat het model de uitspraak ondersteunt. Is er een ‘-’ terug te vinden, ondersteunt het managementmodel de uitspraak niet. Als er een ‘+/-’ staat, zijn een aantal auteurs er van overtuigd dat het model de uitspraak ondersteunt, terwijl een aantal andere die mening niet zijn toegedaan.

Als er een algemene vergelijking tussen de verschillende managementmodellen die hier besproken zijn, wordt gemaakt, zou ik durven stellen dat de BSC veel gelijkenissen vertoont met het EFQM

104

Excellence Model. Het laatste model vertoont op zijn beurt heel wat gelijkenissen met het ISO 9000:2000 model. De gelijkenissen tussen deze laatste twee modellen zijn nog toegenomen sinds de aanpassing die het ISO 9000 model in 2000 kende. IiP is de vreemde eend in de bijt. Het is het model dat het minst bij één van de andere modellen aansluit. Uit de literatuur is er ook niet één model dat veel beter blijkt te zijn dan alle anderen. De modellen hebben allemaal hun voor- en nadelen en de keuze van het geschikte managementmodel hangt af van wat het ziekenhuis wil bereiken met de invoering van het model.

De effectiviteit van het managementmodel is deels afhankelijk van de reden waarom het model in de organisatie

werd

ingevoerd.

Daarom

wordt

eerst

gekeken

naar

het

gebruik

van

de

managementmodellen, om vervolgens stil te staan bij de effectiviteit van de modellen. Uit de literatuur blijkt dat de BSC oorspronkelijk geïmplementeerd werd als performantiemeetsysteem, maar dat het geëvolueerd is naar een strategisch managementsysteem (Sioncke G., 2005). Het EFQM Excellence Model heeft verschillende gebruiksmogelijkheden. Het kan gebruikt worden voor zelfevaluatie, voor externe benchmarking, voor identificatie van verbetermogelijkheden, als basis voor een gemeenschappelijke taal en voor een wijze van denken en als een structuur voor het managementsysteem van de organisatie (EFQM, 2006a). In de praktijk wordt het model om die redenen gebruikt. Het ISO 9000:2000 model wordt vaak gebruikt als kwaliteitsmanagementsysteem. Vaak gaat kwaliteit verder dan de kwaliteit van de producten en diensten. Er wordt dan gekeken naar de kwaliteit van de gehele organisatie (Demeulemeester E. en Callewier D., 1995). Daartoe zijn er al een aantal initiatieven uitgewerkt om in de gezondheidssector op in te spelen (Reid D., 2000). Tot op vandaag wordt daar echter niet veel gebruik van gemaakt, zo blijkt uit de literatuurstudie. Het IiP model ten slotte kan gebruikt worden voor het managen van de human resources afdeling in de organisatie. Daar kan het model gebruikt worden voor het verbeteren van de capaciteiten van het personeel. Via die weg kan een impact op organisatiestrategie en cultuur van de organisatie gerealiseerd worden (Smith P.J., 2000).

De verschenen literatuur over de effectiviteit van managementmodellen is vrij beperkt (Ovreveit J. en Gustafson D., 2002). Desalniettemin wijzen de verschenen artikels op een zekere effectiviteit. De doelen waarmee de modellen in de organisatie worden ingevoerd, worden meestal bereikt. Zo wordt de BSC in een aantal ziekenhuizen ingevoerd om het resultaat op te krikken door gebruik te maken van het model, daar het model toelaat om kritische succesfactoren te detecteren en een koppeling met de strategie te maken. In de verschillende ziekenhuizen die gebruik maken van de BSC verbeterden de resultaten na de implementatie van het model (Community Report, 2006; Gumbus A. et al., 2003; Shutt J.A., 2003 en Meliones J.N., 2000). Een aantal ziekenhuizen maken met succes gebruik van het EFQM Excellence Model. Een mooi voorbeeld daarvan is het Jellinek centrum (Nabitz U. et al., 2000). ISO 9000:2000 wordt vaak gebruikt als kwaliteitsmanagementsysteem en weet op dat vlak de

105

effectiviteit van het model te bewijzen. Recentelijk werd het model klaargestoomd om het toepassingsgebied uit te breiden. Zo heeft het model een aanpassing gekend om beter aan te sluiten bij andere modellen zoals het EFQM Excellence Model (Ahaus C. et al., 2001, blz. 57-60). Daarenboven zijn er specifiek voor de gezondheidssector een aantal documenten en dergelijke ontwikkelt om de effectiviteit van ISO 9000:2000 te laten gelden in een uitgebreider toepassingsdomein (Reid D., 2000). Smith P.J. (2000) is ervan overtuigd dat IiP effectief is als het model gebruikt wordt bij ondernemingsveranderingen die eventueel met een cultuurverandering gepaard gaan.

Hoewel veel cases de effectiviteit van de managementmodellen bewijzen, is het niet allemaal koek en ei. Er duiken een aantal artikels op die de effectiviteit van de verschillende managementmodellen op bepaalde vlakken in twijfel trekken (Nabitz U. et al., 2006; Grugulis I. en Bevitt S., 2002). Sommige studies met betrekking tot het EFQM Excellence Model wjzen uit dat de verbetering soms niet in alle criteria waar te nemen is (Nabitz U. et al., 2006). Het IiP model brengt niet op alle vlakken waarvoor het werd geïmplementeerd effectiviteit met zich mee. De directe motivatie van het personeel die het model met zich zou moeten meebrengen blijft vaak achterwege (Grugulis I. en Bevitt S., 2002).

Uit de literatuurstudie blijken een aantal aspecten interessant om aan de hand van een empirische studie dieper op in te gaan. Aan de hand van een veldonderzoek werd geprobeerd een antwoord te vinden op de vragen: (1) Welke managementmodellen worden in ziekenhuizen vandaag de dag gebruikt? (2) Op welke manier worden die modellen gebruikt? (3) Zijn de gebruikte managementmodellen effectief, m.a.w. zorgt het gebruik van het model ervoor dat de organisatie een beter resultaat bereikt? (4) Is het gebruik van een combinatie van managementmodellen mogelijk? Zo ja, brengt zo een combinatie voordelen met zich mee? De conclusies van de veldstudie kunnen door een aantal tekortkomingen evenwel niet gegeneraliseerd worden naar de volledige populatie. Zo zijn er slechts een beperkt aantal ziekenhuizen opgenomen en oefenen de respondenten verschillende functies uit. Dit laatste kan leiden tot een ander zicht op de effectiviteit van het managementmodel.

Om op de vragen te antwoorden werd gebruik gemaakt van interviews. In het totaal zijn er zeven respondenten uit zes verschillende ziekenhuizen. De respondenten die geïnterviewd zijn aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (Bijlage 4: Topiclijst gebruikt bij interviews) komen uit het AZ Groeninge, het AZ Oudenaarde, het AZ Sint-Blasius, het AZ Sint-Jan AV, het Onze-LieveVrouwziekenhuis en het Regionaal ziekenhuis Jan Yperman.

Kwadrant is het model dat het meest in de ziekenhuizen in de veldstudie is terug te vinden. In de ziekenhuizen wordt het EFQM Excellence Model heel dicht tegen Kwadrant geplaatst. Zo worden de namen van de twee modellen vaak door elkaar gebruikt. Het ISO model is in de meeste ziekenhuizen

106

wel bij naam gekend, doch wordt nergens gebruikt. De BSC wordt in twee van de zes ziekenhuizen gebruikt en één ziekenhuis maakt gebruik van IiP.

De BSC werd in de ziekenhuizen oorspronkelijk gebruikt als prestatiemeetsysteem. In het AZ SintBlasius is dat tot op de dag van vandaag het geval (Potteau D., 2007). Het Onze-LieveVrouwziekenhuis is net zoals vele organisaties in de industrie overgeschakeld op de BSC als strategisch managementsysteem (De Bruynee M., 2007). Het EFQM Excellence Model en Kwadrant worden gebruikt op verschillende manieren en met verschillende doelstellingen. Een doelstelling die meermaals naar voor wordt geschoven door de respondenten is het gebruik van het managementmodel als allesomvattend kader zodat de gehele organisatie in beschouwing wordt genomen. Daardoor gaan de werknemers in eenzelfde richting denken, wat aanleiding geeft tot een verbetering van de resultaten. Daarnaast wordt het model soms ingevoerd omdat de overheid ziekenhuizen verplicht zich bezig te houden met kwaliteit. Het model biedt een ideaal kader om zich daarop toe te spitsen. Terwijl sommige ziekenhuizen het model niet gebruiken om te meten en te vergelijken, gaan andere ziekenhuizen juist daarom het managementmodel implementeren. Soms wordt het model gebruikt om zich toe te spitsen op een aantal criteria die door het managementmodel afgebakend worden. De invoering van het IiP model in het AZ Groeninge ging gepaard met het inzicht dat voor het slagen van de fusie-operatie een gemeenschappelijk, professioneel en aanvaard human resources beleid noodzakelijk is. Aan de hand van IiP probeerde men zo een beleid te creëren. Elk ziekenhuis heeft evenwel bepaalde doelstellingen om een managementmodel te gebruiken. Deze doelstellingen zijn niet altijd gelijk. Er zijn een aantal gelijkenissen, maar tevens een aantal verschillen die niet uit het oog mogen verloren worden.

De gepercipieerde effectiviteit die gepaard gaat met het gebruik van managementmodellen is zeer groot, zo blijkt uit de interviews die bij een aantal ziekenhuizen werden afgenomen. Aangezien veel ziekenhuizen de implementatie van het model nog niet hebben afgerond, is het nog even wachten op meer concrete resultaten die meer zullen vertellen over de effectiviteit zijn van de managementmodellen.

Uit de veldstudie blijkt dat het combineren van verschillende managementmodellen zeker mogelijk is. Het is immers geen doel van ziekenhuizen om een zo groot mogelijk aantal modellen te implementeren. Modellen worden enkel ingevoerd als er gemakkelijk mee gewerkt kan worden en als ze een meerwaarde voor het personeel inhouden (Rigauts H., 2007). Opmerkelijk is dat kleinere ziekenhuizen -zoals bijvoorbeeld het AZ Oudenaarde- veel minder geneigd zijn te zeggen dat ze er een extra model bij nemen, zelfs al zou dat heel wat voordelen met

107

zich meebrengen, daar er gewoon niet genoeg capaciteit en personeel is om de implementatie van een ander model te onderhouden (De Keyser S., 2007).

Dat er weinig informatie met betrekking tot de effectiviteit -die managementmodellen in ziekenhuizen met zich meebrengt -te vinden is, heeft twee oorzaken. Ten eerste is het nog niet zo lang dat ziekenhuizen gebruik maken van managementmodellen. Ziekenhuizen implementeren nieuwe modellen vaak pas wanneer hun effectiviteit in de industrie al bewezen is. Ook andere ontwikkelingen worden met een vertraging gevolgd. Een tweede oorzaak is dat het meten van de effectiviteit niet eenvoudig is. Er is nood aan kwalitatieve gegevens en deze zijn niet zomaar terug te vinden in de organisatie. Dit zorgt ervoor dat men het vaak moet stellen met de gepercipieerde effectiviteit. Dit leidt op zijn beurt tot subjectieve gegevens die minder betrouwbaar zijn dan gegevens die op een objectieve manier worden verzameld.

Om een aantal gelijkenissen en verschillen tussen de literatuur en de empirische studie aan te tonen kan gekeken worden naar onderstaande tabel. In die tabel wordt naar voor geschoven of de bevindingen van de literatuurstudie positiever zijn dan de bevindingen van de empirische studie (L) of negatiever (E). Als zowel het veldonderzoek als de literatuurstudie hetzelfde uitwijzen, dan is er een leeg vakje in de tabel terug te vinden. Een vraagteken wijst op ontbrekende data.

Tabel 7.1: Verschillen tussen voor- en nadelen van managementmodellen met betrekking tot de literatuurstudie en de empirische studie BSC Ondersteunt strategie

EFQM/

ISO

Kwadrant

9000:2000

E

?

E

?

E

Zorgt voor focus Stelt klant centraal

L

Zelfevaluatie mogelijk Externe evaluatie mogelijk

E

L L

Is een meerwaarde/hulp voor het personeel L

Sluit aan bij de leefwereld van de sector

E

Is geen complex model Zorgt voor continue verbetering

? ?

Verbetert communicatie

Is niet tijdsintensief

IiP

L ?

E

?

L

L

L

? ?

L

?

108

Qua gebruik en effectiviteit van de managementmodellen zijn de verschillen tussen literatuur en empirische studie niet zo groot. Wat het gebruik betreft, worden in beide gevallen heel wat mogelijkheden naar voor geschoven. Met betrekking tot de effectiviteit zijn de bevindingen zowel in de literatuur als in de empirische studie voornamelijk positief. In de literatuur is hier en daar een artikel terug te vinden over een case met een slechte uitkomst, of een artikel dat met betrekking tot een managementmodel een aantal minder positieve aspecten aan het licht brengt. In de veldstudie kwam ook een negatieve ervaring met betrekking tot het implementeren van een managementmodel aan bod, meer bepaald in het AZ SintJan AV. Daar wou men de BSC invoeren, maar de implementatie van het model werd door de medische raad teruggefloten.

Aangezien er een aantal beperkingen zijn waarmee rekening dient gehouden te worden, kunnen een aantal suggesties voor verder onderzoek aangeboden worden. Ten eerste is het interessant na te gaan wat de gepercipieerde effectiviteit van de managementmodellen is als de implementatie van de modellen volledig af is. Daartoe zou binnen een aantal jaar opnieuw een veldonderzoek met betrekking tot de effectiviteit van managementmodellen moeten plaatsvinden. Op die manier kan achterhaald worden of de vooropgestelde voordelen en verwachtingen een feit geworden zijn. Ten tweede gaat het hier om gepercipieerde effectiviteit. Daartoe kan het interessant zijn om een onderzoek te voeren dat uitgaat van meer objectieve gegevens. Een derde beperking is dat er in de veldstudie slechts zes ziekenhuizen zijn opgenomen, daardoor is representativiteit voor de populatie niet verzekerd. Het gebrek aan representativiteit brengt met zich mee dat de resultaten van het veldonderzoek niet naar de populatie geëxtrapoleerd kunnen worden. Daarnaast is in het veldonderzoek geen ziekenhuis opgenomen dat gebruik maakt van het ISO 9000:2000 model. Er zijn nog niet veel ziekenhuizen in België die voor het managen van hun organisatie gebruik maken van dit model, maar dit kan wijzigen in de toekomst. Het opvolgen van deze evolutie is alvast interessant. Ten laatste kan het interessant zijn na te gaan of de grootte van een ziekenhuis een rol speelt bij de keuze van en het aantal managementmodellen die geïmplementeerd worden. Uit de veldstudie bleek namelijk dat het AZ Oudenaarde -dat kan beschouwd worden als een klein ziekenhuis- niet van plan is een extra managementmodel te implementeren, ook al zouden de baten veel groter blijken dan de kosten, daar men in het ziekenhuis niet voldoende personeel en capaciteit bezit om zich nog met een extra model bezig te houden. Daarnaast kan het ook zijn dat de effectiviteit die het managementmodel in een groot ziekenhuis met zich meebrengt verschilt van de effectiviteit van datzelfde model in een klein ziekenhuis. Op dit aspect gingen Buciuniene I. et al. (2006) reeds in. Het zou interessant zijn om eens bij meer ziekenhuizen te kijken of deze tendens er waar te nemen is.

109

Lijst van geraadpleegde werken


Aidemark L.G., 2001, The meaning of balanced scorecards in the health care organisation, Financial accountability & management, Vol. 17, nr. 1, blz. 23-39




Ahaus C., de Heer A., Swinkels W., 2001, ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak, Kluwer, Deventer, blz. 17, 40-42, 59-60, 65-68, 70-72




Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M., 2000, The Balanced Scorecard versus the EFQM Business Excellence Model: Which is the better strategic management tool? 2GC Limited, Berkshire, blz.1




AZ Groeninge, 2006, AZ Groeninge. Managementaanpak bij een fusie van vier ziekenhuizen, AZ Groeninge, augustus 2006, blz. 1-50




AZ Groeninge, 2007, AZ Groeninge krijgt internationale erkenning als Investor in People, URL: . (14/04/2007)




Bruggeman W. en Slagmulder R., 2001, Beheerscontrole: Leidraad voor doelgericht management van organisaties, Lannoo, Tielt, blz. 45; blz. 191-193




Buciuniene I., Malciankina S., Lydeka Z., Kazlauskaite R., 2006, Managerial attitude to the implementation of quality management systems in Lithuanian support treatment and nursing hospitals, BMC Health Services Research, Vol. 6, nr. 120, blz. 1-10




Chow C.W., Ganulin D., Teknika O., Haddad K., Williamson J., 1998, The Balanced Scorecard: A Potent Tool for Energizing and Focusing Health Care Organization Management, Journal of Healthcare Management, Vol. 43, nr. 3, blz. 263-280




Community Report. Rehabilitation, complex continuing and long-term care, 2006, Charitable Business,

nr.

11929

5350

RR00011,

blz.

1-8

URL:

. (18/02/2007)


Curtwright J.W., Stolp-Smith S.C., Edell E.S., 2000, Strategic Performance Management Development of a Performance Measurement System at the Mayo Clinic, Journal of Healthcare Management, Vol. 45, nr. 1, blz. 58-68

VII




CZV,

2007,

Permanente

vorming:

opleidingen

URL:

. (13/04/2007)


De Bruyne M., 2007, gesprek met mevrouw De Bruyne M., 12 maart 2007, Aalst




De Keyser S., 2007, gesprek met mevrouw De Keyser S., 8 maart 2007, Oudenaarde




Deleu J., 2007, gesprek met de heer Deleu J., 7 februari 2007, Kortrijk




Delporte E., 2007, gesprek met de heer Delporte E., 5 maart 2007, Ieper




Demeulemeester E. en Callewier D., 1995, Integrale kwaliteitszorg. Concepten, methoden en technieken, Lannoo, Tielt, blz. 3




EFQM,

2002,

The

fundamental

Concepts

of

Excellence,

URL:

. (17/02/2007)


EFQM, 2006a, Committed to Excellence Information Brochure. Helping with your decision to apply, URL: . (17/02/2007)




EFQM,

2006b, All

organisations

within Committed

to

Excellence category,

URL:

. (17/02/2007)




EFQM, 2007a, URL: EFQM, URL:. (17/02/2007)




EFQM, 2007b, URL: . (17/02/2007)




Fitzpatrick M.A., 2002, Let’s bring balance to health care, Nursing Management, Vol. 33, nr. 3, blz. 35-37




Gene-Badia J., Jodar-Solo G., Peguero-Rodriguez E., Kontel-Segura J.C., Moliner-Molins C., 2001, The EFQM Excellence model is useful for primary health care teams, Family Practice, Vol. 18, nr. 4, blz. 407-409

VIII




Grol R., 2001, Improving the quality of medical care- Building bridges among professional pride, payer profit, and patient satisfaction, JAMA- Journal of the American medical association Vol. 286, nr. 20, blz. 2578-2585




Grol R., Baker R., Moss F., 2002, Quality improvement research: understanding the science of change in health care, Quality & Safety in health care, Vol. 11, nr. 2, blz. 110-111




Grugulis I. en Bevitt S., 2002, The impact of investors in people: a case study of a hospital trust, Human Resource management Journal, Vol. 12, nr. 3, blz. 44-60




Gumbus A., Bellhouse D.E., Lyons B., 2003, A three year journey to organizational and financial health using the balanced scorecard: A case study at a Yale New Haven health system hospital, Journal of business & Economic studies, Vol. 9, nr. 2, blz. 54-64




Inamdar N., Kaplan R.S., Bower M., Reynolds K., 2002, Applying the balanced scorecard in healthcare provider organizations, Journal of healthcare management, Vol. 47, nr. 3, blz. 176-196




Investors

in

People,

2006,

URL:

. (06/12/2006)


Jackson S., 2001, Using the EFQM Excellence Model in Health Care: A Practical Guide to Success, United Kingdom: Kingsham Press




Kaplan R.S. en Norton D.P., 1992, The balanced scorecard - Measures that drive performance, Harvard Business Review, Vol. 70, nr. 1, blz. 71-79.




Kaplan R.S. en Norton D.P., 1996a, Translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, blz. 21




Kaplan R.S. en Norton D.P., 1996b, Linking the balanced scorecard to strategy, California

Management Review, Vol. 39, nr. 1, blz. 53-79


Kaplan R.S. en Norton D.P., 2000, Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business Review, Vol. 78, nr. 5, September-October 2000, blz. 167-176.

IX




Kaplan R.S. en Norton D.P., 2001, The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, blz. 2, 21




Kendall J. en Knapp M., 2000, Measuring the performance of voluntary organisations, Public Management, Vol. 2, nr. 1, blz. 105-132




Kolka J.W., 1999, ISO 9001 and health care – Easier, faster and better than other accreditation programs, Quality Progress, Vol. 32, nr. 8, blz. 69-75




Kunkel S.T., Westerling R., 2006, Different types and aspects of quality systems and their implications – A thematic comparison of seven quality systems at a university hospital, Health policy, Vol. 76, nr. 2, blz. 125-133




Kunst P., Lemmink J., 2000, Quality management and business performance in hospitals: A search for success parameters, Total Quality Management, Vol. 11, nr. 8, blz. 1123-1133




Kwadrant, 2006, Kwadrant. Een managementmodel voor zorgexcellentie, Centrum voor ziekenhuis- en verplegingswetenschap K.U. Leuven, ACCO Leuven, blz.15, 17, 19, 24-29, 49, 5866, 117




Kwintensprong, 2005, Kwintensprong. vijf jaar sturen naar aantoonbare ziekenhuisbrede performantie, AZ Sint-Blasius, blz. 1-48




Mandeep K.B.T., 2003, A process evaluation of a health care balanced scorecard, Journal of health care finance, Vol. 30, nr. 2, blz. 37-64




Marchienne-au-Pont, 2006, Marchienne-au-Pont : l’ hôpital Van Gogh est certificé ISO 9001, Le Soir, URL :

. (25/03/2007)


Meliones J.N., 2000, Saving money, saving lives, Harvard Business Review, Vol. 78, nr. 6, blz. 57-65




Moeller J., 2001, The EFQM excellence model German experiences with the EFQM approach in health care, International journal for quality in health care, Vol. 13, nr. 1, blz. 45-49

X




Muntinga M.A. en Lagerveld N.J., 2003, Managementmodellen voor kwaliteit, Kluwer, Deventer, blz. 16, 31-32, 45, 51, 54, 65, 67, 69, 71, 141, 147-148, 150-151




Nabitz U., Klanzinga N., Walburg J., 2000, The EFQM excellence model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in health care, International Journal for Quality in Health Care, Vol. 12, nr. 3, blz. 191-201




Nabitz U., Schramade M., Schippers G., 2006, Evaluating treatement process redesign by applying the EFQM Excellence Model, International Journal for Quality in Health Care, Vol. 18, nr. 5, blz. 336-345




Nair C. en Celeste M., 2004, ISO 9001 quality system gets results for hospitals, AHA News, Vol. 40, nr. 20, blz. 7




Oliveira J., 2001, The balanced scorecard: An integrative approach to performance evaluation, Healthcare financial management, Vol. 55, nr. 5, blz. 42-46




Ouchi W., 1979, A conceptual framework for design of organizational control mechanisms, Management Science, Vol. 25, nr. 9, blz. 833-848




Ovreveit J. en Gustafson D., 2002, Evaluation of quality improvement programmes, Quality & Safety in health care, Vol. 11, nr. 3, blz. 270-275




Pointer D.D., Totten M.K., Orlikoff J.E., 2005, The Balanced Scorecard: A tool for maximizing board performance, Trustee, Vol. 58, nr. 4, blz. 17-20




Potteau D., 2007, gesprek met mevrouw Potteau D., 9 maart 2007, Dendermonde




Potthoff S.O., Ison D., Thompson N., Kissner M., 1999, Long-Term Care Management: A Balanced Performance Measurement System, Journal of Strategic Performance Measurement, Vol. 31, blz. 16-22




Reid D.R., 2000, Quality Health Care – A Path Forward. ASQ Division, AIAG and accreditation bodies develop guidance document based on ISO 9004, Quality Progress, Vol. 33, nr. 11, blz. 107-115




Rigauts H., 2007, gesprek met de heer Rigauts H., 15 maart 2007, Brugge

XI




Sánchez E., Letona J., González R., García M., Darpón J., Garay J.I., 2006, A descriptive study of the implementation of the EFQM Excellence Model and underlying tools in the Basque Health Service, International Journal for Quality in Health Care, Vol. 18, nr. 1, blz. 58-65




Santiago J.M., 1999, Use of The Balanced Scorecard to Improve the Quality of Behavioral Health Care, Psychiatric Services, Vol. 50, nr. 12, blz. 1571-1576




Schype P.M., 2000, A trio for quality, Quality Progress, Vol. 33, nr. 6, juni 2000, blz. 53-55




Shortell S., Gillies R., Anderson D., Erickson K., Mitchell J., 2000, Remaking health care in America, Jossey-Bass Publishers, San Francisco




Shutt J.A., 2003, Balancing the Health Care Scorecard, Managed care, Vol. 12, nr. 9, blz. 42-46.




Sioncke G., 2005, Implementation of a Balanced Scorecard in a Care Home for the Elderly: Useful or Not?, Total Quality Management, Vol. 16, nr. 8-9, blz. 1023-1029




Sluijs E.M. en Wagner C., 2003, Progress in the implementation of Quality Management in Dutch health 1995-2000, International Journal of Quality Health Care, Vol. 15, nr. 3, blz. 223-234




Smith P.J., 2000, Implementing Investors in People: a case study from the NHS, Journal of European Industrial training, Vol. 24, nr. 5, blz. 275-280




Stahr H., Bulman B., Stead M., 2000, The Excellence Model in the Health Sector: Sharing Good Practice, United Kingdom: Kingsham Press




Stewart L.J. en Lockamy A., 2001, Improving competitiveness through performance-measurement systems, Healthcare Financial Management, Vol. 55, nr. 12, blz. 46-51




Tyco Healthcare, 2007, Tyco Healtcare prijs voor excellentie in ziekenhuismanagement, URL: . (11/04/2007)




Vallejo P., Saura R.M., Sunol R., Kazandjian V., Urena V., Mauri J., 2006, A proposed adaptation of the EFQM fundamental concepts of excellence to health care based on the PATH framework, International Journal for Quality in Health Care, Vol. 18, nr. 5, blz. 327-335

XII




van Harten W.H., Casparie T.F., Fisscher O.A.M., 2002, The evaluation of the introduction of a quality management system – A process oriented case study in a large rehabilitation hospital, Health Policy, Vol.60, nr. 1, blz. 17-37




Verpoort M., 2007a, mail met dhr. Verpoort M., 12 april 2007, Kortrijk




Verpoort M., 2007b, mail met dhr. Verpoort M., 20 april 2007, Kortrijk




Wagner C., Groenewegen P.P., de Bakker D.H, van der Wal G, 2001, Environmental and organizational determinants of quality management, Quality Management in Health Care, Vol. 9, nr. 4, blz. 63-76




Wagner C., Gulaschi L., Takacs E., Outinen M., 2006, The implementation of quality management systems in hospitals: a comparison between three countries, BCM Health services research, Vol.6, nr. 50, blz.11




Walsche K. en Freeman T., 2002, Effectiveness of quality improvement: learning from evaluations, Quality & Safety in health care, Vol. 11, nr. 1, blz. 85-87




Weggeman M., Wijnen G., Kor R., 2001, Ondernemen binnen de onderneming. Essenties van organisaties, Kluwer, Deventer, blz. 32-36, 38




Zelman W.N., Pink G.H., Matthias C.B., 2003, Use of the balanced scorecard in health care, Journal of health care finance, Vol. 29, nr. 4, blz. 1-17

XIII

Bijlagen Bijlage 1: Deming cyclus

Bron: Kwadrant, 2006, blz. 28, De Deming Cyclus

Bijlage 2: Shewhart cyclus

Bron: Kwadrant, 2006, blz. 28, De Shewhart Cyclus

XIV

Bijlage 3: De managementgebieden en de resultaatgebieden van Kwadrant en hun deelaspecten. Managementgebieden














Leiderschap o

De richting waarin de organisatie zich ontwikkelt

o

De uitbouw van de organisatie

o

De rolmodel-functie van leidinggevenden

Beleid en strategie o

De verzameling en het gebruik van relevante informatie

o

De ontwikkeling van beleid en strategie

o

De uitvoering van beleid en strategie

Medewerkersmanagement o

Organiseren van medewerkers

o

Investeren in medewerkers

o

Zorgen voor medewerkers

Middelenmanagement o

De inzet van financiële middelen

o

Het management van kennis, informatie en samenwerking

o

Het beheer van materieel bezit

Procesmanagement o

Het ontwerp van processen

o

De beheersing van processen

o

De verbetering en vernieuwing van processen Resultaatgebieden













Waardering door de klant o

Perceptiemaatstaven

o

Performantiemaatstaven

Waardering door medewerkers o

Perceptiemaatstaven

o

Performantiemaatstaven

Waardering door de maatschappij o

Perceptiemaatstaven

o

Performantiemaatstaven

Organisatieperformantie o

Performantiemaatstaven

Bron: Kwadrant, 2006, blz. 26

XV

Bijlage 4: Topiclijst gebruikt bij interviews

Interviewvragen met betrekking tot het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen Deze vragen handelen over het gebruik en de effectiviteit van managementmodellen in ziekenhuizen en hebben tot doel gegevens te verzamelen die kunnen bijdragen tot het creëren van informatie die kan gebruikt worden bij het schrijven van mijn scriptie. Er wordt de vraag gesteld welk model in het ziekenhuis geïmplementeerd is en wat de inhoud van dat model is. Daarnaast zullen een aantal vragen de gepercipieerde effectiviteit van het model nagaan. Tenslotte komen er nog enkele algemene vragen omtrent het ziekenhuis aan bod.

Alvast bedankt voor de tijd en moeite. Evelyn Van der Hauwaert.

Gebruik van managementmodellen

In dit deel is het de bedoeling iets meer te weten te komen over welk managementmodel binnen het ziekenhuis gebruikt wordt en hoe de ontwikkeling en de implementatie van dit model in zijn werk is gegaan.

Redenen van het gebruik van een specifiek managementmodel •

Welke modellen werden overwogen om geïmplementeerd te worden?

•

Welk model is in het ziekenhuis ingevoerd?

•

Sinds wanneer is het managementmodel in gebruik?

•

Is dit model verschillend van de modellen die in de andere campussen worden gebruikt?

•

Wat zijn de troeven van het gebruikte managementmodel die ervoor gezorgd hebben dat het model geïmplementeerd werd?

•

Met welk doel gebruikt u dit managementmodel?

XVI

Meerdere managementmodellen •

Bent u van mening dat het model gemakkelijk te integreren is met andere managementmodellen?

•

Bent u van plan nog andere managementmodellen in het ziekenhuis te implementeren? Zo ja, met welke redenen en over welk model gaat het dan precies?

•

Gebruikt u verschillende managementmodellen? Zo ja, zijn deze met elkaar te combineren? En wat zijn de voor- en nadelen van het gebruik van meerdere modellen? Zo neen, heeft u dit ooit overwogen? En waarom wel/niet?

Implementatie •

Vragen in verband met de invoering van het gebruikte managementmodel -

Werd er gebruik gemaakt van een top-down benadering?

-

Was de betrokkenheid van het personeel beperkt?

-

Wat was de tijdsduur van de invoering?

-

Vroeg de implementatie van het model veel capaciteit (mensen, middelen e.d.)?

-

Heeft men voor de implementatie hulp van buitenaf gezocht?

-

Is de invoering van het proces stapsgewijs verlopen, of ging het eerder om een integrale invoering?

•

Worden er specifieke modellen gebruikt op het niveau van bepaalde afdelingen? Of zijn het dezelfde op alle niveaus?

Inhoud managementmodel •

Het model: -

is gemakkelijk te begrijpen voor het personeel.

-

motiveert het personeel in het dagelijks uitvoeren van hun activiteiten.

-

sluit aan bij de leefwereld van de sector.

-

helpt knelpunten te identificeren in de organisatie.

-

verhoogt het interne veranderingsvermogen van de organisatie.

-

laat toe om flexibel in te spelen op de verschillende wensen van de klant.

-

bevordert de interne communicatie in de organisatie.

-

bevordert de externe communicatie.

-

stelt de klant centraal.

-

laat toe om vlug in te spelen op veranderingen in de omgeving.

XVII

-

heeft een invloed op de bedrijfsprocessen.

-

is flexibel.

-

is communicatie bevorderend.

-

is klantetiquette bevorderend.

-

heeft een invloed op de wacht- en doorlooptijd.

Effectiviteit van het managementmodel •

Het gebruik van het model: -

laat toe om zich als organisatie te onderscheiden van andere organisaties.

-

leidt tot meetbare verbeteringen van de financiële resultaten.

-

helpt aantonen dat zorg op een optimale wijze wordt uitgevoerd.

Vragen met betrekking tot verwachtingen •

Vindt u dat het gebruikte managementmodel voldoet aan de vooropgestelde verwachtingen?

•

Wat waren deze verwachtingen?

Vragen met betrekking tot de voordelen van het managementmodel •

Wat waren de voordelen die u met gebruik van het model dacht te kunnen verwezenlijken?

•

Zijn deze voordelen effectief bereikt? Indien neen, waarin schoot het model tekort?

Vragen met betrekking tot de nadelen van het managementmodel •

Wat waren de verwachte nadelen, waar men dacht mee te maken te krijgen?

•

Is men effectief met die nadelen in contact gekomen? Indien ja, welke acties zijn ondernomen om deze nadelen weg te werken?

•

Zijn er nog andere, niet verwachtte nadelen, waarmee men te maken kreeg? Zo ja, welke acties werden ondernomen om deze nadelen weg te werken?

XVIII

Nog enkele algemene vragen omtrent het ziekenhuis

Via onderstaande vragen is het de bedoeling een globaal beeld te kunnen vormen over het ziekenhuis. •

Hoeveel verschillende campussen telt het ziekenhuis?

•

Hoeveel bedden zijn er in het ziekenhuis terug te vinden?

•

Hoeveel voltijdse equivalenten (VTE) zijn er in het ziekenhuis tewerkgesteld?

•

Is er een afzonderlijke stafdienst ter ondersteuning van het management op groepsniveau? Zo ja: Wat zijn de voornaamste taken waarmee deze dienst belast is?

•

Wat is uw functie in het ziekenhuis?

XIX