REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL|

1

REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL| Centrul de Psihologie Aplicat\ Universitatea din Bucure[ti Volumul II, nr. 1/2002

POLIROM

2

Responsabil de num\r: Marius Gheorghe

Centrul de Psihologie Aplicat\, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti B-dul Iuliu Maniu nr. 1-3, Complex Leu, corp A, et. 5, camera 502 tel./fax : (021)4116890 ; (021)4102740 E-mail : [email protected]

© 2002 by Centrul de Psihologie Aplicat\, Universitatea din Bucure[ti

http://www.polirom.ro Editura POLIROM, B-dul Copou nr. 4 P.O. BOX 266, 6600, Ia[i, ROMÂNIA Bucure[ti, B-dul I.C. Br\tianu nr. 6, et. 7, ap. 33; O.P. 37; PO. BOX 1-728, 70700 ISSN : 1582-5906 Printed in ROMANIA

3

Revista de psihologie organiza]ional\ Volumul II, nr. 1/2002

Sumar STUDII {I CERCET|RI Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]u Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\ ..................................... 11 Zoltán Bogáthy Valori `n lumea muncii [i `n mediile organiza]ionale ................................ 26 Mihaela Roco Management [i inteligen]\ emo]ional\ .................................................. 39 Aurelia Can\ Dimensiuni psihologice ale personalit\]ii liderului militar .......................... 51 Gilbert Ciobanu Benchmarking-ul motiva]iei [i satisfac]iei `n munca angaja]ilor din 40 de companii din România ......................................................... 66

METODOLOGIE Sorin Faur Valen]e interpretative ale Inventarului de Personalitate California (CPI) `n mediul organiza]ional. Pozi]ii de conducere ........................................ 87

DEBUT STUDEN}ESC Cristina Andreea Andreescu Proiect de interven]ie organiza]ional\ pentru optimizarea climatului de grup ................................................. 113

RECENZII Aubrey C. Daniels, Bringing out the Best in People (Filaret S`ntion, Ionu] Mi[coci) .......................................................... 127

4

Mihaela Roco, Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\ (Tinca Cre]u) .................. 132 Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran (eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) ........................... 135 Olivier Devillard, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) ..................................................................... 139 Maria Moldoveanu, Mentalitatea creativ\ perspectiv\ psihosociologic\ (Teodora Juravle)............................................................................ 144 Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence (C\t\lina Ciuce) .............. 148

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE. AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}| Norman R.F. Maier (Mielu Zlate) ............................................................ 155

INFORMA}II Masterat `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing, Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca ........................................... 163

5

Revue de psychologie organisationnelle Tome II, no. 1/2002

Résumé

ÉTUDES ET RECHERCHES Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]u Le Mobbing ou psychoeffroi au lieu du travail ......................................... 11 Zoltán Bogáthy Les Valeurs dans le monde du travail et dans les milieux organisationnels ..... 26 Mihaela Roco Le Management et lintelligence émotionnelle ......................................... 39 Aurelia Can\ Les Dimensions psychologiques du leader militaire .................................. 51 Gilbert Ciobanu Le Benchmarking de la motivation et la satisfaction du travail des employés dans 40 compagnies roumaines ......................................... 66

MÉTHODOLOGIE Sorin Faur Valences interprétatives de lInventaire de Personnalité California (CPI) dans le milieu organisationnel. Fonctions dirigeantes ............................... 87

DÉBUT POUR LES ÉTUDIANTS Cristina Andreea Andreescu Projet dintervention organisationnelle pour loptimisation du climat de groupe ............................................... 113

ANALYSES BIBLIOGRAPHIQUES Aubrey C. Daniels, Bringing out the Best in People (Filaret S`ntion, Ionu] Mi[coci) .......................................................... 127

6

Mihaela Roco, Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\ (Tinca Cre]u) .................. 132 Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran (eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) ........................... 135 Olivier Devillard, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) ..................................................................... 139 Maria Moldoveanu, Mentalitatea creativ\ perspectiv\ psihosociologic\ (Teodora Juravle)............................................................................ 144 Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence (C\t\lina Ciuce) .............. 148

HISTOIRE DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE. AUTEURS ET LIVRES DE RÉFÉRENCE Norman R.F. Maier (Mielu Zlate) ............................................................ 155

INFORMATIONS Le programme de master en management en ressources humaines, lUniversité Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca .............................................. 163

7

Journal of organizational psychology Volume II, no. 1/2002

Summary STUDIES AND RESEARCH Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]u Mobbing or psychoterror at the workplace .............................................. 11 Zoltán Bogáthy Values in the work world and in the organizational environments ................ 26 Mihaela Roco Management and emotional intelligence ................................................ 39 Aurelia Can\ Psychologycal dimensions of military leader ........................................... 51 Gilbert Ciobanu The Benchmarking of the motivation and satisfaction at the work of the employees from 40 romanian companies ........................................ 66

METHODOLOGY Sorin Faur Interpretative valences of California Personality Inventory (CPI) in organizational field. Management levels ............................................. 87

STUDENT DEBUTE Cristina Andreea Andreescu Organizational intervention project for optimizing the group climate ........... 113

BOOK COMMENT Aubrey C. Daniels, Bringing out the Best in People (Filaret S`ntion, Ionu] Mi[coci) .......................................................... 127

8

Mihaela Roco, Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\ (Tinca Cre]u) .................. 132 Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran (eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (Horia D. Pitariu) ........................... 135 Olivier Devillard, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective (Mihaela Alina Vasile) ..................................................................... 139 Maria Moldoveanu, Mentalitatea creativ\ perspectiv\ psihosociologic\ (Teodora Juravle)............................................................................ 144 Daniel Goleman,Working with Emotional Intelligence (C\t\lina Ciuce) ............................................................................. 148

FROM ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY HISTORY. REFERENCE BOOKS AND AUTHORS Norman R.F. Maier (Mielu Zlate) ............................................................ 155

INFORMATION Master Programme In Human Resources Management and Marketing, Babe[-Bolyai University, Cluj-Napoca .............................................. 163

9

STUDII {I CERCET|RI

10

11

Mielu Zlate, Romeo Zeno Cre]u*

Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de munc\ Abstract The present study reveals for the first time in Romania the mobbing as a persecution and harrassment phenomena at the workplace. Being inspired by Heinz Leymanns conception and work, the authors insist, in the first part of the study, on the mobbing concept and the behaviors it implies. In the second part of the study, there are aproached problems like: dynamics, nature, effects and causes of the mobbing. In the end, there are shortly presented some of the empirical researches undertaken in some countries, underlining the semnification of the mobbing, as much on the individual as on the organizational destiny. Key words: mobbing, bullying, harrassment, psychoterror at the workplace.

1. Introducere Psihologia industrial-organiza]ional\ este interesat\, `n mare m\sur\, de asigurarea unui mediu [i climat de munc\ favorabile ob]inerii performan]elor `nalte [i unei satisfac]ii corespunz\toare. {i, dac\ mult\ vreme ea s-a centrat aproape exclusiv pe amenajarea ambian]ei fizice a muncii, condi]iile de climat luminos, sonor, termic, odorific etc., ocupând prim-planul investiga]iilor, mai recent, ca urmare a dezvolt\rii psihologiei sociale, condi]iile ambian]ei sociale au `nceput s\-i preocupe tot mai asiduu pe cercet\tori. Problemele climatului organiza]ional, ale rolului moralului salaria]ilor, cele ale gradului de satisfac]ie [i bun\stare psihologic\ (la care se adaug\ influen]a culturii organiza]ionale asupra comportamentelor desf\[urate `n mediile de munc\) s-au instituit `n adev\rate vedete ale cercet\torilor din psihologia organiza]ional\. ~ncetul cu `ncetul, impactul unor fenomene [i factori cum ar fi stresul, discrimin\rile de tot felul (profesionale, religioase, rasiale), h\r]uirea sexual\, conflictele interpersonale [i intragrupale etc. au `nceput s\ p\trund\ `n cercetarea [tiin]ific\ [i `n lucr\rile de psihologie organiza]ional\. Vezi: Braham, Rhodes [i Pearn (1981); Torrington [i Hall (1991); Hellriegel, Slocum [i Woodman (1992); Reinhart (1999); Greenberg [i Baron (1993); Smither (1994); Mathis [i Hu]u (1997); Muchinsky (2000) etc. Manualele de psihologie organiza]ional\, chiar [i cele mai recente, sunt `ns\ reticente fa]\ de un fenomen nou, numit mobbing, el nefigurând `n indicele tematic de la sfâr[itul fiec\rei lucr\ri. Iar * Universitatea din Bucure[ti. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 11-25

12

MIELU ZLATE

atunci când figureaz\ (vezi Mac Farlane [i Otteweill, 2001), nu g\sim nici o informa]ie relevant\ despre el `n con]inutul lucr\rii respective. Faptul s-ar putea explica prin recen]a cercet\rilor asupra mobbing-ului, prin insuficien]a lucr\rilor dedicate prezent\rii acestuia, [i nicidecum prin lipsa lui de semnifica]ie `n mediile organiza]ionale. Dimpotriv\, dup\ cum vom vedea `n cele ce urmeaz\, mobbing-ul este nu numai extrem de r\spândit `n lumea muncii, dar are efecte considerabile `n plan psihoindividual, psihosocial [i psihoorganiza]ional, afectând grav destinul unei persoane, cu atât mai mult randamentul acesteia la locul de munc\.

2. Conceptul de mobbing Cel care a lansat [i impus `n mediile de munc\ [i organiza]ionale conceptul de mobbing a fost Heinz Leymann, doctor `n psihologia muncii, profesor la Universitatea din Stockholm. Bun cunosc\tor al problemelor mediului profesional, mai ales ale celor din Suedia, unde `[i desf\[oar\ activitatea din 1995, având capacit\]i de consilier [i psihoterapeut `n mediile organiza]ionale, Leymann a observat existen]a [i ac]iunea unor fenomene de injusti]ie, denigrare, de `nc\lcare a drepturilor, de h\r]uire psihologic\, agresiune la care sunt supu[i oamenii la locul de muunc\, fapt care genereaz\ importante prejudicii personale, dar [i la nivel organiza]ional, acestea `ntinzându-se de la simpla r\nire [i izolare `n grupul de munc\ pân\ la sinucidere. Toate acestea au fost reunite sub termenul de mobbing. Rezultatele unor cercet\ri `ndelungate, efectuate `n Suedia pe tema mobbing-ului, au fost f\cute publice de Leymann la `nceputul anului 1990, cu ocazia unei conferin]e asupra securit\]ii muncii, care a avut loc la Hamburg. Tot `n 1990, Leymann introduce pentru prima dat\ mobbing-ul `n SUA, `n revista Violence and Victims. ~n 1993, autorul public\ `n limba german\ lucrarea intitulat\ Mobbing, care, `n 1996, apare [i `n traducere francez\ cu acela[i titlu. Prin mobbing, autorul nu `n]elege nici ceea ce a `n]eles Konrad Lorenz, care a utilizat pentru prima dat\ termenul ([i anume, atacurile unui grup de animale mai mici `mpotriva unui singur animal mai mare), nici ceea ce a `n]eles Heineman prin acest termen (comportamentele agresive ale unui grup redus de copii, orientate `mpotriva altuia singur). Leymann se apropie mai degrab\ de concep]ia lui Dan Olweus (1993), care a studiat fenomenele ap\rute `n contextul victimiz\rii copiilor [colari [i pe care el le nume[te prin termenul bullying. Dup\ opinia lui Olweus, bullying-ul se refer\ la ac]iunile negative repetate [i `ndelungat exercitate de o persoan\ sau mai multe persoane asupra unei sau altor persoane. Ac]iunile negative sunt cele care lezeaz\, r\nesc sau incomodeaz\ o alt\ persoan\ (`n cazul de fa]\, [colarii) prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice. }in^nd seama de faptul c\, de cele mai multe ori, se aveau `n vedere ac]iunile agresive, fizice exercitate asupra [colarilor, Leymann conserv\ termenul de mobbing pentru ac]iunile agresive psihologice, exercitate `n mediile organiza]ionale asupra oamenilor la locul de munc\. Conceptul de mobbing `n viziunea lui Leymann este mai aproape de una din cele dou\ forme de bullying descrise de Olweus, [i anume, de bullying-ul indirect, indus de izolarea social\ sau de excluderea din grup (vezi Olweus, 1993). Foarte aproape este Leymann [i de ceea ce unii autori numeau stil comportamental agresiv indirect, prin care se poate induce suferin]a psihologic\ recurgând la simpla manipulare social\, f\r\

MOBBING-UL SAU PSIHOTEROAREA LA LOCUL DE MUNC|

13

ca agresorul s\ se expun\ riscului presupus de conflictul deschis (vezi Björkqvist, Österman, Kaukiainen, 1997, `n Österman, 1999, Articolul VII, p. 2). Pentru Leymann, termenul de mobbing are dou\ accep]iuni, una mai atenuat\, alta ceva mai dur\. Accep]iunea atenuat\ a mobbing-ului vizeaz\ persecu]ia la locul de munc\ (de fapt, acesta este [i subtitlul pe care `l poart\ traducerea francez\ a lucr\rii lui Leymann, Mobbing. La persécution au travail). Accep]iunea radical\ define[te mobbing-ul ca o psihoteroare la locul de munc\. Prin mobbing, noi `n]elegem o situa]ie comunicativ\ care amenin]\ s\-i produc\ individului grave daune fizice [i psihice. Mobbing-ul este un proces de distruc]ie; el este constituit din ac]iuni ostile care, luate izolat, pot p\rea anodine, dar prin repeti]ie constant\ au efecte primejdioase (Leymann, 1996, pp. 26-27). Rezult\ din cele de mai sus c\ nu orice situa]ie comunicativ\ intr\ `n sfera mobbing-ului, ci doar situa]iile ostile, agresive, care presupun confrunt\ri, maltrat\ri morale, dispre]uirea personalit\]ii, vexare, batjocorire etc. Dar nici chiar acestea nu ar intra `n inciden]a mobbing-ului, dac\ ar fi accidentale, pasagere. Certurile, fric]iunile, enerv\rile, remarcele ironice, ridiculiz\rile, replicile sarcastice etc. fac parte din via]a noastr\ cotidian\, constituind uneori poate chiar sarea [i piperul ei. Dac\ ele sunt `ns\ practicate sistematic [i pe durate `ndelungate, devin deranjante, dureroase [i chiar distrug\toare. Numai `n astfel de situa]ii ele constituie p\r]i componente ale mobbing-ului. Al]i autori prefer\ utilizarea termenului de mobbing atunci când este vorba despre persecu]ia sau h\r]uirea la locul de munc\, `nlocuindu-l `ns\ cu al]i termeni când sfera lui de ac]iune o reprezint\ cuplul, familia sau alte medii decât cele propriu-zise de munc\. De exemplu, Marie-France Hirigoyen, psihiatr\ francez\, psihanalist\ [i psihoterapeut\ de familie, recurge la termenul de h\r]uire moral\ sau la cel de violen]\ pervers\ `n cotidian. {i ea eviden]iaz\ caracterul nefast al unui asemenea fenomen. Prin cuvinte aparent anodine, prin aluzii, sugestii sau t\ceri, este efectiv posibil s\ destabilizezi pe cineva sau chiar s\-l distrugi, f\r\ ca anturajul s\ intervin\ (Hirigoyen, 1998, p. 7). A[adar, numai frecven]a [i repeti]ia `n timp permit ca astfel de ac]iuni s\ devin\ distrug\toare `n plan psihologic, psihosomatic [i social. ~n fine, mobbing-ul este introdus `n sfera h\r]uirii emo]ionale, acesta fiind titlul unei lucr\ri publicate recent de Noa Davenport, Ruth Distler Schwartz [i Gail Pursell Elliott (1999) despre mobbing. In extremis, mobbing-ul ar putea intra [i `n sfera de interes a psihotraumatologiei. ~n acest caz `ns\, expresia trebuie s\ fie rezervat\ unei situa]ii grave [i poten]ial traumatice (Fischer, Riedesser, 2001, p. 321). Dac\, la `nceput, apar reac]ii u[oare de stres, tulbur\ri psihosomatice, dispozi]ii u[or depresive, cu timpul, acestea devin tot mai masive [i se dezvolt\ spre maladii psihice [i fizice. Nu aceasta este `ns\ accep]iunea mobbing-ului pe care o avem `n vedere `n acest studiu. Dimpotriv\, `n acord cu mul]i al]i cercet\tori, credem c\ prin conceptul de mobbing ar trebui s\ denumim situa]iile de afronturi, atacuri verbale, `ntr-un cuvânt, teroarea psihic\ la locul de munc\. Câteva cazuri concrete, culese din cartea lui Leymann, ne vor creiona [i mai bine esen]a no]iunii de mobbing.

2.1. Gertrude (desenatoare) Tân\r\ (se apropie de 30 de ani), frumoas\, fost\ manechin pentru o vreme, se re`ntoarce la vechea sa meserie: desenatoare. A fost angajat\ cu acest titlu de o mare `ntreprindere de construc]ii. ~[i desf\[oar\ meseria `ntr-un birou `mpreun\ cu o alt\ coleg\ [i cu trei b\rba]i. La `nceput, Gertrude nu s-a nelini[tit atunci când cei patru colegi plecau

14

MIELU ZLATE

`mpreun\ s\ ia pr^nzul, f\r\ s\ o invite [i pe ea. Apoi, `ncetul cu `ncetul, ea a realizat c\ cei trei colegi nu o pl\ceau, mai ales femeia care o agresa cu remarce de genul: Du-te mai bine [i bea un suc de morcovi. Ast\zi au avut crochete cu ficat, dar astea nu sunt bune pentru talia ta, fapt care ì f\cea pe b\rba]i s\ râd\. Din ce `n ce mai des, Gertrude trebuia s\ suporte astfel de inep]ii. ~n cele din urm\, luându-[i inima `n din]i, ea a abordat subiectul `ntr-o pauz\ de cafea. Reac]ia colegei a fost urm\toarea: Dar tu ai fost aceea care ai vrut s\ p\strezi distan]a. Cu alura ta de manechin!. B\rba]ii s-au amuzat. Aceast\ tentativ\ de explicare nu a r\mas f\r\ urm\ri. ~ntr-o zi, Gertrude a crezut c\ cei patru colegi vorbesc despre o alt\ persoan\, apoi ea a realizat c\, de fapt, vorbeau despre ea [i munca ei. Colegii vorbeau despre ea `n prezen]a ei ca despre o a treia persoan\ de sex masculin: {i-a terminat el desenul? Vine el s\-l vad\ [i s\-l verifice?. Din acea zi, cei patru colegi nu s-au exprimat decât `n aceast\ manier\, la persoana a treia [i la masculin. Zi de zi, colegii o chinuiau din ce `n ce mai mult, pân\ când, epuizat\, Gertrude [i-a dat demisia (Leymann, 1993, pp. 23-24).

2.2. Pierre (arhivist) ~ntr-o administra]ie, directorul arhivelor, care urma s\ se pensioneze, a hot\rât c\ trebuie s\-[i g\seasc\ un succesor. Unul dintre cei opt lucr\tori ai serviciului, Bernard, asistentul directorului care urma s\ plece, spera s\ fie promovat `n locul vacant. Direc]ia administra]iei a hot\rât `ns\ altfel. Serviciul trebuia modernizat, urma s\ fie elaborat un nou material pentru arhivarea automatic\ a documentelor, care necesita cuno[tin]e pe care Bernard nu le poseda. Dup\ câteva interviuri cu salaria]ii serviciului, Pierre, tân\r diplomat al unei [coli comerciale, a fost angajat pe post. O dat\ cu intrarea `n func]ie a lui Pierre, sub conducerea lui Bernard, grupul a intrat `n rebeliune. Nimeni nu-i adresa nici un cuvânt noului venit, se ab]ineau s\-l `ntâlneasc\, evitau s\ intre `n conversa]ie cu el, ì ignorau deliberat instruc]iunile etc. Membrii grupului n-au putut refuza s\ participe la un curs de perfec]ionare, dar nu au manifestat nici un interes pentru noile procedee. Expunerile lui Pierre erau comentate cu r\utate, ceilal]i `[i b\teau joc de el [i de noile tehnici. ~n aceast\ situa]ie dificil\, Pierre nu a cerut nici un ajutor direc]iei administrative [i a decretat c\ metodele sale de conducere nu sunt bune. A urmat un curs de formare, dar `n zadar. Pierre s-a sim]it `nchis `ntr-o situa]ie inextricabil\ [i a cerut transferul. Un nou manager i-a succedat `n fruntea serviciului devenit neguvernabil (Leymann, 1993, pp. 51-52).

2.3. Frédéric (tehnician) Superiorii `l considerau pe Frédéric un tehnician excelent. ~n schimb, pentru subordona]i el era un tiran. El dorea s\ [tie totul, s\ controleze totul, pân\ la cele mai mici detalii. Când performan]ele subordona]ilor nu `l mul]umeau, o spunea tare [i cu for]\. Se amesteca `n toate, ]inea contabilitatea subordona]ilor, a vie]ii lor private. Frédéric avea un asistent: Jean. Situa]ia lui Jean era departe de a fi confortabil\. Frédéric avea preten]ia de a-i controla toat\ coresponden]a, toate faxurile primite la serviciu. Nimic nu trebuia s\-i scape, nici m\car o virgul\. Frédéric era cel care decidea ce este [i ce nu este corect, ceea ce `nsemna c\ acela[i document putea fi oricând aprobat sau respins. Frédéric nu era niciodat\ mul]umit de adjunctul s\u [i ì punea la `ndoial\ capacitatea de a executa controlul, de aceea ì ordona s\ constrâng\ toate comunic\rile din serviciu. ~ntr-o zi `ns\, Frédéric a comis o gre[eal\, sanc]ionat\ imediat de direc]ie. El avea o


15

min\ posomorât\. Era atât de egocentric, `ncât nu reu[ea s\ stabileasc\ o paralel\ `ntre propriile sale comportamente [i cele ale direc]iei. Continu\ s\ ]ipe, s\ urle, s\ `njure, s\-[i bat\ joc [i s\ trânteasc\ u[ile (Leymann, 1993, pp. 56-57).

2.4. Ingrid (consilier `n psihosociologie) ~n preg\tirea unei anchete, ea a fost solicitat\ s\ modifice metodele pentru a se conforma parametrilor fixa]i de parteneri sociali. Schimbarea respectiv\ a antrenat-o pe Ingrid `ntr-un conflict cu superiorul s\u ierarhic [i cu un consilier exterior, pân\ atunci responsabil de metodologie. {eful ierarhic nu a fost de acord cu propunerea f\cut\ de Ingrid (de a discuta cu directorul de grup) [i, pentru c\ Ingrid `l deranja, a hot\rât s\ o `nl\ture. Ea nu a mai participat la reuniunile preg\titoare. A intervenit un nou conflict, legat de modul de solu]ionare a problemei alcoolicilor din `ntreprindere. Când Ingrid a lipsit câteva zile pentru c\ a fost bolnav\, [eful s\u a eliberat-o din func]ia sa coordonatoare. La re`ntoarcere, alte m\suri coercitive au fost luate `mpotriva lui Ingrid. Dup\ un timp, Ingrid este chemat\ de [eful de personal [i i se ofer\ un post administrativ. Aceast\ descalificare este justificat\ prin raporturile lui Ingrid cu [eful [i colegii, de care este responsabil\. Ingrid refuz\. ~n discu]ia cu delegatul `ntreprinderii [i cu delegatul sindical, i se aduc noi `nvinuiri. O lun\ mai târziu, Ingrid este transferat\ `ntr-un serviciu `ndep\rtat de sediu, aflat `ntr-un alt cartier al ora[ului, noile ei sarcini fiind vagi. Este izolat\, f\r\ contact cu colegii, fapt care o aduce pe Ingrid `n pragul depresiei. {i-a luat nenum\rate concedii medicale. A devenit tem\toare, cârcota[\, permanent `n defensiv\. ~n aceast\ stare de spirit [i f\r\ sarcini precise, Ingrid avea tot timpul s\ se gândeasc\ la nedrept\]ile c\rora le c\dea victim\. Pentru ea nu existau decât dou\ solu]ii: fie s\ se separe, fie s\ accepte sau s\ continue lupta, ceea ce nu se va putea face f\r\ grave daune pentru cariera [i s\n\tatea sa (Leymann, 1993, pp. 62-64). Cazurile de mai sus par, `n aparen]\, banale; ele demonstreaz\ `ns\ suferin]a psihic\ la care sunt supu[i oamenii la locul lor de munc\, ca [i efectele neb\nuit de mari, atât `n plan personal, cât [i organiza]ional. Umilin]ele, jignirile, disconfortul psihic [i social, `nsingurarea, mediul conflictual de munc\, climatele organiza]ionale tensionate sunt tot atâtea fenomene care se asociaz\ cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive, cu cât extensia din mediul organiza]ional este foarte mare. Dup\ cum am v\zut, au loc `ntre colegi (cazul Gertrude), `ntre subordona]i [i [eful lor (cazul Pierre), `ntre [efi [i subordona]i (cazul Frédéric). Uneori, mobbing-ul este interpersonal; cel mai adesea `ns\, el se localizeaz\ la nivel grupal, nu numai un individ terorizându-l pe altul sau chiar un grup `ntreg, ci [i grupul luat ca entitate de sine st\t\toare, iar prin extensie `ntreaga organiza]ie cu tot cortegiul ei de statute [i roluri, de ierarhii putând teroriza indivizii (cazul Ingrid). Mobbing-ul se practic\ de-a lungul [i de-a latul `ntregii organiza]ii: descendent, ascendent, orizontal, combinat. Pentru a `n]elege mai bine esen]a mobbing-ului, este necesar\ cunoa[terea comportamentelor (ac]iunilor, practicilor) la care recurg agresorii `n raport cu victimele lor. Leymann a descoperit, `n cursul a 300 de interviuri, 45 asemenea comportamente, pe care le-a dispus `n 5 categorii: 1. ac]iuni vizând `mpiedicarea victimei de a se exprima; 2. ac]iuni vizând izolarea victimei; 3. ac]iuni ce presupun desconsiderarea victimei `n fa]a colegilor; 4. discreditarea victimei `n munca sa; 5. compromiterea s\n\t\]ii victimei (vezi Leymann, 1966, pp. 42-43).

16

1.

2.

3.

4.

MIELU ZLATE

Analitic, acestea sunt: ac]iuni vizând `mpiedicarea victimei de a se exprima: superiorii ierarhici ì refuz\ victimei posibilitatea de a se exprima; victima este constant `ntrerupt\ când vorbe[te; colegii `mpiedic\ victima s\ se exprime; colegii ]ip\, jignesc victima; este criticat\ munca victimei; se critic\ via]a privat\ a victimei; victima este terorizat\ prin apeluri telefonice; victima este amenin]at\ verbal; amenin]area victimei prin scris; refuzarea contactului cu victima (se evit\ contactul vizual, se fac gesturi de respingere etc.); ignorarea prezen]ei victimei (de exemplu, adres^ndu-se altei persoane, ca [i când victima nu ar fi prezent\, nu ar fi v\zut\). ac]iuni vizând izolarea victimei: nu se vorbe[te niciodat\ cu victima; victima nu este l\sat\ s\ se adreseze altei persoane; victimei i se atribuie un alt post care o `ndep\rteaz\ [i izoleaz\ de colegi; li se interzice colegilor s\ vorbeasc\ cu victima; se neag\ prezen]a fizic\ a victimei. ac]iuni ce presupun desconsiderarea victimei `n fa]a colegilor: victima este vorbit\ de r\u sau calomniat\; se lanseaz\ zvonuri la adresa victimei; ridiculizarea victimei; se pretinde c\ victima este bolnav\ mintal; constrângerea victimei pentru a se prezenta la un examen psihiatric; se inventeaz\ o infirmitate a victimei; se imit\ ac]iunile, gesturile, vocea victimei pentru a o ridiculiza mai bine; sunt atacate convingerile politice sau credin]ele religioase ale victimei; se glume[te pe seama vie]ii private a victimei; se glume[te pe seama originii sau na]ionalit\]ii ei; victima este obligat\ s\ accepte activit\]i umilitoare; notarea inechitabil\ [i `n termeni r\u inten]iona]i a muncii victimei; deciziile victimei sunt puse sub semnul `ntreb\rii sau contestate; agresarea victimei `n termeni obsceni sau insult\tori; h\r]uirea sexual\ a victimei (prin gesturi sau propuneri). discreditarea profesional\ a victimei: nu i se atribuie sarcini de realizat; privarea victimei de orice ocupa]ie [i vegherea pentru ca victima s\ nu-[i g\seasc\ singur\ vreo ocupa]ie; `ncredin]area unor sarcini inutile sau absurde; acordarea de activit\]i inferioare competen]elor; atribuirea `n permanen]\ a unor sarcini noi; impunerea execut\rii unor sarcini umilitoare; `ncredin]area unor sarcini superioare calific\rii `n scopul discredit\rii victimei.


17

5. compromiterea s\n\t\]ii victimei: `ncredin]area unor sarcini periculoase [i nocive pentru s\n\tate; amenin]area cu violen]e fizice; agresarea fizic\ a victimei, f\r\ gravitate, cu titlu de avertisment; agresarea fizic\ grav\, f\r\ re]ineri; i se provoac\ inten]ionat victimei cheltuieli, cu inten]ia de a-i produce prejudicii; provocarea de nepl\ceri la domiciliu sau la locul de munc\; agresarea sexual\ a victimei. ~n opinia noastr\, cele 45 de comportamente ale agresorului `n raport cu victima sa au o dubl\ semnifica]ie: pe de o parte, ele reu[esc s\ caracterizeze mai bine mobbing-ul `n expresia sa vie, de manifestare curent\, pe de alt\ parte, ele ar putea fi chiar convertite `ntr-un instrument de m\surare a mobbing-ului (comportamentele descrise de Leymann constituie, practic, o foarte bun\ opera]ionalizare a conceptului de mobbing). De altfel, Leymann a [i construit un asemenea instrument, nevalidat `nc\, numit LIPT (Leymann Inventory of Psychologycal Terrorization), care a stat la baza unor studii epidemiologice. ~ntr-un plan mai extins, comportamentele agresive sugereaz\ [i gradul de gravitate al mobbing-ului. Dac\ acesta este cauzat de unul sau dou\ dintre aceste comportamente, s-ar putea ca el s\ fie mai pu]in grav decât dac\ ar fi cauzat de mai multe, eventual asociate `ntre ele. Criteriile determinante pentru identificarea mobbing-ului sunt constituite `ns\ de frecven]a [i durata lor de manifestare. Leymann a stabilit c\ astfel de ac]iuni agresive pot fi considerate specifice mobbing-ului numai dac\ se manifest\ mai mult de o dat\ pe s\pt\mân\, pe o perioad\ de mai mult de [ase luni (ca valoare prag). Paradigma mobbing-ului, o dat\ lansat\, a intrat `n sfera de interes a cercet\torilor, indiferent dac\ se utilizeaz\ `n mod expres termenul de mobbing sau cel de bullying. Unii dintre ei [i-au propus introducerea noii paradigme fie `n con[tiin]a publicului larg, fie `n cea a speciali[tilor. Andrea Adams (1992) a introdus mobbing-ul `n con[tiin]a englezilor. Kaucser [i Simon (1995) au prezentat primul raport asupra persecu]iei la locul de munc\ `n Ungaria. Mc Cartny, Sheehan [i Wilkie (1996) au adus `n aten]ia australienilor problema mobbing-ului. ~n România, scurte referiri la mobbing g\sim la Zoltán Bogáthy (2002), care `l `ncadreaz\ `n sfera conflictelor interpersonale. Merit\ amintit [i faptul c\, `n 1996, revista The European Journal of Work and Organizational Psychology a publicat un num\r special (nr. 2), dedicat problematicii mobbing-ului, sub redac]ia lui Zapf [i Leymann. Sunt cuprinse studii cu privire la: prevalen]a [i riscul grupurilor fa]\ de bullying [i h\r]uirea `n munc\ (Einarsen, Skogstad); studii de caz privind diagnoza victimelor mobbing-ului (Groeblinghoff, Becker); con]inutul [i dezvoltarea mobbing-ului la locul de munc\ (Leymann); statistici asupra victimelor mobbing-ului care sunt pacien]i `n clinicile din Suedia (Leymann, Gustafsson); mobbing-ul [i starea de bine prima diserta]ie asupra mobbing-ului (Niedl); sursele mobbing-ului (Vartia); cercet\ri asupra mobbing-ului `n Germania (Zapf, Leymann) etc. {i mai recent, `n 2001, Zapf [i Einarsen, `n acela[i European Journal of Work and Organizational Psychology (nr. 4), au publicat un studiu `n care sunt prezentate actualele tendin]e de abordare teoretic\ [i practic\ a mobbing-ului. Din multitudinea acestor probleme referitoare la mobbing, ne propunem s\ ne oprim `n continuare doar asupra unora, [i anume: evolu]ie, cauze, efecte [i m\suri ameliorative.

18

MIELU ZLATE

3. Dinamica mobbing-ului Caracterul procesual al mobbing-ului este evident, el nu se instaleaz\ [i nici nu dispare dintr-o dat\. Dimpotriv\, parcurge faze de preg\tire, de evolu]ie lent\ sau precipitat\, de maturizare [i ac]iune persistent\. Evolu]ia `n timp a mobbing-ului a fost conceput\ de Leymannn `n patru faze, pe care le red\m `n figura nr. 1.

Figura 1. Fazele psihoterorii la locul de munc\

Prima faz\ este fireasc\ `n orice organiza]ie, divergen]ele de opinie, conflictele, lupta pentru putere fiind fenomene normale, chiar necesare, `n anumite condi]ii, pentru progresul organiza]iei. O parte dintre acestea se rezolv\ de la sine, o alt\ parte `ns\ degenereaz\ `n mobbing.


19

Faza a doua se caracterizeaz\ prin instalarea treptat\ a mobbing-ului: pu]in câte pu]in, echilibrul psihic al victimei este afectat, `ncrederea `n sine, destructurat\, apar simptomele stresului, angoasa se insinueaz\. Cu cât num\rul agresiunilor la care este supus\ o persoan\ este mai mare chiar dac\ acestea nu vin din partea aceleia[i persoane, ci a mai multora , cu atât mobbing-ul va fi mai puternic. Faza a treia presupune necesitatea interven]iei conducerii organiza]iei, care, din p\cate, de cele mai multe ori fie c\ nu are loc, conflictele fiind l\sate s\ mocneasc\, iar persoanele agresate nefiind ap\rate, fie c\ se produce mult prea târziu, când situa]ia nu mai poate fi controlat\. De obicei, conducerea porne[te cu ideea preconceput\ asupra vinov\]iei victimei, iar dac\ `ntre victim\ [i conducere intervin rela]ii oficiale, victima apare `n calitate de acuzat. Uneori, mobbing-ul poate deveni un caz juridic, situa]ie `n care posibilit\]ile victimei de a se ap\ra scad [i mai mult. Faza a patra este cea mai dur\, caracterizându-se prin stigmatizare, izolare social\ sau, pur [i simplu, prin `nl\turarea victimei de la locul de munc\, fapt care diminueaz\ considerabil [ansele acesteia de a se `ncadra `n alte organiza]ii, `n alte locuri de munc\. Modalit\]ile concrete prin care se finalizeaz\ aceast\ faz\ sunt foarte numeroase, cum o sugereaz\ [i figura prezentat\, ele fiind analizate mai detaliat `ntr-o alt\ secven]\ a studiului nostru. Dou\ caracteristici ale acestei procesualit\]i trebuie re]inute: 1. Este vorba despre evolu]ia tipic\ a mobbing-ului când nimeni nu intervine pentru dezamorsarea unor situa]ii explozive; dimpotriv\, h\r]uirea [i persecu]ia sunt practicate pân\ la lichidarea victimei; 2. O asemenea evolu]ie nu este deloc inevitabil\; din contra, este suficient s\ dorim [i ea ar putea lua o alt\ turnur\.

4. Cauzele mobbing-ului Dup\ ce am v\zut ce este mobbing-ul, care sunt caracteristicile [i dinamica apari]iei sale, e firesc s\ ne `ntreb\m care sunt acele cauze ce determin\ un fenomen atât de complex. Apari]ia mobbing-ului, a[a cum reiese din rândurile de mai sus, este precedat\ de o situa]ie conflictual\. Ne intereseaz\ s\ afl\m care ar fi acele motive ce determin\ transformarea conflictului `ntr-un process de mobbing. Trebuie ar\tat c\ exist\ un spectru larg de prejudec\]i care sus]in c\ principala cauz\ a mobbing-ului ar fi reprezentat\ de un tip specific de personalitate/caracter al victimei. Exist\ numero[i reprezentan]i din domeniul asisten]ei sociale [i cel medical care refuz\ s\ admit\ c\ reac]iile/simptomele de stres se origineaz\ `n structura social\ a grupului `n care victima mobbing-ului evolueaz\ [i la care aceasta se raporteaz\. O serie de cercet\tori (Kihle, 1990; Leymann, 1992; Björkqvist & Österman, 1994; Becker, 1995; Niedl, 1995) au `ntreprins analize impresionante ca num\r (peste 800 de studii de caz) [i ca extensie cultural-geografic\ (Suedia, SUA, Elve]ia, Germania), `ncercând s\ ofere un r\spuns la problema cauzalit\]ii mobbing-ului (apud Leymann, The Mobbing Encyclopaedia, `n www.leymann.se). Leymann `nsu[i m\rturisea c\: Sunt `n continu\ interogare asupra tipului de individ predispus s\ devin\ ]inta mobbing-ului (Leymann, 1996, p. 175). Existen]a unui astfel de tip nu a putut fi confirmat\ nici `n cercet\rile efectuate asupra persoanelor `ncadrate `n munc\, nici `n cele `ntreprinse asupra elevilor deveni]i victime ale mobbing-ului.

20

MIELU ZLATE

Toate cazurile de mobbing urmeaz\ o procesualitate sistematic\ [i stereotip\ dubl\: social\ [i psihologic\. Teoriile personologice, care ghideaz\ scenariile interpretative ale diver[ilor actori sociali implica]i `n cunoa[terea mobbing-ului, nu dispun de consisten]\ [i validitate, iar uneori nici m\car nu sunt verosimile. De pild\, nu putem explica, prin apelul la teorii personologice, de ce tinerii angaja]i devin mult mai frecvent victime ale mobbing-ului, `ntrucât nici o teorie serioas\ nu admite transformarea radical\ a personalit\]ii o dat\ cu vârsta. Dimpotriv\, structurile personalit\]ii r\mân constante de-a lungul `ntregii existen]e, f\r\ a rezerva surprize care s\ poat\ explica puterea de afectare diferit\ a mobbing-ului, raportat la cele dou\ categorii (tineri [i vârstnici). A afirma c\ cineva e mai predispus la mobbing datorit\ unei structuri specifice de personalitate devine o inep]ie la fel de mare ca aceea potrivit c\reia anumite femei sunt violate pentru c\ ar apar]ine unui anumit tip feminin, predispus la astfel de comportamente. Una dintre ra]iunile pentru care sunt vehiculate astfel de teorii este [i `ncercarea de a ob]ine anumite rezultate cantitative, prin care s\ se poat\ determina riscurile. Desigur, se poate constata c\, dintr-un e[antion de cercetare, un anumit procent al indivizilor afecta]i de mobbing va apar]ine unui anumit tip de personalitate (`n func]ie de taxonomia considerat\), care ar constitui un fond psihologic cu risc mai mare predispus la apari]ia mobbing-ului. Totu[i asemenea date nu au suficient\ validitate, implicând erori metodologice severe, deoarece nu cunoa[tem reparti]ia tipurilor cu care oper\m la nivelul global al popula]iei. ~n esen]\, se consider\ c\ teoriile personalit\]ii invocate nu au validitatea necesar\ pentru a putea explica cauzele (mecanismele) mobbing-ului. Ele implic\ o serie de sl\biciuni [i pericole `n interpretarea datelor culese prin anchetele statistice, care pot fi redutabile `n domeniul juridic. Un alt argument `mpotriva acestor teorii (personalitatea ca factor al mobbing-ului) este adus de c\tre psihologii clinicieni, care arat\ c\ tulburarea postraumatic\ de stres (PTST), ce apare frecvent la victimele mobbing-ului, genereaz\ o serie de modific\ri majore ale personalit\]ii. Acest fapt indic\ mobbing-ul drept cauz\ a tulbur\rilor [i modific\rilor mintale majore. Cei ce scap\ din vedere acest lan] cauzal sau cei ce inverseaz\ secven]ele vor acredita eronat ideea c\ simptomele victimei mobbing-ului sunt cauzate de factorii de personalitate specifici acesteia. Dac\ tipul de personalitate al victimei nu are suficient\ t\rie pentru a ac]iona ca factor determinant (intrinsec) `n instalarea mobbing-ului, atunci cum ar putea fi explicat fenomenul? Care ar fi factorii explicativi pertinen]i? Cercet\rile mai sus invocate au ar\tat c\, `n esen]\, procesul de marcare social\ [i distrugere sistematic\ a victimei mobbing-ului este o problem\ de management. Printre factorii subiectivi care determin\ apari]ia mobbing-ului poate fi inclus [i contractul psihologic de munc\, care este `n fapt o completare subiectiv\ a contractului formal de munc\. Angajatul [i angajatorul nutresc a[tept\ri personale, a c\ror dezam\gire se soldeaz\ cu am\r\ciune. A[a cum arat\ un autor, pentru o persoan\ c\reia activitatea profesional\ trebuie s\-i ofere `n special securitate [i protec]ie, atacurile de mobbing reprezint\ o amenin]are mai sever\ decât la al]i lucr\tori, ale c\ror scopuri sunt `n special concuren]a [i rivalitatea (Sellier, 1996, p. 120; apud Fischer, Reidesser, 2001, p. 323). Trei factori principali pot fi degaja]i: 1. organizarea muncii; 2. conceperea sarcinilor; 3. coordonarea [i controlul/direc]ionarea angaja]ilor.


21

Ace[ti factori au fost identifica]i `n diferite locuri de munc\: [coli, spitale, organiza]ii (chiar [i `n cele de tip religios). ~n ceea ce prive[te organizarea muncii ca factor cauzal, suportul ini]ial de validare a fost preluat din cercet\rile de medicina muncii, care au urm\rit problemele psihosomatice `n rela]ie cu anumi]i stresori (cauze). Aceste cauze ar fi specifice atât pentru problemele psihosomatice, cât [i pentru mobbing, el `nsu[i generator de probleme psihosomatice. ~n acest sens, s-au descoperit corela]ii semnificative `ntre apari]ia unor maladii psihosomatice [i situa]iile de munc\ bine determinate. Astfel de situa]ii, frecvent `ntâlnite, sunt reprezentate `n principal de: supra`nc\rcarea cantitativ\ a postului; sub`nc\rcarea calitativ\; lipsa regulilor [i a delimit\rilor clare, interferen]a atribu]iilor etc. Se poate spune c\ toate situa]iile de munc\ `ntrucât incumb\ situa]ii stresante genereaz\ implicit `n mod poten]ial conflicte, care, la rândul lor, prin degenerare, pot conduce la riscuri crescute de mobbing. Conceperea sarcinilor r\mâne [i actualmente o surs\ generatoare a mobbing-ului. Se [tie c\ `nceputurile industrializ\rii au antrenat o serie de deficien]e `n conceperea sarcinilor de munc\. Astfel, mult\ vreme ambi]ia patronilor a fost de a frac]iona maximal procesul de munc\, `ncât s\ se ob]in\ opera]ii simple care s\ nu necesite efort intelectual [i calific\ri profesionale prea `nalte. Apari]ia bandei rulante a condus la aceea[i opera]ionalizare excesiv\ a muncii, la s\r\cirea ei. Munca devine astfel stresant\ prin monotonia [i caracterul ei subsolicitant sub aspect intelectual. Ca atare, medicina muncii a descoperit [i la acest nivel corela]ii semnificative `ntre monotonie [i anumite tulbur\ri psihosomatice. ~n astfel de condi]ii de munc\, mobbing-ul e cel mai des un mobbing de plictiseal\/monotonie/subsolicitare. Explica]ia sa rezid\ `n faptul c\ agresorul alege, de regul\, un coleg ca ]int\ numai pentru a-[i ocupa spiritul/mentalul, pentru a elimina senza]ia nepl\cut\ de vid intelectual. Coordonarea [i direc]ionarea angaja]ilor este o alt\ cauz\ a mobbing-ului. Exist\ o serie de superiori ierarhici care, de[i surprinz\tor, reduc performan]ele angaja]ilor printr-o conduit\ con[tient\. Cum e posibil acest lucru? R\spunsul ne trimite la analiza unor note de stil, uneori nepotrivite `n manifestarea/exercitarea prerogativelor statutare ale liderului `n cauz\. Cei mai mul]i dintre ace[tia consider\ organizarea actual\ a `ntreprinderii ca fiind imuabil\, iar când sl\biciunea acestei organiz\ri se manifest\, ei prefer\ s\ utilizeze for]a pentru a reduce tensiunile ap\rute, `n loc s\ revizuiasc\ structurarea [i organizarea muncii. Rigiditatea stilului se afl\ `n raport anacronic cu sugestiile [tiin]ifice moderne existente `n literatura managerial\. Aceasta abordeaz\ dimensiunea uman\ a organiza]iei, insistând pe necesitatea unui dialog permanent, creativ, care s\ permit\ descoperirea rapid\ a problemelor [i mai ales conceperea colectiv\ a solu]iilor satisf\c\toare. ~n esen]\, inabilitatea managerului de a gestiona conflictele (tradus\ prin: neglijarea conflictelor, implicarea sa p\rtinitoare `n conflict, negarea existen]ei conflictelor) este o ramp\ de lansare a mobbing-ului la nivel grupal/ organiza]ional (Adams, 1992). Ace[ti trei factori (organizarea, conceperea [i conducerea muncii/activit\]ii) vor condi]iona capacitatea social\ a grupului de munc\. Este astfel necesar s\ se ]in\ cont [i s\ fie integrate activ acele elemente de specificitate psihologic\ a grupului considerat,

22

MIELU ZLATE

astfel `ncât s\ se pre`ntâmpine apari]ia comportamentelor negative care ar putea degenera `n conflict/mobbing. Grupurile sociale difer\ `ns\ foarte mult sub aspectul specificit\]ii; unele `[i g\sesc echilibrul mai facil atunci când exist\ o polarizare sau omogenitate crescut\ a atitudinilor [i opiniilor membrilor. Dar devin rapid sensibile la tendin]ele atitudinale dispersionale, manifestând presiuni coercitive, fapt ce face ca individul `n cauz\ s\ se conformeze sau s\ se autoexclud\, devenind ]ap isp\[itor. Autoexcluderea, mai ales sub aspect psihologic, este rezultatul `nc\lc\rii normelor de grup, `n special a celor informale. ~n acest sens, mobbing-ul apare frecvent ca o rupere a echilibrului emo]ional al grupului. {i cum reechilibrarea este o atribu]ie managerial\, apari]ia mobbing-ului ne ilustreaz\ existen]a unor caren]e `n chiar cortexul organiza]iei. Incapacitatea de a c\uta `n comun o solu]ie la problemele de munc\ [i de a lua cu seriozitate `n considerare [i alte puncte de vedere constituie o fisur\ `n accentuarea personaliz\rii conflictului [i dezvoltarea mobbing-ului.

5. Efectele mobbing-ului [i expansiunea lor Importan]a acestui subiect relativ nou `n psihologia organiza]ional\ (mai ales cea româneasc\) ar fi insignifiant\ dac\ am putea face abstrac]ie de efectele sale. Acestea au `ns\ proprietatea intrinsec\ de a spori capacitatea de concentrare `n lectur\ a aten]iei cititorului, fie c\ acesta este un individ, o organiza]ie sau, a[a cum vom vedea, o institu]ie cu prerogative legislative. Considerate `n func]ie de natura lor, efectele mobbing-ului afecteaz\ trei mari planuri: psihoindividual, organiza]ional [i social. Planul psihoindividual: a[a cum arat\ o serie de cercet\tori (Hirigoyen, 1998; Miglionico, 2000), mobbing-ul afecteaz\ direct integritatea psihofizic\ a victimei. Printre efectele constatate, enumer\m: anxietate, anxietate generalizat\ cu atac de panic\, cu simptomatologie obsesiv-compulsiv\, fobic\, somatoform\ etc.; sindrom posttraumatic de stres (PTSD): deterior\ri intense, cumulative, cu idea]ie recurent\ intruziv\; tulbur\ri comportamentale: anorexie, bulimie, alcoolism, toxicomanie (mai frecvent cu medicamente), auto/heteroagresivitate; pierderea motiva]iei pentru activitate (`n spe]\, cea profesional\); sc\derea satisfac]iei, a performan]elor [i randamentului; pensionare medical\ prematur\; alterarea capacit\]ii de adaptare, a echilibrului socioemo]ional, a stimei de sine, dezinser]ie, alienare socioprofesional\. Se constat\ c\ efectele sunt puternic distructive, afectarea acestui plan fiind suficient\ pentru o invalidare socioprofesional\ a individului, dar ele nu se opresc aici. La nivelul grupului de munc\ [i al celui organiza]ional, mobbing-ul se traduce prin efecte ca: degradarea rela]iilor profesionale; afectarea/degradarea calit\]ii comunic\rii; lipsa implic\rii [i sus]inerii autentice reciproce;


23

absenteism; fluctua]ii de personal; frecvente concedii de boal\; destructurare, asinergie; fisuri ale imaginii firmei etc.

Desigur, toate acestea, traduse `n bani, `nseamn\ costuri consistente, uneori ustur\toare. Interesant din acest punct de vedere este demersul de cercetare `ntreprins de economistul suedez Johanson (apud Leymann, 1996), care a conceput o metodologie de calcul a costurilor cauzate de mobbing, ar\tând c\ ar fi mult mai profitabil pentru `ntreprindere s\ ofere angaja]ilor programe de reabilitare, s\ reorganizeze mediul de munc\ decât s\ continue tratamentul `n aceast\ manier\. La nivel societal, efectele mobbing-ului s-ar putea spune c\ sunt de ordinul doi, deoarece sunt extinderi ale efectelor anterioare, mediate de planurile corespunz\toare manifest\rii lor. De aceea, mobbing-ul nu e doar o maladie individual\, profesional\, organiza]ional\, ci [i una social\, `ntrucât atinge, `n cele din urm\, [i echilibrul social. Pe de o parte, este alterat\ capacitatea individului de a men]ine [i desf\[ura rela]ii fire[ti/ normale cu familia, grupul social, institu]iile sociale. Pe de alt\ parte, societatea, prin institu]iile sale de protec]ie, are de pl\tit suplimentar pentru perioade mai lungi sau mai scurte de [omaj, pentru programe de recuperare psiho-socioprofesional\, pentru refacerea propriului ei echilibru. Considerat dup\ amplitudinea efectelor, mobbing-ul ne demonstreaz\ din nou ferocitatea de care dispune concret, [i nu doar poten]ial. Altfel spus, cifrele epidemiologice vorbesc de la sine. ~n Suedia, anchetele efectuate arat\ c\, dintr-un total de aproximativ 4.400.000 salaria]i, 154.000 de salaria]i (adic\ 3,5%) au fost expu[i la una sau mai multe agresiuni caracteristice mobbing-ului cel pu]in o dat\ pe s\pt\mân\ de-a lungul a 6 luni de zile. ~n Germania, din 40 milioane de salaria]i, 1,4 milioane (3,18%) au suferit de mobbing, iar `n Fran]a, din 27 milioane de salaria]i, 950.000 (3,51%) au suportat ac]iuni de mobbing. La nivel global, distribu]ia pe sexe arat\ c\, dintre persoanele afectate, 55% sunt femei [i 45%, b\rba]i. ~n ceea ce prive[te inciden]a pe grupe de vârste, diferen]ele nu sunt semnificative.

6. M\suri de contracarare a mobbing-ului A[a cum arat\ critic un cercet\tor australian (Toohey, 1991), mobbing-ul ar putea fi actualmente subdiagnosticat, `ntrucât exist\ o tendin]\ a practicienilor din industria medical\ de a pune diagnosticul de stres (profesional sau nu) atunci când consult\ un pacient afectat de mobbing sau maltratat la locul de munc\. Ei se centreaz\ deci pe starea de boal\, iar rezultatul acestei practici const\ `n faptul c\ managerul nu se va sim]i câtu[i de pu]in stimulat s\ reorganizeze mediul alienant. De[i procentele de mai sus luate `n sine ar putea s\ par\ nesemnificative, comparând totu[i cu prevalen]a altor tulbur\ri clinice cu poten]ial invalidant socioprofesional, ne d\m seama c\ mobbing-ul e un semn de alarm\ social\. ~n sprijinul acestei afirma]ii vin poate [i o serie de m\suri legislative guvernamentale, luate `n câteva dintre ]\rile citate mai sus. De pild\, o statistic\ realizat\ `n Suedia a ar\tat c\ 1/3-1/5 dintre cei pensiona]i prematur au suferit de tratamente specifice mobbing-ului. Ca urmare a

24

MIELU ZLATE

acestei constat\ri, guvernul a pus la punct proiecte de protejare a bugetului na]ional fa]\ de astfel de pierderi financiare masive. ~ntre 1993 [i 1994, a intrat `n vigoare un act normativ (Actul de reabilitare voca]ional\) care oblig\ angajatorii s\ `nainteze planuri de reabilitare c\tre Oficiul de Asigur\ri Sociale, atunci când un angajat a fost trimis `n concediu de boal\ 1 lun\ sau de 10 ori pe parcursul unui an de zile. Scopul actului legislativ este de a transfera costurile reabilit\rii cauzei originare. Dup\ cum se observ\, au ap\rut o serie de m\suri de contracarare a mobbing-ului, luate la un nivel foarte `nalt. Pe lâng\ acestea, exist\ [i un set de m\suri mai specifice. Atunci când se pune problema de a se selecta o metod\/m\sur\ adecvat\, este necesar s\ se cunoasc\ `n ce faz\ a mobbing-ului ne afl\m. Prevenirea este una dintre formele cele mai dezirabile care ar trebui practicat\, `ntrucât mobbing-ul, o dat\ instalat, este greu de presupus c\ nu va l\sa sechele psihologice. Atunci când se dore[te protejarea capacita]ii de munc\ a angaja]ilor, e necesar s\ se instituie reguli, norme [i procedee de prevenire a escalad\rii conflictului `n situa]ii periculoase. Unele investiga]ii `ntreprinse `n acest sens au ar\tat c\, uneori, e aproape suficient dac\ angajatorul proclam\ c\ escaladarea oric\rui conflict `n perimetrul firmei d\uneaz\ grav intereselor ei [i c\ top-managementul consider\ preven]ia de c\tre supervizori [i manageri o regul\. O alt\ m\sur\, care se cantoneaz\ `n perimetrul ac]iunilor de prevenire, const\ `n instituirea unor programe educa]ionale adresate `n special managerilor. De regul\, training-urile vizeaz\ formarea unor capacit\]i de identificare a surselor poten]ial generatoare de conflict [i mai ales formarea de aptitudini de solu]ionare/rezolvare atunci când acestea au ap\rut. ~n plus, este necesar s\ existe proceduri [i reguli clare de interven]ie atunci când un conflict atinge cote critice. Tot `n seria ac]iunilor preventive se `nscriu interven]iile manageriale timpurii. Pentru a putea interveni prompt, managerul trebuie s\ fie capabil s\ citeasc\ primele semne de dezvoltare ale procesului de mobbing. Top-managementul trebuie s\ desemneze unul sau mai mul]i indivizi din cadrul organiza]iei, la care angaja]ii afla]i `n pericol pot apela pentru un sfat. Autoritatea trebuie delegat\ acestor persoane, astfel `ncât interven]ia lor s\ fie eficient\. Prevenirea mobbing-ului `n organiza]ie presupune inventarierea problemelor companiei, monitorizarea dinamicii lor [i formularea normelor etice [i comportamentale. O alt\ metod\ este reconcilierea p\r]ilor, de regul\ prin intermediul unui specialist cu rol de mediator `n acest proces de mobbing. Procesul de mediere este similar, aproape simetric cu cel instituit `n cadrul altor conflicte organiza]ionale interpersonale, dar care nu pot fi etichetate neap\rat ca mobbing. O metod\ disponibil\ `n anumite ]\ri este reabilitarea voca]ional\. Cum am v\zut anterior, atunci când procesul de mobbing s-a instalat (lucru verificat prin frecven]a [i persisten]a sa), exist\ anumite acte de legisla]ie a muncii care oblig\ autosesizarea managementului [i conceperea unor programe cu adresabilitate individual\ pentru protejarea [i reabilitarea psiho-socioprofesional\ a victimei. ~n spe]\, se urm\re[te prevenirea stigmatiz\rii angajatului, p\strarea reputa]iei [i competen]elor anterioare. ~n fine, o ultim\ form\ de interven]ie la care se apeleaz\, atunci când cele anterioare au e[uat, r\mâne reabilitarea juridic\ a victimei. ~n aceast\ situa]ie, mobbing-ul ia forma unui litigiu, solu]ionat conform metodologiei dreptului civil. Din analiza problematicii de mai sus, rezult\ aten]ia deosebit\ care trebuie acordat\ acestui fenomen. Leymann opina c\ Mobbing-ul... trebuie s\ beneficieze de acela[i interes [i acelea[i m\suri preventive ca [i accidentele de munc\. Deoarece `n acest caz


25

este vorba de accidente psihosociale care antreneaz\ adeseori sechele grave [i chiar mortale (Leymann, 1996, p. 67). Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul c\ cele mai multe dintre costurile ridicate de mobbing vor fi suportate de angajatori [i chiar de angaja]i, de[i nici unii, nici al]ii nu con[tientizeaz\ suficient un asemenea fapt.

Bibliografie ADAMS, ANDREA (1992), Bullying at work. How to confront and overcome it, Virago Press, Londra. BJÖRKQVIST, K.; ÖSTERMAN, K.; KAUKIAINEN, A. (1999), Social Intelligence Empathy = Aggression?, `n Österman, K., Developmental trends and sex differences in conflict behaviour, Abo Akademi, Vasa. BOGÁTHY, Z. (2002), Conflicte `n organiza]ii, Editura Eurostampa, Timi[oara. BRAHAM, P.; RHODES E.; PEARN, M. (1981), Discrimination and Disadvantage in Employment, Milton Keynes: The Open University. DAVENPORT, N.; SCHWARTZ, R.D.; ELLIOTT, G.P. (1999), Mobbing: Emotional abuse in the american workplace, Civil Society Publishing, Ames. FISCHER, G.; REIDESSER, P. (2001), Tratat de psihotraumatologie, Editura Trei, Bucure[ti. GREENBERG, S.; BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations, Allyn and Bacon, Boston, Londra, Toronto. HELLRIEGEL, D.; SLOCUM, J.W.Jr.; WOODMAN, R.W. (1992), Organizational Behavior, West Publishing Company, New York, Los Angeles, San Francisco. HIRIGOYEN, M.-Fr. (1998), Le harcellement moral. La violence perverse au quotidien, Syros, Paris. KAUCSER, G.; SIMON, P. (1995), Psychoterror and risk/management in Hungary, `n The European Congress of Work and Organizational Psychology, Györ, Ungaria. LEYMANN, H. (1990), Mobbing and Psychological Terror at Workplace, `n Violence and Victims, nr. 5(2). LEYMANN, H. (1996), Mobbing Persécution au travail, Seuil, Paris. MATHIS, R.L.; HU}U, C. (1997), Echitate [i discriminare `n managementul Resurselor Umane, `n MATHIS, R.L.; NICA, P.C.; RUSU, C. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic\, Bucure[ti. MAC FARLANE, B.; OTTEWEILL, R. (2001), Effective learning & teaching in business & management, Kogan Page, Londra. McCARTNY, P.; SHEEHAN, M.; WILKIE, W. (eds.) (1996), Bullying/from backyard to boardroom, Alexandria>Millenium Books. MIGLIONICO, A. (2000), Manuale di Comunicazione e Counselling, Centro Scientifico Editore, Torino. MUCHINSKY, P.M. (2000), Psychology Applied to Work, Wadsworth, Thomson Learning. OLWEUS, D. (1993), Bullying at school. What we know and what we can do, Oxford: Blackwell. REINHART, A. (1999), Sexual Harrassment. Advertising sexual harrassment in the workplace. A management information booklet, International Labor Office, Geneva. SMITHER, R.D. (1994), The Psychology of work and Human Performance, Harper Collins College Publishers. TOOHEY, J. (1991), Ocupational stress. Managing a metaphor, Macquarie University, Sydney. TORRINGTON, D.; HALL, L. (1991), Personel management. A New Approach, Prentice Hall, New York, Londra, Toronto. ZAPF, D.; EINARSEN, St. (2001), Bullying in the workplace: Recent trends in research and practice an introduction, `n European Journal of Work and Organizational Psychology, nr. 10(4), pp. 369-373. ZAPF, D.; LEYMANN, H. (eds.) (1996), Mobbing and Victimization at Work, `n A Special Issue of the European Journal of Work and Organizational Psychology, nr. 2.

Zoltán Bogáthy

Valori `n lumea muncii [i `n mediile organiza]ionale Abstract The theoretical section of the present study outlines a set of problems intensely investigated in the last decades the problems of recognition, classification and description of work values. We all agree to the fact that successful organizations pay attention to values. Leadership of such organizations has a clear business philosophy. The leadership style is transparent and well understood by all organizational members. A special attention is given to the way leadership formulates organizational values, adapts them to the social and economic environment, and communicates these values to every member of the organization. How do organizational values become practice? How do organizational values come to be respected by organizational members, representing a guide in their professional activity and behavior? These are questions every organization attempts to answer on desired or expected success basis. Key words: work values, individual values vs. organizational values, values dissonance, critical factors of success, performance.

1. Valorile `n lumea muncii ~n ultimele decenii, peste tot `n lume, s-au efectuat cercet\ri intensive pentru eviden]ierea, inventarierea, descrierea [i prezentarea valorilor legate de munc\. Chiar se poate spune, f\r\ teama de a gre[i, cum afirm\ Klein (2001), c\ psihologii le-au acordat acestor valori legate de munc\ mult mai mult\ aten]ie decât celor legate de familie, de timpul liber sau de religie. Majoritatea autorilor consider\ c\ valorile legate de munc\ constituie o parte integrant\, dar totodat\ specific\, a `ntregului sistem de valori, iar rezultatele cercet\rilor `ntreprinse au fost explicate `ntr-un cadru mai larg, ]inând cont de influen]ele culturale, istorice, geografice, sociale etc. De la Max Weber `ncoace, se sus]ine c\ valorile sugerate de etica protestant\ au o influen]\ favorabil\ asupra performan]elor economice. Cercet\rile lui Furnham [i ale colaboratorilor s\i (1993), efectuate `n 13 ]\ri, vin s\ confirme afirma]iile lui Max Weber.

1.1. Ce sunt valorile? M. Rokeach (1973, 1979) consider\ c\ valoarea este o credin]\ durabil\, c\ un anumit mod specific de conduit\ sau stare final\ existen]ial\ este preferabil, personal sau social, fa]\ de un mod opus sau contrar de conduit\ ori stare final\ existen]ial\. Super (1980) Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 26-38

VALORI ~N LUMEA MUNCII {I ~N MEDIILE ORGANIZA}IONALE

27

afirm\ c\ valoarea constituie o stare psihic\, o rela]ie sau o situa]ie economic\ c\tre care ne orient\m, pe care dorim s\ o ob]inem, c\tre care tindem. Schwartz (1999) define[te valorile `n felul urm\tor: st\ri, scopuri, comportamente care, trecând peste anumite situa]ii specifice, sunt `n general dorite de a fi realizate, constituind totodat\ standarde normative pentru a putea fi deosebite modalit\]ile comportamentelor dezirabile de cele mai pu]in agreate. Aceast\ defini]ie ne ajut\ s\ facem diferen]ierea `ntre atitudini [i valori. Pe de o parte, atitudinea este o convingere legat\ de obiecte, situa]ii sau persoane, situându-se astfel la un nivel inferior `n cadrul ierarhiei sistemului convingerilor noastre despre lume. Pe de alt\ parte, una dintre tr\s\turile esen]iale ale atitudinii rezid\ `n polaritatea ei, adic\ poate fi pozitiv\ sau negativ\, pe când valorile sunt, `ntotdeauna, numai pozitive. Preluând o idee a lui Paul-Henry Chombart de Lauwe (1982), care include [i tendin]a volitiv-perseverativ\ `n constitu]ia valorii, Marius Gheorghe (2001) consider\ c\ valoarea este o aspira]ie durabil\ a subiectului c\tre atingerea unei anumite st\ri finale sau c\tre performarea unui anumit mod de conduit\ cu un grad mai mare de dezirabilitate personal\ [i/sau social\ decât alte st\ri finale sau moduri de conduit\, aflate `ntr-o pozi]ie de contrarietate (opozi]ie) sau de inferioritate `n raport cu cele la care subiectul aspir\ (p. 329). ~n general, se face o distinc]ie `ntre valorile generale ale vie]ii [i cele specifice diferitelor domenii de activitate. Pe noi, acum [i aici, ne intereseaz\, `n primul rând, valorile legate de munc\. Dup\ Ros, Schwartz [i Surkiss (1999), astfel de valori, caracteristice oric\rei activit\]i organizate, sunt urm\toarele: Puterea, Performan]a, Conformismul, Securitatea, Tradi]ia, Hedonismul, Stimulul, Autoconducerea, Universalitatea, Binefacerea. De obicei, `n organiza]ii se `ntâlnesc oameni cu diferite sisteme de valori, care trebuie s\ coopereze `ntre ei `n vederea realiz\rii scopurilor individuale, precum [i a celor organiza]ionale. Dar `n activitatea lor cotidian\, angaja]ii unei organiza]ii (de cele mai multe ori), se confrunt\ `ntre ei din diverse motive, intr\ `n diferite tipuri de rela]ii interumane, `n func]ie de o mul]ime de factori de influen]\. Graves (1970) prezint\ o tipologie interesant\ a diferitelor persoane cu sisteme de valori complet diferite. Aceste tipuri sunt: 1. Reactiv: urm\re[te satisfacerea nevoilor fiziologice de baz\; 2. Om de echip\: urm\re[te realizarea unei dependen]e. Comportamentul lui este determinat de tradi]ie [i de puterea conducerii; 3. Egocentric: are un comportament egoist, agresiv. Fiind egocentric, este u[or influen]abil, ajungând, de cele mai multe ori, sub influen]a conducerii; 4. Formator: prefer\ ca ceilal]i s\ preia valorile lor, `n schimb ei nu fac acela[i lucru sau, chiar dac\ accept\ valorile altora, [i le `nsu[esc foarte greu. Suport\ foarte greu situa]iile neclare, problemele cu mai multe solu]ii posibile; 5. Manipulativ: este tipul care pune un pre] foarte mare pe valorile materiale. Pentru el, recuno[tin]a [i statusul sunt foarte importante, aproape vitale. ~n vederea realiz\rii propriilor obiective, ì manipuleaz\, f\r\ nici o re]inere, pe cei din jurul lui; 6. Sociocentric: pentru el, ob]inerea dragostei celor din jurul s\u, rela]iile interumane pozitive sunt mai importante decât propria performan]\ individual\. Are o atitudine negativ\, uneori chiar ostil\, fa]\ de reprezentan]ii grupelor 4 [i 5; 7. Existen]ialist: nu agreeaz\ limitele [i simbolurile de status ale sistemelor birocratice, dar g\se[te tonul chiar [i al\turi de colegii lui orienta]i dup\ alte valori. Suport\ destul de bine tensiunile situa]iilor dubioase.

28

ZOLTÁN BOGÁTHY

Dup\ Klein (2001), acest sistem poate fi utilizat cu destul\ reu[it\ `n interviurile de angajare, pentru a aprecia dac\ valorile candidatului sunt compatibile cu valorile grupului sau ale organiza]iei `n care va lucra. Managerii, afirm\ Robbins (1991), ì apreciaz\ `n general pozitiv pe acei angaja]i ale c\ror valori sunt conforme cu ale sistemului, acordându-le mult mai des diverse premii, recompense etc., iar ace[ti angaja]i, la rândul lor, se dovedesc a fi mai satisf\cu]i de activitatea [i de anturajul lor.

2. Valori individuale vs. valori organiza]ionale Cercet\rile interna]ionale comparative despre valori (Hofstede, 1980, 1994; Furnham & Drakeley, 1993; Furnham, 1999; Lundbergh-Peterson, 1994), abordând indivizii cu valorile lor specifice, `ncearc\ s\ explice diferen]ele semnificative caracteristice grupelor mari de oameni din diferite ]\ri [i organiza]ii. Fa]\ de astfel de abord\ri, Kabanoff [i colaboratorii s\i (1995) investigheaz\ organiza]iile ca unit\]i independente, cu propriile lor sisteme de valori. Conform argumenta]iei lor, totalizarea investiga]iilor individuale, tocmai datorit\ caracterului democratic, distorsioneaz\ realitatea: elaborarea, men]inerea, sus]inerea [i transmiterea valorilor organiza]iilor nu depind `n aceea[i m\sur\ de to]i membrii organiza]iei fondatorii, conduc\torii, eroii, indiscutabil [i `n general, joac\ un rol mult mai important decât al]ii. De aici decurge o concluzie logic\: materialele realizate, documentele elaborate de grupele de crea]ie dintr-o organiza]ie sau alta con]in o sumedenie de informa]ii utile; studierea lor, afirm\ Wolfe (1991), poate fi foarte util\ `n descifrarea valorilor organiza]iilor respective. Un alt aspect interesant, demn de remarcat, `l constituie deosebirea existent\ `ntre valorile sus]inute verbal sau exprimate `n scris [i comportamentul angaja]ilor (evident, cu toate c\ ele nu sunt identice, `ntre aceste forme exist\ anumite leg\turi, consemnate de Trice-Beyer, 1993). Kabanoff [i Daly (2000) au efectuat o cercetare comparativ\ foarte interesant\ `n leg\tur\ cu valorile reflectate `n documentele organiza]iilor australiene [i americane. Cercetarea porne[te de la tipologia lui Kabanoff (1991), care reflect\ una dintre dilemele reale ale organiza]iilor: cum s\ fie repartizate, `ntre diferite compartimente sau/[i persoane, resursele limitate ale organiza]iei pe baz\ de merite (conform aportului fiec\ruia la reu[ita organiza]iei) sau relativ egal (independent de merite). Cele dou\ dimensiuni ale tipologiei lui Kabanoff (1991) sunt: 1. Structura (care poate fi centralizat\, concentrând `ntr-un singur loc puterea, sau descentralizat\, care distribuie puterea [i mai ales resursele `n mod egal); 2. Procesele (care pot influen]a `n mod pozitiv, prin cre[tere, sau negativ caracterul distribuirilor). Ionescu (1997), `ntr-o lucrare de referin]\, descrie unele descoperiri recente privind noile valori ale americanilor, reflectate `n lumea afacerilor. Cercet\ri periodice, realizate de câteva decenii la Institutul de Cercet\ri Sociale al Universit\]ii Michigan, au ar\tat apari]ia de noi valori semnificative. Cu cât oamenii dobândesc un grad de securitate economic\ mai mare, cu atât aten]ia [i valorile lor se deplaseaz\ c\tre nevoia de provocare, nevoia unei munci semnificative, de respect [i aprobare din partea prietenilor, de identificare cu `ntreaga comunitate, de stimulare [i deplin\ realizare a vie]ii. C\ acest fapt este adev\rat, `n special pentru tân\rul bine educat [i `ndestulat, are o semnifica]ie


29

special\ pentru valorile de afaceri. Aceste nevoi personale sunt `ndeplinite la locul de munc\. Mai mult, dac\ ace[ti oameni devin ei `n[i[i manageri, vor c\uta indubitabil s\ remodeleze mediul muncii astfel ca el s\ poat\ satisface aceste nevoi. Acesta va fi esen]ial dac\ organiza]ia vrea s\ atrag\ tinerii educa]i [i talenta]i (Ionescu, 1997, p. 168).

2.1. Importan]a valorilor organiza]ionale Importan]a valorilor unei organiza]ii este subliniat\ de c\tre Thomas Watson Jr., de la IBM, `n felul urm\tor: Sunt ferm convins c\, pentru men]inerea [i reu[ita oric\rei organiza]ii, este nevoie de o baz\ solid\, format\ dintr-un sistem de principii fundamentale pe care se cl\desc toate celelalte directive [i activit\]i. De asemenea, sunt convins c\ factorul cel mai important al reu[itei organiza]ionale `l constituie respectarea cu stricte]e a acestor principii. ~n final, cred c\ o organiza]ie, dac\ vrea s\ fac\ fa]\ cu succes provoc\rilor mediului social-economic `nconjur\tor, atunci trebuie s\ fie gata s\ schimbe totul `n jurul ei, cu excep]ia acestor principii de baz\ (Pascal, Athos, p. 184). Fiecare organiza]ie este condus\ de (anumite) principii sau valori, care ajung la cuno[tin]a tuturor membrilor acestei organiza]ii [i le spun tuturor care este menirea noastr\ sau ce este important pentru noi. Din aceste valori, mai mult sau mai pu]in evidente, mai mult sau mai pu]in exprimate, se compune filosofia de conducere a organiza]iei respective, ele reprezentând chiar sufletul organiza]iei. Th. Peters [i R. Waterman (1982) `n cartea lor ~n c\utarea excelen]ei scot `n eviden]\ importan]a transpunerii `n practic\ a principiilor c\l\uzitoare pentru fiecare organiza]ie: Presupunând c\, dup\ `ndelungi cercet\ri [i c\ut\ri `ntre factorii reu[itei, trebuie s\-i d\m managementului un sfat «atotcuprinz\tor»: managementul s\ elaboreze sistemul de valori al firmei, s\ decid\ care este misiunea, adic\ rostul organiza]iei. Clarificarea sistemului de valori [i punerea `n aplicare a acestui sistem este lucrul cel mai important ce poate fi realizat de c\tre un conduc\tor. Stanley Davis (1984) prezint\ un model teoretic foarte util `n reprezentarea leg\turii dintre practic\ [i sistemul de valori. Modelul cauzal al lui Stanley Davis cuprinde trei clase de variabile: variabile premerg\toare, intermediare [i variabilele performan]ei finale. Variabilele premerg\toare cuprind principiile de baz\ (adic\ valorile organiza]ionale) [i strategia. Variabilele intermediare sunt: structura organiza]iei, oamenii, sistemele [i principiile cotidiene. Variabilele de performan]\ cuprind diferite m\suri ale reu[itei, factorii succesului `n variate domenii (vezi figura 1). ORGANIZAÞIA

STRUCTURA

PRINCIPII DE BAZÃ

STRATEGIA

PRINCIPII COTIDIENE

OAMENI

SISTEME

Figura 1. Variabilele modelului cauzal al lui S. Davis

PERFORMANÞA

30

ZOLTÁN BOGÁTHY

~n centrul modelului lui Davis, st\ leg\tura `ntre principiul c\l\uzitor [i principiile cotidiene: Principiile c\l\uzitoare sunt principii de baz\, ni[te r\d\cini pe care se cl\de[te organiza]ia. Ele constituie baza filosofic\ a societ\]ii/asocia]iei. Convingerile fundamentale fiind ni[te reguli de baz\, ele se schimb\ foarte rar, locul lor fiind `n imperiul adev\rurilor absolute, [i au o sfer\ de cuprindere atât de larg\, `ncât se pot acomoda oric\ror schimb\ri ale condi]iilor externe. Principiile zilnice sau cotidiene sunt diferite de acestea. Cu toate c\ [i ele fac parte din cultura organiza]ional\, principiile zilnice nu pot fi confundate cu principiile de baz\. Principiile zilnice sunt reguli (scrise [i nescrise) ale comportamentului de fiecare zi, care depind de diferite situa]ii [i se schimb\ `n func]ie de modific\rile contextului social-economic. Ele arat\ raporturile de for]\ `n cadrul organiza]iei, constituind un fel de «colac de salvare» pentru mul]i angaja]i. Esen]a modelului const\ `n sublinierea importan]ei pe care o are armonia dintre principiile fundamentale [i cele zilnice asupra performan]ei organiza]iei. Dac\ aceasta este puternic\, atunci se va resim]i `n mod pozitiv `n performan]a `ntregii organiza]ii; dar dac\ armonia dintre cele dou\ sisteme de valori este slab\, atunci performan]a organiza]iei las\ de dorit. Deci sarcina managerului `n aceast\ privin]\ este clar\: s\ fac\ tot ce-i st\ `n putin]\ pentru ca armonia `ntre principiile de baz\ [i cele zilnice s\ fie cât se poate de bun\. Pentru aceasta, `nainte de toate, principiile de baz\ trebuie aduse `ntr-un mod cât mai conving\tor [i lesne de `n]eles la cuno[tin]a tuturor membrilor organiza]iei, care, prin activitatea lor zilnic\, le vor transforma `n practic\. ~ntr-un caz ideal, principiile de baz\ [i cele cotidiene, cu toate c\ nu sunt identice, se afl\ `n armonie.

2.2. Disonan]a valorilor S\ ne imagin\m o orchestr\ simfonic\ din a c\rei presta]ie lipse[te armonia. Dup\ ce, pre] de câteva minute, ascult\m cacofonia, adic\ haosul sonor, ne d\m seama c\ undeva exist\ o gre[eal\ teribil\. Ni se pare c\ membrii orchestrei nu cânt\ dup\ acelea[i note muzicale, mai mult, unii parc\ nici nu le au `n fa]\. Cel mai sup\r\tor lucru este faptul c\ dirijorul nu urm\re[te notele, uneori parc\ nici nu ]ine cont de ele. Mai mult chiar [i notele muzicale par a fi f\r\ nici o leg\tur\ `ntre ele , un amalgam nebun `ntre muzica clasic\, jazz [i hard-rock. Cât timp putem rezista la un astfel de concert? Cu siguran]\, nu prea mult! Dac\ `n locul notelor muzicale punem valorile organiza]ionale, mai mult ca sigur c\ vom ajunge `n posesia unui tablou caracteristic multor organiza]ii. Pe cât de importante sunt notele muzicale pentru performan]a orchestrei simfonice, pe atât de importante sunt valorile pentru membrii organiza]iei. Din figura 2 ne putem convinge de efectul pozitiv al armoniei valorilor asupra performan]ei, precum [i de efectul negativ al dizarmoniei asupra rezultatelor organiza]iei. Ce se `n]elege prin armonia valorilor? ~n esen]\, dou\ lucruri: toate valorile organiza]iei dup\ care aceasta se conduce sunt compatibile `ntre ele, fiind `n armonie, iar comportamentul membrilor organiza]iei corespunde acestor valori.


31

Figura 2. Rela]ia `ntre valori [i performan]\

Iat\ câteva exemple pentru discordan]a sau dizarmonia valorilor: Discordan]a dintre sistemul de valori al organiza]iei [i interpretarea practic\ a valorilor; Diferen]a dintre valorile unui compartiment al organiza]iei [i valorile altui/altor compartimente sau grupuri; Discordan]a dintre sistemul de valori al organiza]iei [i comportamentul zilnic al conduc\torilor s\i. Lipsa oric\rei forme de armonie poate da na[tere unor dificult\]i sau chiar probleme. Dac\ `ntr-o organiza]ie apar toate cele trei forme de dizarmonie prezentate mai sus, atunci avem de-a face cu o organiza]ie bolnav\ [i, dup\ cum apreciaz\ T. Deal [i A. Kennedy (1982), cu o cultur\ organiza]ional\ `n suferin]\. Lipsa armoniei `ntre sistemul de valori [i interpretarea lui de c\tre membrii organiza]iei constituie un semnal de alarm\. De obicei se presupune c\, dup\ ce conducerea superioar\ le comunic\ membrilor organiza]iei sistemul de valori, principiile c\l\uzitoare, treburile vor merge bine, deoarece misiunea lor s-a `ncheiat o dat\ cu transmiterea [i comunicarea acestor valori. Din p\cate, lucrurile nu sunt chiar atât de simple cum par la prima vedere. Valorile concepute ca atare de c\tre conducerea superioar\ nu sunt percepute la fel de c\tre angaja]ii firmei. Conducerea unei `ntreprinderi hot\r\[te trei criterii pentru aprecierea calit\]ii: performan]a tehnic\, respectarea termenului planificat [i costurile. Cei din produc]ie consider\, de obicei, performan]a tehnic\ indicatorul principal al calit\]ii, dep\[ind costurile [i nerespectând termenele de realizare. Din aceast\ cauz\, majoritatea conduc\torilor sunt con[tien]i de faptul c\, `nainte de toate, cheia problemei o constituie comunicarea. Lipsa armoniei `ntre valorile organiza]iei [i valorile unor compartimente este, de asemenea, un semnal de alarm\. ~n unele organiza]ii, se observ\ o nesincronizare `ntre diferite unit\]i, compartimente sau servicii. Acest fenomen nu este neap\rat un lucru r\u, dac\ unit\]ile respective sunt entit\]i cu o mare autonomie organiza]ional\ [i financiar\, lucreaz\ independent [i eficient. Dar dac\ aceste unit\]i trebuie s\ formeze o echip\, un `ntreg func]ional, atunci lipsa armoniei dintre ele (sau dizarmonia) produce mari necazuri. S\ presupunem c\ trei compartimente dintr-o organiza]ie lucreaz\ la un

32

ZOLTÁN BOGÁTHY

proiect comun. Unul dintre acestea pune accent pe execu]ia tehnic\, al doilea urm\re[te mai mult respectarea termenelor planificate, iar al treilea pune accent pe costuri. Astfel, schimb\m foarte u[or preferin]a de la o simfonie clasic\, trecând printr-un spectacol de jazz, la un concert hard-rock. ~n asemenea condi]ii, este de `n]eles de ce directorul proiectului, care `n linia ierarhic\ poate nu are putere prea mare asupra celor trei compartimente, va `mb\trâni `nainte de vreme! Lipsa armoniei `ntre sistemul de valori al organiza]iei [i comportamentul conduc\torilor s\i constituie un semn alarmant foarte grav. Dintre cele trei tipuri de dizarmonie, aceasta este cea mai d\un\toare, cu efecte deosebit de grave asupra climatului organiza]ional analizat. S\ presupunem c\ `n sistemul de valori al organiza]iei st\ scris, `n mod oficial, omul este resursa cea mai important\, dar `n realitate situa]ia este cu totul alta, adic\ tocmai aceast\ valoare nu este respectat\. ~n acest caz, deciziile [i faptele conducerii de vârf demonstreaz\ c\ grija lor principal\ o constituie asigurarea primelor trimestriale substan]iale pentru ei `n[i[i. Dac\ [i când se pune problema stabilirii priorit\]ilor, problemele umane ajung de obicei spre sfâr[itul listei, acolo unde se termin\ fondurile. Aceast\ minciun\ prosteasc\ otr\ve[te practic atmosfera din organiza]ie, influen]ând cât se poate de negativ moralul angaja]ilor [i, implicit, performan]ele propriu-zise. Indiscutabil, la ora actual\, `n foarte multe `ntreprinderi, problema principal\ o constituie lipsa `ncrederii fa]\ de managementul de vârf. Apare o `ntrebare: care poate fi efectul cumulat al lipsei de armonie `n cele trei variante? Ce se `ntâmpl\ dac\ membrii orchestrei nu [tiu notele muzicale? Ce se `ntâmpl\ dac\ ei au partituri diferite? Ce se `ntâmpl\ dac\ dirijorul orchestrei nu ]ine cont de nici o partitur\? ~n orice caz, dac\ se `ntâmpl\ a[a, situa]ia va deveni, f\r\ nici o exagerare, destul de grav\, cu toate consecin]ele care decurg din variantele prezentate: situa]ii contradictorii [i dezintegrarea structurilor interne, lipsa unei orient\ri clare, o conducere nesigur\, sub influen]a conjuncturilor nefavorabile, lipsa stabilit\]ii, a `ncrederii, a spiritului de echip\ [i a unui sistem decizional coerent, slaba stimulare a personalului datorat\ inexisten]ei unui sistem motiva]ional eficient, sc\derea moralei muncii, toate acestea r\sfrângându-se asupra productivit\]ii muncii, asupra performan]ei organiza]iei, asupra rentabilit\]ii, adic\ asupra profitului. Acestea constituie aspecte destul de grave care, fiecare `n parte sau toate la un loc, pot constitui semne de alarm\ pentru management. Care este solu]ia? Cea mai bun\ ar fi o atitudine ferm\ [i devotat\ din partea conducerii fa]\ de valorile organiza]iei. Managementul de vârf, de fapt to]i conduc\torii, pe diferite niveluri, trebuie s\ urm\reasc\ `n permanen]\ armonizarea valorilor. Reamintim mesajul lui Th. Peters [i R. Waterman (1982): Clarificarea [i men]inerea `n via]\ a sistemului de valori prin practica zilnic\ este lucrul cel mai important pe care poate s\-l fac\ un conduc\tor.

3. Determinarea factorilor critici ai succesului Managerii vor s\ [tie ce pot face efectiv pentru satisfacerea valorilor stabilite, prin ce ac]iuni specifice se pot convinge c\ ac]ioneaz\ corect, `n spiritul valorilor, pentru satisfacerea cerin]elor acestora. Cu toate c\ valori cum sunt inova]ia, calitatea, folosul omenirii, misiunea organiza]iei etc. dispun de o for]\ mobilizatoare, totu[i ele trebuie conturate, clarificate precis, pentru a fi `n]elese u[or, `nsu[ite temeinic [i aplicate consecvent de c\tre managerii organiza]iei.


33

~naintând de la abstract la concret, putem fi ajuta]i foarte mult de metoda factorilor critici ai succesului, care a fost elaborat\ de speciali[tii `n informatic\ pentru stabilirea nevoilor specifice ale managerilor `n domeniul informa]ional. Aceast\ metod\ poate fi aplicat\ cu succes [i `n cadrul conducerii `n general. Ch. Bullen [i J. Rockart (1981), `n cartea lor Primer On Critical Success Factors, recomand\ urm\toarele interpret\ri ale acestor factori: Factorii critici ai succesului sunt domenii determinate `n care, prin rezultatele bune ob]inute de un individ, o clas\ sau o organiza]ie, performan]a acestora devine competitiv\, adic\ vor avea succes. Factorii critici ai reu[itei sunt câteva domenii-cheie `n care, dac\ «lucrurile merg bine», afacerea devine prosper\, iar scopul [i obiectivele managerului sunt atinse [i realizate. Autorii subliniaz\ faptul c\ `n activitatea managerilor intervin foarte mul]i astfel de factori care trebuie urm\ri]i, controla]i [i influen]a]i `n permanen]\. Cheia succesului `n conducere const\ `n alocarea timpului (care este resursa cea mai limitat\) pentru astfel de factori, care influen]eaz\ decisiv apari]ia succesului sau a e[ecului `ntr-o afacere sau `ntr-o organiza]ie. Este un fapt general recunoscut c\ majoritatea conduc\torilor, pe parcursul carierei lor profesionale, de cele mai multe ori valorific\ `n subcon[tientul lor factorii critici ai reu[itei. Ace[ti factori ai succesului pot fi formula]i de majoritatea conduc\torilor supu[i unor interviuri. Dac\ sunt exprimate criteriile reu[itei, adic\ verbalizate, devenind astfel manifeste, atunci se poate stabili `ntre ele o list\ a priorit\]ilor, iar aten]ia conducerii poate fi `ndreptat\ spre ace[ti factori critici care au o importan]\ determinant\ `n ob]inerea succesului. Aplicând aceast\ metod\ la firma Battelle, D.W. Hitt (1988) a stabilit, al\turi de conduc\torii firmei, con]inutul celor 8 factori nominaliza]i de ace[tia ca fiind decisivi `n ob]inerea succesului organiza]iei. Interviul a fost realizat cu un num\r de 80 de conduc\tori din cele 5 sucursale ale firmei. Factorii critici ai succesului semnific\ domeniile specifice care trebuie s\ stea `n permanen]\ `n centrul aten]iei conduc\torilor, dac\ ei vor s\ satisfac\ cerin]ele valorilor enun]ate `n organiza]ia respectiv\. Trebuie men]ionat faptul c\ ace[ti factori critici ai succesului nu sunt da]i pentru totdeauna, ei fiind doar recomanda]i. Pot fi elaborate alte liste, cu al]i factori critici ai reu[itei, mult mai clar formula]i sau contura]i, potrivi]i `n func]ie de nivelul conducerii, de structura specific\ a personalului etc. Ideea de baz\ este c\ metoda factorilor critici ai reu[itei constituie un ajutor practic `n parcurgerea drumului de la general la particular, de la abstract la concret `n evaluarea [i cunoa[terea acelor domenii `n care, respectând cerin]ele valorilor stabilite, ob]inerea succeselor preconizate devine o realitate.

4. Transformarea valorilor `n practica zilnic\/curent\ Cum devin valorile organiza]iei practic\? Mai precis, cum sunt valorile organiza]iei respectate de c\tre membrii organiza]iei, constituind un ghid `n activitatea profesional\ [i `n comportamentul acestora? Este un fapt `n general acceptat c\ `n centrul sistemului de valori al organiza]iei se situeaz\ conduc\torul ei. To]i membrii organiza]iei a[teapt\ de la el s\ le spun\ ce este bine [i ce este r\u, care este comportamentul acceptat [i care este comportamentul respins `n organiza]ie. Ac]iunile zilnice ale conduc\torului, deciziile sale `n situa]ii reale constituie oglinda cea mai fidel\ a valorilor adecvate din organiza]ia respectiv\. Tocmai din aceast\ cauz\, fiecare conduc\tor are obliga]ia moral\ de a `n]elege perfect valorile propriei organiza]ii, de a [i le `nsu[i pentru aplicarea lor practic\.

34

ZOLTÁN BOGÁTHY

Principala metod\ a transform\rii valorilor `n practica zilnic\ o constituie conducerea eficient\. Burns (1978) afirm\ c\ sarcina conduc\torului este ca el `nsu[i s\ se transforme, devenind un conduc\tor transformator. Aceast\ transformare se poate realiza prin dezvoltarea eului bun al oamenilor, prin sus]inerea lor pentru a trece treptele piramidei motiva]ionale a lui Maslow, ajutându-i pe colaboratorii s\i s\ ajung\ la nivelul autorealiz\rii. Strategia oric\rui conduc\tor de a transforma sistemul de valori `ntr-o practic\ zilnic\ are trei elemente: echilibrul, comunicarea [i motivarea. S\ analiz\m pe rând aceste aspecte. Conduc\torul unit\]ii poate s\-i ajute pe oamenii s\i `n promovarea acestora pe scara valoric\, dac\ el `[i men]ine constant [i `n echilibru opiniile [i p\rerile despre valorile c\l\uzitoare ale organiza]iei. Sistemul de valori trebuie men]inut `n permanen]\ `ntr-o perspectiv\ corect\. Se poate `ntâmpla c\ `n vremuri grele trebuie acordat\ o aten]ie deosebit\ anumitor valori (de exemplu, eficacit\]ii), f\r\ `ns\ a le pierde din vedere pe celelalte. Cerin]a opiniilor echilibrate trebuie s\ stea `n permanen]\ `n centrul aten]iei oric\rui conduc\tor. Tocmai aici putem surprinde una dintre diferen]ele esen]iale `ntre managementul mercantil [i conducerea transformatoare. Conduc\torul mercantil are tendin]a de a se concentra mereu [i cu prec\dere asupra valorilor m\surabile, deoarece astfel se poate produce transformarea lucrurilor. Conduc\torul transformator consider\ c\ aceste valori sunt date, concentrându-[i aten]ia spre alte valori, calitativ superioare. Acest tip de conduc\tor recunoa[te importan]a ansamblului valorilor organiza]ionale, adic\ efectul cumulat al acestora asupra opiniilor [i comportamentului angaja]ilor, influen]ând prin aceasta succesul organiza]iei pe termen lung. Conduc\torul transformator este con[tient de importan]a sistemului `n care diferite valori sunt `ntr-o rela]ie de dependen]\ reciproc\ cu toate celelalte valori (conform teoriei sistemice) [i oricare dintre aceste valori, fiind supus\ unei modific\ri, atrage dup\ sine modificarea `ntregului sistem. ~n activitatea cotidian\, conduc\torul trebuie s\ exploateze orice oportunitate de a transmite valorile organiza]iei celor din jur. Acest proces, numit comunicare, dispune de metode [i tehnici foarte variate: o discu]ie personal\, o reuniune de grup, o `ntâlnire mai larg\, comunicare prin scris, nemaivorbind de arsenalul extraordinar de bogat al comunic\rii nonverbale. Chiar [i un simplu gest al conduc\torului transmite un mesaj. Este un lucru banal faptul c\ un conduc\tor comunic\ chiar [i atunci când el decide s\ nu comunice nimic. Transmiterea mesajelor se face prin diferite fapte [i vorbe, [i cu to]ii trebuie s\ fim de acord c\ faptele sau absen]a faptelor `nseamn\ foarte mult, dep\[ind uneori orice discurs elaborat, chiar [i cel mai frumos discurs. Ori de câte ori, interesându-se de mersul lucrurilor printr-o simpl\ fraz\ de genul Cum merge treaba?, conduc\torul trebuie s\ fie foarte atent atât la modul de a pune `ntreb\rile, cât [i la scopul acestora. Dac\, de pild\, `ntreb\rile lui sunt limitate doar la eficien]\, acest interes restrâns semnaleaz\ personalului c\ grija personal\, poate unic\, a conduc\torului o constituie acest domeniu. Pe de alt\ parte, l\rgind aria `ntreb\rilor, se intereseaz\ [i de alte valori ale organiza]iei, acest interes m\rit va semnala cât se poate de bine priorit\]ile din sistemul de valori. La fel cu ocazia unei analize a activit\]ii oric\rui grup, compartiment sau unitate, conduc\torul trebuie s\ fie foarte atent asupra aspectelor discutate. Dac\ referatul lui surprinde doar prezentarea aspectelor financiare, atunci auditoriul, adic\ personalul, va `n]elege f\r\ dubii c\ problema cea mai important\ pentru conducere o constituie situa]ia financiar\ a firmei. Dac\ `ns\ conduc\torul trece `n revist\ [i celelalte valori din sistemul organiza]iei, ocupându-se [i de al]i factori ai reu[itei, mesajul recep]ionat va fi complet diferit pentru personalul firmei. Totul depinde de comunicare.


35

Vorbind despre o modalitate special\ a comunic\rii, majoritatea conduc\torilor nu-[i dau seama c\ sistemul de premiere, sistemul de motivare al organiza]iei le comunic\ foarte clar membrilor s\i care sunt priorit\]ile din sistemul de valori, stabilind indubitabil ordinea de importan]\ a valorilor. Dup\ cum se [tie, sistemul de recompens\ nu se limiteaz\ doar la salarii sau promov\ri. El cuprinde facilit\]ile pentru continuarea studiilor, acordarea unor sarcini `n func]ie de interesele speciale ale angaja]ilor, asumarea unor responsabilit\]i mai mari, acordarea unor distinc]ii, m\rirea ariei de competen]\ sau, pur [i simplu, o laud\ a [efului direct: Da! Aceasta este o treab\ bine f\cut\!. Trebuie s\ fim foarte aten]i la ce anume recompens\m. Muncitorii sunt recompensa]i doar pentru profit? Sau [i atunci când produc o marf\ sau presteaz\ un serviciu de calitate? Sunt recompensa]i [i atunci când au idei, dac\ au curajul asum\rii riscurilor unor schimb\ri sau dac\ sunt, pur [i simplu, oameni de echip\ indispensabili? Putem afirma din practica noastr\ c\ sistemul de recompens\ [i de premiere este un mijloc excelent de a transmite sistemul de valori angaja]ilor organiza]iei. Conduc\torul transformator are menirea de-a utiliza eficient acest mijloc al conducerii.

5. Influen]a valorilor comune asupra performan]ei Deal [i Kennedy (1982), `n cartea lor Corporate Cultures, scot `n eviden]\ faptul c\ firmele de succes acord\ o aten]ie deosebit\ valorilor. Dup\ constat\rile lor, aceste firme prezint\ trei caracteristici comune: Conducerea are o filosofie clar\ [i explicit\ `n domeniul afacerii, adic\ stilul lor de conducere este transparent [i de `n]eles pentru to]i membrii organiza]iei; Conducerea acord\ o aten]ie deosebit\ formul\rii acestor valori, ajust\rii lor permanente la mediul social [i economic `n care firma respectiv\ `[i desf\[oar\ activitatea, tocmai `n vederea unei adapt\ri cât mai eficiente la condi]iile externe; de asemenea, comunicarea acestor valori c\tre to]i angaja]ii firmei, c\tre `ntreaga organiza]ie constituie o problem\ prioritar\ a conducerii; Aceste valori sunt cunoscute [i acceptate de to]i angaja]ii organiza]iei, `ncepând de la portar pân\ la directorul general. Evident, piatra de `ncercare a unei culturi organiza]ionale s\n\toase [i eficiente o constituie armonia valorilor. Armonia valorilor `nseamn\, practic, dou\ lucruri: armonia intern\ a valorilor organiza]iei [i armonia `ntre valorile organiza]iei [i comportamentul membrilor s\i. Armonia valorilor, a[a cum rezult\ [i din figura 3, se compune din cinci elemente principale: valorile organiza]iei, factorii critici ai succesului, echilibrul, comunicarea [i recompensa. Strategia conducerii pentru `mbinarea celor cinci elemente impune o serie de decizii [i ac]iuni concrete:

Elaborarea sub o form\ scris\ a sistemului de valori din organiza]ia respectiv\; Stabilirea factorilor critici de reu[it\, acredita]i anumitor valori; Men]inerea unor opinii echilibrate despre valorile organiza]iei; Comunicarea permanent\ prin vorbe [i fapte a valorilor enun]ate; Elaborarea [i men]inerea unui sistem de recompens\ [i premiere pentru sus]inerea [i promovarea atitudinilor [i componentelor `n conformitate cu valorile organiza]iei.

36

ZOLTÁN BOGÁTHY

Figura 3. Elementele-cheie ale armoniei valorilor

Aceast\ strategie constant\, bazat\ pe un fundament solid, nu se poate introduce de pe o zi pe alta sau f\r\ dificult\]i. Dar merit\. Este un fapt incontestabil c\ `n multe firme de succes aceast\ strategie exist\, func]ioneaz\ [i tocmai aici se afl\ cheia succesului. Dac\ eforturile vor fi `ncununate de succes, [i rezultatele vor ap\rea imediat. 1. Armonia valorilor asigur\ o conducere unitar\ `ntregului personal dintr-o organiza]ie [i va deveni principiul c\l\uzitor `n comportamente cotidiene. Peter Drucker compar\ activitatea conduc\torului cu cea a dirijorului. Paralela este reu[it\. Poate la fel de bun\ este compara]ia valorilor organiza]ionale cu notele muzicale. Cu toat\ diversitatea [i varietatea personalului angajat, toat\ organiza]ia trebuie s\ [tie ce anume se cânt\: muzica clasic\, jazz ori rock. Dac\ `n aceast\ privin]\ personalul nu prime[te semnale clare, atunci orchestra va cânta dup\ ureche, adic\ zgomotos [i lipsit de armonie. 2. Armonia valorilor genereaz\ spirit de echip\ [i energie, mobilizând prin aceasta `ntreaga organiza]ie. Poate c\ organiza]ia este `n stare s\ treac\ din faza A `n faza B numai datorit\ energiei fizice, dar este un lucru sigur c\ poate s\ fac\ aceea[i mi[care mult mai repede [i mult mai u[or, cu mai mare succes, completând energia fizic\ prin energia social\. Ori de câte ori un grup de oameni, forma]i din personalit\]i centrate pe ac]iuni comune, ac]ioneaz\ ca atare, se dezvolt\ [i se propag\ o mare doz\ de energie social\. Acest nucleu comun reprezint\ valorile organiza]iei fa]\ de grup. Aici apare cel mai pregnant spiritul de echip\. 3. Prin armonia valorilor, conducerea de vârf este `n stare s\ influen]eze pozitiv comportamentul angaja]ilor, chiar dac\ nu se afl\ permanent `n mijlocul acestora. Este aproape imposibil ca `n mod permanent conducerea de vârf s\ fie `n mijlocul angaja]ilor, controlându-i [i supraveghindu-i. Chiar dac\ ar fi posibil a[a ceva, aceast\ metod\ ar fi contraproductiv\ din punct de vedere al motiv\rii personalului. Dar conducerea de vârf dispune de un astfel de instrument, foarte eficace `n practic\, de influen]are a comportamentului angaja]ilor: comunicarea cât mai clar\ a valorilor organiza]iei [i crearea unor asemenea condi]ii pe care fiecare angajat s\ le cunoasc\ astfel `nc^t s\ devin\ capabil s\-[i `nsu[easc\ valorile comunicate. Dac\ eforturile


37

conducerii `n aceast\ direc]ie sunt `ncununate de succes, atunci valorile organiza]ionale devin pentru membrii organiza]iei componentele con[tiin]ei colective. 4. Armonia valorilor constituie scheletul datelor decizionale. ~n procesul lu\rii deciziilor, valorile organiza]ionale func]ioneaz\ ca un giroscop, adic\ un aparat care asigur\ men]inerea direc]iei `n spa]iu, indiferent de mi[c\rile structurii interne a corpului sau de modific\rile exteriorului. Conduc\torii iau zilnic decizii, care de care mai importante pentru bunul mers al organiza]iei. Deciziile conduc\torilor eficien]i sunt, `n majoritatea cazurilor, `n concordan]\ cu structurile principale, cuprinzând sistemele de valori c\l\uzitoare, care con]in scopurile principale, priorit\]ile [i criteriile fundamentale. Dac\ de fiecare dat\ când este vorba de o decizie important\, conduc\torii ar trebui s\ elaboreze aceste structuri, aceste sisteme de valori, ei ar fi practic `n imposibilitatea de a lua vreo decizie ra]ional\ [i util\. De aceste neajunsuri sunt feri]i conduc\torii cu ocazia lu\rii unor decizii, dac\ ei se orienteaz\ conform sistemului de valori al organiza]iei. 5. Armonia valorilor confer\ o senza]ie de stabilitate [i continuitate `ntr-o lume care se schimb\ foarte repede, `ntr-un mediu care se afl\ `ntr-o permanent\ transformare. Practic, orice fiin]\ uman\ tinde spre stabilitate [i continuitate, satisf\cându-[i aceast\ nevoie elementar\. ~n etapa actual\, `n multe organiza]ii au loc transform\ri rapide [i care de multe ori, nefiind bine gândite, preg\tite [i executate, provoac\ mai multe necazuri decât bucurii celor care le suport\. Astfel devenim [i mai con[tien]i de importan]a armoniei valorilor organiza]ionale. Din prognozele nu prea optimiste, se poate anticipa accelerarea acestor transform\ri. Foarte mul]i conduc\tori simt c\ ei trebuie s\ reac]ioneze calm provoc\rilor mediului `nconjur\tor aflat `n schimbare. Cheia problemei o constituie valorile organiza]iei, ca transmitere a unor idei trainice. Chiar dac\ barca organiza]iei se afl\ pe marea agitat\, giroscopul valorilor constituie un ajutor inestimabil. Realizarea acestor cinci teze prin armonia valorilor constituie un rezultat deosebit, f\când diferen]a `ntre succes [i e[ec, `ntre bucurie [i disperare `n orice organiza]ie care le duce la bun sf^r[it. Deal [i Kennedy (ibidem) scriu: Viitorul este al organiza]iilor cu o cultur\ solid\. Culturile puternice nu numai c\ sunt `n stare s\ r\spund\ mediului lor, dar ele sunt `n stare chiar s\ se acomodeze condi]iilor schimb\toare din mediu. ~n perioade dificile, `n vremuri grele, aceste organiza]ii `[i trag curajul [i dreptatea din valorile comune, reu[ind astfel s\ treac\ prin dificult\]i. Organiza]iile obi[nuite trebuie s\ devin\ unit\]i performante, care sunt c\l\uzite de valori ferme. ~n unul dintre numerele viitoare ale revistei, vom prezenta un studiu de caz referitor la valorile unui departament din mediul universitar românesc.

Bibliografie BULLEN, C.; ROCKART, J. (1981), A Primer on Critical Success Factors, Sloan Scholl of Management, Cambridge, Massachusetts. BURNS, J.M. (1978), Leadership, Harper & Row Publishers, New York. DAVIS, S. (1984), Managing Corporate Culture, A Ballinger Publisher Company, Cambridge, MA. DEAL, T.E.; KENNEDY, AL.A. (1982), Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Reading Mars.

38

ZOLTÁN BOGÁTHY

FURNHAM, A.; DRAKELEY, R. (1993), Work locus of control and perceived organizational climate, `n European Work and Organizational Psychologist, 3, pp. 1-9. FURNHAM, A. (1999), The psychology of behaviour at work, Psychology Press Publishers, Taylor and Francis, Hove East-Sussex. GHEORGHE, M. (2001), Cultura organiza]ional\ expansiunea cercet\rii ei `n perimetrul [tiin]elor psihomanageriale, `n Zlate, M. (coord.), Psihologia la r\spântia mileniilor, Editura Polirom, Ia[i. GRAVES, C.W. (1970), An open systems theory of values, `n Journal of Humanistic Psychology, Fall, pp. 131-155. HITT, W.D. (1988), The Leader-Manager, Battelle Memorial Institute. HOFSTEDE, G. (1980), Cultures Consequences: International Differences, Work Related Values, Sage. HOFSTEDE, G. (1994), Cultural Constrains in Management Theories, `n Raymond, A.N.; Hollenbeck, J.R.; Gewrhart, B.; Wright, P.M. (eds.), Readings in Human Resource Management, Austen Press, Irwin. IONESCU, GH. (1997), Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic\, Bucure[ti. KABANOFF, B. (1991), Equity, equality, power and conflict, `n Academy of Management Review, nr. 16, pp. 416-441. KABANOFF, B.; DALY, J.P. (2000), Values Espoused by Australian and US Organisations, `n Applied Psychology: An International Review, nr. 49 (2), pp. 284-314. KABANOFF, B.; WALDERSEE, R.; COHEN, M. (1995), Espoused values and organisational change themes, `n Academy of Management Journal, nr. 38, pp. 1075-1104. KLEIN, S. (2001), Vezetes es szervezetpszichologia, SHL Hungary, Kft., Budapesta. LUNDBERGH, C.L.; PETERSON, M.F. (1994), The meaning of working in US and Japanes local governments at three hierarchial levels, `n Human Relations, nr. 47, pp. 1459-1487. PETERS, TH.; WATERMAN, R. (1982), In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper & Row Publishers, New York. ROBBINS, S.P. (1991), Organisational behaviour: Concepts, controversies, and applications (edi]ia a V-a), Prentice-Hall, New York. ROKEACH, M. (1973), The nature of human values and value sistem, The Free Press, New York. ROKEACH, M. (1979) (ed.), Understanding human values, Free Press, New York. ROS, M.; SCHWARTZ, S.H.; SURKIS, S. (1999), Basic Individual Values, Work Values, and the Meaning of Work, `n Applied Psychology: An International Review, nr. 48 (1), pp. 49-71. SCHWARTZ, S.H. (1999), A Theory of Cultural Values and Some Implications for Work, `n Applied Psychology: An International Review, nr. 48 (1), pp. 23-47. TRICE, H.M.; BEYER, J.M.(1993), The cultures of work organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J. WOLFE, R.A. (1991), The use of content analysis to assess corporate social responsability, `n Post, J. (ed.), Research in corporate social performance and policy, JAI Press, Greenwich, CT, 13, pp. 281-307.

Mihaela Roco*

Management [i inteligen]\ emo]ional\ Abstract The present study examines the level and the pattern of emotional intelligence in management personnel at three different management levels (general management, department management and team management). The study was conducted in 10 companies highly successful and somewhat successful. We used several tests and questionnaires to assess the levels of emotional intelligence, self-control, optimism, ambition, empathy, honesty and anxiety. The results have shown that successful managers have a high level of emotional intelligence (particularly the general managers), demonstrate self-control over their emotions, have a reduced anxiety being well adapted to stres, have a moderate ambition and average empathy. Key words: successful manager, emotional intelligence, highly successful/less successful company.

Obiectivele din ce `n ce mai complexe [i diversificate ale organiza]iilor contemporane impun forme de management din ce `n ce mai integrative [i creative, care s\ asigure cunoa[terea cât mai multor variabile posibile de care depinde realizarea obiectivelor [i `n special modul lor de rela]ionare. Astfel de forme au ap\rut mai ales `n anii 80, 90 (managementul multiplicator, managementul participativ varianta francez\, managementul intuitiv, managementul aparen]elor; vezi Zlate, 1997). De aceea, numai un manager cu preg\tire psihosocial\, pe lâng\ competen]a de specialitate, poate deveni eficient. ~n literatura de specialitate, tr\s\turile reprezentative pentru managerul eficient sunt: credin]a ferm\ `n posibilitatea succesului, capacitate de comunicare, empatie, energie, judecata ra]ional\ (D. Rosenbloom, cf. Mihaela Vl\sceanu, 1993; Sheldrake, 1997). Studiul efectuat de Charles J. Cox [i Cary L. Cooper pe un grup de manageri de succes a pus `n eviden]\ o serie de tr\s\turi comune acestora: 1. Asumarea de responsabilit\]i de la vârste foarte mici mul]i dintre ei au fost nevoi]i s\ ia hot\râri `n situa]ii cruciale pentru existen]a lor; 2. Folosirea necazurilor [i a nenorocirilor personale ca oportunit\]i pentru a `nv\]a [i a se dezvolta; 3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc pentru afirmarea personal\; * Universitatea din Bucure[ti. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 39-50

40

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

MIHAELA ROCO

Ambi]ia puternic\ [i orientarea spre realiz\ri pe termen lung; ~ncrederea `n sine [i autocontrolul ei au o imagine foarte clar\ asupra situa]iei pe care o au de rezolvat; Au un sistem de valori bine structurat, integritatea moral\ fiind socotit\ o valoare-cheie, ei inspirând `ncredere; Dr\muirea eficient\ a riscului `[i asum\ riscuri moderate, astfel `ncât s\ fie siguri de atingerea obiectivelor; Obiectivele clare, atât la nivel personal, cât [i organiza]ional; Devotamentul fa]\ de profesie, considerat\ a fi unul dintre cele mai `nsemnate elemente ale vie]ii lor; Motiva]ia intrinsec\; Via]a bine organizat\ [i utilizarea eficient\ a timpului la serviciu [i `n familie; Sim]ul pragmatic; Abilitatea de a rezolva probleme atât `n mod ra]ional, cât [i intuitiv; Abilit\]ile interpersonale; Nivelul `nalt de inova]ie [i creativitate.

D. Goleman (1995) arat\ c\ bunul mers al unei organiza]ii presupune cunoa[terea abilit\]ilor emo]ionale ale membrilor s\i [i compatibilizarea acestora. Goleman consemneaz\ c\, `n ultimii zece ani, s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligen]ei emo]ionale, care sugereaz\ c\ factorii de conducere de la toate nivelurile unei organiza]ii ar trebui s\ aib\ un grad ridicat al inteligen]ei emo]ionale pentru cre[terea eficien]ei `n plan individual [i colectiv. De fapt, tr\s\turile de personalitate ale unei persoane cu nivel ridicat al inteligen]ei emo]ionale, stabilite de D. Goleman, se aseam\n\ `n multe privin]e cu cele determinate `n literatura de specialitate pentru managerul eficient. Astfel, ne referim la echilibrul emo]ional `n rela]iile interumane, capacitatea de a se implica [i rezolva problemele altor persoane, acordarea unei `nsemn\t\]i deosebite valorilor morale, naturale]ea `n rela]iile cu ceilal]i, buna adaptare la stres, anxietatea sc\zut\ [i entuziasmul puternic. Societatea Interna]ional\ a Inteligen]ei Emo]ionale Aplicate a sistematizat zece abilit\]i principale pentru inteligen]a emo]ional\: controlul emo]ional s\-]i `n]elegi [i s\-]i controlezi sentimentele [i starea de spirit; autostim\ s\ fii mul]umit de propria persoan\, indiferent de variabilele externe (fluctuante); managementul stresului s\-]i controlezi stresul [i s\ te adaptezi schimb\rii; abilit\]i sociale s\ intri `n rela]ie [i s\ empatizezi cu ceilal]i; controlul impulsurilor s\-]i st\pâne[ti instinctele [i s\ accep]i `ntârzierea recompenselor; crearea unui echilibru `ntre serviciu [i cas\, `ntre obliga]ii [i distrac]ii; abilit\]ile de comunicare s\ comunici eficient cu alte persoane; managementul scopurilor s\-]i stabile[ti scopuri realiste `n toate sferele vie]ii; automotivarea s\ te remotivezi pentru atingerea obiectivelor propuse; atitudinea pozitiv\ s\ p\strezi o atitudine pozitiv\ (optimist\), dar realist\ chiar [i `n momentele dificile.

MANAGEMENT {I INTELIGEN}| EMO}IONAL|

41

Termenul inteligen]\ emo]ional\ (IE) a fost formulat pentru prima dat\ de P. Salovey [i J.D. Mayer (1990). Ei definesc inteligen]a emo]ional\ drept o form\ a inteligen]ei sociale, care include abilitatea de a percepe propriile emo]ii [i sentimente, dar [i pe ale celorlal]i, de a le diferen]ia [i de a utiliza aceste informa]ii pentru a-[i ghida propriul mod de a gândi [i ac]iona. Cei doi autori au stabilit cinci domenii principale ale inteligen]ei emo]ionale (preluate ulterior de Goleman):

I. Identificarea, cunoa[terea propriilor emo]ii O persoan\ care se cunoa[te pe sine, `[i cunoa[te propriile emo]ii este capabil\ s\-[i conduc\ mai bine via]a [i percepe mai clar repercusiunile deciziilor personale.

II. Autocontrolul emo]iilor Acesta presupune capacitatea de a-[i adapta sentimentele, emo]iile la o anumit\ situa]ie, abilitatea de a calma spiritele, de a se elibera de influen]a fricii, triste]ii sau furiei. Persoanele care posed\ aceast\ atitudine fac fa]\ r\sturn\rilor de situa]ie, momentelor critice.

III. Automotiva]ia Se refer\ la canalizarea emo]iilor `n vederea autost\pânirii [i cre[terii capacit\]ii de concentrare. Controlul emo]iilor presupune amânarea satisfacerii imediate a dorin]elor, precum [i reprimarea pulsiunilor. S-a dovedit c\ persoanele care dispun de aceast\ abilitate sunt deosebit de productive [i eficiente `n tot ceea ce `ntreprind.

IV. Perceperea, `n]elegerea [i evaluarea emo]iilor altei persoane Empatia constituie un element esen]ial al inteligen]ei emo]ionale. Persoanele empatice sunt mai receptive la semnalele subtile care indic\ nevoile [i dorin]ele celorlal]i.

V. Abilit\]ile `n domeniul rela]iilor sociale Acestea au la baz\ arta de a ini]ia [i de a `ntre]ine rela]ii armonioase cu ceilal]i [i apar]in persoanelor empatice [i comunicative, facilitându-le contacte sociale multiple. D. Goleman, `n acord cu J.D. Mayer, a determinat trei moduri de raportare la propriile emo]ii: 1. persoane cu o `nalt\ con[tiin]\ de sine a propriilor tr\iri afective, situa]ie care le face s\ fie mai echilibrate din punct de vedere psihic, s\ aib\ sim]ul m\surii [i o concep]ie pozitiv\ asupra vie]ii; 2. persoane care se las\ cople[ite de emo]ii, tr\ind cu impresia c\ sunt dominate de propriile emo]ii, care le conduc via]a. Ele nu `ntreprind nimic pentru a sc\pa de o proast\ dispozi]ie, de st\ri de spirit negative; 3. persoane care `[i accept\ st\rile de spirit; `n aceast\ categorie, exist\ dou\ subgrupe: a) persoanele bine dispuse `n general, care manifest\ tendin]a (`ntâlnit\) de a-[i modifica st\rile de spirit negative; b) persoanele care se resemneaz\ s\ accepte st\rile emo]ionale negative, tendin]\ `ntâlnit\ `n cazul depresiilor [i la cei resemna]i `n fa]a sor]ii.

42

MIHAELA ROCO

Din cele ar\tate pân\ acum, rezult\ c\ pentru managerii de succes (eficien]i) [i persoanele cu nivel `nalt al inteligen]ei emo]ionale sunt comune urm\toarele tr\s\turi: autocontrolul (st\pânirea de sine), optimismul, interesul pentru valorile morale, credibilitatea, corectitudinea, adaptarea la stres [i gradul redus de anxietate, empatie, ambi]ie, `nvingerea dificult\]ilor.

1. Obiective Ne-am propus s\ investig\m nivelul [i particularit\]ile inteligen]ei emo]ionale la managerii din organiza]ii performante.

2. Ipoteze 1. Presupunem c\ managerii din firmele performante au un nivel al inteligen]ei emo]ionale peste medie. Preciz\m c\ pentru toate r\spunsurile de la probele utilizate vom stabili m\rimea rezultatelor `n centile, prin raportarea la valoarea maxim\ a r\spunsului, ceea ce ne va permite, pe de o parte, compararea rezultatelor de la diferitele teste [i, pe de alt\ parte, posibilitatea de apreciere ca atare a m\rimii r\spunsului. 2. Este posibil ca notele pentru unele aspecte de inteligen]\ emo]ional\ s\ fie mai mari decât pentru altele. Cu alte cuvinte, diferitele laturi ale inteligen]ei emo]ionale s-ar putea s\ fie inegal structurate. 3. Presupunem c\, `n func]ie de nivelul de conducere al managerilor, vor putea exista diferen]e `n privin]a gradului de structurare a inteligen]ei emo]ionale.

3. Metodele cercet\rii 1. Test pentru inteligen]\ emo]ional\ varianta pentru adul]i, adaptat de noi dup\ Salovey [i Mayer, Goleman (M. Roco, 2001, pp. 187-189). Amintim c\ cele 10 `ntreb\ri ale testului constau `n prezentarea unui scenariu, persoana fiind rugat\ s\ indice modul propriu de a reac]iona `n situa]iile prezentate, prin alegerea uneia dintre cele patru variante de r\spuns. Itemii chestionarului se refer\ la modul de reactivitate `n situa]ii stresante, la analiza cauzelor care provoac\ o stare emo]ional\, la optimismul persoanei, la speran]\, schimbarea prejudec\]ilor, empatie, la autocontrolul unei st\ri negative (furie), asigurarea unui climat favorabil exprim\rii ideilor, dimensionarea fricii, ini]iativa unor schimb\ri `n via]a personal\. Exemplu de item: 1. Sunte]i `ntr-un avion care intr\ brusc `ntr-o zon\ de turbulen]\ [i `ncepe s\ se balanseze puternic `ntr-o parte [i alta. Ce face]i? a) Continua]i s\ citi]i sau s\ v\ uita]i la film, dând pu]in\ aten]ie turbulen]ei; b) V\ `ngrijora]i, urm\ri]i stewardesa [i citi]i fi[a cu instruc]iuni `n caz de pericol; c) Câte pu]in din a) [i b); d) Nu observa]i nimic.

43


2. Chestionar de empatie, adaptat dup\ S. Marcus (1997). Acesta con]ine 33 itemi. ~n func]ie de m\rimea notelor ob]inute, exist\ 5 categorii de subiec]i: neempatici, slab empatici, mediu empatici, buni empatici, extrem de empatici. Exemplu de itemi: Pot lua decizii f\r\ s\ m\ `mpiedic de sentimentele altora.

4

Sunt de acord

Nu sunt de acord

+

3

2

1

1

2

3

4

3. Chestionar de sinceritate, adaptat dup\ Louise Franceschini (1988). El cuprinde 10 `ntreb\ri, pentru fiecare dintre ele existând 3 variante de r\spuns. Exemplu de item: Pentru a beneficia de un avantaj, `ncerca]i s\ v\ caracteriza]i `n favoarea dumneavoastr\? a) absolut deloc; b) se mai `ntâmpl\ uneori; c) `n general, nu exagera]i, `ncercând s\ fi]i cât mai aproape de adev\r. 4. Chestionar pentru optimism, adaptat dup\ Louise Franceschini. Subiec]ilor li se prezint\ no]iuni mai mult sau mai pu]in abstracte, `n dreptul c\rora se afl\ trecute dou\ perechi de culori. Li se cere s\ arate perechea de culori pe care o consider\ ca fiind mai indicat\ s\ ilustreze no]iunea respectiv\. Exemplu: 10. Ambi]ie: a) galben-verde; b) galben-gri. Chestionarul are 10 itemi. 5. Chestionar pentru ambi]ie, adaptat dup\ Louise Franceschini. Con]ine 30 de itemi, fiecare av^nd câte dou\ variante de r\spuns. Exemplu: 7. Adesea v\ compara]i rezultatele muncii dvs. cu cele ale colegilor: a) Da; b) Nu. 6. Chestionar pentru autocontrol (st\pânire de sine), adaptat dup\ Louise Franceschini. Con]ine 10 `ntreb\ri, fiecare având câte 3 variante de r\spuns. Exemplu: Sunte]i la cinematograf [i deodat\ dispare imaginea de pe ecran. Ce face]i? a) ~ncepe]i s\ fluiera]i [i s\ urla]i: Imaginea!; b) A[tepta]i calm s\ se reia transmiterea filmului. V-a]i dus la cinematograf ca s\ v\ distra]i; c) Dac\ `ntreruperea este mai lung\, ie[i]i din sal\ [i cere]i s\ vi se `napoieze banii pe bilet.

44

MIHAELA ROCO

7. Chestionar pentru anxietate, adaptat dup\ Louise Franceschini. Con]ine 20 de itemi, fiecare cu dou\ variante de r\spuns. Exemplu: 11. Dac\ un membru al familiei `ntârzie s\ vin\ acas\, v\ gândi]i la ce este mai r\u posibil [i sunte]i `ngrijorat pân\ nu se re`ntoarce acas\? a) Da; b) Nu. Administrarea tuturor probelor s-a f\cut individual, subiec]ii fiind solicita]i s\-[i motiveze r\spunsurile. Loturile de subiec]i sunt reprezentate de 10 firme comerciale din domeniul materialelor de construc]ie, ale c\ror colective au `ntre 43 [i 65 membrii. Cinci dintre firmele comerciale au avut cu doi ani `n urm\ câ[tiguri ce dep\[esc cu mult 100%, celelalte 5 firme au venituri mult sub medie, situate `ntre 20% [i 30%, dou\ dintre ele aflându-se `n prezent `ntr-o situa]ie critic\. Primele cinci firme performante le vom consemna cu A, iar ultimele cinci, cu B. Firmele performante au 401 salaria]i, dintre care 60 sunt cadre de conducere, dup\ cum urmeaz\: 21 de directori, 14 [efi de sec]ie (departament), 29 [efi de echip\ (14,9% din totalul personalului). Firmele slab performante (B) din lotul de control `nsumeaz\ peste 347 de salaria]i, având 62 cadre de conducere, dintre care: 20 de directori, 15 [efi de sec]ie (departament), 27 [efi de echip\ (17,8% din totalul membrilor). ~n tabelul 1 prezent\m particularit\]ile privind media de vârst\, sexul pentru cele trei tipuri de cadre de conducere la cele dou\ categorii de firme (`nalt [i slab performant\): Tabelul 1. Caracteristici sociodemografice ale lotului de subiec]i

Nivelul de conducere

Director ªef departament ªef echipã Valori medii

Tipul firmei Categorie de firmã Înalt performante A Slab performante B Sexul Sexul Vârsta Vârsta M F M F 35 11 10 50 16 3 40 9 5 51 10 3 32 12 15 31 13 17 35 10 10 44 13 7

Se constat\ c\ vârsta cadrelor de conducere de la nivelul directorilor [i [efilor de sec]ie (departamente) este semnificativ mai mic\ la firmele `nalt performante, comparativ cu cele slab performante (pentru directori: 35/50 ani; pentru [efi de departament: 40/ 51 ani). De asemenea, se observ\ c\, la firmele `nalt performante, la nivelurile superioare de conducere num\rul femeilor este sensibil mai ridicat decât la firmele de tip B.

5. Rezultatele [i interpretarea lor 5.1. R\spunsurile la Testul de inteligen]\ emo]ional\ Diferen]ele scorurilor globale (pentru cei 10 itemi) la testul de inteligen]\ emo]ional\ `n cazul celor dou\ tipuri de firme sunt foarte mari. Managerii din firmele `nalt performante


45

au un nivel ridicat al inteligen]ei emo]ionale, cele mai mari note fiind ob]inute de directori (78 centile), apoi de [efii de departament (60 centile). Cercet\rile realizate recent cu privire la nivelul inteligen]ei emo]ionale au ar\tat c\ scorurile pentru studen]i se situeaz\, `n general, sub 50 de centile. Datele ob]inute pentru directori [i [efi de departament dovedesc c\, la firmele cu eficien]\ ridicat\, nivelul inteligen]ei motiva]ionale dep\[e[te cu mult valoarea medie (50 centile). Vezi tabelul 2. Tabelul 2. Scorurile la inteligen]\ emo]ional\

TIPUL FIRMEI Nivel de conducere Director ªef departament ªef echip\ Media

~nalt performante A 78 60 51 63

Slab performante B 43 40 35 39

Din analiza rezultatelor de la nivelul firmelor, a reie[it c\, `n cazul firmelor `nalt eficiente, scorurile sunt mult mai omogene, comparativ cu firmele slab eficiente. Prezent\m mai jos spre exemplificare distribu]ia scorurilor la inteligen]a emo]ional\ pentru firma A1, unde N = 49 [i firma B1, la care N = 45.

Figura 1. Distribu]ia scorurilor la inteligen]a emo]ional\

Managerii de la firmele `nalt eficiente au ob]inut scoruri de peste 50 de centile pentru toate aspectele inteligen]ei emo]ionale, pe primele locuri situându-se urm\toarele tr\s\turi: adaptarea la situa]ii stresante (valoarea medie pe grup fiind egal\ cu 79 de centile);

46

MIHAELA ROCO

analiza cauzelor care provoac\ o anumit\ stare emo]ional\ (media = 72 de centile); autocontrolul unei st\ri de furie (69 de centile); relaxarea temporar\ `n st\ri emo]ionale deosebit de puternice, `n scopul asigur\rii unei reac]ii cât mai obiective (67 de centile); speran]\ [i perseveren]\ `n lupta cu greut\]ile (66 de centile); capacitatea de a fi empatic cu starea emo]ional\ a celuilalt (63 de centile). Managerii de la firmele slab eficiente au `nregistrat scoruri sub 50 de centile pentru 9 din cele 10 scenarii. Dimensiunea la care s-a ob]inut un scor de 53 de centile este adaptarea la situa]ii stresante. Cele mai mici note s-au constatat pentru urm\toarele aspecte ale inteligen]ei emo]ionale: analiza cauzelor care induc anumite st\ri emo]ionale, `n special a celor negative (28 de centile, fa]\ de cele 72 de centile ale managerilor de succes); autocontrol emo]ional, relativ\ deta[are temporar\ `n momentele tensionale (29 de centile); capacitatea empatic\ (32 de centile). Faptul c\ managerii lotului experimental au o medie de vârst\ mult mai mic\ decât cei din lotul de control nu ar putea justifica aceste diferen]e la testul de inteligen]\ emo]ional\, deoarece aceast\ dimensiune se contureaz\ la vârste mici, `n copil\rie, ea fiind dependent\ de mediul familial [i de climatul educa]ional din primii ani de [coal\. Se sub`n]elege c\ inteligen]a emo]ional\ se poate dezvolta pe baza unor programe specifice [i `n direc]iile unde se constat\ cele mai mari deficien]e.

5.2. Rezultatele la Chestionarul privind autocontrolul Aceast\ prob\ se refer\ la st\pânirea de sine ca tr\s\tur\ de personalitate mai mult sau mai pu]in `nn\scut\, `n sensul c\ unii oameni au tendin]a de a-[i controla emo]iile [i impulsurile, `n timp ce al]ii, prin firea lor, sunt predominant impulsivi. Tabelul 3. Rezultatele la proba de autocontrol

TIPUL FIRMEI Nivel de conducere Director ªef departament ªef echip\ Media

Înalt performante A 83 60 60 ~ 68

Slab performante B 39 50 65 ~ 51

Se constat\ c\ directorii de la firmele `nalt performante au un punctaj foarte ridicat la capacitatea de autocontrol al emo]iilor (83 de centile), comparativ cu managerii de la nivelurile privind [efii de departament [i de echip\ (60 de centile). Ne re]ine aten]ia punctajul foarte redus la capacitatea de st\pânire a propriilor emo]ii la directorii de la firmele slab performante, ace[tia fiind semnificativ dep\[i]i de [efii pe care ì au `n subordine, de la nivelurile departament (50 de centile) [i echip\ (65 de centile). ~n cadrul discut\rii rezultatelor ob]inute cu managerii de la cele dou\ tipuri de firme, a reie[it c\ directorii

47


eficien]i `[i impun s\ fie cât mai calmi, r\bd\tori cu to]i subordona]ii, fiindc\ au constatat c\ impulsivitatea, chiar agresivitatea `n rela]iile cu ceilal]i le aduc mari prejudicii personale [i la nivel de grup. Directorii slab eficien]i au relatat c\ oamenii din subordinea lor trebuie s\ fie ]inu]i la distan]\ [i trata]i cât mai de sus, astfel `ncât s\-[i dea seama c\ ceea ce poate face un director nu le este permis tuturor oamenilor din firm\.

5.3. Rezultatele referitoare la empatie Se constat\ c\, `n general, managerii de la firmele performante au un grad relativ mai `nalt al empatiei, fa]\ de managerii din firmele slab performante, f\r\ ca diferen]ele s\ fie semnificative. Datele ob]inute ne arat\ c\ deosebiri sensibile exist\ `ntre managerii de la diferite niveluri de conducere ale aceluia[i tip de firm\. Rezultatele ob]inute de noi nu conduc la concluzia c\ empatia este un factor diferen]iator `ntre managerii `nalt eficien]i [i slab eficien]i. Acest fapt se poate constata din tabelul 4* . Tabelul 4. Valori ob]inute la dimensiunea empatie Clase de rãspuns la chestionarul de empatie

Firme înalt performante A

Firme slab performante B

Nivelul de conducere Director Departament Echipã

Slab empatic Mediu empatic Bun empatic

20% 40% 60%

16% 40% 44%

Nivelul de conducere Director Departament Echipã

21% 42% 37%

18% 51% 31%

20% 61% 19%

24% 36% 40%

5.4. R\spunsurile la Chestionarul de optimism Optimismul se bazeaz\ pe `ncrederea `n for]ele proprii, pe abilitatea de a persevera, `n ciuda barierelor care stau `n calea realiz\rii scopurilor. Optimismul nu presupune o atitudine nerealist\, ci reprezint\ acea abilitate de a face fa]\ stresului. R\spunsurile subiec]ilor pot fi `ncadrate `n trei categorii: 1. optimism debordant; 2. optimism moderat; 3. pesimism. Valorile ob]inute la chestionarul de optimism sunt prezentate `n tabelul 5** . Tabelul 5. Valori ale optimismului `n cele dou\ tipuri de firme

Categorii de rãspunsuri la optimism Optimism debordant Optimism moderat Pesimism



Director Departament Echipã Director Departament Echipã 27% 59% 14%

19% 60% 21%

15% 75% 10%

30% 55% 15%

26% 51% 23%

* ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%). ** ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).

14% 65% 21%

48

MIHAELA ROCO

Majoritatea managerilor, indiferent de tipul de firm\ sau de nivelul de conducere, manifest\ un optimism moderat. Entuziasmul lor este dozat `n raport cu situa]iile cu care se confrunt\.

5.5. R\spunsurile la Chestionarul de ambi]ie Se disting trei tipuri de r\spunsuri: 1. Ambi]ie pus\ `n slujba afirm\rii personale, ob]inerii unei pozi]ii sociale `nsemnate. Toate energiile persoanei sunt utilizate pentru asigurarea unei cariere profesionale, fiind `n special vizat\ ob]inerea recunoa[terii sociale. Pentru acest gen de oameni, via]a este o competi]ie `n care cel mai bun trebuie s\ `nving\ cu orice pre]; 2. Ambi]ie moderat\, orientat\ spre exprimarea capacit\]ilor personale, f\r\ ca persoana s\-[i neglijeze alte sfere de activitate (via]a de familie, sport, distrac]ie); 3. Interes pentru activit\]i care asigur\ o `mbog\]ire `n plan spiritual, cultural [i interes minim fa]\ de pozi]ia social\ (statutul `n ierarhia func]iilor de la locul de munc\). ~n tabelul 6 prezent\m rezultatele ob]inute la aceast\ prob\* . Tabelul 6. Valori ob]inute la Chestionarul de ambi]ie

Tipul de ambiþie Înaltã Moderatã Joasã

Firme înalt performante A Director 35% 60% 5%

Departament 45% 40% 15%

Echipã 40% 50% 10%

Firme slab performante B Director 50% 40% 10%

Departament 50% 30% 20%

Echipã 52% 25% 23%

Managerii de la nivel director (`ndeosebi cei apar]inând firmelor slab performante) se caracterizeaz\ printr-o ambi]ie puternic\, fiind dispu[i s\-[i sacrifice via]a de familie [i folosirea pl\cut\ a timpului liber `n scopul de]inerii unei pozi]ii sociale cât mai `nalte. Datele ob]inute se aseam\n\ cu cele din literatura de specialitate privind motiva]ia profesional\ deosebit de puternic\. Din discu]iile avute cu ei, a reie[it c\, `n via]a lor, activitatea profesional\ constituie una dintre valorile dominante. Exist\ `ns\ diferen]e `ntre cele dou\ tipuri de manageri analiza]i. Astfel, cei care conduc firme `nalt performante sunt preocupa]i `n primul rând de rezultatele firmei unde lucreaz\, `n timp ce managerii din firmele slab performante au ca interes major men]inerea pozi]iilor ierarhice, activitatea profesional\ fiind un mijloc pentru atingerea acestui scop.

5.6. R\spunsurile la Chestionarul de sinceritate Chestionarul urm\re[te s\ eviden]ieze `n ce m\sur\ o persoan\ este sincer\ `n raport cu propria persoan\ [i fa]\ de al]ii. Exist\ trei tipuri de r\spunsuri: 1. persoane preocupate de a ap\rea cinstite, sincere, fapt care le determin\ s\ nu-[i dea seama nici ele `nsele când spun adev\rul [i când mint inten]ionat. Sunt mincinoase f\r\ voia lor; * ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).


49

2. Din a doua categorie fac parte persoanele care sunt diplomate atunci când este necesar, f\r\ s\ renun]e la sinceritate. De aceea, ele nu ajung s\-[i exprime `n totalitate gândurile despre cineva sau despre o situa]ie. Acest lucru este valabil pentru probleme curente f\r\ `nsemn\tate. Atunci când evenimentele au o semnifica]ie major\, persoana este pe deplin sincer\, chiar dac\ acest lucru o dezavantajeaz\; 3. Din ultima categorie fac parte persoanele care spun lucrurilor pe nume, scopul lor fiind s\ mearg\ direct la ]int\. Acest gen de sinceritate, specific\ copiilor, creeaz\ probleme persoanei respective, generând st\ri tensionate, conflictuale. Consider\m c\ cele trei tipuri de r\spunsuri se refer\ la o sinceritate de tip formal, real [i infantil. ~n tabelul urm\tor prezent\m rezultatele ob]inute la aceast\ prob\* . Tabelul 7. Valori ob]inute la Chestionarul de sinceritate

Tipuri de rãspunsuri Sinceritate formalã Sinceritate realã Sinceritate infantilã

Firme înalt performante A Director Departament 18% 12% 69% 72% 13% 16%


Echipã Director Departament Echipã 20% 41% 25% 20% 55% 52% 47% 60% 25% 7% 28% 20%

Din analiza datelor, reiese c\ pentru managerii de succes predomin\ sinceritatea real\, ace[tia sunt one[ti, respect\ adev\rul, dar `ncearc\ s\ fie [i diploma]i `n acela[i timp. Managerii din firmele slab performante sunt preocupa]i ca imaginii lor s\ i se asocieze calitatea de om sincer, onest.

5.7. R\spunsurile la Chestionarul privind anxietatea Managerii din firmele `nalt performante au anxietate sub medie (50 de centile), ei reac]ioneaz\ adaptat la situa]iile stresante. Managerii slab eficien]i au anxietate ridicat\, `ns\ nu recunosc acest lucru, incriminând problemele cotidiene, de familie (vezi tabelul 8). Tabelul 8. Valori ale anxiet\]ii ob]inute la cele dou\ tipuri de firme

Niveluri de conducere Director ªef departament ªef echipã



46 centile 35 centile 40 centile

75 centile 70 centile 69 centile

6. Concluzii Datele ob]inute au dus la confirmarea ipotezei c\ inteligen]a emo]ional\ este o tr\s\tur\ specific\ a managerilor de succes. Pentru viitor ar trebui cercetat `n ce m\sur\ aceast\ calitate se datoreaz\ educa]iei din familie sau este dobândit\ pe parcursul activit\]ii profesionale. Deoarece inteligen]a emo]ional\ este o tr\s\tur\ de personalitate de maxim\ * ~n dreptul claselor de r\spuns este trecut num\rul de subiec]i `n procente (%).

50

MIHAELA ROCO

importan]\ `n activitatea managerilor de succes, ar trebui ca `n selec]ia [efilor de la diferite niveluri s\ fie incluse probe pentru evaluarea ei. Pe de alt\ parte, apreciem ca fiind necesar\ elaborarea [i aplicarea unor miniprograme de cunoa[tere [i educare a inteligen]ei emo]ionale `n cadrul organiza]iilor. Diferitele aspecte ale inteligen]ei emo]ionale au ponderi variate. Cele mai importante laturi ale inteligen]ei emo]ionale sunt: autocontrolul emo]iilor [i impulsurilor, optimismul, `nvingerea dificult\]ilor, analiza cauzelor care au generat o anumit\ stare emo]ional\, adaptarea la stres. A fost confirmat\ [i o a treia ipotez\, conform c\reia exist\ diferen]e semnificative `n privin]a nivelului inteligen]ei emo]ionale la cele trei niveluri de conducere. Astfel, cele mai bune scoruri la inteligen]a emo]ional\ au fost ob]inute de directori, urma]i de [efii de departament [i, `n final, de [efii de echip\. Managerii din firmele `nalt eficiente `[i controleaz\ emo]iile, au ambi]ie moderat\, un grad redus de anxietate, manifest\ o sinceritate autentic\ [i sunt mediu empatici.

Bibliografie COX, J.; COOPER, C.L. (1988), High Flyers: An Anatomy of Managerial Success, Basil Blackwell Ltd., Oxford (UK), Cambridge, Massachussets. EVANS, D. (1990), Supervisory Management: Principles and Practice, Cassell Educational Ltd., Londra. FRANCESCHINI, L. (1988), Les nouveaux tests psychotechniques, Éditions de Vecchi SA, Paris. GOLEMAN, D. (1995), Emotional Intelligence, Bantam Books, New York. MARCUS, S. (1997), Empatie [i personalitate, Editura Athos, Bucure[ti. MAYER, J.D.; SALOVEY, P. (1997), What is Emotional Inteligence, `n Solovey, P.; Sluyter, D. (eds.), Emotional Development and Emotional Intelligence, Bantam Books, New York. ROCO, M. (2001), Creativitatea [i inteligen]a emo]ional\, Editura Polirom, Ia[i. SALOVEY, P.; MAYER, J.D., Emotional Intelligence, `n Imagination, Cognition and Personality, nr. 9, pp. 185-211. SHELDRAKE, P. (1997), Can Management Ever Become a True Profession, World Management Update, Kensington Publications Ltd., Londra. VLASCEANU, M. (1993), Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti. ZLATE, M. (1997), Managementul anilor 80, 90, `n Zlate, M. (coord.), Psihologia vie]ii cotidiene, Editura Polirom, Ia[i, pp. 13-28.

Aurelia Can\*

Dimensiuni psihologice ale personalit\]ii liderului militar Résumé Dans cette recherche on a proposé létude de la corrélation des certains facteurs de la personnalité, qui décrivent le profil psychologique du leader militaire. On a choisi un lot de leaders militaires, expérimentés en management, sélectionnés pour suivre une forme denseignement postuniversitaire, afin de se perfectionner en management. On a utilisé les tests: D.48, I.W. (T.A.G), C.P.I., F.P.I., C.L., L.M. On a déterminé des corrélations significatives entre les épreuves dintelligence et les échelles du questionnaire qui mesurent la nervosité, la dépression, linhibition, lexubérance, la faiblesse émotive, la tolérance et la sociabilité. Lintelligence constitue une prémice favorable pour ladaptation aux exigences des activités militaires. Un profil psychologique du leader militaire efficient se caractérise par: équilibre émotif, sociabilité, franchise, tolérance, intérêt pour les activités intellectuelles, optimisme et confiance en soi. Mots clefs: intelligence, exubérance, faiblesse émotive, tolérance, charisme, style de commander.

1. Considera]ii teoretice Privit\ p^n\ nu de mult ca un domeniu al bunului-sim] sau al experien]ei generale, conducerea constituie, `n prezent, obiectul unei [tiin]e de sine st\t\toare, psihologia organiza]ional\. Cu toate c\ `n interiorul acestei [tiin]e s-au petrecut, de-a lungul evolu]iei sale, multiple redimension\ri, schimb\ri [i extensiuni, problematica spinoas\ a conducerii r\mâne `n actualitate. Este firesc s\ se `ntâmple a[a, at^t timp c^t orice organiza]ie oricât de structurat\ ar fi ea, oricât de clar i-ar fi conturate responsabilit\]ile nu poate s\-[i realizeze obiectivele [i s\ func]ioneze eficient f\r\ coordonarea [i controlul ac]iunilor, atribute ce revin exclusiv conducerii. Definit\ de Fayol drept un ansamblu de activit\]i `ntreprinse `n vederea atingerii aceluia[i obiectiv, conducerea se refer\ la cinci activit\]i esen]iale: a prevedea, a decide, a comanda, a coordona, a controla. Condi]iile tot mai complexe `n care se desf\[oar\ activit\]ile `n societatea modern\, cu un volum crescut de sarcini [i solicit\ri, au impus reorganizarea activit\]ilor, reevaluarea problemelor organiza]iilor ap\rute ca * Ministerul Ap\r\rii Na]ionale. Sec]ia Psihologie. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 51-65

52

AURELIA CAN|

urmare a impactului acestora asupra personalit\]ii individuale, revendicând totodat\ deta[area cercet\rilor de nivelul sim]ului comun [i centrarea pe problema eficien]ei conducerii, care devine astfel o prioritate. Existen]a conducerii (nu doar la nivelul organiza]iilor particulare, ci [i la nivelul sistemului politic al unei ]\ri), atrage aten]ia asupra importan]ei ce trebuie acordat\ acesteia [i ì amplific\ rolul `n func]ionarea concret\ a sistemelor organiza]ionale, generând `n acela[i timp ideea c\ liderii nu pot fi ale[i la `ntâmplare, ci conform unor caracteristici cu care s-au n\scut sau pe care le-au dobândit [i care sunt menite s\ le faciliteze activitatea (Tabachiu; Moraru, 1997). Ca o consecin]\ imediat\ a acestei concep]ii, se contureaz\ orientarea investiga]iilor spre descoperirea caracteristicilor de personalitate, care pot fi considerate predictori ai succesului `n activitatea de conducere. S-a constituit astfel modelul tr\s\turilor, care a dominat pân\ `n anii 60. Un demers ini]ial de cercetare c\uta s\ identifice [i s\ m\soare caracteristicile personale sau atributele ce diferen]iaz\ liderii de nonlideri. Stogdill (1948, apud M. Zlate, 1981) ajunge la concluzia c\ liderii se deta[eaz\ de nonlideri prin: inteligen]\, grija fa]\ de nevoile altora, ini]iativ\ [i perseveren]\ `n tratarea problemelor, `ncredere `n sine, dorin]a de a accepta responsabilit\]i [i de a ocupa pozi]ii ce confer\ dominan]a [i controlul asupra altora. Cercet\rile practice nu au confirmat `ns\ to]i ace[ti factori. De fapt, este pu]in probabil s\ g\sim un consens `ntre psihologi cu privire la tr\s\turile de personalitate care alc\tuiesc profilul unui lider eficient. Nenum\ratele studii teoretice [i practice efectuate nu sunt convergente `n privin]a existen]ei unui set de tr\s\turi absolut necesare liderului, fiecare acordând importan]\ maxim\ anumitor tr\s\turi, minimalizând importan]a altora, argumentându-[i teoretic [i practic punctul de vedere cu rezultatele unor laborioase cercet\ri, ce dispun de un sistem de analiz\ statistic\ riguros organizat. Lipsa de acord `ntre cercet\tori `n ceea ce prive[te calit\]ile unui lider nu conduce automat la ideea inutilit\]ii cercet\rilor, dimpotriv\, putem afirma c\ fiecare cercetare a adus ceva nou, impresionant [i interesant, despre structura de personalitate a liderului. Din nenum\ratele cercet\ri, vom men]iona doar câteva din r^ndul celor care au reu[it s\ se impun\ `n comunitatea [tiin]ific\ [i ne-au interesat din perspectiva investiga]iilor noastre. Cercet\rile fundamentate pe teoriile factorilor de personalitate, bogate `n modele explicative, s-au orientat ini]ial spre evaluarea inteligen]ei, considerat\ drept latura rezolutiv-productiv\ a personalit\]ii, ce asigur\ succesul `ntr-o gam\ larg\ de activit\]i [i, implicit, ì este necesar\ [i liderului. Exist\ o diversitate de p\reri `ntre autori `n ceea ce prive[te rolul inteligen]ei `n activitatea de conducere, mergând de la supraestimarea inteligen]ei pân\ la diminuarea rolului ei. Ca urmare a unor constat\ri practice, s-a stabilit c\ rapiditatea `n luarea deciziilor, siguran]a ra]ionamentelor, flexibilitatea g^ndirii, u[urin]a `n adaptarea la situa]ii noi sunt calit\]i absolut necesare unui lider eficient [i presupun o cot\ de inteligen]\ peste nivelul mediu. Investiga]iile aplicative `ntreprinse `n aceast\ direc]ie sunt de acord `n a indica o corela]ie direct\ [i semnificativ\ `ntre inteligen]\ [i conducere, pentru situa]ii [i sarcini ce solicit\ aptitudini intelectuale. Bass (1985), recenzând coeficien]ii de corela]ie g\si]i de 19 autori, ajunge la concluzia c\ `ntre inteligen]\ [i conducere, `n anumite situa]ii, acest coeficient este semnificativ. Terman, `n schimb, a g\sit c\ indivizii prea inteligen]i nu se pot impune `n grupuri care de]in aceast\ aptitudine la nivel mediu. Rezultate contradictorii ì determin\ pe Haroux

DIMENSIUNI PSIHOLOGICE ALE PERSONALIT|}II LIDERULUI MILITAR

53

[i Praet (1995) s\ concluzioneze c\, pentru a conduce, inteligen]a este o condi]ie necesar\, dar nu [i suficient\; ea poate conferi o probabilitate de reu[it\, dar numai `n corela]ie cu al]i factori. Cercet\rile ulterioare pun `ns\ accentul pe inteligen]\. Un studiu asupra metodelor de preg\tire pentru cadrele de conducere, efectuat de c\tre Western Michigan University din Kalamazzo, a constatat c\, `n propor]ie de 100%, cei ancheta]i consider\ inteligen]a una dintre cele 5 caracteristici principale, necesare cadrelor de conducere. H. Laurent (apud Faverge, 1972), aprofundând cercet\rile, stabile[te c\ inteligen]a nu constituie factorul determinant al reu[itei `n conducere, ci doar o condi]ie necesar\, `ndeosebi la un anumit prag. Stogdill (1974), `n interpret\rile statistice ale inteligen]ei, constat\ c\, din acest punct de vedere, liderul se situeaz\ cu pu]in peste media grupului. Inteligen]a nu poate fi singura aptitudine care conduce la succes `n activitatea liderului, ea aflându-se `n rela]ii de interdependen]\ cu to]i ceilal]i factori ai personalit\]ii. Din acest motiv, s-au identificat [i alte dimensiuni ale personalit\]ii, responsabile pentru reu[ita `n conducere. J. Faverge insist\ pe importan]a aptitudinii euristice, prezent\ la personalul de conducere din cercet\rile sale. Este vorba despre capacitatea de a lua decizii `n condi]ii de incompletitudine a informa]ilor, pornind de la un num\r restrâns de elemente, privilegiate de c\tre subiect [i care s\ duc\ la op]iuni variabile, dar nu [i `n mod necesar optimale. Experien]a curent\ [i studiile de teren au eviden]iat rolul esen]ial al exper]ilor `n luarea deciziilor `n colectiv. Cu cât o activitate devine mai specializat\, cu atât persoana mai competent\ se impune. Se contureaz\ astfel prezen]a unui alt factor care condi]ioneaz\ eficien]a conducerii, [i anume competen]a profesional\. Cu cât sarcinile sunt mai complexe [i r\spunderile multiple, conducerea se `ncredin]eaz\ unor buni coordonatori, care [tiu s\ se `nconjoare de persoane competente. Dintre aptitudinile specifice, au mai re]inut aten]ia cercet\torilor fluen]a verbal\ [i senzitivitatea `n rela]iile interpersonale. R. Man (apud Neculau, 1977) a observat c\, `n 15 din 16 cercet\ri analizate, liderii posed\ senzitivitate interpersonal\ semnificativ mai mare decât ceilal]i membri ai grupului. ~n configura]ia `nsu[irilor, care asigur\ reu[ita `n activitatea de conducere, ponderea capacit\]ii de sesizare corect\ a rela]iilor [i opiniilor din colectiv este estimat\ a fi `n jur de 20%. Se apreciaz\, `n genere, c\ liderii realizeaz\ o percep]ie mai exact\ a rela]iilor interumane din grup, sesizând destul de corect opinia colectivului. Empatia este o component\ a acestei aptitudini care nu poate lipsi, deoarece liderul exprim\ [i concentreaz\ dorin]ele confuze ale grupului, cristalizeaz\ op]iunile [i aspira]iile vagi ale membrilor. Aceast\ aptitudine faciliteaz\ colaborarea cu subalternii, sesizarea la timp a unor tendin]e pozitive sau negative `n colectiv. Se pune `ns\ problema dac\ liderii de]in aceast\ aptitudine sau dac\ exercitarea func]iei de conducere le permite s\ fie mai bine informa]i `n ceea ce prive[te evolu]ia opiniilor [i atitudinilor `n grup. Ambele situa]ii sunt, probabil, valabile. Al]i autori au studiat rela]ia dintre sarcinile de conducere [i `nsu[iri precum: `ncrederea `n for]ele proprii, ascenden]a sau tendin]a de dominare, gradul de autocontrol [i extraversiunea. R. Baron [i D. Byrne (1991) pun accentul pe rolul autocontrolului `n ajustarea conduitei la cerin]ele situa]iei [i `n adaptarea eficient\. ~n ce prive[te dimensiunea extraversiune-introversiune, o treime din studiile efectuate atest\ o corela]ie semnificativ\ (r = 0,54) pentru extraversiune [i aptitudinile de conducere. Este de a[teptat ca o persoan\ sociabil\ [i deschis\ s\ fie mai frecvent preferat\ `ntr-un post de conducere

54

AURELIA CAN|

decât o persoan\ introspectiv\ [i introvertit\. Este vorba despre o extraversiune moderat\, altfel exist\ riscul de a aluneca spre o familiaritate excesiv\. Una dintre cele mai frecvent citate caracteristici de personalitate este `ncrederea `n sine, `n abilit\]ile [i for]ele proprii. Aceast\ tr\s\tur\ de personalitate a fost pus\ `n coresponden]\ cu abilit\]ile liderilor de a elabora idei [i strategii inovative [i de a se implica `n sarcini dificile, cu un nivel ridicat de risc personal. Demonstrând `ncredere `n for]ele proprii, liderii câ[tig\ `ncrederea [i devotamentul membrilor grupului, sus]inând `n fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns rela]ionate cu `ncrederea `n for]ele proprii sunt constructele de autoeficacitate perceput\ [i locus de control intern. Cei care se percep pe sine ca eficien]i `n a realiza sarcini dificile [i `[i atribuie de fiecare dat\ succesul pentru ceea ce realizeaz\ au cele mai mari [anse de a se impune ca lideri eficien]i, iar `n activit\]ile de conducere vor alege metode suportive [i ra]ionale de a-i influen]a pe ceilal]i membri ai grupului (Yaccaro, 1996; De Vries, 2000; Crant [i Bateman, 2000, apud Ilu], 1994). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilal]i [i de a se impune ca lider este o alt\ caracteristic\ adesea men]ionat\ ca predictor al eficien]ei `n activitatea de conducere. Dorin]a de a utiliza influen]a social\, de a-i conduce, dirija [i orienta pe ceilal]i `ntr-o manier\ dezirabil\ social, precum [i orientarea personal\ spre `ndeplinirea unor scopuri `nalte sunt `nsu[iri care s-au dovedit a fi importante `n conducere. Alte constructe critice sunt: sensibilitatea la nevoile celorlal]i, empatia, ini]iativa [i deschiderea spre experien]e sociale, asociate abilit\]ilor optime de negociere, comunicare [i persuasiune (Conger, Kunango [i Menon, 2000; Crant [i Bateman, 2000). Stogdill, `n 1974, face o sintez\ a 163 de studii ap\rute `ntre 1949 [i 1974 asupra tr\s\turilor de personalitate ale liderului [i ajunge la concluzia c\ tr\s\turile de personalitate nu pot explica singure eficien]a conducerii, dar nici nu pot fi considerate nerelevante. ~n toate studiile se reg\sesc tr\s\turi ca inteligen]a, ini]iativa, siguran]a de sine. Rezumând, `n literatura de specialitate se consider\ c\ o func]ie de conducere presupune o combina]ie de `nsu[iri [i aptitudini ca: inteligen]a, competen]a profesional\, abilit\]ile verbale, autocontrolul, senzitivitatea interpersonal\, ascenden]a, extraversiunea. ~n absen]a acestor `nsu[iri, o persoan\ nu poate fi un lider eficient, iar prezen]a lor nu `l face pe individ `n mod necesar conduc\tor. Din acest motiv, cercet\rile ulterioare s-au orientat spre studiul situa]iei concrete de conducere [i determinarea unor stiluri de conducere eficiente. Cercet\rile amintite s-au desf\[urat pe grupuri educa]ionale [i industriale. Dac\ `n grupurile ce desf\[oar\ activit\]i `n domeniul economic, educa]ional, social, se impune ca liderii s\ dispun\ de anumite `nsu[iri de personalitate, care s\ le asigure eficien]a `n activitate, cu atât mai imperativ se contureaz\ aceast\ cerin]\ pentru conduc\torii activit\]ilor din mediul militar, unde prerogativele liderului au implica]ii mult mai profunde asupra vie]ii [i activit\]ii colectivului. Armata, `n ansamblu, constituie o organiza]ie complex\, un subsistem social, dar [i un sistem relativ autonom, cu o diversitate de subsisteme (subunitate, unitate, mare unitate) organizate ierarhic, func]ionând interdependent, `n vederea `ndeplinirii unor scopuri bine determinate [i uzând de principii, reguli [i norme proprii. Pentru societate, armata reprezint\ subsistemul prin care se asigur\ prevenirea [i respingerea unei agresiuni `mpotriva teritoriului na]ional. Prin natura activit\]ii sale, prin con]inutul specific al misiunilor `ndeplinite, armata constituie o organiza]ie cu anumite particularit\]i [i sub aspectul conducerii.


55

Cerin]ele integr\rii `n structurile euroatlantice, precum [i posibila eventualitate a izbucnirii unui conflict militar sporesc nivelul de exigen]\ fa]\ de calitatea conducerii organiza]iei militare. R\zboiul modern solicit\ oameni av^nd calit\]i fizice [i psihice deosebite, care s\ se comporte adecvat `n condi]iile speciale ale confrunt\rilor armate [i, totodat\, impune selec]ionarea [i formarea unor comandan]i capabili s\ gestioneze complexele probleme ale organiza]iei militare, atât pe timp de pace, cât [i `ntr-un eventual conflict. Activit\]ile de conducere `n domeniul militar urm\resc `ndeplinirea acestor obiective prin respectarea unor reguli procedurale stricte, stipulate `n regulamente [i instruc]iuni de func]ionare interioar\. Organiza]ia militar\ este format\ din conduc\tori [i executan]i dispu[i `ntr-o ierarhie strict determinat\, `ntre verigile c\reia exist\ coeziune intern\ [i stabilitate sporit\ (Ar\d\voaice, 1998). Conducerea este exercitat\ de persoane ([efi, comandan]i) [i de grupuri (state majore, comitete, consilii), ele `nsele conduse de persoane ([eful de stat major, pre[edintele consiliului). ~n sistemul militar, conducerea este unic\ [i subordonat\ unui scop de baz\. Orice [ef este un lider. El este numit prin ordin, iar promovarea `n ierarhia militat\ se efectueaz\ concuren]ial, pe baza unor reglement\ri oferite de ghidul carierei militare. Organiza]ia militar\ dispune de o conducere de tip elitist, bazat\ pe autoritate formal\, `n care subordona]ii sunt doar consulta]i asupra problemelor de serviciu, iar decizia ì apar]ine exclusiv comandantului. Subordonarea fa]\ de [ef este necondi]ionat\, `n limitele stabilite de regulamente, de multe ori unidirec]ionat\ de sus `n jos, deosebit de concis\, nenuan]at\, folosind un ton destul de ferm. De regul\, disciplina formal\, exterioar\, are prioritate asupra celei interioare. Comunicarea dintre [efi [i subalterni este de tip imperativ, o terminologie specific\, fiecare no]iune fiind definit\ cu precizie. Toate activit\]ile desf\[urate `n cadrul organiza]iei militare sunt conduse de structuri specializate, `n fruntea c\rora se afl\ [efi sau comandan]i, `nvesti]i cu autoritate, cu dreptul de a da ordine [i de a impune `ndeplinirea `ntocmai [i la timp a acestora. Comanda `n organiza]ia militar\ de]ine un specific propriu [i semnific\ ac]iunea complex\ prin care comandan]ii ([efii) `nvesti]i cu autoritate oficial\ ì determin\ pe subordona]i s\ ac]ioneze pe timp de pace [i r\zboi, `n conformitate cu misiunile `ncredin]ate organismului militar de c\tre politica statului. Comandantul `[i exercit\ atribu]iile prin intermediul convingerii sau, la nevoie, al constrângerii, uzând de autoritatea conferit\ de gradul [i func]ia sa [i, nu `n ultimul rând, de prestigiul dobândit. El poate recurge la argumente logice, la exemplul personal de competen]\ profesional\ [i, `n primul rând, la prevederile cuprinse `n regulamentele militare (apud Mure[an, 1994). Sub aspect psihosocial, potrivit opiniei lui Weber, conducerea e bazat\ pe putere, pe carism\, pe autoritatea tradi]ional\, numit\ birocratic\. Autoritatea tradi]ional\ este un concept dep\[it, f\când referire la perioade din trecutul istoric, când militarii mo[teneau autoritatea `mpreun\ cu averea [i alte drepturi asupra supu[ilor. Carisma confer\ unor conduc\tori o anumit\ putere de influen]are. Respectul [i admira]ia subalternilor fa]\ de liderul carismatic se datoreaz\ devotamentului s\u de excep]ie [i prezen]ei unor `nsu[iri de personalitate precum: dinamismul, capacit\]ile cognitive, persuasiunea, `ncrederea `n el `nsu[i [i `n subalterni. Carisma a fost interpretat\ diferit de autori, existând aceea[i palet\ larg\ de opinii, ca [i `n cazul tr\s\turilor de personalitate. Astfel, la House (1977), Conger [i Kanungo (1987) `ntâlnim liderul carismatic, la Burns (1978), liderul care transform\, la Bass (1985), liderul transforma]ional, la Westlez (1991), liderul vizionar, la Den Hartog, Van Muijen [i Koopman (1994), liderul inspirat, iar la Ekwall

56

AURELIA CAN|

(1991) [i Ekwall [i Arvonen (1991), liderul centrat pe schimbare (apud Ilu], 1994). Toate aceste abord\ri teoretice se centreaz\ pe influen]a deosebit\ a liderului carismatic, pe efortul, implicarea sa `n sarcin\, pe motivarea subordona]ilor pentru ob]inerea performan]elor scontate. Conform teoriei lui House (1977), liderii carismatici dezvolt\ o serie de comportamente specifice, care ì determin\ pe subordona]i s\ se ata[eze [i s\ se identifice cu ei. Abordarea lui House accentueaz\ ideea c\ liderul carismatic este urmat cu `ncredere [i loialitate de grup, datorit\ comportamentelor sale specifice. Liderii militari dispun de autoritate legal\, oferit\ de prevederile regulamentelor militare, [i sunt conduc\tori profesioni[ti. Pentru a-[i `ndeplini sarcinile ce ì revin prin func]ia `ncredin]at\, liderul militar trebuie s\ dispun\ [i de carism\; de aceea, prin felul `n care este selec]ionat [i preg\tit sub raport profesional [i comportamental, comandantul este persoana cea mai competent\ din gradul pe care `l conduce. De obicei, gradul militar de]inut de o persoan\ exprim\ un anumit nivel de competen]\ `n materie de exercitarea comenzii la un e[alon determinat (exemplu: locotenentul e apt s\ comande un pluton, c\pitanul, o companie sau o baterie etc.). Autoritatea legal\ a comandantului este [i legitim\, deoarece persoana care o de]ine e ap\rat\ de lege, iar cel care o nesocote[te e tras la r\spundere. Autoritatea oficial\ a comandantului ì ofer\ acestuia dreptul legal de a decide, de a `ncredin]a misiuni [i de a folosi, la nevoie, constrângerea `mpotriva celor care nu-[i `ndeplinesc obliga]iile. Pentru conducerea direct\ a speciali[tilor, comandantul dispune de ajutoare cu preg\tire corespunz\toare ([efi de servicii [i compartimente). Autoritatea [i puterea reprezint\ dou\ atribute esen]iale ale liderului militar, prin care acesta `[i exercit\ prerogativele actului de comand\. Dac\ autoritatea ì confer\ [efului dreptul de a lua decizii [i de a-i solicita pe subordona]i s\ se supun\ acestora, ac]ionând pentru `ndeplinirea obiectivelor stabilite, puterea desemneaz\ capacitatea unui conduc\tor de a-i obliga pe subordona]i s\ se supun\ voin]ei lui, chiar f\r\ consim]\mântul lor. Puterea se sprijin\ pe mijloace de constrângere, pe când autoritatea, pe cele de convingere. Un alt atribut important al liderului militar `l constituie responsabilitatea. Aceast\ dimensiune se refer\ la obliga]ia liderului de a-[i `ndeplini sarcinile. MacFarland (apud Ar\d\voaice) precizeaz\ c\ responsabilitatea sau r\spunderea conduce la ideea c\ orice persoan\ c\reia i s-a `ncredin]at autoritatea accept\ faptul c\ superiorul s\u este `ndrept\]it s\-i dea ordine [i s\-i aprecieze performan]ele, cu toate consecin]ele care decurg din aceasta. Sintetizând, func]iile liderului militar constau `n: men]inerea organiza]iei la parametrii func]ionali optimi, predic]ia asupra evolu]iei evenimentelor, luarea deciziilor, planificarea [i organizarea activit\]ii, `ncadrarea personalului, instruirea [i motivarea acestuia pentru `ndeplinirea obiectivelor, controlul asupra calit\]ii [i promptitudinii `ndeplinirii ordinelor. Atribu]iile liderului militar se refer\ nu doar la domeniul preg\tirii profesionale, ci [i la competen]ele din domeniul sociouman, care privesc cunoa[terea, motivarea [i conducerea subordona]ilor. Deoarece activitatea liderului militar are importan]\ major\ `n `ndeplinirea scopurilor organiza]iei, rezultatele cercet\rilor asupra actului conducerii au fost preluate [i `n domeniul militar. Mai mult chiar, `n domeniul militar s-au dezvoltat discipline noi, precum: metodele de optimizare, cercetarea opera]ional\, analiza sistematic\, planificarea opera]iilor. Aceste discipline ì furnizeaz\ actului de conducere instrumente extrem de utile `n optimizarea activit\]ii, deoarece func]ii precum cea de comandant dau drepturi [i, `n special, `ndatoriri cu un grad de responsabilitate extrem de crescut. Unul dintre marii strategi ai secolului XX, Douglas MacArthur, sublinia acest aspect afirmând


57

c\ `n nici o alt\ profesie nu sunt sanc]iunile atât de `ngrozitoare sau irevocabile, din cauza folosirii personalului neinstruit, ca `n armat\. Statutul de conduc\tor, de expert militar, func]iile de comand\ pe care le exercit\, solicit\rile la care trebuie s\ r\spund\ comandantul impun formarea [i selec]ionarea unor conduc\tori militari profesioni[ti. ~n sistemul militar, comandan]ii se formeaz\ [i sunt selec]iona]i `n institu]iile de specialitate, conform unor criterii [tiin]ifice, care ]in cont de cerin]ele activit\]ii cuprinse `n profesiograme, precum [i de aptitudinile speciale ale candida]ilor la func]iile de lider. ~n acest context, prezen]a unor `nsu[iri de personalitate, care s\i faciliteze activitatea liderului militar, devine o problem\ de cercetare pentru psihologia militar\. Se consider\ c\ liderul militar trebuie s\ dispun\ atât de caracteristici fizice, cum ar fi `n\l]imea, prestan]a, robuste]ea, c`t [i de unele tr\s\turi de personalitate, care s\-i permit\ exercitarea cu succes a actului de conducere. Toate aceste `nsu[iri se manifest\ `n comportamentul liderului, `n activitatea sa cotidian\ [i sunt componente a ceea ce denumim stil de conducere. Fiecare comandant de]ine un stil propriu de munc\, de conducere, care exprim\ `mbinarea specific\ `ntre tr\s\turile de personalitate [i cuno[tin]ele, deprinderile de munc\. Stilul de conducere al liderilor a fost intens cercetat, deoarece de el depinde randamentul activit\]ii posesorului, permi]^nd, `n acela[i timp, formularea de predic]ii asupra comportamentului persoanei `n situa]ii caracteristice. Stilul de conducere reprezint\ o constant\, ce se reg\se[te `n toate verigile actului de comand\ [i diferen]iaz\ [efii performan]i de cei mai pu]in performan]i. Pornind de la teoriile X [i Y se poate opera o clasificare a stilurilor de conducere `n func]ie de orientarea spre persoan\ [i orientarea spre sarcin\. Desigur, este o clasificare grosier\ [i destul de for]at\, neexistând stiluri pure, ci stiluri ce exprim\ corela]ia a numeroase nuan]e [i propor]ii de `nsu[iri. Studii foarte riguros elaborate asupra stilului de conducere [i a efectelor sale, `n func]ie de situa]iile concrete, ì apar]in lui F. Feidler (1971). Autorul distinge liderul centrat pe sarcina de munc\ [i liderul centrat pe rela]ii interpersonale `n grup. Aceast\ centrare are la baz\ motiva]ii diferite: prima urm\re[te succesul `n munc\, a doua pune accentul pe rela]ia interuman\. Feidler a elaborat un test, intitulat cel mai pu]in preferat colaborator, cu ajutorul c\ruia a evaluat cele dou\ stiluri de conducere. El ajunge la concluzia c\ un lider centrat pe sarcin\ are rezultate bune `n situa]ii plasate la extreme de control deplin [i de control minim , iar un lider centrat pe rela]ii interumane are succes `n situa]ii intermediare. Un studiu de metaanaliz\ (M. Sturbe [i J. Garcia, 1981) valideaz\ modelul lui Feidler pe 145 cercet\ri publicate. Autorii g\sesc modelul robust [i predictiv pentru performan]a de grup (S`ntion; Papari, 2000). B.M. Bass (1972) distinge, `n func]ie de motiva]ie, trei orient\ri ale conduitei liderului: orientarea spre sine, orientarea spre sarcin\, orientarea spre ac]iune. ~n sistemul militar, ca `n orice organiza]ie, este de domeniul eviden]ei c\ [efii sunt diferi]i `n ceea ce prive[te apropierea sau distan]a fa]\ de subordona]i, chiar `n limitele strict impuse de regulamentele militare. Unii [efi sunt preocupa]i, se pare, exclusiv de `ndeplinirea `ntocmai [i la timp a ordinelor, al]ii caut\ s\ fie preocupa]i `n m\sur\ egal\ de `ndeplinirea sarcinilor organiza]iei [i de cunoa[terea problemelor subordona]ilor. Pentru a fi eficien]i, este de dorit o `mbinare optim\ [i diferen]iat\, `n func]ie de situa]ia concret\ a celor dou\ orient\ri, spre activitate [i subordona]i. R\mâne `ns\ un deziderat, pe care fiecare comandant `l va putea realiza, `n func]ie de `nsu[irile sale de personalitate, de cuno[tin]ele profesionale [i, nu `n ultimul rând, de configura]ia specific\ a misiunilor care ì vor fi `ncredin]ate.

58

AURELIA CAN|

2. Obiective Pornind de la necesitatea form\rii [i selec]ion\rii liderilor `n sistemul militar cu ajutorul unor criterii, printre care se situeaz\ [i examenul psihologic, ca prob\ eliminatorie de selec]ie, am `ntreprins o cercetare asupra structurii de personalitate [i a orient\rilor stilului de conducere pe un lot de lideri militari, ale c\ror performan]e `n activitate au constituit unul dintre criteriile care i-a recomandat pentru un curs postuniversitar, menit s\ le des\vâr[easc\ preg\tirea `n domeniul conducerii.

3. Ipoteze Este de a[teptat ca nivelul intelectual superior mediei s\ constituie o premis\ favorabil\ pentru adaptarea la cerin]ele impuse liderului de activitatea `n mediul militar. Presupunem c\ exist\ o corela]ie semnificativ\ `ntre nivelul inteligen]ei [i anumi]i factori care descriu o structur\ de personalitate echilibrat\, caracterizat\ prin: optimism, calm, `ncredere `n propriile posibilit\]i, abilit\]i de rela]ionare social\, capacitate de a se impune `n cadrul grupului, dispozi]ie emo]ional\ stabil\. Este de a[teptat ca stilul de conducere al liderului militar s\ fie orientat atât spre `ndeplinirea obiectivelor organiza]iei, cât [i spre cunoa[terea problemelor subordona]ilor [i motivarea lor adecvat\. Presupunem c\ empatia poate fi considerat\ o `nsu[ire de personalitate a unui lider eficient [i care se afl\ `n interdependen]\ cu celelalte dimensiuni ale personalit\]ii, asigurând liderului adaptarea la cerin]ele activit\]ii din mediul militar.

4. Metodologia cercet\rii Pentru investigarea inteligen]ei, am utilizat testul Domino 48 (D.48) [i T.A.G.(I.W.) Pentru investigarea structurii de personalitate, am utilizat inventarul de personalitate Freiburg (F.P.I.) [i Inventarul de Personalitate California (C.P.I.). Pentru evaluarea orient\rii stilului de conducere al liderilor, am utilizat chestionarele de lider L.M. [i C.L. Testul D.48 reprezint\ o prob\ nonverbal\, destinat\ evalu\rii inteligen]ei, elaborat\ de Anstey. Cercet\rile lui P.L. Vernon asupra probei au demonstrat c\ este saturat\ `n factorul g `n propor]ie de 0,86, ceea ce permite utilizarea ei ca test de inteligen]\. Cuprinde 44 de itemi, ordona]i `n func]ie de gradul lor de dificultate. Testul T.A.G. (I.W.), elaborat de Wonderlic, adaptat de H. Pitariu, evalueaz\ eficien]a intelectual\ general\. Cuprinde 50 de itemi al c\ror con]inut se refer\ la sarcini de natur\ verbal\ [i nonverbal\. Inventarul de personalitate Freiburg, construit prin combinarea unui sistem psihologic cu unul extras din nosologia psihiatric\, surprinde at^t aspecte ale personalit\]ii normale, cât [i ale celei patologice. Totu[i, el este destinat diagnostic\rii persoanelor s\n\toase, f\r\ tulbur\ri psihiatrice. Con]ine 212 itemi, grupa]i `n 12 scale, care pun `n eviden]\ urm\toarele tr\s\turi de personalitate: nervozitatea, agresivitatea, depresivitatea, excitabilitatea, sociabilitatea, calmul, tendin]ele de dominare, inhibi]ia, firea deschis\, extraversia-introversia, labilitatea emo]ional\, masculinitatea.


59

Inventarul de Personalitate California, elaborat de G.H. Gough, este un instrument centrat pe persoan\, care nu `ncearc\ s\ identifice tipologii sau dimensiuni ale personalit\]ii. Este considerat o variant\ pentru normalitate a M.M.P.I.-ului, destinat\ surprinderii persoanei `n dinamismul s\u, `n rela]ionarea interpersonal\. Am utilizat forma cu 18 scale, grupate `n 4 grupe de semnifica]ie psihologic\. Am aplicat [i trei dintre scalele suplimentare: orientarea spre valoare, orientarea spre sarcin\ [i empatia. Prima grup\ cuprinde scalele care indic\ dimensiuni ce intervin `n afirmarea persoanei, siguran]a de sine, imaginea de sine [i adecvarea interpersonal\: dominan]a, capacitatea de statut, sociabilitatea, prezen]a social\, acceptarea de sine, starea de confort psihic. A doua grup\ cuprinde scalele care indic\ op]iunile valorice [i maturizarea interrela]ional\: responsabilitatea, socializarea, autocontrolul, toleran]a, tendin]a de a face impresie bun\. A treia grup\ de scale m\soar\ `n special motiva]ia, `n sensul poten]ialului de realizare personal\ [i al focaliz\rii pe valorile intelectuale: realizarea prin conformism, realizarea prin independen]\, eficien]a intelectual\. A patra grup\ cuprinde scalele ce surprind unele modalit\]i intelectuale care modeleaz\ un stil personal: intui]ia psihologic\, flexibilitatea, feminitatea. Chestionarul de lider C.L. este o adaptare a unui chestionar austriac privind orientarea spre persoan\ [i orientarea spre sarcin\ ale liderului militar. Cuprinde 30 de itemi, cu trei variante de r\spuns: adeseori, uneori, rareori, cotate cu 2, 1, 0 puncte. Toate `ntreb\rile din compozi]ia scalei de orientare spre sarcin\ se refer\ la activit\]i ce privesc: planificarea misiunilor, stabilirea obiectivelor, ordinelor [i controlul execut\rii acestora. ~ntreb\rile din scala de orientare spre persoan\ se refer\ la caracteristici comportamentale cum ar fi: luarea `n considerare a intereselor colaboratorilor, respectarea ideilor [i p\rerilor altora, transparen]a [i `ncrederea reciproc\. Chestionarul L.M. este o crea]ie proprie, destinat\ evalu\rii opiniei liderilor privind m\sura `n care prezen]a `n comportament a dou\ dimensiuni din structura de personalitate, empatia [i inteligen]a, condi]ioneaz\ eficien]a `n conducere. Se solicit\ subiec]ilor s\ evalueze, pe o scar\ de la 1 la 10: a) m\sura `n care consider\ c\ aceste dou\ `nsu[iri sunt de dorit la un lider militar; b) la oricare persoan\; c) la propria persoan\; d) m\sura `n care subiectul apreciaz\ c\ le de]ine; e) m\sura `n care consider\ c\ aceste `nsu[iri pot fi observate din comportamentul unei persoane; f) m\sura `n care ele pot fi apreciate de subordona]i.

4.1. Descrierea lotului de subiec]i Probele au fost aplicate pe un lot de 1.790 de lideri militari, cu vârste cuprinse `ntre 30 [i 41 de ani, absolven]i ai unor academii de for]e terestre [i aeriene, cu experien]\ `n domeniul conducerii. Este un lot selec]ionat, format `n institu]ii de `nv\]\m^nt militar pentru a exercita func]ii de conducere. La intrarea `n sistemul de `nv\]\mânt, selec]ia a fost efectuat\ cu ajutorul examenului psihologic.

5. Prezentarea [i interpretarea rezultatelor Pentru a verifica ipotezele cercet\rii, am utilizat analiza statistic\ a principalelor valori centrale: media, mediana, modul, dispersia, abaterea standard, coeficientul de varia]ie.

60

AURELIA CAN|

Pentru probele de nivel mental, valorile mediei, medianei [i modului sunt relativ apropiate, descriind o distribu]ie relativ normal\, cu o u[oar\ asimetrie spre dreapta (vezi tabelul 1). Tabelul 1. Rezultatele statistice la probele de nivel intelectual Proba

Media

Mediana

Modul

Abaterea standard

D.48 I.W .

32,58 24,00

33,00 23,00

33,00 27,00

5,91 6,69

La proba D.48, media este 32,58, mediana este 33,00, modul 33,00, ceea ce descrie o distribu]ie relativ simetric\. Indicele de varia]ie este 34,80 [i indic\ o serie statistic\ eterogen\. Valoarea cu frecven]a cel mai des `ntâlnit\ este 33, din 44 posibil de ob]inut, ceea ce demonstreaz\ c\ acest scor, destul de mare, a fost frecvent ob]inut. U[oara asimetrie spre dreapta a curbei de distribu]ie semnific\ o centrare spre valorile mari [i ne permite s\ afirm\m c\ lotul de subiec]i a ob]inut performan]e de nivel superior mediei la aceast\ prob\. La proba I.W. (T.A.G.), media este 24,40, mediana 23,00, modul 27,00, indicele de varia]ie 44,80, abaterea standard 6,70, ceea ce descrie o curb\ de distribu]ie cu o asimetrie spre dreapta, cu o evident\ tendin]\ de grupare a valorilor spre scorurile mari, datorit\ faptului c\ [i la aceast\ prob\ subiec]ii au ob]inut `n general scoruri foarte bune (vezi figura 1).

Figura 1. Histogramele de frecven]e ale probelor de inteligen]\


61

Pentru factorii de personalitate se constat\ diferen]e mici `ntre medie [i median\ [i diferen]e mai mari `ntre aceasta [i mod (vezi tabelul 2), cu distribu]ii de frecven]e asimetrice spre stânga, `n situa]ia `n care modul este mai mic decât media [i mediana, iar tendin]a de grupare a frecven]elor este spre valorile mici (vezi figura 2). Din punct de vedere psihologic, acest fapt se interpreteaz\ ca tendin]\ general\ a lotului de a prezenta scoruri mici la scalele de nevrozism, depresivitate, inhibi]ie, labilitate emo]ional\. Tabelul 2. Rezultate statistice pentru factorii de personalitate

Scala Nevrozism Depresivitate Inhibiþie Labilitate emoþionalã

Media

Mediana

Modul

Abaterea standard

2,88 4,44 4,00 4,00

1,00 2,00 3,00 3,00

0,00 0,00 2,00 1,00

4,35 5,23 3,50 4,18

Figura 2. Histogramele de frecven]e ale scalelor de nervozitate, masculinitate, sociabilitate [i depresivitate ale chestionarului F.P.I.

La chestionarul C.L., atât scala de orientare spre sarcin\, cât [i scala de orientare spre persoan\ `nregistreaz\ o distribu]ie asimetric\ spre dreapta, mai pronun]at\ la scala de orientare spre sarcin\. ~n cazul scalei ce m\soar\ orientarea spre sarcin\, media este 26,45, mediana 27, modul 28, devia]ia standard 2,57, iar la scala de orientare spre persoan\ media este 24,34, mediana 31, modul 26, iar devia]ia standard 4,11. Se poate afirma c\ orientarea spre `ndeplinirea sarcinilor de serviciu de]ine prioritate `n activitatea liderului militar (frecven]a cel mai des ob]inut\ este 28 din 30 maxim posibil de ob]inut).

62

AURELIA CAN|

Aceasta nu `nseamn\ c\ nu acord\ importan]\ problemelor subordona]ilor, distribu]ia de frecven]e demonstrând o centrare a scorurilor spre valorile mari [i `n cazul scalei de orientare spre persoan\. Aceea[i situa]ie se reg\se[te [i `n cazul chestionarului L.M., unde distribu]iile de frecven]e descriu curbe u[or asimetrice spre dreapta, cu media la scala de empatie 47,22, mediana 48, modul 48, iar la scala de inteligen]\ media 54,84, mediana 55, iar modul 60. Aceasta ne permite s\ afirm\m c\ tendin]a subiec]ilor este de a aprecia inteligen]a ca o tr\s\tur\ ce de]ine prioritate `n configura]ia de `nsu[iri necesare liderului, empatia situ^ndu-se pe locul imediat urm\tor. Aceea[i clasificare s-a ob]inut [i din analiza rezultatelor la itemul care solicita subiec]ilor s\ ierarhizeze, `n ordinea importan]ei, calit\]ile liderului. Am analizat [i coeficie]ii de corela]ie `ntre scorurile ob]inute de subiec]i la probele de nivel mental [i la cele de personalitate. Am constatat c\ exist\ corela]ii semnificative la pragul de p = 0,01 [i p = 0,05 `ntre probele de nivel mental [i `ntre probele de nivel mental [i urm\torii factori de personalitate: nervozitate, depresivitate, inhibi]ie, labilitate emo]ional\, masculinitate, prezen]\ social\, responsabilitate, capacitate de statut, activitate prin independen]\, toleran]\. S-au eviden]iat corela]ii semnificative la pragurile amintite (vezi tabelul 3) `ntre probele de inteligen]\ [i scala de empatie din chestionarul C.P.I. (0,27), `ntre scalele ce evalueaz\ inteligen]a [i empatia din chestionarul L.M. (0,22), `ntre scala de orientare spre sarcin\ din chestionarul C.L. [i cea de empatie (0,34) a chestionarului L.M., `ntre orientarea spre persoan\ din chestionarul C.L. [i scala de empatie a chestionarului L.M. (0,22). Exist\ corela]ii negative (0,84) `ntre scala de empatie a chestionarului C.P.I. [i scala de orientare spre sarcin\ a chestionarului C.L. Tabelul 3. Corela]ii `ntre probele de inteligen]\ [i scalele chestionarului F.P.I. TAG TAG 1,00 D-48 N A D E C Td I Nle

D-48

N

A

0,45** -0,17** 0,59 1,00 -0,21** 0,43* 1,00 0,48** 1,00

D

E

C

Td

I

Nle

-0,18** -0,12** 0,75** 0,53** 1,00

-0,54 -0,97** 0,60** 0,60** 0,70** 1,00

-0,006 0,70* -0,22* -0,16** -0,25** -0,32** 1,00

-0,62* -0,75* 0,41** 0,57** 0,51** 0,64** -0,24** 1,00

-0,18** -0,13** 0,67** 0,28** 0,67** 0,52** -0,29** 0,31** 1,00

-0,97** -0,11** 0,70** 0,59** 0,89** 0,82** -0,37** 0,57** 0,64** 1,00

Corela]ii la pragurile de: 0,01** [i 0,05*.

Legend\: N nervozitate, D depresivitate, A agresivitate, E excitabilitate, C calm, Td tendin]a de dominare, I inhibi]ie, Nle labilitate emo]ional\.

Acest fapt demonstreaz\ ambivalen]a dimensiunii empatie, care trebuie interpretat\ din aceast\ perspectiv\. Astfel, o cot\ crescut\ la dimensiunea empatie creeaz\ o centrare excesiv\ pe problematica interpersonal\, `n defavoarea preocup\rii pentru rezolvarea sarcinilor de munc\. Corela]iile eviden]iate `ntre to]i factorii chestionarului


63

C.P.I. sunt `nalt semnificative. S-au constatat corela]ii semnificative `ntre dimensiunea responsabilitate din chestionarul C.P.I. [i dimensiunea empatie din chestionarul L.M. (0,17), `ntre responsabilitate [i capacitatea de statut (0,63), `ntre responsabilitate [i activitatea prin independen]\ (0,36) din chestionarul C.P.I. Ne a[teptam la aceste corela]ii, care vin s\ confirme ipotezele cercet\rii, `n sensul c\ liderul militar este centrat, `n primul rând, pe `ndeplinirea sarcinilor de serviciu, dar [i pe cunoa[terea [i rezolvarea problemelor subordona]ilor, f\r\ a face `ns\ excese. Pentru a putea realiza un echilibru satisf\c\tor `ntre problemele de serviciu [i cele ale subordona]ilor [i pentru a `ndeplini rapid [i eficient obiectivele stabilite, liderul trebuie s\ dispun\ de un nivel intelectual care s\-i permit\ realizarea acestor obiective. Un nivel intelectual necorespunz\tor cerin]elor statutului de lider militar creeaz\ dificult\]i de adaptare individului [i st\ri de insatisfac]ie, care se manifest\ pe plan subiectiv prin: anxietate, nervozitate, fluctua]ii ale dispozi]iei emo]ionale, ce determin\ o centrare excesiv\ pe problematica personal\ `n detrimentul rezolv\rii problemelor de serviciu. Persoanele aflate `n aceast\ situa]ie prefer\ s\ se izoleze de ceilal]i, acceptând solitudinea. ~n grup sunt retra[i, f\r\ ini]iativ\, nu `[i asum\ responsabilit\]i, preferând s\ fie condu[i [i coordona]i decât s\ fie solicita]i s\ ia decizii pe baza propriei chibzuin]e. Devin intoleran]i la schimb\ri, pentru c\ acestea le modific\ algoritmul existen]ial, capricio[i [i schimb\tori, cu o imagine de sine dispropor]ionat\ fa]\ de realitatea propriilor `nsu[iri. Analizând calitatea r\spunsurilor la chestionarul L.M., am constatat tendin]a subiec]ilor de a acorda note peste valoarea 7 atât dimensiunii empatie, cât [i inteligen]ei, ceea ce demonstreaz\ c\ liderii studia]i cunosc importan]a [i implica]iile acestor `nsu[iri `n activitatea de conducere. Corela]iile dintre dimensiunea empatie din chestionarul L.M. [i aceea[i dimensiune din Inventarul California nu sunt semnificative [i se pot explica prin faptul c\, `n Inventarul California, `ntreb\rile ce fac referire la empatie se aplic\ la o gam\ mult mai larg\ de activit\]i [i surprind mai degrab\ dimensiuni generale [i stabile ale personalit\]ii, pe când chestionarul L.M. face referire direct\ la activitatea liderului [i la m\sura `n care empatia este implicat\ `n activitatea acestuia. Chiar dac\, `n plan ac]ional concret, liderii militari nu de]in acest atribut la cote maxime, cum reiese din analiza r\spunsurilor la itemii ce evalueaz\ empatia, ei se prezint\ totu[i la un nivel care poate fi `mbun\t\]it prin efort voluntar [i prin exersarea pe care le-o prilejuie[te func]ia de lider. Este de remarcat faptul c\ liderii acord\ importan]a cuvenit\ dimensiunilor inteligen]\ [i empatie [i cunosc rolul acestora `n activitatea de conducere, c\ `ncearc\ s\ se orienteze atât spre cunoa[terea problemelor subordona]ilor, cât mai ales spre `ndeplinirea sarcinilor de serviciu. Existen]a corela]iilor `ntre scala de empatie [i scala de inteligen]\ a chestionarului L.M. ne permite s\ afirm\m c\ un nivel de inteligen]\ superior ì este necesar liderului militar `n activitatea sa, ì confer\ acestuia posibilitatea de a se cunoa[te pe sine, de a se controla, de a se modela [i ì faciliteaz\, `n acela[i timp, cunoa[terea [i `n]elegerea comportamentului celorlal]i. Desigur, sensul utiliz\rii inteligen]ei `l confer\ atitudinile caracteriale. Interpret\rile statistice ale rezultatelor la probele de nivel mental, la cele de personalitate [i la chestionarele de lider valideaz\ ipotezele cercet\rii [i descriu o constela]ie de dimensiuni de personalitate corelate, care alc\tuiesc profilul specific acestei categorii socioprofesionale. Tot pe baza studiului distribu]iilor de frecven]e [i al tabelelor de corela]ie, putem afirma c\ un poten]ial intelectual ridicat

64

AURELIA CAN|

constituie o premis\ favorabil\ adapt\rii rapide, suple [i eficiente la situa]ii diverse [i se coreleaz\ pozitiv cu tr\s\turi de personalitate care se refer\ la: capacitatea de rela]ionare social\, ini]iativ\ [i pl\cere pentru interac]iuni sociale, `ncredere afirmat\ `n propriile posibilit\]i, echilibru emo]ional, responsabilitate, capacitate de a sus]ine `n plan ac]ional statutul dob^ndit prin studii, empatie [i motiva]ie adecvat\ pentru activit\]i ce solicit\ independen]\. Inteligen]a permite individului s\-[i formeze atitudini adecvate fa]\ de regulile sociale, s\ de]in\ un comportament suplu, adaptabil, neconformist. Sunt persoane care se cunosc bine, se evalueaz\ corect, recunoscându-[i micile sl\biciuni, pe care le pot st\pâni [i compensa. Confirmarea acestei supozi]ii este dat\ de corela]iile existente `ntre probele de inteligen]\ [i scalele ce m\soar\ prezen]a social\ [i toleran]a din inventarul de personalitate C.P.I. Reg\sim corela]ii (0,24) la pragul de 0,01 `ntre inteligen]\ [i prezen]a social\, iar `ntre inteligen]\ [i scala de toleran]\ (0,65), la pragul de 0,01.

6. Concluzii Profilul liderului militar eficient se caracterizeaz\ prin: nivel intelectual superior mediei, echilibru emo]ional, capacitate de rela]ionare interpersonal\, sociabilitate, siguran]\ de sine, lipsa inhibi]iilor, responsabilitate, `ncredere `n for]ele proprii, motiva]ie pentru activit\]i intelectuale, dominan]\, capacitate de statut, independen]\, empatie, prezen]\ social\, orientare spre rezolvarea sarcinilor. Aceast\ schi]are a unei liste de tr\s\turi necesare `ntr-o func]ie de conducere [i apoi validarea ei duc la un ra]ionament circular: `n rela]ia func]ii de conducere `nsu[iri personale, cauza [i efectul `[i schimb\ permanent locurile. Un individ devine lider, prime[te o func]ie de conducere datorit\ unui ansamblu de `nsu[iri personale. ~n colectiv, aceste calit\]i `l propulseaz\ `n prim-plan, fiind persoana potrivit\ pentru rolul respectiv. Intrând `n acest rol, individul `[i dezvolt\ aceste calit\]i, devine mai implicat `n problemele grupului. Altfel spus, o func]ie de conducere nu ratific\ doar un echipament psihologic existent, ci este totodat\ [i formativ\, deoarece activitatea este terenul `n care se manifest\ cineva, se dezv\luie [i se formeaz\, `n acela[i timp. Se poate `ntâmpla ca anumite `nsu[iri, uneori latente, s\ fie valorificate de noua situa]ie. R\spunzând cerin]elor locului de munc\, liderul `ncearc\ s\ `mbog\]easc\, s\ redimensioneze con]inutul activit\]ii [i conduitei implicate de acest post. Este un circuit complex, o dinamic\ sui-generis a rela]iilor dintre personalitate [i cerin]ele activit\]ii liderului.

Bibliografie AR|D|VOAICE, G. (1998), Managementul organiza]iei [i ac]iunii militare, Editura Militar\, Bucure[ti. BARON, R.; BYRNE, D. (1991), Social Psychology, Allyn&Bacon, Boston. BASS, B.M.; BARRET, V.B. (1997), Man, Work and Organization, Allyn&Bacon, Boston. BASS, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyound Expectations, Free Press, New York. CONGER, J.A.; KANUNGO, N.R.; MENON, S.T. (2000), Charismatic Leadership and Follwer Effects, `n Journal of Organizational Behavior, 21.


65

CRANT, J.M.; BATEMAN, T. (2000), Charismatic Leadership Viewed from Above, `n Impact of proactive personality. EKWALL, G. (1991), Change Centred Leaders; Empirical evidence of a Third dimension of leadership, Organization Development Journal, 12. FAVERGE, J.M. (1972), Lexamen du personnel et lemploi des tests, PUF, Paris. FAVERGE, J.M. (1976), Introduction à la psychologie professionnelle, Presses Universitaires de Bruxelles, Bruxelles. FEILDER, F.E. (1971), Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness: a Review of Empirical Findings, `n Psychological Bulletin, 76. HAROUX, H.; PRAET, J. (1955), Psychologie des leaders, Nauwelaerts, Louvain, volumul I. HOUSE, R.J. (1977), A 1976 Theory of charismatic leadership, `n J.G. Hunt [i L. Larson (eds.), Leadership, University Press, Southern Illinois. JACQUES, M. (2000), Perceperea eficien]ei echipei `n opera]iuni de men]inere a p\cii, Congresul de psihologie militar\ Praga 2001, Bruxelles. MURE{AN, M. (1994), Riscul [i decizia militar\, Editura Militar\, Bucure[ti. NECULAU, A. (1977), Liderii `n dinamica grupurilor, Editura {tiin]ific\ [i Enciclopedic\, Bucure[ti. RADU, I.; ILU}, P.; MATEI, L. (1994), Psihologie social\, Editura Exe, Cluj-Napoca. S~NTION, F.; PAPARI, A. (2000), Psihologie managerial\, Editura Funda]iei Andrei {aguna, Constan]a. STRUBE, M.J.; GARCIA, J.E. (1981), A meta-analitic investigation of Feilders contingency model of leadership effectiveness, `n Psychological bulletin, 90. STOGDILL, R.M. (1974), Handbook of Leadership, Free Press, New York. TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii [i rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.

Gilbert Ciobanu*

Benchmarking-ul motiva]iei [i satisfac]iei `n munca angaja]ilor din 40 de companii din România Abstract Benchmarking is a powerful management instrument that enables uncovering best practices at the best in class companies and the processes underlying the uncovered best practices. The current motivation and satisfaction benchmarking survey was carried out in 40 companies (598 employees), in order to detect the peak motivation and satisfaction areas, supposed to hide best practices. For this purpose, a questionnaire was designed, based on 15 factors (the most of them extracted from the Herzbergs model on motivation and satisfaction). The benchmark contains 8 companies (143 employees) that developed motivation policies and procedures. At 7 dimensions, out of 15, the benchmark companies obtained higher statistically significant scores. We may conclude that the benchmark employees are more motivated and satisfied than the other companies employees. Conclusions and recommendations were drawn based on these findings. Key words: benchmarking, best practices, organizational learning, motivation, satisfaction.

1. Problematica general\ a benchmarking-ului Nici o organiza]ie nu poate ignora condi]iile mediului `n care ac]ioneaz\. Pentru managerii confrunta]i zilnic cu situa]ii `n care sunt nevoi]i s\ ia decizii cu privire la afacerea pe care o conduc, benchmarking-ul permite raportarea la organiza]ii din mediu, ob]inerea de practici de succes, verificarea utilit\]ii parametrilor urm\ri]i `n conducerea afacerii [i multe alte oportunit\]i de dezvoltare organiza]ional\. El arat\ ce fel de rezultate se pot atinge, dar, mai ales, cum se pot ob]ine rezultatele pe care le au cei mai buni dintr-un domeniu. Pe scurt, benchmarking-ul furnizeaz\ referin]ele externe [i cele mai bune practici pe care se pot baza evalu\rile pe care le facem [i proiectarea proceselor afacerii. Prin scopul realiz\rii [i prin modul de ob]inere a rezultatelor, filosofia benchmarking-ului este legat\ de problematica `nv\]\rii organiza]ionale. Garvin (1998, pp. 52-53) afirm\ c\ organiza]iile care `nva]\ sunt abilitate `n cinci mari domenii: rezolvarea sistematic\ a problemelor, experimentarea unor noi abord\ri, `nv\]area din propria experien]\ [i din istorie, `nv\]area din experien]ele [i practicile cele mai bune ale altora [i transferarea * Atlas Consel, Consultancy & Strategies in Human Resources. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 66-83

BENCHMARKING-UL MOTIVA}IEI {I SATISFAC}IEI ~N MUNCA ANGAJA}ILOR...

67

cuno[tin]elor rapid [i eficace `n toat\ organiza]ia. Lynch [i Cross (1995, pp. 63-64) consider\ [i ei c\ formula succesului `n afaceri s-a schimbat datorit\ competi]iei globale, prolifer\rii produselor, ciclurilor de via]\ mai scurte ale produselor, produselor avansate [i tehnologiilor de prelucrare. Drept dovad\, ei citeaz\ profilul unor companii care fac trecerea spre aceast\ nou\ concep]ie din cartea Made in America (scris\ de MIT Commission, pe tema productivit\]ii industriale). Iat\ câteva bune practici ale companiilor de succes: `mbun\t\]iri simultane `n ce prive[te calitatea, costurile [i viteza dezvolt\rii unor noi produse; benchmarking competitiv; leg\turi strânse cu clien]ii [i furnizorii; integrare func]ional\ crescut\ [i stratificare mai mic\ (organiza]ii mai plate); training [i `nv\]are continue. Prin urmare, companiile viitorului sunt cele care capitalizeaz\ experien]a proprie [i descoperirile celorlal]i, pentru a cre[te calitatea serviciilor [i a se centra pe nevoile clien]ilor. George [i Weimerskirch (1994, p. 221) descriu, de asemenea, benchmarking-ul ca pe un instrument puternic `n domeniul calit\]ii, dar [i ca pe un instrument indispensabil pentru organiza]ia care `nva]\. F\r\ el, nu se poate [ti unde se afl\ compania raportat la competitorii [i performerii de clas\ mondial\, vor lipsi modalit\]ile noi de a gândi, necesare pentru ob]inerea bre[elor de cre[tere, [i nu va exista alt\ cale de a estima eficien]a propriilor procese sau de a descoperi cât de bune ar putea fi. ~n noul model de management, benchmarking-ul este folosit pentru a descoperi ceea ce este mai bun [i pentru a ghida `mbun\t\]irea procesului care va face din companie un model de excelen]\. {i toate acestea cu scopul dep\[irii a[tept\rilor clientului.

2. Ce este benchmarking-ul? Fitz-enz (2000, p. 119) explic\ faptul c\, `n mod tradi]ional, prin benchmark se `n]elege un punct de referin]\, dar `n limbajul comun de afaceri a ajuns s\ `nsemne orice tip de activitate comparativ\. Termenul benchmark se refer\ la o m\sur\toare a performan]ei unei bune practici (`ntr-un grafic este reprezentat de o histogram\), iar cel de benchmarking se refer\ la c\utarea celor mai bune practici care produc performan]a exprimat\ de benchmark, sco]ând `n eviden]\ modul cum se poate realiza un proces, pentru a atinge rezultate superioare (Trimble, 2001). Benchmarking-ul este un instrument de cre[tere a performan]ei, `nv\]ând din cele mai bune practici [i `n]elegând procesele prin care se ajunge la ele. Benchmarking-ul presupune parcurgerea a patru pa[i (OReagain [i Keegan, 2001): `n]elegerea `n detaliu a propriilor procese; analiza proceselor altora; compararea propriei performan]e cu cea a companiilor analizate; implementarea (realizarea pa[ilor necesari pentru a reduce diferen]a de performan]\ dintre noi [i companiile analizate). Aceasta `nseamn\ c\ benchmarking-ul presupune a privi `n afara organiza]iei, industriei, regiunii sau ]\rii pentru a examina modul cum al]ii ating performan]a [i pentru a `n]elege procesele pe care le folosesc. ~n acest fel, benchmarking-ul ajut\ la explicarea proceselor aflate `n spatele performan]ei de vârf. Atunci când lec]iile `nv\]ate dintr-un exerci]iu de benchmarking sunt aplicate corect, ele faciliteaz\ cre[terea performan]ei `n func]iile critice ale organiza]iei sau `n domeniile-cheie ale mediului de afaceri. Benchmarking-ul este, `nainte de toate, un instrument practic [i nu trebuie considerat un exerci]iu realizat o dat\ pentru totdeauna. Pentru a fi eficient, el trebuie s\ devin\ parte integrant\

68

GILBERT CIOBANU

dintr-un proces continuu de `mbun\t\]ire. El evolueaz\ constant, o dat\ cu ob]inerea experien]ei [i cu aplicarea lui la diferite organiza]ii [i tipuri de culturi.

2.1. Istoricul benchmarking-ului OReagain [i Keegan (2001) consider\ c\ benchmarking-ul, a[a cum este cunoscut ast\zi, s-a dezvoltat `n anii 70, `n Statele Unite. Totu[i, conceptele de baz\ au existat cu mult timp `nainte [i provin din studiile lui Frederick Taylor asupra metodelor [tiin]ifice de organizare a muncii, la sfâr[itul secolului al XIX-lea. Ele reprezint\ o utilizare timpurie a conceptului de benchmarking. Benchmarking-ul a fost dezvoltat la `nceput de companiile din mediul industrial. Pornind de aici, a fost generalizat la nivelul ini]iativei de afaceri. ~n ultimii ani, organiza]ii cum ar fi agen]iile guvernamentale, spitalele [i universit\]ile au descoperit [i ele valoarea benchmarking-ului [i l-au folosit pentru a-[i dezvolta procesele [i sistemele. Pe lâng\ acestea, asocia]iile de ramur\ (pe diferite industrii) folosesc din ce `n ce mai mult acest instrument pentru a dezvolta procesele specifice propriului sector. Cel mai recent, autorit\]i publice au `nceput s\ exploreze utilitatea acestui instrument pentru `mbun\t\]irea proceselor de implementare a politicilor prin focalizarea asupra condi]iilor-cadru aflate la baza mediului de afaceri [i a economiei `n general. Mul]i autori recunosc ast\zi contribu]ia pe care Xerox Corporation a avut-o la dezvoltarea benchmarking-ului. Ciobanu (1998, p. 84) descrie cum Xerox a descoperit [i a aplicat `nc\ din 1979 benchmarking-ul `mpotriva concuren]ei (procesul se numea benchmarking competitiv). Prima dat\, benchmarking-ul a fost folosit `n produc]ie, pentru a examina costurile de produc]ie unitare (produsele selectate au fost demontate [i analizate). ~n anii 90, metoda avea s\ revin\ `n aten]ie: Fitz-enz (2000, p. 225) descrie cum benchmarking-ul a atras aten]ia asupra sa o dat\ cu apari]ia c\r]ii lui Robert Camp, The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, `n 1989, prin care ar\ta cum a reu[it Xerox s\-[i recâ[tige segmentul de pia]\ pierdut. Apoi, la sfâr[itul secolului XX, dup\ un anumit recul, metoda [i-a câ[tigat din nou interesul.

2.2. Definire Exist\ numeroase defini]ii pentru benchmarking, dar, `n mare, el presupune `nv\]are, `mp\rt\[irea informa]iilor [i adoptarea celor mai bune practici pentru a realiza noi pa[i `n ce prive[te performan]a. Spus `n modul cel mai simplu, benchmarking-ul `nseamn\ dezvoltare prin `nv\]area de la al]ii. Cele mai multe organiza]ii definesc acest concept astfel `ncât s\ se potriveasc\ propriilor strategii [i obiective. Iat\ câteva exemple: Benchmarkingul `nseamn\ a face compara]ii cu alte organiza]ii [i a `nv\]a lec]iile pe care aceste compara]ii le scot la iveal\. (The European Benchmarking Code of Conduct); Benchmarkingul este procesul continuu de m\surare a produselor, serviciilor [i practicilor `n compara]ie cu cei mai duri competitori sau cu acele companii recunoscute ca lideri `n industrie (best in class). (The Xerox Corporation. Sursa: Public Sector Benchmarking Service); ...Benchmarkingul... [este]... procesul de identificare, `n]elegere [i adaptare a practicilor [i proceselor remarcabile din organiza]ii aflate oriunde `n lume, `n scopul cre[terii performan]ei `n propria organiza]ie. Ceea ce este remarcabil, ceea ce ne intereseaz\ stabilim noi `n[ine la `nceputul benchmarking-ului (American Productivity & Quality Center).


69

European Foundation for Quality Management prezint\, `n materialele sale de promovare, urm\toarea defini]ie: Un proces de comparare sistematic\ a propriei structuri organiza]ionale, a proceselor [i performan]ei proprii `n compara]ie cu cele ale organiza]iilor care de]in cele mai bune practici la nivel global, cu scopul de a atinge excelen]a `n afaceri. De[i benchmarking-ul presupune compararea performan]elor, el nu `nseamn\ (Public Sector Benchmarking Service): Analiza principalilor competitori Benchmarking-ul se realizeazã cel mai bine într-un spirit colaborativ. Scopul nostru este sã descoperim circumstanþele ºi proCompararea unor tabele cesele care se aflã la baza performanþei superioare. Un rãu necesar, fãcut o datã Proiectele de benchmarking se pot extinde pe mai multe luni ºi este vital sã le repetãm periodic, astfel încât s\ nu pentru totdeauna ne prãbuºim atunci când mediul de fond se schimbã. Copiere sau ajungere din urmã În condiþii de schimbãri rapide, bunele practici se învechesc foarte repede. De asemenea, faptul cã alþii fac ceva într-un mod diferit de noi nu înseamnã neapãrat cã sunt mai buni (aceasta aflãm tot din benchmarking). Deschiderea ºi onestitatea sunt vitale pentru un A iscodi sau a spiona benchmarking de succes. Dacã se fac vizite, ele ar trebui sã facã parte dintr-un Turism industrial program structurat ce conduce la o analizã minuþioasã, completã.

3. Tipuri de benchmarking Public Sector Benchmarking Service prezint\ [apte tipuri de benchmarking: 1. Benchmarking-ul strategic este folosit atunci când organiza]iile doresc s\-[i `mbun\t\]easc\ performan]a general\, examinând strategiile [i abord\rile generale care au condus la performan]\ crescut\. El presupune luarea `n considera]ie a aspectelor-cheie, cum ar fi competen]ele de baz\ (core competencies), dezvoltarea de noi produse [i servicii; schimbarea echilibrului existent `ntre activit\]i; `mbun\t\]irea capacit\]ii de gestionare a schimb\rilor care au loc `n mediul `n care se activeaz\. Schimb\rile rezultate `n urma acestui tip de benchmarking pot fi dificil de implementat, iar beneficiile apar `ntr-un timp mai `ndelungat. Becker [i colab. (2001, p. 97) atrag aten]ia asupra faptului c\ este mai greu de ob]inut informa]ii privind obiectivele strategice ale companiilor, acestea temându-se s\ nu fie surclasate de concuren]\. Dac\ se accept\ furnizarea de date, acestea nu mai sunt a[a de strategice. Anumite organiza]ii pot furniza informa]ii strategice, [i uneori chiar [i metodologia [i cauzele din spatele practicilor respective, `n industrii unde dezvoltarea este rapid\ [i unde conteaz\ mai mult cine face primul o anumit\ mi[care pe pia]\. Dezvoltarea se face rapid [i fiecare etap\ presupune noi strategii, o nou\ formare a oamenilor, o nou\ infrastructur\ chiar etc. 2. Benchmarking-ul performan]ei sau benchmarking-ul competitiv este utilizat atunci când organiza]iile doresc s\ afle propria pozi]ie `n ce prive[te caracteristicile performan]ei produselor [i serviciilor-cheie. Partenerii de benchmarking sunt din acela[i sector de activitate. ~n comer], astfel de studii se realizeaz\ prin asocia]ii de comer] sau printr-o a treia parte, pentru a se respecta confiden]ialitatea.

70

GILBERT CIOBANU

3. Benchmarking-ul procesului este realizat atunci când se dore[te `mbun\t\]irea unor procese [i opera]ii critice specifice. Partenerii de benchmarking sunt c\uta]i printre organiza]iile care de]in practici de succes [i care au activit\]i asem\n\toare sau furnizeaz\ servicii similare. Beneficiile, `n acest caz, se pot observa pe termen scurt. 4. Benchmarking-ul func]ional sau generic este utilizat atunci când se aleg parteneri din diferite sectoare de afaceri sau arii de activitate pentru a descoperi c\i de dezvoltare a unor func]ii similare sau a unor procese. Acest tip de benchmarking poate duce la inovare [i la schimb\ri dramatice `ntr-o companie. 5. Benchmarking-ul intern presupune g\sirea de parteneri din aceea[i organiza]ie de exemplu, unit\]i de afaceri situate `n zone diferite. Avantajele sunt accesul mai u[or la date sensibile [i existen]a unor date deja standardizate; de obicei, se consum\ mai pu]in timp [i resurse. Piedicile sunt mai pu]ine, iar transferul practicilor de succes se face mai u[or. Totu[i poate lipsi inovarea, performan]a cea mai ridicat\ din clas\ fiind mai probabil s\ fie de g\sit prin benchmarking extern. 6. Benchmarking-ul extern presupune c\utarea `n afar\ a organiza]iilor care sunt cele mai bune din domeniu. Benchmarking-ul extern furnizeaz\ oportunit\]i de `nv\]are de la cei care se afl\ `n frunte, de[i trebuie amintit c\ nu orice solu]ii pot fi transferate. De asemenea, acest tip de benchmarking poate necesita mai mult timp [i resurse pentru a asigura posibilitatea compar\rii datelor [i informa]iilor, credibilitatea concluziilor [i fructificarea recomand\rilor. ~nv\]area extern\ este, prin urmare, mai `nceat\, din cauza sindromului aici `nc\ nu s-a inventat a[a ceva. 7. Benchmarking-ul interna]ional este utilizat atunci când se caut\ parteneri din alte ]\ri, pentru c\ cei mai buni practican]i se afl\ `n alte regiuni sau pentru c\ sunt prea pu]ini parteneri de benchmarking `n aceea[i ]ar\ pentru a ob]ine rezultate valide. Globalizarea [i progresele `n tehnologia informa]iei cresc posibilit\]ile de realizare a proiectelor interna]ionale. ~ns\ acestea pot necesita mai mult timp [i resurse pentru a fi puse la punct [i realizate. Rezultatele necesit\ o analiz\ mai atent\, datorat\ diferen]elor na]ionale.

4. Beneficii aduse de benchmarking Fitz-enz (2000, pp. 193-194) men]ioneaz\ studii asupra a peste 75 de procese de restructurare din Statele Unite [i Anglia, `n care s-au descoperit 6 factori ai succesului (printre ace[tia este [i benchmarking-ul): focalizarea pe afacere, planificarea, comunicarea, lucrul `n echip\, implicarea, benchmarking-ul. Trei din patru companii au raportat c\ se angajeaz\ `n benchmarking extern `nainte de a lansa proiecte. Un exerci]iu s\n\tos de benchmarking poate aduce idei noi, precau]ii [i metodologie eficient\. Practicile [i metricile pot fi studiate [i `ncorporate mai adecvat. Este important s\ se [tie c\ orice se `nva]\ din benchmarking trebuie adaptat la propriile circumstan]e. Benchmarking-ul este util `n managementul calit\]ii (pentru stabilirea obiectivelor de atins; vezi Johns, p. 208) [i `n motivarea angaja]ilor. Fitz-enz (2000, p. 30) citeaz\ din Hamel [i Prahalad: Compararea cu competitorii [i cea cu clien]ii pot fi cele mai subutilizate instrumente de motivare din trusa de conducere a managerului. Se men]ioneaz\ cazul unei companii multina]ionale care a `nregistrat pierderi ale cotei de pia]\ ani la rândul, angaja]ii fiind sanc]iona]i pentru performan]ele sub standard, pentru a se descoperi ulterior c\ ceea ce le lipsea acestora pentru a fi motiva]i erau datele competi]iei. Ei nu cuno[teau natura [i m\rimea c\derii companiei lor. Datele clare le-ar fi dat sim]ul urgen]ei. Nu sunt de neglijat crearea de noi rela]ii [i


71

posibilit\]ile de colaborare pe care le permite un proiect de benchmarking. Iat\ [i câteva rezultate ob]inute de diferite companii prin utilizarea benchmarking-ului pentru diferite func]ii ale afacerii (apud Fitz-enz, 2000, p. 224) (vezi tabelul 1). Tabelul 1. Valoare ad\ugat\ prin benchmarking

Îmbunãtãþirea procesului Aprobarea cererilor de modernizare Sistemul de urmãrire a aplicãrii automate (aplicare în sens de completare de formular) Centralizarea procesãrii tranzacþiilor Procesarea statelor de platã prin outsourcing Descentralizarea furnizãrii training-ului Modernizarea calling center Îmbunãtãþirea menþinerii clãdirii Furnizarea la timp de rapoarte corecte, precise Redistribuirea încãrcãturii muncii

Schimbare

Impact

Valoare adãugatã

Scurtarea procesului de angajare Numãr de recrutatori redus

Calitatea se amorseazã mai repede Reducerea costurilor de recrutare

Productivitate susþinutã Reducerea cheltuielilor de operare

Managerii/angajaþii împuterniciþi Mai puþin timp pentru supervizare Training relevant, la timp Clienþi mai satisfãcuþi

Mai puþin timp pentru lucruri administrative Mai multã focalizare pe valoarea adãugatã Costuri mai mici, venituri mai mari Reþinere crescutã a clienþilor Mai puþine accidente

Creºterea output-ului

Primirea la timp de date de calitate

Informaþii mai utile

Producþie/servicii îmbunãtãþite Randament, eficienþã câºtigate Scãderea costurilor de marketing Mai puþine cereri de compensaþii din partea lucrãtorilor Vânzãri crescute

Reducerea stresului angajaþilor

Absenþe mai puþine/ fluctuaþie mai micã

Cheltuieli mai mici cu angajaþii

Instalaþii mai curate ºi mai sigure

De asemenea, `n literatura de specialitate sunt men]ionate [i câteva gre[eli frecvente de care trebuie s\ ne ferim pentru a extrage maximum de profit dintr-un proiect de benchmarking: scop prea larg; prea multe `ntreb\ri (lista trebuie s\ fie scurt\, pentru a nu ne pierde `n date); lipsa de preg\tire a echipei (este nevoie de abilit\]i [i implicare); graba; m\sur\tori vs. practici nici una nu trebuie ignorat\; parteneri similari cu cât cau]i mai departe, cu atât mai mult vei g\si valoare; companii de renume nu sunt buni la toate doar pentru c\ sunt cunoscu]i.

5. Un benchmarking al motiva]iei [i satisfac]iei `n munc\ 5.1. Scopul cercet\rii Prezentul studiu are la baz\ o cercetare mai ampl\, realizat\ `n colaborare cu Romeo Cre]u [i Richard Shanks. O mare parte din concluzii [i recomand\ri au fost preluate din Cre]u, Shanks [i Ciobanu, 2001. Scopul cercet\rii noastre a fost determinarea nivelului de satisfac]ie `n munc\ al angaja]ilor din companiile participante la benchmarking, `n vederea dezvolt\rii sistemelor de motivare a angaja]ilor prin comparare cu companiile luate drept etalon.

72

GILBERT CIOBANU

5.2. Obiectivele cercet\rii Obiectivele cercet\rii au fost: 1. Determinarea nivelului de satisfac]ie `n munc\ al angaja]ilor companiilor participante. 2. Compararea cu etalonul pentru depistarea zonelor ce con]in posibile practici de succes. 3. Formularea de sugestii preliminare pornind de la concluziile cercet\rii pentru: a) validarea `ntr-o etap\ ulterioar\ a posibilelor practici de succes; b) formularea de sugestii de `mbun\t\]ire a sistemului de motivare a angaja]ilor pentru companiile care sunt comparate cu etalonul.

5.3. Metodologie Benchmarking-ul pe care l-am realizat este unul extern [i generic (nu ]ine cont de industrie). Procedura de lucru utilizat\, `n mare, este urm\toarea: am comparat rezultatele pe care le-au ob]inut companiile considerate etalon (benchmark) cu rezultatele ob]inute de celelalte companii; analiza comparativ\ a vârfurilor ne-a permis s\ depist\m zonele susceptibile de a con]ine practici de succes. Criteriul de constituire a grupului-etalon a fost existen]a unor politici [i proceduri func]ionale `n ce prive[te motivarea angaja]ilor. Metoda utilizat\ a fost ancheta pe baz\ de chestionar. Chestionarul care a stat la baza studiului a fost conceput dup\ teoria lui Herzberg. Dinamica factorilor care stau la baz\ a fost conceput\ ]inând cont [i de concep]ia lui Abraham Maslow. Factorii cuprin[i `n chestionar sunt de trei tipuri: factori de motivare [i factori de igien\ (adapta]i dup\ Herzberg) [i un factor general (satisfac]ia general\). 5.3.1. Factori de motivare: 1. Realizarea profesional\ modul `n care angaja]ii `[i percep realiz\rile profesionale la locul de munc\ [i nivelul de satisfac]ie personal\ generat\ de rezultatele ob]inute. 2. Recunoa[terea pentru realizare modul `n care angaja]ii consider\ c\ rezultatele lor `n munc\ sunt recunoscute de c\tre [efi, colegi [i clien]i (interni sau externi). 3. Munca `n sine modul `n care angaja]ii percep activit\]ile pe care le desf\[oar\ la locul de munc\, `n corela]ie cu responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate. 4. Avansarea `n cadrul ierarhiei companiei modul `n care angaja]ii percep evolu]ia lor `n cadrul companiei [i gradul de satisfac]ie generat de aceast\ evolu]ie. 5. Dezvoltarea personal\ [i profesional\ modul `n care angaja]ii consider\ c\ responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate ì ajut\ s\ se dezvolte pe plan personal [i profesional, gradul de satisfac]ie fa]\ de aceast\ dezvoltare [i oportunit\]ile de `nv\]are oferite de responsabilit\]i. 6. Valorile `mp\rt\[ite valorile `mp\rt\[ite de c\tre angaja]i [i corela]ia care exist\, `n opinia angaja]ilor, `ntre valorile lor personale [i cele ale companiei din care fac parte. 5.3.2. Factori de igien\: 7.

Politicile [i procedurile companiei modul `n care angaja]ii percep politicile [i procedurile companiei din care fac parte (existen]a acestora, modul de func]ionare


8. 9. 10. 11. 12. 13.

14.

73

[i specificitatea lor pentru companie), precum [i percep]ia angaja]ilor legat\ de siguran]a [i stabilitatea posturilor ocupate. Supervizarea modul `n care angaja]ii percep stilul de conducere [i coordonare utilizat de c\tre [efi, precum [i percep]ia angaja]ilor asupra rela]iilor dintre ei [i [efi. Mediul de lucru modul `n care angaja]ii percep mediul `n care `[i desf\[oar\ activitatea (spa]iu, cur\]enie, dot\ri cu echipamente, climat etc.). Remunerarea gradul de satisfac]ie al angaja]ilor fa]\ de nivelul remuner\rii [i beneficiile acordate. Via]a personal\ modul `n care angaja]ii percep sprijinul din partea familiei [i modul `n care activitatea desf\[urat\ la locul de munc\ le afecteaz\ via]a personal\. Rela]iile cu colegii modul `n care angaja]ii percep comunicarea [i colaborarea cu colegii de echip\, precum [i percep]ia angaja]ilor fa]\ de calitatea colegilor de echip\. Rela]iile cu subalternii modul `n care supervizorii (orice persoan\ care are `n subordine minimum un angajat) percep rela]iile de comunicare [i colaborare cu subordona]ii [i gradul de satisfac]ie al supervizorilor fa]\ de modul `n care subordona]ii `[i `ndeplinesc responsabilit\]ile asociate posturilor ocupate. Statutul perceput percep]ia angaja]ilor legat\ de statutul pe care ei consider\ c\ `l au `n rândul colegilor, `n cadrul companiei sau `n cadrul societ\]ii.

5.3.3. Factori generali 15. Satisfac]ia general\ gradul general de satisfac]ie al angaja]ilor legat de companie [i de locul de munc\ ocupat `n cadrul acesteia. Chestionarul a cuprins 54 de itemi, dintre care, `n cercetarea de fa]\, am utilizat `n jur de 40, ceilal]i servind pentru studii ulterioare mai detaliate asupra zonelor cu posibile practici de succes [i pentru realizarea de recomand\ri de `mbun\t\]iri. Iat\ [i câteva exemple de itemi: Responsabilit\]ile postului pe care `l ocup sunt: Mult prea multe / Prea multe / Exact cât ar trebui s\ fie / Prea pu]ine / Mult prea pu]ine (pentru factorul Realizare profesional\) sau De obicei, [eful meu ]ip\ la mine: Total acord / Acord par]ial / Nici acord, nici dezacord / Dezacord par]ial / Total dezacord (pentru Supervizare). E[antionul pe care s-a realizat cercetarea cuprinde 598 de angaja]i din 40 de organiza]ii din `ntreaga ]ar\ (Muntenia [i Banat, Moldova, Transilvania, Dobrogea). Din punctul de vedere al num\rului de angaja]i, am folosit trei clase de organiza]ii: companii mici (`ntre 1 [i 50 de angaja]i), companii medii (`ntre 51 [i 150 de angaja]i) [i companii mari (peste 151 de angaja]i). Distribu]ia subiec]ilor `n func]ie de aceste clase este redat\ `n tabelul 2: Tabelul 2. Distribu]ia subiec]ilor `n func]ie de clasele de companii

Mãrimea companiilor Între 1 ºi 50 de angajaþi Între 51 ºi 150 de angajaþi Peste 151 de angajaþi

Nr. de companii

% din totalul angajaþilor

10 7 23

24,20% 11,00% 64,70%

74

GILBERT CIOBANU

Dup\ forma de proprietate, distribu]ia angaja]ilor [i a companiilor este prezentat\ `n tabelul 3: Tabelul 3. Distribu]ia e[antionului dup\ forma de proprietate a companiilor

Forma de proprietate

Nr. de companii

% din totalul angajaþilor

23 1 16

60,55% 2,00% 37,45%

Companii private Companii mixte Companii de stat

Distribu]ia e[antionului dup\ vârst\, sex, studii [i vechimea `n cadrul companiei o prezent\m `n figurile 1, 2, 3, 4. 40

Procent

37 30

31 25

20

10 6 0

Sub 20 de ani

20-30 31-40 41-50 51-60 Peste 60 de ani de ani de ani de ani de ani

Figura 1. Distribuþia eºantionului dupã vârstã 60

54

Procent

50

46 40

30

20

10

0

Feminin

Masculin

Figura 2. Distribuþia eºantionului dupã sex


60 50

51 48

Procent

40 30 20 10 0

Superioare

Medii

Elementare

Figura 3. Distribuþia eºantionului dupã studii

Profesiile au fost grupate `n mai multe categorii, dup\ cum se vede `n tabelul 4. Universitate profil tehnic Universitate profil uman Liceu tehnic Liceu uman Inginer ºi subinginer Economist

absolvenþi de universitãþi cu profil tehnic (alþii decât cei care sunt ingineri sau subingineri de exemplu: chimist, designer etc.) absolvenþi de universitãþi cu profil umanist absolvenþi de licee cu profil tehnic absolvenþi de licee cu profil umanist ingineri ºi subingineri economiºti Tabelul 4. Gruparea profesiilor pe categorii

Profesia

Frequency

Percent

Valid Percent

Universit\]i cu profil tehnic Universit\]i cu profil uman Liceu tehnic Liceu uman Inginer ºi subinginer Economist Total Missing System Total

14 69 190 27 117 53 470 128 598

2,3 11,5 31,8 4,5 19,6 8,9 78,6 21,4 100,0

3,0 14,7 40,4 5,7 24,9 11,3 100,0

Valid

75

76

GILBERT CIOBANU

Func]iile au fost grupate dup\ trei niveluri (top management, middle management [i executiv, fiecare nivel cu câte dou\ clase: orientare mai degrab\ tehnic\ sau mai degrab\ spre rela]ii umane): Tabelul 5. Gruparea func]iilor din cadrul companiilor

Func]ia `n cadrul companiei Valid

Missing Total

Frequency

Percent

Valid Percent

7 3 54 9 298 83 454 144 598

1,2 0,5 9,0 1,5 49,8 13,9 75,9 24,1 100,0

1,5 0,7 11,9 2,0 65,6 18,3 100,0

Top man. Tehnic Top man. Relaþii Middle man. Tehnic Middle man. Relaþii Execuþie tehnic Execuþie relaþii Total System

5.4. Colectarea datelor Chestionarul a fost administrat prin po[t\, `n perioada septembrie 2000-ianuarie 2001. Chestionarele au fost trimise dup\ ce, `n prealabil, `n majoritatea cazurilor s-a vorbit la telefon cu o persoan\ cu responsabilitate `n domeniul resurselor umane. Riscurile unei astfel de administr\ri sunt legate de o posibil\ biasare a datelor din cauza medierii rela]iei cu angajatul de c\tre o alt\ persoan\ (teama de `nc\lcarea confiden]ialit\]ii poate duce la r\spunsuri dezirabile), `ns\ avantajul unui astfel de studiu este dat de num\rul mare de companii [i, implicit, de responden]i, ceea ce permite o mai bun\ comparare. Persoanele responsabile `n domeniul resurselor umane din companii au primit la final un raport cu rezultatele studiului (cu referire doar la propria companie), datele urmând a fi f\cute cunoscute [i persoanelor care au completat chestionarele.

5.5. Rezultatele cercet\rii 5.5.1. Procedura de prelucrare a datelor Criteriul de baz\ dup\ care am ales companiile-etalon este existen]a unor politici [i proceduri `n ce prive[te motivarea angaja]ilor. Trebuie men]ionat c\ etalonul cuprinde 4 companii cu capital privat [i alte 4 companii de stat (`n total, 143 de subiec]i). Dintre responden]ii cuprin[i `n etalon, 53,8% fac parte din companii cu peste 151 de angaja]i, iar restul, din companii cu sub 50 de angaja]i. 53% dintre ei sunt situa]i `n intervalul de vârst\ de la 20 la 30 de ani [i aproximativ 20% `n intervalele de 31-40 [i 41-50 de ani. 41% dintre ei sunt femei [i 59% b\rba]i. 41% au studii superioare, 57% studii medii [i 2,4% studii elementare. Unele dintre companiile care au fost comparate cu etalonul nu de]in politici [i proceduri clare, scrise `n ce prive[te motivarea angaja]ilor. ~n total, avem 32 de companii [i 455 de subiec]i `n categoria Alte companii. 68% dintre ace[tia fac parte din companii cu peste 151 de angaja]i. 32% dintre ei sunt `n intervalul 20-30 de ani, 34%, `n intervalul 31-40 de ani [i 26%, `n intervalul 41-50 de ani. 48% sunt femei [i 52% sunt

77


b\rba]i. 54% au studii superioare, 45%, studii medii [i 0,9%, studii elementare. (~n continuare, vom folosi denumirea Alte companii pentru a desemna restul de 32 de companii comparate cu etalonul.) Din punctul de vedere al profesiei [i func]iei, distribu]iile `n cele dou\ grupuri sunt prezentate `n tabelele 6 [i 7. Tabelul 6. Repartizarea subiec]ilor `n grupuri dup\ profesia `ndeplinit\

Profesie Benchmark Alte companii

Universitate cu Universitate cu Liceu cu Liceu cu Inginer [i Economist profil tehnic profil uman profil tehnic profil uman subinginer 1,0% 3,6%

11,5% 15,6%

59,6% 35,0%

2,9% 6,6%

9,6% 29,2%

15,4% 10,1%

Tabelul 7. Repartizarea subiec]ilor `n grupuri dup\ func]ia `ndeplinit\

Funcþie Benchmark Alte companii

Top Top Middle Middle Execu]ie Execu]ie rela]ii management management management management tehnic umane tehnic rela]ii umane tehnic rela]ii umane 3,1% 1,1%

0,8%

11,5% 12,0%

1,0% 2,2%

63,5% 66,2%

20,8% 17,6%

Criteriul opera]ional de departajare a companiilor folosit (al existen]ei unor politici [i proceduri de motivare) este dublat [i de un altul: unele dintre companii sunt filiale ale unor companii multina]ionale fapt considerat drept un indicator al existen]ei unor politici [i proceduri de motivare care func]ioneaz\. Trebuie men]ionat c\ [i companiile din benchmark pot fi comparate [i pot `nv\]a de la alte companii (`n unele domenii, nu neap\rat de la cele cu performan]e superioare). S-au calculat pentru fiecare item medii pentru benchmark [i pentru celelalte companii. Raportarea s-a f\cut `n bloc, pentru a respecta confiden]ialitatea. Dup\ conversia scorurilor, la itemii negativi s-au ob]inut medii `ntre 1 [i 5, 1 fiind scorul minim, iar 5, cel maxim.

5.5.2. Interpretarea datelor Pentru interpretarea datelor s-au folosit tabele de contingen]\ [i s-a calculat testul de semnifica]ie chi p\trat (Pearsons chi-square [i likelihood-ratio chi-square). ~n continuare, vom prezenta doar rezultatele semnificative statistic ob]inute (cu precizarea c\ au fost utilizate [i câteva tabele care aveau nivelul de semnifica]ie la limita conven]iilor existente au fost accepta]i câ]iva coeficien]i de 0,05 [i 0,06, ceea ce `nseamn\ o probabilitate de a interpreta corect datele de 95%, respectiv 94% din cazuri, probabilitate acceptabil\ pentru scopul cercet\rii noastre). Dimensiunile la care s-au descoperit diferen]e semnificative statistic sunt: Munca `n sine, Dezvoltarea, Valorile, Supervizarea, Remunerarea, Mediul de lucru, Satisfac]ia general\. (Pentru a studia situa]ia la toate dimensiunile, vezi Anexa 1.)

78

GILBERT CIOBANU

5.5.2.1. Munca `n sine ~n compara]ie cu subiec]ii din celelalte companii, subiec]ii din benchmark declar\ `n mai mare m\sur\ c\ munca pe care o desf\[oar\ `n cadrul companiei este provocatoare. 5.5.2.2. Dezvoltarea Subiec]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ `ndeplinirea responsabilit\]ilor postului le ofer\ oportunitatea de a se dezvolta pe plan profesional. 5.5.2.3. Valorile Responden]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ politicile companiei corespund valorilor `n care cred. 5.5.2.4. Supervizarea Subiec]ii din benchmark sunt `n mai mare m\sur\ de acord cu faptul c\ [eful ]ip\ la ei este posibil ca [i climatul organiza]ional existent s\ le permit\ s\ recunoasc\ `n mai mare m\sur\ acest fapt. ~n acela[i timp, se declar\ `n mai mare m\sur\ mul]umi]i de modul `n care [eful direct conduce [i coordoneaz\ oamenii. Consider\ `n mai mare m\sur\ c\ pot merge s\ discute cu [eful lor dac\ au nel\muriri legate de realizarea responsabilit\]ilor. 5.5.2.5. Mediul de lucru Subiec]ii din benchmark consider\ `n mai mare m\sur\ c\ au un loc de munc\ pl\cut. 5.5.2.6. Remunerarea Cei din benchmark sunt `n m\sur\ mai mare mul]umi]i de nivelul remuner\rii. Consider\ `n acela[i timp c\ sunt mai slab remunera]i `n compara]ie cu pia]a (vezi tabelul 8). Tabelul 8. Rezultate comparative privind remunerarea

Remunerare Mult mai mic\ Mai mic\ comparativ cu piaþa

La fel

Mai mare

Mult mai mare

Benchmark Alte companii

29,8% 28,1%

9,7% 19,7%

0,8% 1,4%

9,7% 12,6%

50,0% 38,2%

5.5.2.7. Satisfac]ia general\ Subiec]ii din benchmark sunt mai mul]umi]i, `n general, de locul lor de munc\. Sunt mai mul]umi]i de modul `n care compania `[i trateaz\ angaja]ii. Consider\ `n mai mare m\sur\ c\ `n compania lor se fac eforturi pentru cre[terea satisfac]iei `n munc\ a angaja]ilor. Nivelul de semnifica]ie pentru acest item este foarte bun 0,01 , ceea ce `nseamn\ c\ se verific\ `mp\r]irea companiilor `n cele dou\ grupuri (benchmark [i alte companii) 71% dintre cei din benchmark se declar\ de acord (total sau par]ial) cu afirma]ia de mai sus, `n compara]ie cu 54,4% dintre subiec]ii grupului Alte companii.


79

5.6. Concluzii [i recomand\ri Putem afirma c\, pentru majoritatea itemilor, etalonul a avut valori superioare celorlalte companii [i c\ la 7 dintre cele 15 dimensiuni diferen]ele sunt semnificative statistic. De asemenea, trei dintre cei patru itemi existen]i `n dimensiunea Satisfac]ie general\ prezint\ diferen]e semnificative statistic `n favoarea etalonului. Se poate concluziona deci c\ responden]ii din etalon au, `n general, o satisfac]ie `n munc\ mai mare decât responden]ii din celelalte companii. ~n acela[i timp, se confirm\ [i `mp\r]irea companiilor `n cele dou\ grupuri etalon [i Alte companii prin unul dintre itemii dimensiunii satisfac]ie general\, care se refer\ la eforturile pe care le face compania pentru motivarea angaja]ilor. Ariile `n care companiile din etalon ar putea de]ine practici de succes `n ce prive[te motivarea [i satisfac]ia `n munc\ ale angaja]ilor sunt: Munca `n sine, Dezvoltarea, Valorile, Supervizarea, Remunerarea, Mediul de lucru, Satisfac]ia general\. Trei dintre dimensiuni se refer\ la factori de motivare, iar trei, la factori de demotivare. Pentru fiecare dintre aceste dimensiuni, vom prezenta recomand\ri preliminare pentru companiile comparate cu etalonul (vezi Cre]u [i colab., 2001, p. 205 [i urm.). Este important s\ se ]in\ cont c\ acestea sunt sugestii av^nd un caracter general, fiind necesare studii ulterioare calitative [i cantitative pentru determinarea cu precizie a practicilor de succes existente `n aceste domenii, dar [i `n celelalte dimensiuni. 5.6.1. Munca `n sine Pentru a ob]ine rezultate superioare la aceast\ dimensiune, este util s\ se dezvolte capacitatea managerilor de a delega responsabilit\]i provocatoare pentru subordona]i, s\ se `mbog\]easc\ unele posturi, mai ales cele cu munc\ foarte rutinier\ (luare de decizii la nivelul postului), s\ se implice [i angaja]ii `n luarea anumitor decizii privitoare la companie, iar, acolo unde calificarea personalului [i gradul de specializare necesar pe postul respectiv o permit, rotarea posturilor. Rezultatul este o libertate de ac]iune mai mare resim]it\ de c\tre angajat, cu influen]\ direct\ asupra motiva]iei [i satisfac]iei `n munc\ ale angajatului. 5.6.2. Dezvoltarea ~n aceast\ arie ar fi necesare mai multe programe de preg\tire sau mai bine adaptate la necesit\]ile fiec\rui post [i la cuno[tin]ele [i deprinderile pe care le au angaja]ii, trecerea la sisteme de m\surare a performan]ei bazate pe stabilirea de obiective [i pe monitorizarea permanent\ a progreselor, pentru a permite dezvoltarea angaja]ilor. Managerii ar trebui s\ acorde mai mult\ aten]ie rolului de antrenor `n raporturile cu angaja]ii [i s\-[i ajute subordona]ii s\ con[tientizeze mai bine rolul pe care ei `l au `n companie. ~mbog\]irea posturilor are efecte [i `n aceast\ arie a motiva]iei, permi]ând dezvoltarea aptitudinilor nevalorificate pân\ acum [i ob]inerea de valoare ad\ugat\ [i calitate `n rezultatul final al muncii. 5.6.3. Valorile Niciodat\ nu va exista o potrivire perfect\ a valorilor indivizilor cu valorile companiei. ~ns\ aceasta poate fi ob]inut\ prin programe de dezvoltare personal\ (definirea misiunii [i valorilor proprii), definirea comportamentelor dezirabile, asociate valorilor companiei,

80

GILBERT CIOBANU

pentru a avea o percep]ie mai clar\ a valorilor din partea angaja]ilor, difuzarea valorilor `n interiorul [i exteriorul companiei [i integrarea lor la nivel de stil de conducere al managementului [i, nu `n ultimul rând, elaborarea de politici [i proceduri de recrutare, selec]ie [i de orientare `n carier\ care s\ fie `n acord cu aceste valori. 5.6.4. Supervizarea Am observat, `n capitolul anterior, c\ angaja]ii din benchmark sunt deja obi[nui]i ca managerul s\ ]ipe la ei. Aceasta indic\ faptul c\ stilul de conducere [i cultura managerial\ trebuie s\ fie `mbun\t\]ite `n ambele grupuri de companii, cu atât mai mult cu cât managerul este unul dintre factorii-cheie prin care organiza]ia ac]ioneaz\ direct asupra angajatului. Sunt necesare programe de formare, astfel `ncât managerii s\ reu[easc\ s\ g\seasc\ echilibrul `n ce prive[te centrarea pe sarcin\ [i pe oameni, pe domeniul opera]ional sau pe cel strategic, `n concordan]\ cu misiunea, valorile, strategia [i politicile companiei, dar [i cu nevoile angaja]ilor. 5.6.5. Remunerarea ~n acest domeniu sunt necesare politici [i proceduri de evaluare a posturilor, pentru stabilirea modului `n care sunt diferen]iate prin remunerare posturile, politici [i proceduri de remunerare [i de apreciere a performan]elor `n acord cu valorile companiei, cu strategiile [i politicile acesteia. La baza sistemului de remunerare trebuie s\ se afle criteriul performan]ei. 5.6.6. Mediul de lucru La fel ca supervizarea [i remunerarea, mediul de lucru este un factor de demotivare. Pentru men]inerea `n cadrul companiilor a angaja]ilor cu performan]e `nalte, mediul (fizic) de lucru este un factor necesar, dar nu suficient. Acesta este unul dintre factorii `n privin]a c\rora se poate ac]iona cel mai repede, [tiut fiind faptul c\ schimbarea atitudinilor [i a comportamentelor `ntâmpin\ dificult\]ile cele mai mari. Aceste sugestii vor fi particularizate [i cuprinse `ntr-un plan unitar de ac]iune, `n func]ie de rezultatele cercet\rilor privitoare la practicile de succes din aceste domenii.

5.7. Sugestii de continuare a cercet\rii Pentru a depista practicile de succes aflate `n spatele vârfurilor de satisfac]ie [i pentru a ob]ine o m\sur\ a validit\]ii practicilor de succes, sunt necesare date suplimentare culese de la persoane cu putere de decizie `n aceste domenii [i din documente [i o analiz\ care s\ permit\ compararea situa]iilor din cele dou\ grupuri de companii. Pentru aceasta sunt necesare ghiduri de interviu bine construite [i m\sur\tori precise (o fluctua]ie sc\zut\ a personalului sub media din industrie , asociat\ cu incidente [i accidente pu]ine [i absenteism redus sunt diagnostice pentru o satisfac]ie crescut\ `n munc\). Esen]ial este ca, `n procesul de extragere a practicilor de succes, s\ se construiasc\ planuri de ac]iune adaptate pentru fiecare companie.


81

Bibliografie Becker, B.E.; Huselid, M.A.; Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard Linking People, Strategy, and Performance, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Ciobanu, I. (1998), Management strategic, Editura Polirom, Ia[i. Cre]u, R.; Shanks, R.; Ciobanu, G. (2001), Motivarea angaja]ilor `n companiile române[ti `ntre mit [i realitate, Editura Cornelius, Baia Mare. Fitz-enz, J. (2000), The ROI of Human Capital Measuring the Economic Value of Employee Performance, American Management Association (AMACOM). Garvin, D.A. (1998), Building a Learning Organization, `n Harvard Business Review on Knowledge Management, pp. 47-80, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. George, S.; Weimerskirch, A. (1994), Total Quality Management Strategies and Techniques Proven at Todays Most Successful Companies, John Wiley & Sons, Inc., New York. Johns, G. (1998), Comportamentul organiza]ional ~n]elegerea [i conducerea oamenilor `n procesul muncii, Editura Economic\, Bucure[ti. Lynch, R.L.; Cross, K.F. (1995), Measure up! Yardsticks for Continuous Improvement, edi]ia a II-a, Blackwell Publishers, Oxford. OReagain, S., European Commission; Keegan, R., European Benchmarking Network (2001), Benchmarking Explained (articol de fond al Benchmarking in Europe) [i Introduction to benchmarking. Web-site-ul Benchmarking in Europe reprezint\ o ini]iativ\ a Comisiei Europene `n scopul promov\rii benchmarking-ului ca instrument de `mbun\t\]ire a competitivit\]ii industriei europene (http://www.benchmarking-in-europe.com). PSBS (Public Sector Benchmarking Service) web-site reprezentând ini]iativa The Cabinet Office [i a HM Customs & Excise, `n scopul promov\rii benchmarking-ului `n sectorul public `n Marea Britanie (http://www.benchmarking.gov.uk). Trimble, D. (2001), Benchmarking Uncovering Best Practices and Learning from Others, BPR OnLine Learning Center Quality Leadership Center, Inc. (http://www.prosci.com).

82

GILBERT CIOBANU

Anexa 1 Compara]ii `ntre etalon [i celelalte companii pe fiecare dimensiune Realizarea profesionalã Alte companii Etalon

Într. 1

Într. 6

Într. 32

Într. 40

3,09 3,11

3,38 3,55

2,23 2,16

3,43 3,64

Recunoaºterea pentru realizare

Într. 3

Într. 4

3,87 4,09

3,86 3,99

Într. 10

Într. 16

3,62 3,95

4,26 4,34

Într. 23

Într. 26

3,23 3,27

3,46 3,56

Într. 18

Într. 20

3,85 4,15

3,80 3,84

Într. 2

Într. 21

3,09 3,15

3,51 3,86

Alte companii Benchmark Munca în sine Alte companii Etalon

Avansarea Alte companii Etalon Dezvoltarea personalã ºi profesionalã Alte companii Etalon Valorile împãrtãºite Alte companii Etalon Politicile ºi procedurile Alte companii Etalon

Supervizarea Alte companii Etalon Mediul de lucru Alte companii Etalon Remunerarea Alte companii Etalon

Într. 8

Într. 13

Într. 35

Într. 42

3,58 3,80

3,37 3,45

3,70 3,81

3,42 3,37

Într. 14

Într. 17

Într. 24

Într. 33

4,23 4,00

3,94 4,34

4,29 4,54

4,19 4,34

Într. 25

Într. 31

Într. 43

4,08 4,36

3,76 3,76

3,49 3,55

Într. 34

Într. 36

3,09 3,34

3,41 3,58

83


Viaþa personalã Alte companii Etalon Relaþiile cu colegii Alte companii Etalon

Într. 7

Într. 44

4,10 4,23

4,47 4,49

Într. 5

Într. 9

Într. 12

Într. 15

Într. 30

4,36 4,30

3,92 4,05

4,23 4,26

4,41 4,36

4,24 4,27

Relaþiile cu subalternii Alte companii Etalon

Într. 38

Într. 39

4,25 4,00

3,76 3,69

Statutul

Într. 41

Alte companii Etalon Satisfacþia generalã Alte companii Etalon

3,49 3,53 Într. 11

Într. 22

Într. 28

Într. 29

3,76 3,91

3,50 3,87

4,08 4,33

3,42 3,83

METODOLOGIE

Sorin Faur*

Valen]e interpretative ale Inventarului de Personalitate California (CPI) `n mediul organiza]ional. Pozi]ii de conducere Abstract In the present research CPI is used to investigate what it is known as modal personality and to differentiate between two groups. In this way, CPI reveals some aspects that are relevant for an entire organization and became more than an instrument for individual analysis.

Key words: CPI, modal personality, managerial potential, leadership style.

1. Introducere Ast\zi, conducerea organiza]iilor nu mai este doar art\ sau experien]\, ci se tinde tot mai mult c\tre o conducere [tiin]ific\, urm\rindu-se fundamentarea riguroas\ a oric\rei decizii. Aceast\ tendin]\ este cu atât mai prezent\ `n aspectele care ]in de conducere [i de oameni `n general, cu cât oamenii [i calit\]ile lor reprezint\, `n fapt, cea mai pre]ioas\ achizi]ie, cel mai productiv capital al unei organiza]ii. Deoarece exist\ o strâns\ leg\tur\ `ntre structura de personalitate [i performan]ele ori comportamentul organiza]ional al unui individ, psihologia muncii a fost de timpuriu interesat\ de teste sau de mijloace obiective de eviden]iere a acestor diferen]e. Ini]ial, au fost evaluate [i m\surate `n special inteligen]a, aten]ia, memoria pentru ca ast\zi s\ se con[tientizeze tot mai mult importan]a factorilor de personalitate (vezi Pitariu, 2000, p. 13). Lectura unui simplu anun] din pres\, la rubrica Oferte de munc\, este sugestiv\ pentru a realiza importan]a unor tr\s\turi de personalitate. Aproape nu exist\ anun] care s\ nu includ\ ca cerin]e, pe lâng\ cele clasice, legate de preg\tire [i experien]\, elemente precum: dinamism, ini]iativ\ [i flexibilitate, abilit\]i manageriale, aptitudini de negociere sau disponibilitate pentru munca `n echip\. ~n consecin]\, interesul pentru testarea psihologic\ [i profesional\ este evident, mai ales `n condi]iile contemporane economice de tranzi]ie din economia româneasc\. ~n aceast\ ordine de idei, al\turi de testarea unor aptitudini specifice, `ntâlnim tot mai mult testele [i inventarele de personalitate, `n fapt, adesea chiar excesiv [i eronat.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 87-109

88

SORIN FAUR

Unul dintre cele mai folosite [i apreciate inventare de personalitate, [i `n România, ca [i `n lume, este California Psychological Inventory CPI. Valen]ele interpretative [i aplica]iile organiza]ionale ale acestui instrument le dep\[esc cu mult pe cele puse la dispozi]ie de alte instrumente. Din p\cate, ceea ce ar fi trebuit s\ fie un atu al acestui inventar a devenit, `n fapt, un handicap, din cauza faptului c\ acest instrument complex [i accesibil este prost [i unilateral folosit, or, din contra, folosirea lui este absolutizat\ [i exagerat\, adesea nefiind justificat\. Un alt punct forte al chestionarului, faptul c\ `n construc]ia lui se face apel la ceea ce Gough a numit folk concepts, se constituie de asemenea `ntr-un neajuns `n folosirea CPI, din cauza simplit\]ii [i naivit\]ii interpret\rilor realizate de unii evaluatori, mai ales de cei care nici m\car nu sunt psihologi. Or, `n mod special Gough avertizeaz\ c\ CPI-ul nu poate fi interpretat decât de persoane calificate.

2. Date despre CPI California Psychological Inventory CPI reprezint\ ast\zi unul dintre cele mai importante [i r\spândite chestionare de evaluare exhaustiv\ a personalit\]ii, datorit\ gradului de maturitate [tiin]ific\ la care a ajuns `n urma celor câteva revizuiri [i celor peste 1.000 de studii de validare [i analiz\ efectuate `n `ntreaga lume.

2.1. Scurt istoric Autorul inventarului este Harrison G. Gough. Acesta public\ `n 1948 primele sale scale, iar `n 1951, prima edi]ie de 15 scale (cu copyright). ~ntre 1956 [i 1957 apare prima edi]ie complet\ de 18 scale, celebr\ prin cei 468+12 (suplimentari) = 480 de itemi ai s\i (selec]iona]i dintr-un num\r de nu mai pu]in de 3.500 de c\tre un juriu de exper]i). Dintre ace[ti itemi, 178 apar]ineau inventarului MMPI, 35 erau foarte similari, iar restul de 215, specifici. Datorit\ celor 178 de itemi, CPI a pornit din start cu un anumit avantaj, autorul `ncercând explicit s\ surprind\ prin CPI tr\s\turile de personalitate durabile, specifice unei popula]ii normale (prin contrast cu MMPI, pentru aspecte de ordin clinic). ~n 1987, apare a doua edi]ie revizuit\, cu 462 de itemi, dar cu dou\ scale `n plus, [i anume Independen]\ [i Empatie, la care se adaug\ un num\r de 12 scale experimentale [i de cercetare, ce pot fi incluse `n evaluarea unei persoane `n func]ie de scopurile [i necesit\]ile evaluatorului. ~n 1996, apare a treia edi]ie a testului, cu un num\r de 434 de itemi, cu 28 mai pu]ini. ~n bun\ m\sur\, o parte dintre itemii la care s-a renun]at `n aceast\ variant\ c\deau sub inciden]a unei legi emise `n 1990 `n SUA, lege care interzicea explicit, `n cadrul altor interviuri decât cele clinice, `ntreb\rile cu referire la dizabilit\]i, fie de ordin fiziologic, fie de ordin psihologic (legea Americans with Disabilities Act, promovat\ de Comisia pentru Garantarea {anselor Egale la Angajare). Din start `ns\, autorul s-a lovit de problema definirii normalit\]ii, nerezolvat\ complet nici ast\zi. De aceea, autorul a pornit de la ideea construirii testului prin medierea conceptelor populare (folk concepts), astfel `ncât portretul realizat prin intermediul CPI s\ poat\ fi cu u[urin]\ recunoscut ca acurat de c\tre prieteni [i anturaj [i, de asemenea, s\ constituie un bun punct de plecare `n prezicerea comportamentului (Gough, Manual, 1996, p. 1). Ast\zi, CPI este considerat un important instrument de evaluare obiectiv\ a personalit\]ii, reu[ind s\ p\trund\ inclusiv `n culturi extrem de diferite de cea american\, precum cea chinez\

VALEN}E INTERPRETATIVE ALE INVENTARULUI DE PERSONALITATE CALIFORNIA...

89

(testul este tradus `n trei dialecte chineze) fapt care a fost socotit un succes f\r\ precedent. ~n 1988, Hough efectueaz\ o metaanaliz\ a 37 de teste de personalitate [i g\se[te CPI ca fiind cel mai bun inventar de personalitate (Pitariu, Revista de psihologie, 1993, p. 243), iar `n 1992, Bolton, `n prefa]a celei de-a unsprezecea edi]ii a Mental Measurements Yearbook, spunea: CPI este un excelent instrument de evaluare personal\, mai de `ncredere decât las\ manualul s\u s\ se vad\, cu o bun\ validitate [i o uimitoare capacitate interpretativ\ (Groth-Marnat, 1997, p. 343).

2.2. Aplica]iile organiza]ionale ale CPI La nivel individual: Realizarea de profiluri de personalitate individuale, nuan]ate [i multidimensionale. Punerea `n eviden]\ a existen]ei unor combina]ii ori pattern-uri aparte de tr\s\turi de personalitate. Identificarea prezen]ei sau absen]ei unor tr\s\turi specifice execut\rii unor profesii sau ocup\rii unor func]ii. Descoperirea existen]ei sau absen]ei unor simptome av^nd caracter clinic. Studierea diferen]elor [i similarit\]ilor individuale de personalitate. Selec]ie [i evaluare managerial\ la diferite niveluri de conducere: Studiul calit\]ilor [i tr\s\turilor de personalitate necesare pentru promovare: poten]ial managerial, comportament creativ, stil de conducere. La nivel de grup: Realizarea unor profiluri modale (specializate) specifice unor profesii sau domenii de activitate [i folosirea acestora ca baz\ `n justificarea unor decizii de personal. Realizarea unor compara]ii `ntre grupuri. Ob]inerea unor informa]ii relevante pentru diagnosticul organiza]ional. Eviden]ierea nivelului de stres [i anxietate existent la nivel grupal. Eviden]ierea unor aspecte legate de nivelul creativitate. Se pot desf\[ura, de asemenea, dou\ mari tipuri de analiz\: 1. cantitativ\: studierea unui grup prin prisma indicatorilor tendin]ei centrale (media aritmetic\, geometric\), modulul, mediana; studierea omogenit\]ii ori, dimpotriv\, a neomogenit\]ii unui grup prin prisma tr\s\turilor de personalitate; studierea variabilit\]ii [i distribu]iei unor tr\s\turi de personalitate `n grup, ca [i studierea diferen]elor [i similarit\]ilor individuale; relevarea existen]ei unor caracteristici de grup aparte, prin prisma mediatorilor statistici de simetrie ori de asimetrie a distribu]iei; 2. calitativ\: descrierea precis\ [i nuan]at\ a indivizilor ori grupurilor prin intermediul tr\s\turilor; eviden]ierea unor pattern-uri de tr\s\turi specifice [i analiza consecin]elor acestora; analiza compozi]iei grupurilor de munc\ prin prisma tr\s\turilor de personalitate [i implica]iile distribu]iei acestora `n organiza]ie;

90

SORIN FAUR

realizarea profilurilor modale specializate; compararea unui individ cu un grup; compararea a dou\ grupuri. O persoan\ nu este o simpl\ combina]ie mecanic\ de tr\s\turi ori caracteristici ob]inute prin evaluarea unui num\r mai mare ori mai mic de dimensiuni ale personalit\]ii. CPI permite o analiz\ integrativ\ sofisticat\, dar flexibil\ [i realizarea unor profiluri de personalitate care s\ surprind\ persoana `n unicitatea [i specificul ei, lucru posibil gra]ie celor 5 axiome care au stat la baza conceperii sale.

2.3. Scalele curbilinii Un num\r de scale dintre cele 20 au propriet\]i aparte. Acestea nu fac doar diferen]ieri de intensitate de la un pol la cel\lalt, ci, `n fapt, redefinesc pentru extreme con]inutul psihologic eviden]iat. Cunoa[terea punctelor de minim [i maxim (break points) pe aceste scale este esen]ial\, un scor `nalt aparent pozitiv fiind, de fapt, o indica]ie clar\ negativ\.

Do ≥ 34 (Do ≥ 72-m, Do ≥ 76-f)1 Autoritarism excesiv, comportament aproape despotic, dorin]\ excesiv\ de control asupra celorlal]i, agresivitate. Cs ≥ 26 (Cs ≥ 81-m, Cs ≥ 81-f) Deta[are de lume [i ceilal]i prin autosuficien]\, o deta[are nu dispre]uitoare, dar suficient\ pentru a permite autojustificarea unor gesturi la limit\. Sa ≥ 26 (Sa ≥ 76-m, Sa ≥ 79-f) Supraevaluare necritic\, autoglorificare, tendin]e exploatatoare [i autoritare, narcisism [i egocentrism. In ≥ 28 (In ≥ 78-m, In ≥ 81-f) Indiferen]\ fa]\ de opiniile celorlal]i, comportament rebel, lipsa oric\rei dispozi]ii de a proceda altfel decât conform propriei voin]e, `nc\p\]ânare, imprevizibilitate. 25 (37 ≥ So) ≥ So ≥ 38 (So ≥ 62-m, So ≥ 63-f) scorurile foarte mici merg pân\ la a semnifica manifest\ri antisociale f\]i[e, cinism, sarcasm fa]\ de ceilal]i, dar indulgen]\ [i permisivitate fa]\ de sine; scorurile foarte mari semnific\ supraconformism, acceptare necritic\ chiar [i a normelor evident deficitare, extremism interpretativ [i inflexibilitate `n aplicarea riguroas\ a unor prescrip]ii, judecare foarte critic\ a celor care se abat oricât de pu]in de la norm\.

Sc ≥ 32 (Sc ≥ 63-m, Sc ≥ 64-f) Rigiditate comportamental\, nedetensionare afectiv\, autorefuzarea sl\biciunilor normale, ceea ce duce `n timp la acumularea de tensiune intrapsihic\ gata s\ explodeze oricând `n modalit\]i dramatice. Aten]ie excesiv\ `ndreptat\ spre sine, autocenzurare [i autoinhibare comportamental\, posibile comportamente compulsive. 1. ~n parantez\ sunt date scorurile standard, care sunt diferen]iate pentru b\rba]i, respectiv femei.


91

25 (26 ≥ Cm-m, 28 ≥ Cm-f) ≥ Cm ≥ 37 (Cm ≥ 63-m, Cm ≥ 66-f) scoruri mici: dac\ profilul nu se invalideaz\ prin indicatorul Random, atunci aceste scoruri semnific\ o slab\ conduit\ moral\, ne`ncredere `n sine, sentimente de alienare, labilitate [i instabilitate general\; scorurile mari indic\ conformism [i conven]ionalitate pân\ la exces. Wb ≤ 20(Wb ≤ 27-m, Wb ≤ 36-f) dac\ profilul nu este cotat Fake Bad, atunci semnific\ imagine de sine deformat\ spre polul negativ, necunoa[tere de sine, nejustificat\ accentuare a propriilor probleme `n raport cu realitatea [i cu ceilal]i, pesimism. 7 (44 ≥ Fx-mai, 43 ≥ Fx-foarte) ≥ Fx ≥ 25 (Fx ≥ 92-mai, Fx ≥ 91-foarte) scoruri mici: rigiditate, iner]ie, moralism; scoruri mari: labilitate, iritabilitate, ner\bdare, agita]ie-hiperactivitate, nehot\râre, nefinalizare (aceste persoane `ncep multe proiecte, dar termin\ foarte pu]ine dintre ele).

3. Particularit\]i ale stilului de conducere 3.1. Rela]ia DO GI Pentru cei care ocup\ deja pozi]ii de conducere, prin intermediul CPI se poate pune `n eviden]\ rela]ia dintre autoritate, ca o caracteristic\ personal\, dar accentuat\ de pozi]ie, [i modul de rela]ionare cu ceilal]i, rela]ie care, pe ansamblu, face trimitere la stilul de conducere. ~ncercând s\ disocieze `ntre liderii care, `n afirmarea pozi]iei lor, pun `n special accentul pe putere [i autoritate [i liderii care, de[i dominan]i, acord\ destul\ importan]\ rela]iei lor cu oamenii (reu[ind s\ devin\ mai populari), Heilbrun (1962) teoretizeaz\ rela]ia dintre DO [i GI. Exist\ 4 combina]ii (vezi figura 1):

DO DO > 60-65 GI < media DO > GI DO–GI ≥ 15

DO > 60-65 GI > media

DO ≤ 45 GI ≤ 45

DO< media GI > media GI > DO GI–DO ≥ 15 GI

Figura 1. Stilul de conducere prin prisma rela]iei Dominan]\ (DO) Bun\ impresie (GI)

92

SORIN FAUR

1. DO ≥ 60-65, GI>media Persoanele ce prezint\ aceast\ configura]ie dovedesc `n general, `n egal\ m\sur\, atât excelente abilit\]i de conducere, cât [i preocupare pentru oameni, empatie, dorin]\ de câ[tigare a accept\rii acestora (evident, dac\ GI nu trece de pragul de falsificare pozitiv\). Sunt lideri eficien]i, preocupa]i atât de actul de conducere pentru care au autoritatea nativ\ necesar\, cât [i de oameni, de ale c\ror opinii [i p\reri sunt interesa]i, pe care-i consult\, a c\ror aprobare o caut\ nu din lips\ de putere, ci din respect. 2. DO ≥ 60-65, GIGI, dar DO are o valoare peste medie, atunci aceste persoane prezint\ un stil de conducere mai degrab\ autoritar [i critic, chiar egotist [i autocratic, fiind pu]in interesate `n dezvoltarea [i men]inerea unor bune rela]ii `n raport cu subordona]ii, cu o slab\ nevoie de consultare a celorlal]i, cu sc\zute abilit\]i de rela]ionare interuman\. Sunt lideri care iau decizii f\r\ s\ consulte grupul [i care adesea le impun f\r\ s\ ]in\ cont de opiniile celorlal]i. 3. DOmedia, GI>DO, GI DO ≥ 15 Persoane slab autoritare, ce dau dovad\ de o anumit\ ne`ncredere `n sine, mai slab dotate pentru a conduce, cu sc\zute abilit\]i de a se impune `n fa]a celorlal]i, de a convinge [i de a influen]a, interesate totu[i de men]inerea unei imagini, de câ[tigarea acceptului [i admira]iei celorlal]i. ~n func]ie [i de celelalte tr\s\turi de personalitate, aceste persoane pot fi superficiale, preocupate doar de aparen]e, complexate. Sunt interesate de spa]iul interpersonal, dar nu au for]a s\-[i impun\ ideile. Pot s\ devin\ manipulative dac\ GI este excesiv. Dac\ nu sunt obligate s\ fac\ fa]\ unui mediu competi]ional [i mai agresiv, pot fi administratori excelen]i. ~n medii `n care nu conteaz\ foarte mult puterea, reu[esc s\ comunice eficient [i, fiind centra]i pe oameni, reu[esc s\ câ[tige sus]inerea acestora. Ac]ioneaz\ cu adev\rat doar dac\ se simt sus]inu]i. Pot fi buni diploma]i. 4. DO & GI ≤ 45 Scorurile pe ambele scale sunt `n general sc\zute, indicând o persoan\ mai degrab\ retras\, izolat\, pu]in preocupat\ de zona de putere, slab autoritar\, dac\ nu chiar u[or influen]abil\, resemnat\, pasiv\, `n general indiferent\ atât la critici, cât [i la laude [i care se mul]ume[te s\ fie tolerat\, cu ini]iative timide [i [terse. Dac\ o astfel de persoan\ ocup\ func]ii de conducere, cel mai probabil altcineva din imediata apropriere realizeaz\ actul efectiv de conducere. Numeroase informa]ii suplimentare se pot ob]ine prin varia]ia valorii termenului de referin]\. Descrierile corespunz\toare fiec\rei situa]ii devin tot mai precise dac\ valoarea pentru DO este mai mare de 65, dar pân\ `n 75 sau dac\ diferen]a dintre DO [i GI este cu mult mai mare de 15 puncte. Portretele realizate prin analiza rela]iei DO GI constituie, de asemenea, un punct de plecare. O dat\ realizat un nucleu primar, analiza trebuie extins\ prin verificarea sus]inerii din partea celorlalte scale. Astfel, portretul de lider autoritar este `nt\rit prin contribu]ia unor scale precum CS, IN, AC, TO (sc\zut), `n timp ce dimensiunea comunicare rela]ie cu ceilal]i este `nt\rit\ de scorurile pe SY, FX, TO (crescut), CM


93

~n fapt, prin rela]ia dintre DO [i GI, stilul de conducere este evaluat prin prisma a dou\ dimensiuni: 1. Dimensiunea autoritate putere, dimensiune care se desf\[oar\ de la lipsa capacit\]ii de a manifesta un comportament autoritar [i dominant pân\ la manifestarea unui comportament complet autoritar [i dominant, justificat implicit de pozi]ia de putere ocupat\ sau de caracteristicile de personalitate native. 2. Dimensiunea comunicare deschidere c\tre ceilal]i, care se desf\[oar\ de la lipsa interesului pentru comunicare cu ceilal]i, lipsa nevoii de comunicare cu ceilal]i, indiferen]\ fa]\ de opiniile [i p\rerile celorlal]i pân\ la interes crescut [i comportament activ manifest `n direc]ia câ[tig\rii sus]inerii [i aprob\rii celorlal]i, comportament care are la baz\ comunicarea interpersonal\. Acest lucru este important de precizat, deoarece GI nu evalueaz\ individul doar prin prisma unei dorin]e abstracte de a ocupa o pozi]ie pe linie socioafectiv\ bun\, ci la polul pozitiv certific\ prezen]a unui comportament activ `n acest sens (care, dac\ GI este mare, poate ajunge pân\ la manipulare).

3.2. Rela]ia WO SY Plecând de la modelul clasic construit de R.R. Blake [i Jane S. Mouton, se poate realiza clasificarea liderilor `n 5 grupe. Cei doi autori au descris 5 stiluri de conducere prin prisma rela]iei care se stabile[te `ntre scoruri `nalte, respectiv sc\zute pe dou\ mari dimensiuni considerate esen]iale: Orientarea spre oameni (O) (axa vertical\); Orientarea spre produc]ie (P), spre sarcin\ (axa orizontal\). }inând cont c\ ace[tia `mpart fiecare ax\ `n 9 segmente egale, ca m\sur\ a intensit\]ii orient\rii unei persoane pe o dimensiune sau mai multe, `n fapt, ace[tia preconizeaz\ `n total existen]a teoretic\ a 81 de stiluri. Evident, diferen]ierile fiind prea fine [i cu siguran]\ greu de `ntâlnit `n practic\, cele mai viabile s-au dovedit combina]iile de scoruri extreme. Iat\ care sunt cele 5 stiluri: Stilul 1 (O). 9 (P) interes slab pentru oameni [i problemele umane, interes crescut pentru produc]ie [i sarcina de munc\. Stilul 9 (O). 1 (P) interes crescut pentru oameni [i problemele lor, interes sc\zut pentru produc]ie. Stilul 1 (O). 1 (P) interes sc\zut atât pentru oameni, cât [i pentru produc]ie. Stilul 5 (O). 5 (P) interes mediu/moderat `n egal\ m\sur\ pentru oameni [i pentru produc]ie. Stilul 9 (O). 9 (P) interes mare atât pentru oameni, cât [i pentru produc]ie, `n egal\ m\sur\. (O descriere ampl\ a acestor stiluri poate fi g\sit\ `n M. Zlate, Psihologia muncii, pp. 193-194.)

94

SORIN FAUR

Aceast\ clasificare este util\ [i poate fi decelat\ plecând de la datele furnizate de CPI, cu precizarea c\, prin intermediul CPI, nu se poate evalua orientarea spre produc]ie a managerului, ci mai degrab\ orientarea spre sarcin\ ori spre munc\. ~ntr-adev\r, se poate distinge, din acest punct de vedere, `ntre manageri mai degrab\ orienta]i spre sarcinile curente decât spre oameni, ori combina]ii ale acestor dou\ dimensiuni. Nucleul interpretativ pentru aceast\ problematic\ sunt scalele WO reprezentativ\ pentru dimensiunea Orientare spre munc\, sarcin\ , respectiv SY reprezentativ\ pentru dimensiunea Orientare spre oameni (la care, `n func]ie de necesit\]i, se adaug\ pentru sus]inere suplimentar\ [i alte scale) (vezi figura 2).

SY WO < media SY >

WO ≥ 60 SY > media

WO ≤ 45 SY ≤ 45

WO ≥ 60 SY < media WO > SY WO-SY ≥ 15

WO Figura 1. Stilul de conducere prin prisma rela]iei: Orientarea c\tre munc\ (WO) Sociabilitate (SY)

1. WO ≥ 60, SY >media Persoanele care ob]in aceste scoruri dovedesc o `nclina]ie deosebit\ pentru munc\ [i sunt intens preocupate de sarcinile curente. Nu se tem de munca dificil\, caut\ s\ finalizeze proiectele `ncepute [i s\ ating\ toate obiectivele propuse. Sunt, `n general, persoane active, cu un bun nivel al energiei personale, care v\d `n munc\ un mod de realizare [i dezvoltare personal\. ~n general, iubesc munca pe care o desf\[oar\. Datorit\ scorului crescut pe GI, acord\ egal\ importan]\ celorlal]i [i sunt preg\tite [i deschise pentru munca `n echip\. Respect\ opiniile colegilor sau subalternilor [i cunosc valoarea resurse umane, ca [i foloasele comunic\rii. Dac\ ocup\ pozi]ii de conducere, atunci vor fi preocupate de starea de spirit a subordona]ilor; preocupate nu doar de calitatea deciziei, ci [i de gradul ei de acceptare `n colectiv. Prefer\ participarea [i colaborarea. 2. WO ≥ 60, SYmedia, SY>WO, SY WO ≥ 15 Preocuparea pentru calitatea muncii [i `ndeplinirea con[tiincioas\ [i detaliat\ a sarcinilor curente este mai sc\zut\. Nu manifest\ un interes deosebit [i p\streaz\ o anumit\ distan]\ fa]\ de sarcin\. Totu[i se caracterizeaz\ prin aceea c\ acord\ importan]\ oamenilor, caut\ sprijinul [i suportul acestora, urm\re[te stabilirea unor rela]ii socioafective pozitive cu ceilal]i. Este cooperant [i deschis la propunerile celorlal]i. 4. WO & SY ≤ 45 Pu]in preocupat atât de sarcinile curente, cât [i de colectivul `n care activeaz\. Mai degrab\ pasiv, se implic\ doar atât cât este necesar, `n m\sura `n care este obligat s\ o fac\. Absent, nu este sim]it de c\tre ceilal]i drept un partener [i nici nu se impune printr-o preocupare aparte fa]\ de rezultatele muncii sale, motiv pentru care ajunge repede s\ fie izolat ori ignorat.

4. Obiectivele cercet\rii 4.1. Teoretice 1. Investigarea rela]iei ce se instituie `ntre exercitarea unei func]ii cea de manager [i tr\s\turile de personalitate specifice acesteia. 2. Realizarea [i analiza profilului de personalitate modal\ a managerului [i studierea posibilit\]ii folosirii acesteia ca etalon `n procesul de evaluare managerial\. 3. Studierea valen]elor discriminative [i interpretative ale CPI ca instrument de evaluare.

4.2. Metodologice 4. Elaborarea unor mijloace calitative [i cantitative de investigare a personalit\]ii modale a managerului. 5. Studierea unora dintre aplica]iile organiza]ionale ale inventarului de personalitate CPI 462, Gough.

5. Ipoteze Dac\ un num\r de persoane exercit\ func]ii de conducere, ele vor ajunge s\ prezinte o serie de tr\s\turi de personalitate specifice, care le diferen]iaz\ de cei ce nu ocup\ astfel de func]ii. Con]inutul psihologic reliefat de scalele CPI difer\ `ntre cele dou\ grupuri. Dac\ `n organiza]ie func]ioneaz\ un principiu de selec]ie valid, atunci persoanele din grupul de conducere trebuie s\ ob]in\ scoruri superioare celor care nu ocup\ func]ii de conducere.

96

SORIN FAUR

Dac\ sunt `nregistrate diferen]e `ntre persoanele care ocup\ func]ii de conducere [i cele care nu ocup\ func]ii de conducere, atunci cele mai semnificative diferen]e se vor `nregistra pe acele dimensiuni mai implicate `n activit\]ile de conducere, [i anume cele referitoare la orientarea spre oameni.

6. Metodologia cercet\rii 6.1. Prezentarea lotului de subiec]i ~n e[antionul studiat au fost cuprin[i aproape to]i subiec]ii implica]i `n desf\[urarea activit\]ii la nivel central [i decizional `n firm\. Nu au fost cuprinse persoanele cu func]ii mai pu]in importante, precum [oferii, muncitorii necalifica]i, tehnicienii din cauza costurilor prea mari presupuse de investigarea unui personal atât de numeros. ~n principal, a fost supus test\rii cu CPI tot personalul cu preg\tire superioar\: manageri, economi[ti, juri[ti, ingineri, [efi de echipe. Pentru scopurile cercet\rii, au fost considerate dou\ mari grupuri: grupul persoanelor care ocup\ func]ii de conducere, numit grup PC; grupul persoanelor care nu ocup\ func]ii de conducere, numit grup nonPC. Distribu]ia subiec]ilor dup\ sex [i vârst\ este prezentat\ `n tabelul 1 [i `n figura 3. Tabelul 1. Distribu]ia dup\ sex [i media de vârst\

Grupuri indicatori PC NonPC

Nr. subiec]i

Vârstã media

49 73

40,75 41,78

Compoziþia M 26=53% 40=55%

F 23=47% 33=45%

Abaterea standard

Coeficientul de variaþie

9,37 9,31

23 22,3

Figura 3. Distribu]ia subiec]ilor dup\ sex [i vârst\


97

Grupul PC include, `n esen]\, dou\ categorii de manageri: managerii de top (directorul general, directorii economici, directorii de produc]ie, directorii tehnici, directorii comerciali [i de vânz\ri 14 persoane) nivelurile I [i II; managerii de middle-level (directorii diverselor departamente [i servicii 35 de persoane) nivelul III. ~n grupul nonPC sunt cuprinse 73 de persoane care nu ocup\ func]ii de conducere, `ns\ fac parte din aparatul administrativ al organiza]iei. Cercetarea a fost realizat\ `ntr-o organiza]ie cu profil agroalimentar de produc]ie [i desfacere. ~n ceea ce prive[te distribu]ia pe sexe, se observ\ c\ ponderile sunt aproximativ egale `n cele dou\ grupuri, cu o u[oar\ preponderen]\ a b\rba]ilor. Practic, nu exist\ o segregare pe sexe a func]iilor de conducere `n aceast\ organiza]ie decât pentru e[alonul superior de conducere (managerii de top), pozi]ii de]inute `n propor]ie de 72% de b\rba]i. Interesant este c\ e[alonul de conducere are o medie de vârst\ mai sc\zut\ decât grupul nonPC, nesemnificativ\ din punct de vedere statistic, `ns\ prezent\. Studiind histogramele distribu]iei pe sexe, s-a observat, la e[alonul conduc\tor, o propor]ie u[or mai mare a persoanelor de vârste tinere fa]\ de grupele de vârst\ corespunz\toare din e[alonul nonPC, ceea ce poate indica din start un posibil dinamism pentru PC. Totu[i, `n e[alonul PC, grupul cel mai numeros este cel al persoanelor cu vârste `ntre 40 [i 50 de ani, care, de altfel, ocup\ pozi]iile-cheie. Indica]ia de vârst\ este important\, deoarece poate func]iona drept indicator previzional `n ceea ce prive[te stilul de conducere [i orientarea organiza]iei pe termen lung.

6.2. Analiza indicatorilor tendin]ei centrale La o analiz\ general\ comparativ\ pe scalele CPI se poate observa c\, pentru marea majoritate a scalelor, grupul PC a ob]inut scoruri medii mai mari decât grupul nonPC (vezi tabelul 2). ~n acest context, se pot trage câteva concluzii: `n grupul PC, intensitatea prezen]ei unor caracteristici de personalitate este mai mare: cei care ocup\ pozi]ii de conducere fac dovada existen]ei unor caracteristici de personalitate pozitive `ntr-un mod mai pregnant; analizând diferen]ele, se constat\ c\ acestea nu sunt reprezentative din punct de vedere statistic, ceea ce nuan]eaz\ concluzia anterioar\: diferen]a dintre cele dou\ grupuri este moderat\; dintre toate scalele, de[i mic\ `n valoare absolut\, semnificativ\ s-a dovedit a fi [i diferen]a pentru scala Mp (Poten]ial Managerial) [i corespondentul ei Lpi (Leadership Potential Index), pentru care diferen]ele sunt reprezentative statistic pentru alpha = 0,05 (z calculat este mai mare decât z critic=1,96) (vezi tabelul 3).

DO

MEDIA

56,8 53,6 55,4 50,4 54,3 54,8 52,9 52,9 56,5 53,4 54,9 54,8 53,8 53

CS

SY

SP

SA

IN

EM RE

SO

SC

GI

CM WB TO

56,9 48,9 51,7 53,2 43,2 47,4 46

AC

AI

IE

PY

FX

F/M V1

57,4 51,6 53,9 52,7 16,8 6,94

V2

V3

MP

WO CT

ANX LPI 50,2

MEDIANA

57

55

55

51

54

57

54

53

58

54

54

57

56

52

58

50

53

55

42

46

47

58

52

56

55

16

6

50,3

MODUL

61

57

61

42

60

59

57

50

61

56

65

57

63

46

52

38

49

58

39

43

42

57

55

58

52

16

6

50,5

MIN

40

29

33

36

37

37

36

31

31

36

36

39

27

33

37

25

31

36

32

31

27

40

30

34

28

8

3

43,4

MAX

71

69

70

70

71

67

69

68

73

69

73

67

67

73

68

64

68

67

63

70

66

68

73

66

72

26

14

56,6

AMPLIT. A

31

40

37

34

34

30

33

37

42

33

37

28

40

40

31

39

37

31

31

39

39

28

43

32

44

18

11

13,2

AMPLIT. R

54,6 74,6 66,7 67,5 62,7 54,7 62,3 70

VARIANÞA

55,1 72,7 69

SD-AS

7,43 8,53 8,31 8,93 8,51 7,34 9

COEF. VAR. 13,1 15,9 15

79,8 72,5 53,9 81 17,7 15,7 13,4 17

74,3 61,8 67,4 51,1 74,3 75,5 54,5 79,7 71,5 58,3 71,7 82,2 84,9 48,8 83,3 59,4 83,6 107

72,4 71,3 74,4 67,1 62,4 88,5 105 8,51 8,44 8,62 8,19 7,9

159

54,6 67,8 68,7 58,1 48,2 70,8 74,5 37,2 85,2 66,3 72,5 18,2 5,98

9,41 10,2 7,39 8,23 8,29 7,62 6,94 8,42 8,63 6,1

16,1 14,9 16,1 14,9 14,4 17,5 19,3 13

16,8 16

26,3 10,7

9,23 8,14 8,51 4,26 2,44

3,27

14,3 16,1 17,7 18,8 10,6 17,9 15,1 16,2 25,3 35,2

6,51

ASIMETRIA

-0,2 -0,6 -0,5 0,42 0,13 -0,6 -0,1 -0,4 -0,9 -0,2 0,05 -0,5 -1,1 0,07 -0,5 -0,5 -0,8 -0,3 0,75 0,49 -0,1 -0,8 -0,2 -0,4 -0,7 0,36 0,85

-0

BOLTIREA

-0,8 0,22 -0,1 -0,7 -0,4 0,02 -0,7 -0,1 0,87 -0,4 -0,4 -1

-0,4

nonPC

DO

CS

SY

SP

SA

IN

EM RE

SO

SC

GI

0,71 -0,6 0,08 -0

CM WB TO

AC

AI

0,53 -0,6 0,27 0,43 -0,2 0,76 0,08 -0,6 0,73 -0,5 0,42 IE

PY

FX

F/M V1

V2

V3

MP

WO CT

ANX LPI

54,3 50,6 51,6 49

50,8 52,5 51,2 52,4 55,1 53

54,5 53

52,1 50,3 56,6 48,4 49,1 50,4 46,3 49,1 47,5 56,7 50,6 50,4 50,5 16,9 6,99

48,8

MEDIANA

53

51

51

49

51

54

50

52

55

52

55

57

53

49

57

50

49

51

45

49

48

57

50

49

50

17

7

49,5

MODUL

53

57

42

36

56

57

54

56

55

52

52

57

61

46

50

38

47

48

45

49

39

53

48

49

48

19

7

50,2

MIN

35

26

31

30

33

29

33

31

37

38

33

19

23

33

37

28

30

27

32

28

31

30

31

28

26

8

2

38,5

MAX

75

73

72

70

65

69

72

67

73

67

70

67

65

73

72

74

70

67

77

67

64

68

71

70

65

28

13

55,8

AMPLIT. A

40

47

41

40

32

40

39

36

36

29

37

48

42

40

35

46

40

40

45

39

33

38

40

42

39

20

11

17,3

AMPLIT. R

73,7 92,9 79,4 81,6 63

VARIANÞA

89,9 96,8 86,5 94,7 67,3 82,8 80,2 55,5 64,9 59,6 74,3 94,7 84

SD-AS

9,48 9,84 9,3

9,73 8,2

9,1

81,5 79,3 97,3 79,5 69,5 67

88,1 60,4 98,4 80,1 80,4 83

87

82

79,1 83,3 77,3 119

63,3 96,1 113

8,95 7,45 8,06 7,72 8,62 9,73 9,17 9,39 7,77 9,92 8,95 8,97 9,11 9,33 9,05 7,95 9,8

COEF. VAR. 17,5 19,5 18

19,8 16,1 17,3 17,5 14,2 14,6 14,6 15,8 18,4 17,6 18,6 13,7 20,5 18,2 17,8 19,7 19

ASIMETRIA

-0,3 -0,2 0,1

0,3

BOLTIREA

-0,5 -0,3 -0,8 -0,6 -0,8 -0,3 -0,3 -0,2 -0,5 -0,8 -0,4 2,14 1,11 -0,5 -0,1 -0,6 -0,4 0,22 1,17 -0,6 -1

-0,2 -0,4 0,27 -0

-0,2 -0

-0,4 -1,3 -1

19,1 14

0,31 -0,2 0,17 -0,1 -0,6 0,97 -0,2 -0,1 -1 1

Tabelul 2. Statistica descriptiv\ comparativ\ pentru grupul PC [i grupul nonPC

157

70,1 15,8 7,49

10,6 8,38 3,97 2,74

19,4 21

16,6 23,6 39,2

35,5 17,2 4,15 8,51

0,14 0,09 -0,4 0,16 0,4

-0,4

-0,6 -0,8 -0

-0,6

0,15 -0,3

SORIN FAUR

MEDIA

76,3 76,1 68,8 65,3 54,7 67,9 90,6 80,6 79,5 61,8 95

98

PC


99

Tabelul 3. Diferen]a dintre cele dou\ grupuri pentru scala Mp

z-Test: Two Sample for Means Mean

Mp-PC 53,85714286

Mp-nonPC 50,4109589

Known Variance Observations

66,3 49

113 73

Hypothesized Mean Difference Z

0 2,023317837

P(Z60 Persoanele care prezint\ aceast\ configura]ie dovedesc `n general, `n egal\ m\sur\, atât excelente abilit\]i de conducere, cât [i preocupare pentru oameni, empatie, dorin]\ de câ[tigare a accept\rii acestora (evident, dac\ GI nu trece de pragul de falsificare pozitiv\). Sunt lideri eficien]i, preocupa]i atât de actul de conducere, pentru care au autoritatea nativ\ necesar\, cât [i de oameni, de ale c\ror opinii [i p\reri sunt interesa]i, pe care-i consult\, a c\ror aprobare o caut\, nu din lips\ de putere, ci din respect. Scalele-semnal, care indic\ existen]a unor anumite probleme ce ar putea fi analizate extensiv [i remediate prin con[tientizarea st\rii de fapt, `n primul rând, [i apoi prin includerea subiec]ilor `ntr-un program de training, sunt: AI, FX, CT toate aceste scale se circumscriu aceleia[i probleme: flexibilitate [i creativitate. Desigur, acest aspect nu poate fi interpretat ca negativ, deoarece se afl\ `n leg\tur\ cu climatul organiza]ional, care nu a fost investigat corespunz\tor. ~ntr-o agen]ie de media, scorurile sc\zute pe aceast\ categorie de scale pot fi un semnal negativ, dar `ntr-o institu]ie economic\ acest lucru nu este obligatoriu.

6.5. Orientarea spre Persoan\/Valori S-a demonstrat c\ CPI poate pune `n eviden]\ dou\ orient\ri majore: 1. Orientarea spre persoan\ (PO). 2. Orientarea spre valori (VO). Aceste dou\ orient\ri au fost puse `n eviden]\ prin analiza factorial\: 1. Factorul PO a fost ob]inut prin analiz\ factorial\ de c\tre Nichols [i Schell, `n 1963, [i cuprinde itemi din urm\toarele scale: DO, CS, SY, SP, SA. ~n fapt, a fost realizat\ chiar o scal\, denumit\ PO, cu 55 de itemi. Aceasta nu a fost aplicat\ `n prezenta lucrare, deoarece a fost etalonat\ pentru CPI-480. Totu[i, ]inând cont de scalele care particip\ la aceast\ scal\, se poate realiza un scor total care s\ reprezinte orientarea spre persoan\. 2. Factorul VO a fost ob]inut prin analiz\ factorial\ de c\tre aceia[i Nichols [i Schell [i cuprinde itemi din urm\toarele scale: RE, SO, SC, GI, WB, AC. }inând cont de scalele care particip\ la aceast\ scal\, se poate realiza un scor total care s\ reprezinte orientarea spre persoan\ (Minulescu, 1996, pp. 185-186; Minulescu, 1992, p. 2, Anexe). ~n tabelul 10 se pot observa sumele aritmetice ale mediilor pentru fiecare grup, pe scalele aferente fiec\rui factor. Deoarece factorul PO adun\ valori de pe 5 scale, suma brut\ pe acest factor este mai mic\ decât suma pentru factorul VO, care adun\ scorurile de pe 6 scale. De aceea, s-a realizat media aritmetic\ a mediilor pe scalele implicate [i s-a ob]inut, practic, un scor total mediu, care poate fi citit `n rubrica Scor. Tabelul 8. Diferen]ele dintre cele dou\ e[antioane privind factorii Orientare c\tre persoan\ [i Orientare c\tre valori

Factori PO VO

Grupuri

Sumã

Scor

PC NonPC PC

270,5 256,3 328,4

54,10 51,26 54,73

Dif. brut\

Dif. scor

14. 2

2,84

4. 7

0,78


107

Realizând diferen]ele `ntre cele dou\ scoruri medii, se constat\ o diferen]\ mai mare `ntre cele dou\ grupuri pentru factorul PO. Aceasta `nseamn\ c\ ceea ce deosebe[te grupul conduc\tor de grupul persoanelor nonPC este `ntr-o mai mare m\sur\ orientarea spre persoan\ decât orientarea spre valoare. Acest rezultat confirm\ una dintre ipotezele cercet\rii, aducând o dovad\ `n plus la cele deja desprinse din analizele efectuate pân\ aici, privind caracteristicile de personalitate proprii grupului PC.

7. Concluzii Inventarul Psihologic California se dovede[te a fi un puternic instrument de analiz\ individual\, care `ns\, prin prelucrare [i interpretare statistic\ la nivelul unei organiza]ii, poate deveni `n egal\ m\sur\ un puternic instrument de analiz\ organiza]ional\. Interpretarea CPI nu poate fi una simplist\, presupunând respectarea unor reguli [i condi]ii de natur\ a schimba complet o prim\ imagine. Datorit\ scalelor sale [i principiului constructiv, se pot ob]ine disocieri foarte clare `ntre diverse subgrupuri realizate dup\ criterii variate. Analizele factoriale [i configura]iile speciale dau `n mod direct aplicabilitate organiza]ional\ CPI-ului. Lucrarea de fa]\ nu a `ncercat s\ stabileasc\ un profil al conduc\torului, aceast\ problem\ fiind una controversat\ [i presupunând o abordare mai complex\, de tip mixt, care ia `n considerare atât persoana, cât [i situa]ia. Totu[i, prin intermediul personalit\]ii modale, se poate constata c\ exist\ cel pu]in câteva dimensiuni care separ\ net persoanele care ocup\ func]ii de conducere de persoanele care nu ocup\ astfel de func]ii. Desigur, nu se poate specifica, folosind CPI, dac\ aceste tr\s\turi au fost cauz\ ori efect. Persoanele care ocup\ func]ii de conducere dau dovad\ `n mod sistematic, din punct de vedere statistic, c\ prezint\ o serie de tr\s\turi specifice [i care sunt necesare actului de conducere. Aceste diferen]e sunt atât de ordin calitativ, cât [i de ordin cantitativ [i sunt puse `n eviden]\ practic `nc\ de la analizele preliminare ori cele care provin din modelul cuboid. Tocmai exercitarea func]iei de conducere se dovede[te `n timp, `n condi]iile unei organiza]ii s\n\toase, un mijloc de selec]ie: `n aceste pozi]ii vor ajunge [i vor r\mâne doar cei care dovedesc calit\]ile necesare. De aceea, `n general, se poate considera c\ exist\ un pol conduc\tor, dar [i un profil specific al conduc\torului `ntr-o organiza]ie. Construind profilul modal al unui grup ori pentru o profesie, se poate stabili un etalon de mare valoare [tiin]ific\ [i cu numeroase aplica]ii organiza]ionale. Avantajele unui astfel de etalon decurg direct din for]a CPI, deoarece este `n acela[i timp sigur, discriminativ [i suficient de flexibil pentru a acoperi situa]ii variate. Astfel de profiluri specializate se pot construi fie `n mod specific, pentru o organiza]ie, fie la un nivel mai general, `n urma unor cercet\ri na]ionale. La realizarea profilului modal pot contribui, pe lâng\ scalele standard CPI, [i scalele speciale ori pattern-urile de scale. Puternic discriminative s-au dovedit [i scala MP, [i indexul LPI, ceea ce confirm\ direct buna construc]ie [i validitatea acestora. Se confirm\ pe ansamblu, `n finalul cercet\rii, ipotezele privind diferen]ele de natur\ calitativ\ [i cantitativ\ care exist\ `ntre cele dou\ grupuri. Mai mult, analiza rezultatelor concrete a adus `n discu]ie [i alte aspecte, detalii [i nuan]e ce merit\ a fi analizate `ntr-un cadru mai larg, de exemplu, satura]ia psihologic\ diferit\ a unor scale `n tr\s\turile specifice, `n func]ie de celelalte scale [i de analiza intercorela]iilor. Se pun astfel `n

108

SORIN FAUR

eviden]\ chiar valen]e explicative ale CPI, dar, desigur, `n rela]ie [i cu alte instrumente. Cele mai specifice caracteristici ale grupului conduc\tor sunt cele care ]in, `n general, de comunicare [i rela]ionare cu ceilal]i. Stabilind un minim pe diverse scale, se pot realiza, de asemenea, ierarhiz\ri ]intite. De exemplu, se poate stabili o ierarhie a primelor cinci persoane ce nu ocup\ func]ii de conducere, care ar putea fi propuse pentru promovare. ~nsumând rezultatele pe ansamblu, `n fapt, se ob]ine un profil organiza]ional. Ambele profiluri modale sunt majoritar peste linia de 50 de puncte, ceea ce `nseamn\ c\ exist\ bune resurse personale `n rândul angaja]ilor. Manifest\rile de natur\ clinic\ sunt izolate [i nesemnificative ca pondere. Angaja]ii dau dovad\ de o bun\ orientare c\tre comunicare, deci exist\, din acest punct de vedere, un mediu s\n\tos, dar u[or strict [i modelat de norme [i reglement\ri prea stricte. Grupul conduc\tor este compact [i d\ `ntr-adev\r dovad\, `n bun\ m\sur\, c\ `[i merit\ pozi]ia. Dar [i grupul nonPC dispune de persoane cu reale calit\]i de lider, fapt ce merit\ valorificat prin cre[terea responsabilit\]ilor acestor persoane. Organiza]ia, `n ansamblul s\u, are deci resurse interne pentru o eventual\ situa]ie de criz\. Integrat al\turi de alte instrumente, CPI poate participa cu succes `ntr-un program de diagnoz\ organiza]ional\, ca instrument eficient [i sigur. Important\ de precizat, `nc\ o dat\, este bog\]ia informa]iilor pe care acest inventar de personalitate le aduce. Dac\ s-a decis aplicarea lui, atunci este bine s\ fie cunoscute toate beneficiile pe care le poate aduce. Din acest punct de vedere, CPI este nu doar un instrument de diagnoz\ a st\rii prezente, ci [i un instrument de cercetare, deoarece permite formularea unui num\r substan]ial de ipoteze de lucru.

Bibliografie ANASTASI, A. (1972), Psychological Testing (edi]ia a III-a), MacMillan Company, Collier-MacMillan Limited, Londra. ANI}EI, M. (2000), Psihologia personalit\]ii aviatorului, Edit Press Mihaela, Bucure[ti. BENNIS, W.; BURT, N. (1999), Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International Press, Bucure[ti. CATTELL, R.B. (ed.) (1966), Handbook of Multivariate Experimental Psychology, Plenum Press, New York. GOUGH, H.G. (1996), CPI Manual (edi]ia a III-a), Consulting Psychologists Press, Inc., Palo Alto. GROTH-MARNAT, G. (1997), Handbook of Psychological Assessment (edi]ia a III-a), John Wiley & Sons, Inc., New York. JOHNS, G. (1998), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti. MINULESCU, M. (1992), Testarea psihologic\ [i `mplinirea aspira]iilor profesionale, Centrul de Studii [i Cercet\ri pentru Tineret, Bucure[ti. MINULESCU, M., (1996), Chestionarele de personalitate `n evaluarea psihologic\, Garell Publishing House, Bucure[ti. PITARIU, H.D.; HEHN, H., Investigarea personalit\]ii cu ajutorul Inventarului Psihologic California (CPI), `n Revista de Psihologie, 26, pp. 461-473. PITARIU, H.D.; ALBU, M., Inventarul Psihologic California. Prezentare [i rezultate experimentale, `n Revista de Psihologie, 39, pp. 249-263. RADU, I.; MICLEA, M. (1993), Metodologie psihologic\ [i analiza datelor, Editura Sincron, Cluj-Napoca. RO{CA, M. (1972), Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.


109

{CHIPU, U. (2000), Introducere `n psihodiagnostic, Editura Funda]ia Humanitas, Bucure[ti. TABACHIU, A.; MORARU, I. (1997), Tratat de psihologie managerial\, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti. ZAMFIR, C. (1974), Psihologia organiz\rii [i conducerii, Editura Politic\, Bucure[ti. ZAMFIR, C. (coord.) (1980), Dezvoltarea uman\ a `ntreprinderii, Editura Academiei, Bucure[ti. ZLATE, M. (1975), Psihologie social\ [i organiza]ional\ industrial\, Editura Politic\, Bucure[ti. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii rela]ii interumane, Editura Didactic\ [i Pedagogic\, Bucure[ti.

DEBUT STUDEN}ESC

Cristina Andreea Andreescu*

Proiect de interven]ie organiza]ional\ pentru optimizarea climatului de grup Abstract We analysed one of the departaments of an organization, considering that the low efficiency of the employees is the effect of different discontent reasons, all of them being originated inside the very organization. We gathered the necessary data through means of questionnaries and interviews applied on the employees of the target department. The analysis showed that most of them were low motivated, and their work was inconvinienced by financial, technological and relational problems, lack of communication, trust, all of them wrapped in an atmoshpere of tension, caused by the abnormal interactions with the clients, the management and other departments. We considered some of the problems as secondary to other more important disfunctionalities, so the priority was solving the most important issues, as the small ones would have faded, not being supported anymore. Our solutions concerned aspects like: financial retribution, necessary documentation and technological support, the attitude of the management towards the department, the unsure status of the department in the entire organization and ambiental problems. Key words: intervention, change, motivation, efficiency.

1. Premise teoretice Schimbarea este modul de via]\ necesar al organiza]iilor, scria Keith Davis (Davis, 1981, p. 198). Aceast\ afirma]ie `[i are originea `n constatarea banal\ c\ schimbarea ne `nconjoar\ `n toate momentele [i `n toate formele, de la anotimpuri pân\ la procese biologice [i interpersonale. ~nc\ din primele momente de via]\, fiecare dintre noi `nva]\ s\ tr\iasc\ `ntr-o lume `n continu\ schimbare [i s\ se adapteze la aceasta. Prin analogie, [i organiza]iile pot fi comparate cu organisme complexe, structuri ce se modific\ `ncontinuu, `naintând inexorabil c\tre o alt\ faz\ a existen]ei lor. Termenul schimbare organiza]ional\ se refer\ la orice modificare ce are loc `n mediul de lucru [i care afecteaz\ `ntreaga organiza]ie, la toate nivelurile. Toate componentele vor fi afectate, angaja]i [i elemente de tehnologie, conducere [i executan]i. ~n condi]iile `n care toat\ societatea se modific\, pia]a [i alc\tuirea ei evolueaz\, este absolut necesar ca orice organiza]ie s\ urmeze *

Student\ `n anul al III-lea, Facultatea de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Universitatea din Bucure[ti.

Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 113-124

114

CRISTINA ANDREEA ANDREESCU

acela[i curs al schimb\rii. Altfel, rela]iile interorganiza]ionale, interpersonale, politicile, scopurile [i tot ce poate caracteriza organiza]ia se vor modifica, `ntr-o iner]ie necontrolabil\. ~ns\ aceasta nu `nseamn\ c\ orice schimbare este independent\ de voin]a omului. Dimpotriv\, unele dintre schimb\rile cele mai importante sunt rezultatul ac]iunii deliberate a elementului uman, schimb\ri duc^nd la rezultate fie pozitive, fie negative. Este vorba despre schimb\rile controlate, inten]ionate, care utilizeaz\ tehnologia social\ pentru a rezolva problemele organiza]iei. Ea poate fi v\zut\ ca o leg\tur\ de baz\ `ntre cunoa[tere [i ac]iune, `ntre teorie [i practic\ (Bennis, 1966). Este vorba despre schimb\rile ce se impun cu necesitate `n momentul `n care mediul exterior organiza]iei (fluctua]ia mediului economic, accentul pus pe cercetare, progresul tehnologic) dep\[e[te posibilit\]ile de adaptare sau apar anumite cerin]e `n organiza]ie (cum ar fi nevoia de schimbare pentru rezolvarea unei probleme, nevoia de optimizare, de dezvoltare [.a.). ~n aceste condi]ii, intervine puterea de schimbare a omului, manifestat\ prin modific\ri inten]ionate. Acest fapt a fost con[tientizat de cercet\tori de-abia `n jurul anilor 20. Bazele cercet\rii organiza]ionale au fost puse de Adam Smith, care, `n lucrarea sa Cercetare asupra naturii [i cauzelor bog\]iei na]iunilor, face o digresiune despre diviziunea muncii. Ulterior, Frederick W. Taylor stabile[te 4 principii ale conducerii, care au ghidat mult timp managementul organiza]ional. Fayol, reprezentantul [colii clasice, formuleaz\ 14 principii ale muncii, din care rezult\ patru caracteristici ale organiza]iei: specializare, unitate `n comand\, ierarhizarea [i coordonarea activit\]ii pentru o mai bun\ comunicare. Max Weber a introdus mai târziu termenul birocra]ie, ce asigur\ consisten]\, ra]ionalitate, uniformitate [i nonimplicare. Elton Mayo aduce perspectiva umanist\ asupra organiza]iilor, observând c\ atitudinile [i sentimentele angaja]ilor influen]eaz\ `n mare m\sur\ productivitatea. Un rol deosebit ì revine lui Kurt Lewin, care pune accentul pe feedback [i pe dinamica grupurilor. Anii 70 aduc teoria deciziei, conceput\ de March [i Simon, care atrag aten]ia asupra limitelor ra]ionalit\]ii omului [i asupra faptului c\ deciziile provin din analiza unui set limitat de alternative posibile. Lista ar putea continua, deoarece exist\ mul]i cercet\tori care s-au implicat `n cercetarea [i `mbun\t\]irea aspectelor organiza]ionale. Din lucr\rile [i informa]iile oferite de ei se desprind urm\toarele caracteristici ale schimb\rii: Este centrat\ pe problem\, punând accent pe `mbun\t\]irea [i optimizarea performan]ei, are caracter normativ, impunând anumite reguli, ce vor fi interiorizate [i asimilate `n timp, se bazeaz\ pe rela]ia cu clientul, ea fiind o rela]ie de `ncredere [i comunicare valid\, [i pune accent pe abordarea sistemic\ a problemei, con[tientizând interdependen]a dintre probleme, astfel `ncât schimbarea unei componente le modific\ [i pe celelalte (Bennis, 1966, pp. 136-137). Dar aceasta nu `nseamn\ c\ schimbarea este un proces continuu [i uniform. Exist\ momente `n timp când organiza]iile sunt mai dispuse s\ se schimbe [i momente când ele sunt stabile. Exact ca [i `n existen]a unui om, trebuie intuite [i sesizate aceste momente, pentru a se lua m\suri atunci când este cazul. Altfel, ocazia se va pierde, iar consecin]ele vor fi negative. ~n aceste momente, nevoia de schimbare este mare, iar rezisten]a este mic\. Cum se recunosc aceste momente? Exist\ anumite simptome ale nevoii de schimbare, precum procesul decizional deficitar, performan]e sc\zute `n zone func]ionale, comunicare slab\, lipsa inova]iei (Williams, 1985, p. 278). Este vorba despre momentele `n care oamenii cred c\ beneficiile asociate schimb\rii sunt mai mari dec^t costurile. Greenberg adaug\ c\ schimbarea nu poate avea loc, `n ciuda existen]ei nemul]umirilor, decât dac\ exist\ [i solu]ii alternative, precum [i un plan prin care s\ le pun\ `n practic\ (Greenberg [i Baron, 1993, p. 636).

PROIECT DE INTERVEN}IE ORGANIZA}IONAL|...

115

Procesul interven]iei presupune implicarea unui agent de schimbare [i a unui sistem cu func]ie de client. Cei doi sunt `ntr-o continu\ colaborare, agentul `ncercând s\ aplice cuno[tin]ele opera]ionale [i valide asupra clientului. Prin urmare, elementele de baz\ ale unei interven]ii sunt agentul, clientul, cuno[tin]ele valide [i rela]ia de cooperare. Agentul de schimbare poate fi v\zut ca un individ orientat spre rezultate, capabil s\ rezolve repede [i cu acurate]e probleme complexe, tangibile [i intangibile, dispunând de energia [i ambi]ia necesare succesului (Bennis, 1966, p. 54). Sistemul-client este, de obicei, un subsistem al unor opera]ii la scar\ mult mai larg\, care se g\sesc `n sisteme tot mai competitive, `n medii ce se schimb\ rapid. ~ntre client [i agent trebuie s\ existe o rela]ie de colaborare, al c\rei scop final este ob]inerea eficien]ei. Dar de ce depinde eficien]a? Exist\ o leg\tur\ direct\ `ntre eficien]a personal\, cea grupal\ [i cea organiza]ional\. Indivizii lucreaz\ rar singuri, izola]i de ceilal]i, `n cadrul organiza]iei. De fapt, este normal s\ se lucreze `n echip\, iar eficien]a individului se reflect\ `n eficien]a grupului s\u. Aceasta nu `nseamn\ c\ individul eficient garanteaz\ eficien]a organiza]iei, ci echivaleaz\ cu faptul c\ este un factor esen]ial al acesteia. Problema eficien]ei organiza]iei este redus\ deci la nivel uman. Iar pentru ob]inerea eficien]ei este nevoie de motivare. Exist\ mai multe teorii care vizeaz\ motiva]ia [i care pot fi aplicate la acest nivel. Teoria lui Maslow pune `n lumin\ o structur\ ierarhizat\ a nevoilor. Nevoile bazale, cele inferioare, sunt nevoile fiziologice, dup\ care urmeaz\ cele de securitate [i siguran]\, cele de apartenen]\ social\, cele de stim\ de sine. Nevoile superioare sunt cele de autoactualizare, care asigur\ un maximum de eficien]\ a omului, prin care el `[i `mpline[te dorin]ele [i visele `n munca sa. ~ns\, dac\ una din nevoile inferioare este neglijat\, eficien]a nu este mare. Teoria lui Herzberg eviden]iaz\ existen]a a dou\ tipuri de factori: intrinseci [i extrinseci. Factorii intrinseci ]in de condi]iile interioare, care, atunci când sunt prezen]i, determin\ cre[terea motiva]iei: realiz\ri, recunoa[teri, responsabilitate, munca `n sine, posibilitatea promov\rii. Factorii extrinseci determin\ insatisfac]ie când nu sunt prezen]i: salariul, securitatea locului de munc\, condi]iile de munc\, statutul, calitatea rela]iilor cu colegii, cu subordona]ii [i conducerea (Gibson, 1982, p. 96). Aceast\ teorie a fost destul de bine confirmat\ de studiul nostru, `n care, dup\ cum se va vedea, foarte mul]i dintre factorii de mai sus lipsesc sau sunt `n propor]ie necorespunz\toare. O alt\ teorie ce [i-a g\sit aplicabilitatea `n acest caz este teoria echit\]ii, conform c\reia angaja]ii fac compara]ii continue `ntre eforturi [i recompense cu al]i indivizi `n condi]ii de lucru similare. Teoria se bazeaz\ pe asump]ia c\ indivizii sunt motiva]i de dorin]a de a fi trata]i `n mod egal la serviciu (Gibson, 1982, p. 97). A[a cum se va vedea mai târziu, angaja]ii organiza]iei vizate chiar fac permanent compara]ii cu al]i colegi [i, `n urma observ\rii unor discrepan]e `ntre ei [i colegii lor, se instaleaz\ un sentiment de nemul]umire, concretizat `ntr-un randament sc\zut [i colaborare intercolegial\ sc\zut\. Teoria discrepan]ei, formulat\ de John Locke, arat\ c\ satisfac]ia muncii depinde de discrepan]a `ntre ceea ce percepe persoana c\ prime[te [i ceea ce dore[te s\ primeasc\. Dac\ exist\ o discrepan]\ mare, persoana nu va mai lucra eficient, deoarece nu va mai fi motivat\. Porter a ad\ugat c\ diferen]a aceasta trebuie s\ fie pozitiv\, adic\ ceea ce prime[te s\ fie cel pu]in egal cu ceea ce dore[te, pentru a exista o motiva]ie bun\ a angajatului (apud Wexley [i Yukl, 1984, p. 46). ~ntr-adev\r, `n organiza]ia-]int\ exist\ o discrepan]\ mare `ntre recompensele dorite [i cele ob]inute, `ntre recunoa[terea a[teptat\ [i cea primit\.

116


~n sfâr[it, o alt\ teorie ce [i-a g\sit rezonan]a `n studiul nostru este teoria ERD, a lui Alderfer, care ierarhizeaz\ nevoile pe trei niveluri: cel inferior, al nevoii de existen]\, satisf\cut de condi]iile materiale; nivelul mediu, de rela]ionare, satisf\cut de comunicarea liber\ [i schimbul de sentimente [i informa]ii cu ceilal]i; nevoi de dezvoltare, ce presupun implicarea puternic\ `n mediul de munc\ (Johns, 1996, p. 155). ~n cazul nostru, comunicarea este mult st^njenit\, iar implicarea este mai mult for]at\, pe direc]ia dorit\ de conducere, f\r\ o marj\ de libertate minim\. Dac\ lu\m `n considerare nevoile oamenilor `n detectarea problemelor, este nevoie s\ le consider\m [i `n implementarea solu]iei. Astfel, trebuie oferit r\spuns la `ntrebarea angajatului: Dar eu ce câ[tig?. Prin m\surile luate, trebuie ca angajatul s\ simt\ c\ el este cel vizat, c\ scopul cercet\rii este ca el s\ se simt\ mai bine. ~n acest sens, este nevoie de o comunicare continu\ cu angaja]ii, pentru ca ei s\ nu se simt\ da]i deoparte [i s\-[i piard\ interesul. Se recomand\ politica u[ii deschise, ce `ndeamn\ angaja]ii s\ vin\ [i s\ se adreseze conducerii referitor la orice probleme `ntâmpin\ (Davis, 1981, p. 429). Nu `n ultimul rând, trebuie subliniat\ importan]a modului `n care se realizeaz\ `ntregul demers, deoarece interven]ia pentru schimbare [i optimizare presupune alc\tuirea unui plan [i intrarea `n func]iune a unor strategii de cercetare [i modificare, unele mai simple, altele mai complexe. ~n cazul studiului nostru, s-a utilizat urm\torul plan de ac]iune: 1. Cercetarea, când agentul de schimbare [i clientul ob]in informa]ii unul despre cel\lalt, f\r\ a se implica `n proiect; 2. Intrarea `n organiza]ie, moment `n care agentul negociaz\ un contract cu organiza]ia; 3. Diagnoza, care implic\ definirea problemei, specificarea obiectivelor, evaluarea resurselor existente; 4. Planificarea [i generarea de solu]ii alternative; 5. Ac]iunea, care presupune implementarea celei mai bune solu]ii; 6. Evaluarea, `n care agentul colecteaz\ date `n urma schimb\rii [i analizeaz\ dac\ rezultatele ob]inute sunt cele scontate; 7. Terminarea interven]iei, soldat\ fie cu succes, fie cu e[ec (Gordon, 1987, pp. 687-688).

2. Prezentarea organiza]iei Organiza]ia vizat\ de noi este o societate cu capital privat, `nfiin]at\ `n 1996, care comercializeaz\ instala]ii de `nc\lzire, ventila]ie [i sanitare, ca activitate primar\. ~n secundar, exist\ departamente de service, leasing, comercializarea de plante decorative etc. ~n cadrul organiza]iei, pe partea de instala]ii, colaboreaz\ dou\ departamente: serviciul tehnic (]inta interven]iei) [i serviciul comercial. Serviciul comercial interac]ioneaz\ cu clien]ii, adic\ preia cererile [i datele tehnice necesare [i le d\ serviciului tehnic. Aici, pe baza acestor date, se face o estimare a aparaturii necesare [i a pre]ului, sub forma unei oferte, trimis\ `napoi serviciului comercial, care o prezint\ clientului. ~n plus, serviciul tehnic `ndepline[te [i alte sarcini, precum conceperea catalogului firmei, corectarea c\r]ilor tehnice, proiectare. Pe lâng\ rela]ia cu serviciul comercial, exist\ [i cea cu reprezentan]ele din diferite zone ale ]\rii, astfel `ncât fiecare inginer din departament s\ aib\ o anumit\ zon\, de care este responsabil. Reprezentan]ele [i serviciul comercial trimit deci datele necesare, iar serviciul tehnic elaboreaz\ oferta de aparatur\.


117

Serviciul tehnic are `n componen]\ 10 referen]i tehnici, subordona]i directorului departamentului tehnic. ~n plus, `n acest serviciu sunt inclu[i traduc\torii [i dactilografa. Majoritatea referen]ilor tehnici sunt absolven]i ai Facult\]ii de Instala]ii, deci ingineri cu diferite specializ\ri [i cu experien]\. Directorul este, de asemenea, inginer, iar unul dintre traduc\tori a absolvit Facultatea de Limbi Str\ine, sec]ia francez\-italian\, al doilea traduc\tor având studii medii. Salarizarea se face `n felul urm\tor: `n serviciul tehnic salariul este o sum\ fix\, care nu variaz\, indiferent de sarcinile suplimentare pe care le `ndepline[te un referent la un moment dat, spre deosebire de serviciul comercial, unde plata const\ exclusiv din comision. Aceasta `nseamn\ c\ salariul inginerilor comerciali variaz\ mult, `n func]ie de num\rul de vânz\ri, dar, indiferent de aceasta, el a fost `ntotdeauna mai mare decât cel al unui referent tehnic. Exist\ posibilitatea penaliz\rii individuale, `n condi]iile `n care sunt `nc\lcate anumite reguli prestabilite sau munca nu atinge anumite standarde. Penalizarea se face dup\ considera]iile directorului general sau ale pre[edintelui. Ierarhizarea din departament nu permite promov\ri (`n adev\ratul sens al cuvântului). Cel mult, se poate trece de la un departament la altul, dar acest lucru se realizeaz\ cu greu [i foarte rar. Orele suplimentare sunt pl\tite de obicei, de[i, `n momentele `n care societatea nu avea profit mare, plata lor era suspendat\. Ambientul este modern, cu iluminare artificial\, `ntreg departamentul fiind amplasat `ntr-o hal\ amenajat\. Referen]ii sunt grupa]i câte patru la un birou rotund, astfel `ncât fiec\ruia ì revine un sfert din suprafa]\. Pentru a delimita mai clar teritoriul fiec\ruia, birourile sunt `mp\r]ite `n 4, prin pere]i verticali, `nal]i de aproximativ 50 cm, care limiteaz\ comunicarea [i `mpiedic\ `n `ntregime contactul vizual. Num\rul de persoane chestionate a fost de 10, dintre care 9 referen]i (al zecelea era `nc\ `n prob\ [i nu a avut nimic de men]ionat), directorul tehnic [i un traduc\tor. Repartizarea pe sexe a fost echilibrat\ (50% b\rba]i). Vârsta medie este de aproximativ 36 de ani, limita inferioar\ fiind de 24, iar cea superioar\, de 56 de ani. Vechimea medie `n cadrul serviciului tehnic a celor chestiona]i este de 2 ani [i 1 lun\, minimul fiind de 8 luni, iar maximul de 4 ani [i 3 luni. Necesitatea interven]iei `n aceast\ organiza]ie s-a conturat dup\ discu]ii repetate cu unii dintre angaja]i, care, `n condi]ii informale, s-au sesizat `n leg\tur\ cu problemele de salarizare, de comunicare `ntre colegi [i de control exagerat din partea conducerii. Dup\ `ntreb\ri suplimentare, pentru detaliere, s-au conturat o imagine de ansamblu a departamentului [i a rela]iilor cu restul organiza]iei [i o imagine a diferitelor probleme care `mpiedicau performan]ele referen]ilor [i creau o atmosfer\ `ncordat\ la locul de munc\. Toate problemele aveau ca rezultat o proast\ motivare a angaja]ilor, reflectat\ `n dorin]a lor de a-[i g\si un alt loc de munc\, dorin]\ exprimat\ `n acelea[i condi]ii informale. ~n aceste condi]ii, a ap\rut necesitatea unei interven]ii. A avut loc o discu]ie cu directorul general, c\ruia i-au fost expuse ideile noastre de pân\ atunci, faptul c\ noi consider\m c\ este necesar\ o schimbare [i c\, pentru aceasta, este nevoie de o perioad\ de chestion\ri [i interviuri, pentru a culege datele necesare formul\rii cât mai exacte a problemelor, precum [i g\sirii solu]iilor celor mai viabile [i convenabile, atât pentru angaja]i, cât [i pentru conducere. ~n aceste condi]ii, am primit acordul de a realiza ancheta [i a propune m\suri pentru ameliorarea dificult\]ilor.

118


3. Culegerea datelor Metoda de culegere a datelor a fost una eclectic\, deoarece am considerat c\ utilizarea unei singure metode este insuficient\ [i m\rginit\. De aceea, s-a ales folosirea unui chestionar [i a unui interviu nestandardizate. Cele dou\ metode sunt diferite, una necesit^nd r\spuns `n scris, cealalt\, r\spuns in vivo, astfel `ncât s\ se acopere cât mai multe moduri de colectare a datelor. ~n scris, angaja]ii au avut timp s\ se gândeasc\ [i s\-[i organizeze r\spunsurile; `n interviu, ei au r\spuns mai liber, nemaifiind incomoda]i de intermediar [i considerându-se mai pu]in constrân[i `n r\spuns. Mai `ntâi am aplicat un chestionar cu urm\toarele `ntreb\ri:

Nume. Vârst\. Func]ie ocupat\ `n departament. Vechime `n func]ie. Sunte]i mul]umit de ceea ce face]i `n prezent? Considera]i c\ sunte]i motivat `n profesie? Este pozi]ia pe care o ocupa]i satisf\c\toare pentru nevoile dumneavoastr\? Justifica]i r\spunsul. Dac\ dumneavoastr\ a]i fi cel care decide, ce aspecte a]i `mbun\t\]i `n serviciul tehnic? a) Administrative. b) Economice. c) Legate de propria func]ie [i `ndatoriri. d) Rela]ionale. e) De ambient. f) Altele. Care? (Detalia]i-le.)

Chestionarul, construit pentru aceast\ anchet\, a vizat o detaliere a motivelor pentru care motiva]ia este sc\zut\, precum [i o explica]ie a aspectelor ce trebuie `mbun\t\]ite. Dac\ lu\m `n considerare faptul c\, teoretic, motiva]ia este un factor decisiv `n ob]inerea eficien]ei, atunci lipsa ei este un semnal de alarm\ [i trebuie c\utate motivele acestei sc\deri, precum [i modurile de a remedia situa]ia. ~ntrebarea legat\ de aspectele ce necesit\ `mbun\t\]iri a reliefat mai pregnant ce aspecte ale serviciului ì deranjeaz\ cel mai mult pe angaja]i [i a sugerat anumite solu]ii, `ntr-un mod mai mult sau mai pu]in direct. Participan]ii au avut liberatea de a r\spunde cum au considerat de cuviin]\, f\r\ s\ le fi fost impuse anumite tipuri de r\spunsuri. Sinceritatea a fost relativ ridicat\, ]inând cont c\ nu era prima dat\ când erau chestiona]i [i nu era primul contact pe care `l aveam cu acest colectiv. Reticen]ele care au existat vizau posibilitatea ca informa]iile s\ ajung\ la conducere, dar acestea au fost dep\[ite, deoarece i-am asigurat de confiden]ialitatea rela]iei cu ei. A doua zi, dup\ o scurt\ analiz\ a chestionarelor, am realizat un interviu nestandardizat. ~ntreb\rile vizau l\murirea anumitor aspecte, detalierea unor r\spunsuri lapidare. ~ntreb\rile, adresate fiec\rui angajat, reflectau anumite nel\muriri pe care le-au creat r\spunsurile din chestionar [i au fost, `n parte, diferite de la un angajat la altul. De asemenea, prin acest interviu s-a vizat `nfrângerea eventualelor rezisten]e, printr-o discu]ie liber\,


119

`n manier\ privat\. Astfel, `ntreb\rile au vizat: cauzele blocajului informa]ional, criteriile de salarizare, detalii `n leg\tur\ cu rela]ionarea dintre conducere [i angaja]i. Prin aceste `ntrebari, s-au adus `n lumin\ aspecte suplimentare ale problemelor semnalate de referen]i. Interviul nu a constat din acelea[i `ntreb\ri, deoarece nu to]i au semnalat acelea[i probleme [i nu pentru to]i au fost necesare l\muriri ale r\spunsurilor. ~n plus, la sfâr[it, am pus fiec\ruia `ntrebarea: Care este cea mai important\ surs\ de stres pentru dumneavoastr\ `n acest moment `n serviciul tehnic?. ~ntrebarea, pus\ dup\ o zi de la aplicarea chestionarului, a relevat aspecte suplimentare importante, care nu au reie[it din r\spunsurile la chestionar. Ideea de la baza acestei `ntreb\ri a fost aceea c\ un factor important `n alc\tuirea unui climat s\n\tos `ntr-o organiza]ie este stresul sau, mai degrab\, lipsa lui. ~n momentul `n care exist\ o surs\ constant\ de stres, angaja]ii sufer\ diferite modific\ri, care se materializeaz\ `n probleme de comunicare [i `n sc\derea performan]elor. Pe lâng\ aceste metode, am intercalat [i o scurt\ observa]ie, realizat\ `n ziua interviului, `nainte de discu]ia cu referen]ii. Observarea climatului, a rela]iilor dintre referen]i, precum [i a ritmului de lucru au `nt\rit aspectele relevate de chestionar. Observa]ia a fost nonparticipativ\, deoarece nu ne-am implicat `n nici o form\ `n desf\[urarea activit\]ilor angaja]ilor, care au fost prea preocupa]i de propriile activit\]i pentru a rela]iona cu noi.

4. Rezultatele cercet\rii Datele au fost prelucrate `n urm\torul mod: am aflat frecven]a absolut\ a fiec\rei probleme semnalate atât `n chestionar, cât [i `n interviu, apoi le-am clasificat `n probleme principale [i probleme derivate. Ideea este c\, rezolvând problema principal\, cele derivate, oricât de multe ar fi, se vor diminua [i vor disp\rea. Analiza metodelor de anchet\ folosite a relevat urm\toarele probleme, `n aceast\ ordine a frecven]ei printre angaja]i: I. Problema salariz\rii. II. Insuficienta colaborare intercolegial\. III. Ritmul de lucru prea alert. IV. Informarea deficitar\ `n ceea ce prive[te documenta]ia. V. Delimitarea deficitar\ a departamentului `n raport cu restul organiza]iei. VI. Rela]iile deficitare cu conducerea. VII. Probleme de ambient. Problemele observate au fost clasificate dup\ frecven]a specific\rii lor: I. Salariul nu este corespunz\tor (adic\ este prea mic; nu reflect\ efortul depus; nu reflect\ calitatea muncii) 80% dintre referen]i. Problema este variat formulat\. Exist\ cazuri de referen]i care au plecat din organiza]ie din motive financiare. 60% dintre referen]i au afirmat c\ salariul nu reflect\ calitatea muncii, ci numai cantitatea, [i, uneori, nici acest criteriu nu este valabil, ci criteriile de rudenie, cuno[tin]e, simpatii. S-a conturat clar dorin]a ca diferen]a de salariu fa]\ de serviciul comercial s\ nu mai fie atât de mare, s\ se poat\ lua comision [i `n cadrul serviciului tehnic. Modul actual de salarizare ì face s\ se simt\ nefolositori, inutili, mai ales `n condi]iile `n care singurele

120


modific\ri salariale sunt `n sensul sc\derii, prin penaliz\ri. ~n condi]iile actuale, compararea cu serviciul comercial este continu\ [i a ajuns un motiv de frustrare pentru referen]i. II. Lipsa colabor\rii [i comunic\rii `ntre colegi (fie din departament, fie `ntre servicii) 60% dintre referen]i. Documenta]ia deficitar\ [i controlul strict din partea superiorilor `mpiedic\ rela]ionarea dintre referen]i [i `ncurajeaz\ invidia, subiectivismul. Informa]ia nu circul\ `n departament, iar cel ce are un catalog unicat se consider\ avantajat fa]\ de ceilal]i. Nu to]i referen]ii au acces la conducere, ceea ce las\ loc b\nuielilor. Pe de alt\ parte, pere]ii verticali [i impresia conducerii c\ orice conversa]ie `nseamn\ o abatere de la program au dus la `ncetarea comunic\rii, inclusiv `n interes de serviciu, deoarece exist\ oricând posibilitatea penaliz\rii din motive de discu]ii `n afara problemelor de serviciu. Ritmul alert imprimat de clien]i [i de celelalte departamente nu las\ timp pentru alte discu]ii decât cele legate de sarcinile curente. Pe lâng\ acestea, delimitarea slab\ de alte departamente [i atitudinea superiorilor, de ignorare a drepturilor referen]ilor, determin\ o comunicare slab\ cu alte departamente, ceea ce a dus la izolarea departamentului tehnic [i la sc\derea respectului fa]\ de referen]i. Prin lipsa de comunicare interdepartamental\ scad rapiditatea rezolv\rii cererilor de oferte [i productivitatea, dar aceast\ problem\ nu este con[tientizat\ de nici una dintre p\r]i. III. Ritmul alert, impus fie de superiori, fie de colegii din serviciul comercial, fie de clien]i 50%. Este un stres foarte mare, deoarece clien]ii cer rezolvarea problemelor imediat, ceea ce `nseamn\ mai multe cereri de rezolvat simultan. Majoritatea clien]ilor cer mai `ntâi s\ afle pre]ul, dar aceasta solicit\ un timp destul de `ndelungat, `n care referentul trebuie s\ caute aparatura necesar\ [i s\ aproximeze costul lucr\rii. Dup\ aceast\ prim\ ofertare, unii clien]i renun]\ la cerere, dar referentul a pierdut un timp pre]ios cu aceast\ problem\. Al]i clien]i nu [tiu s\ dea datele tehnice necesare, iar referentul trebuie s\ `ncerce s\ extrag\ aceste informa]ii prin diferite metode, ceea ce, din nou, ia mult timp. Superiorii impun termene-limit\, precum rezolvarea ofertelor `n timp de 24 de ore de la primirea lor, dar aceste termene nu pot fi respectate, ceea ce avea drept consecin]\ penaliz\ri. Majoritatea ofertelor presupun calcule elaborate, iar num\rul lor dep\[e[te puterea intelectual\ a oric\rui referent. Totu[i aceast\ presiune de rezolvare a cererilor constituie principala surs\ de stres, a[a cum a relevat interviul (90% dintre referen]i). IV. Informarea deficitar\, programele [i documenta]ia insuficient dezvoltate 50%. ~ntr-un serviciu tehnic, documenta]ia este esen]ial\ pentru fluen]a r\spunsurilor. Aici exist\ anumite tipuri de instala]ii ale c\ror c\r]i tehnice sunt unicate sau cataloage unice, fapt ce determin\ o `ntârziere `n r\spuns a referen]ilor. Asta se `mbin\ cu invidia [i tendin]a de filtrare a informa]iilor, rezultatul fiind incertitudinea `n decizii [i r\spunsurile `ntârziate. Pe de alt\ parte, au existat situa]ii `n care alte departamente nu au comunicat primirea de documenta]ie nou\, deci serviciul tehnic a func]ionat pe documentele vechi cu pre]uri mai mici, `n dauna organiza]iei. V. Delimitarea neclar\ a serviciului tehnic de alte departamente 50%. Serviciul tehnic are ca sarcini, pe lâng\ ofertare [i proiectare, corect\ri de c\r]i tehnice, concepere de cataloage, reviste de specialitate [i consultan]\ telefonic\ a clien]ilor, care cer mai `ntâi pre]urile [i, eventual, detalii tehnice despre aparate. Toat\ aceast\ activitate, precum [i alte `ndatoriri temporare le permit altor departamente s\ delege responsabilit\]i


121

suplimentare serviciului tehnic, ducând la o suprasolicitare a acestuia. ~n plus, superiorii nu v\d clar ce rol are departamentul [i au ajuns s\ cread\ c\ nu `[i are sensul; de aceea, `ncerc\rile angaja]ilor de a se eschiva de la anumite sarcini au `nt^mpinat rezisten]\ din partea acestora, deoarece, `n viziunea lor, referen]ii sunt oricum lene[i [i stau degeaba. Aceste considerente au dus la deteriorarea imaginii serviciului [i permit sporirea sarcinilor. VI. Rela]iile deficitare cu superiorii 40%. Sunt `n principal cauzate de p\rerea proast\ fa]\ de departament. Aceast\ imagine este men]inut\ de celelalte departamente, `n special de serviciul comercial, de[i acesta nu [i-ar putea desf\[ura activitatea la acest nivel f\r\ serviciul tehnic. De fapt, exist\ un cerc vicios `n aceast\ rela]ie: conducerea este influen]at\ de departamentul comercial, care atrage aten]ia asupra aspectelor negative ale serviciului tehnic. Astfel, conducerea crede c\ acest departament este inutil [i `[i exprim\ p\rerea liber, dând implicit sus]inere departamentului comercial pentru alte `nfier\ri ale tehnicului. ~n consecin]\, accesul la superiori a fost restric]ionat (de[i, la `nceput, intrarea la directori [i pre[edinte se f\cea aproape liber), p\rerile referen]ilor nu sunt luate `n seam\, se fac [edin]e separate cu serviciul comercial, la care departamentul tehnic nu are acces, hot\rârile luate de conducere sunt comunicate [i impuse, f\r\ drept de apel din partea referen]ilor. Aceast\ situa]ie a dus la sentimente de frustrare ale angaja]ilor, care simt c\ nu sunt asculta]i, c\ sunt inutili [i c\ orice ar face, oricât de pline de ini]iativ\ ar fi propunerile lor, conducerea nu le va acorda nici o [ans\ de afirmare. VII. Problemele de ambient 50%. ~n hala `n care este amplasat departamentul este mult curent [i zgomot. Lipsa ferestrelor a f\cut necesar\ lumina artificial\, resim]it\ ca d\un\toare de angaja]i. Birourile sunt foarte impersonale, deoarece nu permit, prin construc]ia lor, personalizarea cu flori [i decora]iuni. De asemenea, pere]ii verticali `mpiedic\ orice comunicare [i, dup\ cum a spus un angajat, seam\n\ cu ni[te staule. Exist\ chiar [i o regul\ care interzice lipirea de calendare, postere, noti]e pe ace[ti pere]i, astfel `ncât propriul birou este v\zut ca str\in [i neprimitor de c\tre angaja]i. Problemele au fost clasificate `n principale [i derivate: I. Salarizarea este o problem\ principal\ [i determin\: impresia c\ referen]ii nu sunt aprecia]i de conducere; plec\ri spre alte firme ce pl\tesc mai mult; lipsa perspectivei de promovare; rela]ii tensionate `ntre colegii din departament sau cu cei din serviciul comercial, din cauza salariilor mari. II. Informarea deficitar\, documenta]ia s\rac\ determin\: randament sc\zut; rela]ii tensionate cu ceilal]i cu care concureaz\ pentru catalog, certuri, ne`n]elegeri; imposibilitatea perfec]ion\rii personale [i a valorific\rii propriului poten]ial, deoarece accesul la noile informa]ii se face prea greu [i pentru scurt timp. Nu exist\ timpul suficient pentru a cerceta documenta]ia unicat. III. Delimitarea insuficient\ a serviciului tehnic de alte servicii determin\: supra`nc\rcarea cu sarcini; randamentul sc\zut la ofertare, care e activitatea principal\ a departamentului;

122


statut [i drepturi nerespectate, deoarece se creeaz\ impresia c\ departamentul e `n plus, de aceea i se dau lucr\ri pe care al]ii nu vor s\ le fac\; rela]ii tensionate cu celelalte departamente; stres pentru referen]i, deoarece nu au timp s\-[i `ndeplineasc\ sarcinile [i primesc penaliz\ri. IV. Rela]iile deficitare cu [efii determin\: lipsa de `ncredere `n sine [i `n conducere; rela]ii tensionate cu cei care au acces la conducere (serviciul comercial, de exemplu); irosirea poten]ialului angaja]ilor cu ini]iativ\. V. Problemele de ambient determin\: lipsa de comunicare [i de relaxare; probleme de s\n\tate; iritabilitate.

5. Solu]ii propuse Pe baza analizei acestor probleme, s-a ajuns la urm\toarele sugestii: pentru problema salariz\rii, exist\ mai mul]i pa[i `n rezolvarea ei. Mai `ntâi, se propune o cre[tere a salariului cu 15-20%, ceea ce va `ncuraja oamenii [i va mic[ora discrepan]a dintre tehnic [i comercial. Referen]ii vor sim]i c\ sunt mai bine v\zu]i, ceea ce le poate ridica moralul, iar serviciul comercial va avea mai pu]ine motive pentru a se considera superior tehnicului. Un al doilea pas, f\cut dup\ un timp, ar fi posibilitatea primirii unui bonus de 10-15% pentru orice activitate suplimentar\ `ndeplinit\ de un referent, cum ar fi: articole `n reviste de specialitate, cataloage, proiecte. 50% dintre referen]i au indicat activit\]i suplimentare celei de ofertare. Acest pas este posibil numai dup\ rescrierea fi[ei postului la serviciul tehnic. ~n felul acesta, se va vedea clar ce intr\ [i ce nu intr\ `n atribu]iile referentului. Ceea ce trebuie f\cut, dar este `n plus fa]\ de atribu]iile tehnice, va fi pl\tit. M\sura este avantajoas\ pentru organiza]ie, deoarece `[i mul]ume[te angaja]ii [i economise[te mai mul]i bani, pentru c\ nu apeleaz\ la alte firme, precum cele de proiectare. ~n sf^r[it, un ultim pas, care ar recl\di imaginea serviciului tehnic, ar fi posibilitatea de a primi un comision de 0,01% pentru oferte vândute a c\ror valoare s\ dep\[easc\ un prag-limit\, stabilit `mpreun\ cu conducerea. Astfel, orice referent are posibilitatea de a avea o asemenea ofert\, iar comisionul, f\r\ a fi mare, nu afecteaz\ comisionul agentului comercial, dar recompenseaz\ agentul tehnic. Un referent afirma c\ cei de la serviciul comercial au impresia c\, dac\ nu le-ar da ei de lucru, referen]ii nu ar avea ce face. Prin aceast\ m\sur\ se accentueaz\ rolul tehnicului `n organiza]ie. O problem\ important\ este cea a informa]iilor [i a circula]iei lor. Dac\ nu sunt informa]i, referen]ii nu pot oferi cele mai bune solu]ii [i clien]ii pleac\. Documenta]ia de ultim\ or\ este necesar\, ca [i accesul la ea. Nu este de ajuns s\ existe doar un catalog pentru `ntregul departament. De aceea, ar fi necesar, mai `ntâi, ca documenta]ia s\ fie multiplicat\, astfel `ncât s\ existe minimum un exemplar la 2 referen]i, nu unicate. Fiecare trebuie s\ fie responsabil pentru documenta]ie, ca aceasta s\ nu se piard\, putându-se institui penaliz\ri pentru r\t\cirea cataloagelor. ~n acest sens, toat\ documenta]ia


123

ar putea fi a[ezat\ `ntr-un dulap, la `ndemâna tuturor, iar nu `n biroul directorului serviciului. Cea mai valid\ solu]ie ar fi introducerea documenta]iei `n baza de date informatizat\ (prin scanarea documenta]iei), astfel `ncât to]i s\ aib\ acces la ea, f\r\ pericolul de a o pierde. ~n felul acesta, se mic[oreaz\ timpul necesar adun\rii informa]iilor necesare [i cre[te randamentul. Pentru delimitarea clar\ a serviciului tehnic de alte departamente ar fi necesar\ rescrierea fi[ei postului. Serviciul tehnic presupune informare, studierea aparaturii, deci cercetare [i ofertare, adic\ rela]ie direct\ cu serviciul comercial [i reprezentan]ele din ]ar\. Serviciul tehnic nu presupune informarea clien]ilor despre pre]uri [i modurile de folosire a aparaturii, munc\ de teren, corectarea documenta]iei, instruirea angaja]ilor noi etc. De aceea, orice activitate ce iese din atribu]iile referentului trebuie pl\tit\ `n plus. Dar, ]inând cont de rela]iile din organiza]ie, este necesar\ [i anun]area acestei m\suri `ntr-o [edin]\ cu celelalte departamente care sunt `n rela]ie cu tehnicul. ~n acest fel, referen]ii vor avea posibilitatea de a refuza o nou\ sarcin\ ce nu intr\ `n fi[a postului, iar departamentele celelalte vor [ti cu precizie ce activit\]i au loc `n departamentul tehnic. Rela]ia cu [efii se poate `mbun\t\]i, pe de alt\ parte, dup\ aceast\ m\sur\, deoarece un serviciu pe care `l `n]elegi este un serviciu acceptat, e la `ndemân\ [i poate fi controlat. Dup\ un timp de la rescrierea fi[ei, se poate trece la m\surile legate de conducere, [i anume: posibilitatea intr\rii mai libere la superiori. Momentan, directorul general [i pre[edintele sunt accesibili numai prin intermediul directorului departamentului tehnic [i secretar\. Cu 2-3 ani `n urm\, accesul era liber, iar leg\turile cu angaja]ii erau mai strânse. Oamenii aveau impresia c\ sunt asculta]i. Acum, ei nu primesc un feedback de la conducere, iar discu]iile fa]\ `n fa]\ sunt rare [i foarte scurte. Accesul mai liber, cu ocazia unor ore de audien]\, ar `ncuraja referen]ii, iar conducerea ar avea posibilitatea controlului [i a `n]elegerii angaja]ilor. Men]inerea unor rela]ii bune cu conducerea nu se poate face dac\ exist\ [edin]e `nchise `ntre directori [i numai anumite departamente, precum cel comercial. Ar fi bine ca aceast\ discriminare s\ nu mai continue, pentru c\ ea duce la sc\derea `ncrederii `n conducere [i la nemul]umire. ~n [edin]e sau audien]e, ar fi bine s\ fie ascultate p\rerile referen]ilor cu ini]iativ\, s\ fie dezb\tute [i puse `n practic\, dac\ se poate. Unele propuneri pot chiar `mbun\t\]i profitul [i u[ura munca. Ele nu trebuie respinse din start ca fiind nevalide sau nonfezabile. ~n sfâr[it, o problem\ des men]ionat\ (40% dintre referen]i) este cea a controlului strict realizat de [efi (se dau penaliz\ri pentru conversa]ie `n timpul programului). Pauzele, precum [i micile discu]ii `ntre colegi sunt absolut necesare. Lucrul concentrat, cu cifre [i cu o responsabilitate foarte mare, este dificil. E nevoie de momente de relaxare, pentru a se evita producerea gre[elilor. ~n plus, conversa]iile pot `nsemna [i discu]ii despre o problem\ de serviciu, nu numai `n interes personal, deci controlul este necesar, dar mai pu]in strict. Angaja]ii devin stresa]i de faptul c\ [eful st\ cu ochii pe ei, iar acesta este un factor negativ. Mai mult\ `ncredere din partea conducerii este bine venit\. Problema ambientului este, din p\cate, mai greu de rezolvat, deoarece lumina artificial\ este momentan singura posibilitate. Construc]ia modern\ a imobilului nu permite mai multe ferestre. Se pot introduce `ns\ mai multe flori, inclusiv cele aduse de angaja]i, pentru a personaliza mediul [i a `mprosp\ta aerul. O m\sur\ necesar\ mi se pare mic[orarea `n\l]imii pere]ilor verticali de pe birouri. Deoarece e nevoie de o delimitare [i din alte motive de organizare a spa]iului propriu, `n\l]imea acestora poate fi sc\zut\ pân\ la 25-30 cm de la nivelul biroului. ~n acest fel, se poate comunica bine,

124


f\r\ a se renun]a la intimitatea biroului. Comunicarea poate presupune [i sfaturi, `ntreb\ri sau indica]ii pentru rezolvarea unei oferte, deci nu trebuie interzis\. Aceste propuneri i-au fost prezentate `ntr-o [edin]\ directorului general. De[i prima reac]ie a acestuia a fost de respingere a necesit\]ii de a schimba aspecte destul de importante ale departamentului, `n urma argumenta]iei oferite, o prim\ m\sur\ instituit\ a fost aceea a m\ririi salariului fiec\rui referent tehnic cu un comision de 10% din totalul câ[tigurilor fiec\rui agent comercial [i de zon\ cu care colaboreaz\. Totalul poate `nsemna o cre[tere a salariului cu 10 p^na la 30%, `n func]ie de num\rul colabor\rilor. M\sura va fi valabil\ pe o perioad\ de prob\, pentru a se observa evolu]ia rela]iilor interdepartamentale. Se dore[te o `mbun\t\]ire a colabor\rii dintre servicii, precum [i o cre[tere semnificativ\ a num\rului ofertelor realizate de departamentul tehnic. ~n condi]iile `n care aceast\ cre[tere nu se va observa sau `n eventualitatea m\ririi tensiunii [i apari]iei unui conflict, decizia va fi revocat\. ~n func]ie de rezultatele acestei probe, vor fi puse `n practic\ [i restul m\surilor prev\zute de noi. Astfel, dac\ rezultatele acestei probe sunt mul]umitoare, ele vor conduce la o schimbare `n cadrul departamentului, dup\ sugestiile noastre.

Bibliografie BENNIS, W.G. (1966), Theory and Method `n Applying Behavioural Science to Planned Organizational Change, `n Operational Research and the Social Science, Tavistock Publications, UK. DAVIS, K. (1981), Human Behaviour at Work Organizational Behavior, McGraw-Hill Inc., New York. GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY Jr., J.H. (1982), Organizations:Behavior, Structure, Processes, Bussiness Publications Inc., SUA. GORDON, J. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, Allyn & Bacon, SUA. GREENBERG, J.; BARON, R.A. (1993), Behavior in Organizations, Allyn & Bacon, SUA. JOHNS, G. (1996), Comportament organiza]ional, Editura Economic\, Bucure[ti. WEXLEY, K.N.; YUKL, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Richard D. Irwin Inc., SUA. WILLIAMS, J.C.; DuBRIN, A.; SISK, H.L. (1985), Management and Organizations, SouthWestern Publishing Co., SUA.

RECENZII

Aubrey C. Daniels Bringing out the Best in People McGraw-Hill, New York, 2000, 245 p.

Lucrarea pe care o recenz\m ne este prezentat\ `nc\ de la `nceput ca oferind cele mai noi [i eficiente metode motiva]ionale utilizate `n prezent `n marile companii, ap\rut\ ca o reac]ie la lipsa de eficien]\ a managementului tradi]ional, `n care majoritatea liderilor, de[i sus]in c\ cea mai important\ resurs\ de care dispun sunt oamenii, recurg `n primul r^nd la concedieri atunci c^nd este vorba de reducerea costurilor de produc]ie. Aubrey Daniels ne prezint\ `nc\ din prefa]a lucr\rii trei motive pentru care liderii actuali petrec mult mai mult timp `nv\]ând s\ citeasc\ balan]e economice `n loc s\ ajung\ la o mai exact\ `n]elegere a comportamentului uman. ~n primul rând, sfaturile oferite de psihologi sunt adesea privite de oamenii de afaceri ca fiind vagi [i, mai mult, pot exista r\spunsuri multiple la aceea[i `ntrebare, ceea ce, evident, poate deruta. Un al doilea motiv este dat de preluarea [i implementarea, f\r\ o analiz\ critic\ prealabil\, a unor modele de succes de la firme care au reu[it `n afaceri, `n special `n domeniul resurselor umane. Cel de-al treilea motiv este constituit de faptul c\ performan]a uman\ a fost trivializat\ prin intermediul presei [i a numeroase c\r]i a[a-zis [tiin]ifice. De exemplu, management la minut sau entuziasm vag nu sunt concepte care pot fi luate `n serios de adev\ra]ii manageri. Aici intervine rolul lucr\rii de fa]\, care, redactat\ `ntr-un stil u[or de `n]eles pentru fiecare manager, se constituie `ntr-un instrument [tiin]ific de ob]inere a performan]ei `ntr-o organiza]ie, cu atât mai mult cu cât `n afaceri, comportamentul uman nu este o alt\ problem\ care trebuie luat\ `n considerare, ci este chiar centrul oric\rei decizii `n domeniu (p. XVII). ~n primele trei capitole Capricii, fantezii [i fixa]ii, Managementul sim]ului comun nu este deloc management [i Mai tare, mai mult, mai r\u , reunite sugestiv sub titlul Pericolele managementului tradi]ional, autorul realizeaz\ o trecere `n revist\ a diverse stiluri de conducere la mod\, precum participarea angaja]ilor, cultura Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 126-131

128

RECENZII

corpora]ional\, alian]e strategice, [i a efectelor negative pe care acestea le-au produs [i le produc mediului de afaceri actual, `n sensul c\ respectivele strategii s-au dovedit eficiente `n cazuri izolate. Una dintre cauze const\ `n faptul paradoxal! c\ multe tehnici [i proceduri nu sunt consecin]ele unor demersuri serioase ale cunoa[terii [tiin]ifice. Autorul consider\ repet\m, oarecum surprinz\tor c\ o serie de stiluri, cum ar fi managementul prin excep]ie, managementul prin obiective, nu sunt altceva decât folclor managerial [i o frân\ `n calea progresului mediului de afaceri american (p. 4). Prin prezentarea comparat\ a caracteristicilor cunoa[terii comune [i ale celei [tiin]ifice, autorul face trecerea c\tre cea de-a doua parte a lucr\rii, intitulat\ Incredibila putere a `nt\rii pozitive. ~n cadrul capitolului 4, Comportamentul ca func]ie a consecin]elor sale, autorul subliniaz\ importan]a cu care trebuie tratate actele care succed\ comportamentelor membrilor organiza]iei, demonstrând, cu aceast\ ocazie, eficien]a `nt\ririi pozitive, `n detrimentul celei negative, al pedepsei sau ignor\rii `n cadrul managementului performan]ial. ~n capitolul 5 ABC-ul managementului performan]ial , autorul creeaz\ bazele `n]elegerii acestui demers prin prezentarea metodei de analiz\ a influen]ei antecedentelor [i consecin]elor asupra comportamentului. ~n modelul propus de autor: A antecedent (toate condi]iile [i evenimentele din ambian]a organiza]ional\ care preced\ comportamentul dorit), B comportament (performan]\), C consecin]\ (pedeaps\/recompens\). Un factor major `n determinarea unei schimb\ri `n direc]ia dorit\ a comportamentului angaja]ilor este crearea unor perechi stabile antecedente consecin]e, cu alte cuvinte a `ncrederii c\ tot ceea ce trebuie s\ faci corespunde cu ceea ce spui c\ vei face. Ni se semnaleaz\ astfel o barier\ a eficien]ei organiza]ionale cauzat\ de erodarea `ncrederii `n conduc\torii care comunic\ lucruri ce nu vor avea loc. Capitolul 6 (Costul ridicat al `nt\ririi negative) prezint\ o serie de indicatori privind prezen]a `n organiza]ie a `nt\ririi negative, precum [i demontarea iluziei controlului celor care folosesc acest tip de `nt\rire. ~n capitolele 7 [i 8 (Sporirea efortului prin `nt\rirea pozitiv\ [i Comportamentul diminuat inten]ionat sau nu), este aprofundat\ demonstra]ia privind superioritatea `nt\ririi pozitive fa]\ de pedeaps\ sau ignorare. Principalele erori `n asigurarea unei `nt\riri pozitive sunt tratate `n ultimul capitol al celei de-a doua p\r]i a lucr\rii, Asigurarea efectiv\ a `nt\ririi: Eroarea de percep]ie unii manageri consider\ c\ to]i membrii organiza]iei reac]ioneaz\ pozitiv la un anume `nt\ritor. Obliga]ia managerului este aceea de a afla modalitatea cea mai potrivit\ de a oferi o `nt\rire pozitiv\ comportamentului fiec\rui angajat. Eroarea de coresponden]\ vizeaz\ noncoresponden]a comportament dezirabil `nt\rire pozitiv\. Mai exact, recompensa trebuie acordat\ numai `n cazul comportamentului dorit. Eroarea de `ntârziere se refer\ la ineficien]a unei `nt\riri pozitive, `n corela]ie direct\, pozitiv\ cu intervalul de timp scurs `ntre performan]\ [i consecin]a corespondent\. Eroarea de frecven]\ mul]i manageri nu pot aprecia corect num\rul `nt\ririlor necesare apari]iei performan]ei. Partea a III-a a lucr\rii, Demersul [tiin]ific al leadership-ului, debuteaz\ cu capitolele intitulate Precizia sublinierii [i Utilizarea efectiv\ a m\sur\rii, prin care autorul `ndeamn\ managerii la o evaluare exact\ a rezultatelor a[teptate de la membrii

RECENZII

129

organiza]iei, rezultate ce trebuie s\ fie observabile, m\surabile [i, `n consecin]\, credibile. Urm\torul capitol, al doisprezecelea (Feedback-ul performan]ei), descrie rolul important jucat de feedback, al\turi de `nt\rirea pozitiv\, `n crearea managementului performan]ial. Un model de rezolvare a tuturor problemelor performan]iale trebuie s\ urm\reasc\ urm\toarele coordonate:

indicare (a rezultatelor dorite); m\surare (cât mai exact\ a performan]ei); feedback (al performan]ei ob]inute); `nt\rire (`n concordan]\ cu acel comportament dezirabil); evaluare (a demersurilor `ntreprinse).

~n Fixarea scopurilor `n modelarea comportamentului, primul capitol din cele [ase ale p\r]ii a IV-a (Transformarea bunelor inten]ii `n performan]\ `nalt\), A. Daniels consider\ c\ una dintre condi]iile unui management performan]ial este transformarea a cât mai numeroase scopuri u[or de atins `n antecedente ale unor comportamente dezirabile `n organiza]ie [i posibilit\]i de `nt\rire pozitiv\ a efortului depus. Veriga lips\ `n asigurarea calit\]ii face o prezentare a mai multor programe de `mbun\t\]ire a calit\]ii `n organiza]ii, stabilind veriga lips\ a acestora, respectiv `nt\rirea pozitiv\. Al [aisprezecelea capitol se axeaz\ pe analiza echipelor de lucru care, `n unele organiza]ii, au condus la orientarea cu prec\dere spre procesul de formare a acestora `n detrimentul analiz\rii muncii `n echip\. Autorul nu se pronun]\ `n defavoarea acestei modalit\]i de eficientizare a activit\]ii, `ns\ ne semnaleaz\ faptul c\ o echip\ de lucru este mai dificil de `nt\rit pozitiv, cercet\rile efectuate necreditând foarte mult rezultatele ob]inute `n acest fel. Urm\torul capitol ofer\ ca alternativ\ a reducerii de personal ob]inerea reducerii costurilor de produc]ie, [i anume prin dimensionarea corect\ a poten]ialului uman. Motivul pentru care o companie este nevoit\ s\ recug\ la concedieri este, `n opinia lui A. Daniels, faptul c\ oamenii au primit `nt\riri pentru comportamente gre[ite [i/sau au fost pedepsi]i sau ignora]i pentru cele corecte. Sunt analizate [i interpretate [i regulile aplicabile pentru realizarea dimension\rii optime a personalului, precum:

schimbarea calit\]ii activit\]ii angaja]ilor; repartizarea unor activit\]i manageriale c\tre angaja]i; cre[terea comunic\rii din partea managerilor; `nt\rirea pozitiv\ a performan]elor, `nc\ din prima zi.

Capitolele 18 (Recunoa[tere, recompens\, `nt\rire [i rela]ii interpersonale) [i 19 (Compensa]ia [i aprecierea performan]ei) ofer\ re]eta realiz\rii `nt\ririi pozitive corecte, prin intermediul elementelor amintite [i al respect\rii unor reguli precum:

utilizarea cât mai des a `nt\ririi pozitive; recunoa[terea [i recompensele trebuie câ[tigate; recunoa[terea trebuie s\ aib\ valoare personal\ pentru angajat; durata dintre comportamente [i recompensele corespondente trebuie s\ fie minim\; recunoa[terea trebuie s\ fie `nso]it\ de memorarea efortului depus; nu banii sunt cea mai de pre] recunoa[tere.

130

RECENZII

Spre deosebire de recompens\ (pozitiv\, viitoare, sigur\), compensa]ia (pozitiv\, viitoare, nesigur\) este mai pu]in eficient\ `n realizarea managementului organiza]ional. Ultima parte a lucr\rii (Revitalizarea locului de munc\) debuteaz\ cu stabilirea rolului [i responsabilit\]ilor liderului `n cadrul managementului performan]ial. Astfel, acestuia ì revine responsabilitatea de a determina rezultatele dezirabile ale organiza]iei, care anume comportamente vor fi `nt\rite pentru realizarea acestor scopuri, proiectarea sistemelor [i structurilor organiza]ionale adecvate managementului performan]ial, stabilirea limitelor [i distribu]iei recompenselor `n organiza]ie, verificarea eficacit\]ii m\surilor `ntreprinse. ~n continuare, este analizat rolul `nt\ririi pozitive `n cadrul `nv\]\rii [i creativit\]ii, privite ca fiind comportamente. Ilustrative `n acest sens sunt cele zece strategii de dezvoltare a creativit\]ii: 1. `nt\re[te orice idee; 2. `nl\tur\ obstacolele [i alte elemente care conduc la inhibarea creativit\]ii; 3. caut\ surse de idei la persoane nea[teptate; 4. formeaz\ echipe surprinz\toare, nea[teptate; 5. stai de vorb\ [i `nregistreaz\; 6. creeaz\ antecedente favorabile multiple; 7. fixeaz\ scopuri `nalte; 8. angajeaz\ persoane cu evolu]ii profesionale multiple; 9. antreneaz\ performeri [i 10. ia `n calcul serendipitatea. ~n epilog, autorul militeaz\ pentru folosirea managementului performan]ial `n concordan]\ cu o serie de valori: integritatea, respectul, adev\rul, stima de sine. S\ scoatem ce este mai bun `n oameni, spune autorul, sau recursul la metod\, spunem noi. Dedicat\ motiv\rii personalului `n organiza]ie, autorul consider\ c\ strategia managerial\ cea mai important\ [i care poate fi aplicat\ `n toate organiza]iile (s.n.) este tocmai cea propus\ de el, bazat\ pe `nt\rirea pozitiv\ [i denumit\ strategia ABC. Modul `n care autorul analizeaz\ problema recompensei `n context organiza]ional, tipurile de recompense, rolurile acestora `n `nv\]are [i creativitate etc. este foarte bine f\cut. Cartea se constituie chiar ca un mic tratat asupra recompensei `n organiza]ie. Observa]iile noastre privesc `ns\, `n primul rând, preten]iile de exhaustivitate ale metodei. Or, chiar dac\ A. Daniels afirm\ c\ `n lucrare au fost incluse cele mai noi [i cele mai bune metode de stimulare, de cre[tere a motiva]iei [i comportamentului `n organiza]ii, acestea revitalizeaz\, de fapt, vechea condi]ionare skinnerian\. Sigur c\ recompensa constituie conceptul central al multor teorii privind comportamentul organiza]ional (vezi, de exemplu, modelul Porter-Lawler), `ns\ aplicarea recompenselor, corelarea recompensei cu performan]a `n diferite tipuri de sarcini (intelectuale, direct productive), perceperea echit\]ii/inechit\]ii recompenselor etc. sunt factori care pun sub semnul `ntreb\rii atractivitatea [i simplitatea aparente ale teoriei lui Aubrey Daniels. Strategii motiva]ionale majore (conducerea transforma]ional\, carismatic\) nici nu sunt m\car amintite `n lucrare. Bass ar\ta recent (1998) c\, `n comportamentele de conducere ale liderilor [i managerilor eficien]i, se `ntâlnesc, `ntr-o anumit\ propor]ie, componente transforma]ionale [i componente tranzac]ionale, mecanismul central al acestora din urm\ fiind recompensa contingent\. ~ns\ reducerea tuturor mecanismelor motivatorii la recompensa contingent\ este contrazis\ atât metodologic, cât [i empiric. Diferitele cazuri particulare `n care strategia ABC s-a dovedit eficient\ (firma X, firma Y) nu justific\ extrapolarea concluziilor spre o teorie a conducerii de nivel mediu. Deci

RECENZII

131

preten]ia autorului c\ teoria este aplicabil\ deci valid\ tuturor oamenilor [i tuturor organiza]iilor este, cel pu]in, o exagerare. Ipoteza noastr\ este aceea c\ autorul care a lucrat o perioad\ ca psiholog clinician, dup\ cum singur m\rturise[te transfer\ un principiu al terapiilor comportamentale la nivel organiza]ional, ceea ce constituie un demers plin de riscuri. Filaret S`ntion Ionu] Mi[coci Universitatea Ovidius, Constan]a

Mihaela Roco Creativitate [i inteligen]\ emo]ional\ Editura Polirom, Ia[i, 2001, 245 p.

~n 2001, la Editura Polirom, a fost publicat\ o nou\ carte a Mihaelei Roco, cea de-a treia, av^nd ca subiect problemele creativit\]ii. Autoarea are o `ndelungat\ experien]\ de cercetare [i, `n momentul de fa]\, este unul dintre cei mai buni speciali[ti din ]ara noastr\ `n acest domeniu. Noua carte se impune aten]iei cititorului prin prezentarea celor mai recente teorii [i interpret\ri date creativit\]ii, prin sintetizarea cercet\rilor de neuropsihofiziologie privind specificitatea func]ional\ a emisferelor cerebrale, privind aprofundarea `n]elegerii influen]elor stimulatoare [i inhibitoare ale unor factori personali [i socioculturali [i printr-un amplu capitol destinat inteligen]ei emo]ionale. Remarcabile sunt [i paginile `n care se prezint\ exerci]ii de stimulare sau metode [i procedee de evaluare a creativit\]ii. Dup\ ce face câteva noi preciz\ri asupra conceptului de creativitate, `n continuare, Mihaela Roco prezint\ autori [i teorii care s-au impus `n psihologia finalului de secol XX. Teresa Amabile este remarcat\ pentru modelul s\u structural asupra creativit\]ii, care include câteva componente principale: calificarea, gradul de specializare `n domeniul respectiv, abilit\]i creatoare, motiva]ie intrinsec\. Prin urmare, este vorba de un model simplu, esen]ial pentru a diferen]ia manifest\rile creatoare de conduitele necreative. H. Gardner este cel care consider\ c\ exist\ patru niveluri ale manifest\rii creativit\]ii, [i anume: subpersonal, personal, intrapersonal [i multipersonal, fapt care duce spune autoarea la elaborarea unei conduite teoretic mai ample [i mai adecvate pentru analiza creativit\]ii (p. 24). Mihaly Csikszentmihalyi, un autor mai pu]in cunoscut la noi, aduce importante preciz\ri cu privire la contextul cultural al creativit\]ii. Receptivitatea sau nereceptivitatea societ\]ii fa]\ de actele [i produsele creative, momentul cultural sau istoric ce favorizeaz\ pe autori [i activitatea lor inovativ\ nu pot fi ignorate, ci, dimpotriv\, trebuie valorificate toate ocaziile. ~n leg\tur\ cu ace[ti factori socioculturali, autoarea subliniaz\: A fi la locul potrivit, la momentul potrivit este `n mod clar important, dar mul]i nu realizeaz\ c\ se afl\ `ntr-un loc sau moment favorabil, iar [i mai pu]ini sunt cei care [tiu ce s\ fac\ atunci când `n]eleg ce se `ntâmpl\ (p. 29). Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 132-134

RECENZII

133

De asemenea, este absolut necesar\ leg\tura dintre activitatea creatoare a cuiva [i ceea ce societatea a dobândit deja. Din acest punct de vedere, este foarte important\ sublinierea Mihaelei Roco, [i anume: este practic imposibil ca cineva s\-[i aduc\ o contribu]ie creatoare f\r\ s\ asimileze cuno[tin]ele fundamentale ale domeniului (p. 29). Se spulber\ astfel credin]a naiv\ c\, pentru a crea ceva, nu este important decât s\ fii tu `nsu]i creativ. O alt\ idee interesant\ este cea referitoare la dezorganizarea creativ\ `n leg\tur\ cu care se face precizarea: Cheia pentru g\sirea unei modalit\]i noi de a vedea lumea, de a crea ceva nou, se afl\ `n nevoia de restructurare, de degradare a unui echilibru pentru a se ajunge la altul nou (p. 34). Se pledeaz\ pentru importan]a deosebit\ a atitudinilor favorabile transform\rilor creative [i care trebuie formate cât mai devreme. Sinteza asupra modurilor de abordare a creativit\]ii, din finalul acestui capitol, permite cercet\torului s\ dobândeasc\ o imagine de ansamblu asupra variatelor [i nenum\ratelor cercet\ri care s-au f\cut asupra creativit\]ii. ~n cel de-al doilea capitol, autoarea sintetizeaz\ cea mai semnificativ\ [i mai nou\ informa]ie referitoare la teoria neurobiopsihologic\ a creativit\]ii. Dup\ ce se refer\ la cercet\rile ini]iale ale lui Roger W. Sperry asupra comportamentului persoanelor cu corpul calos sec]ionat, sunt prezentate, `ntr-un mod clar [i sistematic, cercet\rile asupra circuitului hormonal benefic [i nociv, modelul tridimensional al creierului [i rolul sistemului cortical [i al celui limbic, ca [i specializ\rile func]ionale ale acestora. Autoarea subliniaz\ c\: Emisfericitatea este proprie speciei umane (p. 50). Aceasta a fost cercetat\ pe mai multe c\i, precum cea chirurgical\ sau electroencefalografic\, dar [i prin chestionare [i inventare special construite. Prin toate aceste metode, s-a acumulat un volum mare de date, care demonstreaz\ conving\tor specificitatea func]ional\ a celor dou\ emisfere [i complementarizarea func]iilor lor `n decodificarea textelor scrise, procesarea semnifica]iei cuvintelor, realizarea deduc]iilor etc. Se precizeaz\ clar c\: Emisfera stâng\ este specializat\ `n deduc]ii conective, iar cea dreapt\ `n deduc]ii anticipative (p. 57). Interesante explica]ii se dau [i diferen]elor dintre stângaci [i dreptaci (ipoteza anatomist\, ipoteza genetic\, ipoteza psihosociologic\). Sunt prezentate sistematic particularit\]ile func]ionale ale cortexului stâng [i drept, sistemului limbic stâng [i drept, exprimate `n preferin]ele de orientare [i ac]iune ale persoanelor. Sunt descrise nou\ profiluri comportamentale care exprim\ variatele interac]iuni dintre aceste sisteme. Descoperirea acestor profiluri a permis aprofundarea `n]elegerii modurilor de comunicare dintre oameni [i optimizarea lor. Mihaela Roco noteaz\: Modelul preferin]elor cerebrale este un ghid practic pentru ameliorarea comunic\rii interumane (p. 70). Persoanele cu profiluri asem\n\toare din punctul de vedere al interac]iunilor dintre sistemele corticale [i cele limbice comunic\ foarte u[or [i eficient. De asemenea, dac\ dou\ persoane, care sunt inteligente `n domeniile lor de activitate corespunz\toare modelelor neurofunc]ionale, sunt puse una `n locul celeilalte, devin neinteligente. Din aceast\ perspectiv\ pot fi elaborate [i modelele pedagogice. Pedagogia eficient\ este cea care d\ fiec\ruia posibilitatea s\ fie inteligent (...) ]ine seama de preferin]ele cerebrale ale celor care `nva]\, le permite s\ `n]eleag\ conform modurilor care le sunt specifice (p. 77). ~n paginile 77-78 sunt descrise tipuri de `nv\]are corespunz\toare dominantelor cerebrale.

134

RECENZII

Capitolul al III-lea se refer\ la factorii de stimulare sau inhibare a creativit\]ii care au fost mai mult cerceta]i `n ultimele decenii: condi]ionarea [i manipularea prin mass-media, blocajele de tip emo]ional, cultural, perceptiv, complexele personale, cum ar fi cel de abandon, de rivalitate fraternal\, de insecuritate, de vinov\]ie, de inferioritate etc. ~n leg\tur\ cu dificult\]ile ce pot fi `ntâmpinate, autoarea precizeaz\: Eul normal se construie[te prin dep\[irea dificult\]ilor, nu fugind de ele sau negândindu-le `ntr-un mod defensiv, automat [i orb (p. 128). Totodat\, sunt formulate trei principii [i câteva reguli ce sunt recomandate celor care vor s\ `nt\reasc\ for]ele eului `n fa]a adversit\]ilor [i piedicilor subiective sau obiective. Inteligen]a emo]ional\ este tema ultimului capitol, cu care se `ncheie cartea. Este urm\rit chiar modul `n care s-a elaborat treptat acest concept [i cum s-au clarificat pe rând componentele sale de c\tre mai mul]i autori (John D. Mayer, Peter Salovey, Reuven Bar-On, Daniel Goleman). ~n func]ie de nivelul inteligen]ei emo]ionale, sunt prezentate câteva profiluri psihologice care pot fi un bun ghid `n identificarea acestor caracteristici la cei cu care interac]ion\m [i pe care dorim s\ le valoriz\m cât mai bine. Un paragraf distinct se refer\ la evaluarea inteligen]ei emo]ionale, iar `n finalul lucr\rii sunt prezentate [i dou\ instrumente, dou\ teste situa]ionale care pot servi acestui scop. Cea mai important\ parte a acestui capitol este cea referitoare la aplica]iile practice ale inteligen]ei emo]ionale `n domeniul dirij\rii, conducerii [i controlului rela]iilor interpersonale `n `ndeplinirea rolurilor liderilor [i a sarcinilor lor manageriale. Se precizeaz\ c\: Cei mai mul]i dintre cei care au studiat inteligen]a emo]ional\ consider\ c\ ea are aplica]ii `n toate domeniile vie]ii, deoarece a [ti s\ lucrezi [i s\ comunici cu oamenii este o abilitate de care nimeni nu se poate dispensa (p. 179). Inteligen]a emo]ional\ ridicat\ a managerului ì permite acestuia s\ realizeze un bun psihodiagnostic, s\ identifice poten]ialul intelectual [i emo]ional al subordona]ilor, s\ realizeze programe educa]ionale de antrenare a abilit\]ilor lor. Re]inem, `n mod special, caracteristicile managerului cu abilitate emo]ional\: abilitatea de a folosi emo]iile ca surs\ de energie productiv\; abilitatea de a nu escalada conflictele [i de a le folosi ca surs\ de feedback; tratarea sentimentelor membrilor organiza]iei ca variabile importante ale succesului, cunoa[terea [i `nl\turarea dificult\]ilor emo]ionale prin programe educa]ionale adecvate; crearea unui mediu `n care angaja]ii s\ se simt\ `n siguran]\, speciali, necesari, importan]i [i s\ fie astfel motiva]i [i productivi. La fel de important\ ca toate celelalte aspecte tratate `n aceast\ carte este [i partea de teste [i exerci]ii aplicative care pot servi p\rin]ilor, educatorilor [i managerilor. Men]ion\m [i faptul c\ `n finalul fiec\rui capitol este prezentat\ [i o ampl\ list\ bibliografic\ ce cuprinde autori [i titluri noi. Recomand\m cu convingere aceast\ remarcabil\ lucrare atât cercet\torilor, cât [i studen]ilor, managerilor [i educatorilor, pentru c\ ea r\spunde, pe deplin, nevoilor de informare [i de abilitare `n vederea valorific\rii propriului poten]ial creativ [i al celor cu care lucreaz\. Tinca Cre]u Universitatea din Bucure[ti

Neil Anderson, Deniz S. Ones, Handan Kepir Sinangil, Chockalingam Viswesvaran (eds.) Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology Volumul I, Personnel psychology, Sage Publications, Londra, 2001, 483 p.

Anul 2001 a produs una dintre cele mai reprezentative lucr\ri de sintez\ care trateaz\ domeniul vast al psihologiei muncii, industriale [i organiza]ionale (MIO). Atât editorii, cât [i autorii provin din Asia, Australia, Europa, SUA etc., personalit\]i reprezentative din domeniul psihologiei aplicate `n organiza]ii. De fapt, ideea acestei lucr\ri este una novatoare din mai multe puncte de vedere. ~n primul rând, ea r\spunde unei cerin]e acute impuse de situa]ia politic\ [i economic\ general\, este vorba de reac]iile unei discipline despre omul implicat `n contextul amplu al muncii fa]\ de un fenomen din ce `n ce mai prezent, de[i controversat, globalizarea sau interna]ionalizarea. Prin maniera de abordare a problematicii psihologiei personalului, se face un pas ferm spre aspectele psihologice cu care se confrunt\ procesul globaliz\rii. Apoi, dac\ psihologia industrial\ din SUA [i psihologia muncii din Europa [i alte continente au fost privite mul]i ani ca dou\ orient\ri diferite, aceast\ carte `ncearc\ o conciliere, ba, mai mult, s\ includ\, ca autori, psihologi de renume din diferite alte ]\ri. Autorii c\r]ii men]ioneaz\ c\ psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\ a secolului XXI [i-a schimbat radical obiectul, va fi una specific\ rezolv\rii problemelor globaliz\rii, devenind totodat\ o aren\ a practicilor profesionale specifice interna]ionaliz\rii organiza]iilor. Prin editarea acestei lucr\ri s-a urm\rit realizarea unei sinteze a cercet\rilor recente din domeniul psihologiei MIO de c\tre psihologi recunoscu]i de comunitatea interna]ional\. Un al doilea obiectiv prive[te realizarea unei psihologii a principiilor muncii care s\ dep\[easc\ acel cadru limitativ impus de grani]ele geografice care despart ]\rile `ntre ele. Psihologia MIO spune clar cititorului c\ psihologia industrial\ [i organiza]ional\ (I/O) [i psihologia muncii [i organiza]ional\ (M/O) sunt un tot unitar [i vor fi tratate ca atare. Practicile psihologice din SUA, ]\rile europene [i din ]\ri de pe alte continente au avut o contribu]ie `nsemnat\ la psihologia aplicat\ `n organiza]ii. Adesea contribu]iile respective au r\mas ca specific Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 135-138

136

RECENZII

europene sau americane etc. Or, lucrarea de care ne ocup\m `ncearc\ s\ estompeze tocmai acest aspect (la redactarea acestei lucr\ri au participat psihologi eminen]i din 10 ]\ri). Volumul I al lucr\rii este concentrat pe problematica psihologiei personalului. Acesteia ì sunt dedicate 20 de capitole, care sunt grupate astfel: capitolele 1-3 sunt orientate pe metodele de cercetare din psihologia MIO, colectarea datelor, analiza [i interpretarea datelor; capitolele 4-17 acoper\ diferite func]ii ale PMIO. Ultimele trei capitole au `n vedere impactul globaliz\rii asupra psihologiei MIO. Lucrarea debuteaz\ cu o subliniere a importan]ei activit\]ii de munc\ `n dezvoltarea fiin]ei umane. Totodat\, este precizat\ importan]a enorm\ a prezen]ei organiza]iilor ca formul\ `n care oamenii sunt prin[i ca parte component\, aici dezvoltându-se o serie de practici organizatorice structurale, de conducere sau motiva]ionale etc. Important este s\ vedem c\ interesul fa]\ de munc\ [i organiza]ii are o istorie lung\ [i c\ stadiul cunoa[terii pe care `l abord\m azi este consecin]a logic\ a acestei existen]e. Problema s-a amplificat mai ales `ncepând cu secolul al XIX-lea, o dat\ cu apari]ia marilor organiza]ii, când a fost con[tientizat faptul c\ prosperitatea societ\]ii depinde de eficien]a func]ion\rii organiza]iilor industriale. Calitatea vie]ii indivizilor, depinde, la rândul s\u, tot de aceasta. De aici interesul tot mai mare pentru studierea modalit\]ilor `n care munca industrial\ este organizat\ eficient. Taylor, Scott, Munsterberg, Bingham [i Yerkes sunt precursorii orient\rilor moderne din psihologia MIO. Acest lucru explic\ `n mare m\sur\ orientarea primului volum [i a celui de-al doilea, care a ap\rut de curând, pe direc]iile globaliz\rii (psihologiei transculturale), modelului [tiin]ific al practicienilor [i tehnologiilor avansate. Globalizarea este fundamentat\ pe ideea c\ oamenii au evoluat `n zone geografice diferite, `ntr-o manier\ diferit\, acest lucru ducând la dezvoltarea unor culturi generale [i organiza]ionale specifice. ~n consecin]\, `ntâlnirea a dou\ culturi organiza]ionale diferite poate conduce la diferen]e comunica]ionale semnificative. Studiile interculturale sunt `nc\ pu]ine, din aceast\ cauz\ insist^ndu-se din ce `n ce mai mult pe abordarea cercet\rilor de psihologia MIO dintr-o perspectiv\ intercultural\. Globalizarea a afectat `nsu[i procesul muncii din organiza]ii [i a concentrat toate componentele care stau la baza produc]iei, propunând solu]ii mult mai mobile. Astfel, multe companii au locuri de munc\ pe diferite meridiane, produsul muncii fiind, de pild\, transmis prin e-mail, managementul grupelor de munc\ este diferit `n societ\]i diferite, or, acest aspect ridic\ noi probleme cercet\torilor. Psihologia MIO, la nivelul muncii, `n general, acoper\ un spectru larg de interven]ii. De-a lungul timpului s-a realizat o integrare cu succes a teoriei cu practica. Predic]ia viitorului psihologiei MIO este una optimist\. Psihologia MIO este una aplicat\, impun^ndu-li-se cercet\rilor s\ ]in\ pasul cu dezvoltarea [tiin]ei [i tehnicii. Se estimeaz\ c\ eficien]a managementului din organiza]ii va depinde tot mai mult de abord\rile psihologice. Nu `ntâmpl\tor, autorii volumului recenzat sus]in, ca [i M.D. Dunnette acum 25 de ani, c\ aceast\ lucrare este una pentru viitor. Ea este, pe bun\ dreptate, un deschiz\tor de c\i de cercetare. A treia caracteristic\ a acestei lucr\ri se refer\ la cre[terea rolului tehnologiei `n proiectare, execu]ie [i evaluare. Principiile [i practicile psihologiei MIO sunt influen]ate de tehnologie. Astfel s-au produs modific\ri majore `n aproape toate domeniile de aplica]ie ale MIO. Tehnologia a deplasat accentul de la mu[chi la creier. A crescut

RECENZII

137

rolul aptitudinilor cognitive, o dat\ cu complexitatea proceselor moderne de munc\. Conceptele de simplificare [i rutinizare a muncii, sus]inute cu mul]i ani `n urm\, sunt azi dep\[ite [i nu-[i mai g\sesc aplicabilitate. Tot mai mult se discut\ despre complexitatea cognitiv\ a muncii. Tehnologia duce la desfiin]area grani]elor geografice, iar dezvoltarea sistemelor de comunica]ii tehnologice se va concretiza `n globalizarea muncii. De asemenea, se prefigureaz\ o nou\ preocupare de includere a ecologiei `n psihologia MIO. Cele 20 de capitole ale primului volum din psihologia MIO acoper\ o mare diversitate de probleme, precum metodologia, m\surarea, analiza muncii, proiectarea locurilor de munc\, aprecierea personalului, selec]ia de personal, instruirea, dezvoltarea [i promovarea, interac]iunea om-ma[in\ [i problematica intercultural\. Ceea ce este important e faptul c\ `n lucrare se `ncearc\ construirea unor noi teorii, integrate `n cele tradi]ionale. Re]inem faptul c\ psihologia MIO tradi]ional\, caracterizat\ prin abord\ri particularizate, este orientat\ `n aceast\ lucrare spre perspectiva punctului de vedere globalist. Astfel, analiza muncii are `n vedere, `n egal\ m\sur\, atât particularit\]ile tehnice, cât [i pe cele temperamentale/de personalitate, care pot asigura, `mpreun\, succesul `ntr-o anumit\ activitate de munc\. Proiectarea muncii trateaz\ problemele de acomodare la cadrele noi ale flexitime-ului [i ale flexispa]iului (de exemplu, telecommuting), iar evaluarea personalului ia `n calcul nu numai sarcinile de performan]\ specifice, ci [i performan]a contextual\ [i comportamentele contraproductive. A existat un timp când psihologia MIO a fost orientat\ mai mult pe predic]ie decât pe explicarea proceselor [i mecanismelor prin care interven]iile psihologilor conduc spre utilitate. Tendin]a actual\ este de a deplasa accentul pe `n]elegerea principiilor care le ghideaz\ activitatea; psihologii sunt mai mult interesa]i de a demonstra utilitatea a ceea ce ei `ntreprind. O dat\ ce a fost demonstrat\, eficien]a se orienteaz\ spre `ncercarea de a construi modele explicative ale manierei `n care procedeaz\ [i cum fac aceasta. Sunt apoi examina]i diferi]i predictori, propunându-se chiar un model general al selec]iei de personal. F\r\ a se renun]a la testele psihologice `n selec]ie, aceasta `nglobeaz\ tot mai mult [i teste sau chestionare de personalitate. Ideea c\ aptitudinile cognitive prezic performan]a pe sarcinile de munc\, `n timp ce constructele de personalitate prezic performan]ele contextuale, câ[tig\ tot mai mult credit `n selec]ia personalului. Un accent major este pus pe problematica grupului. Este vorba de evaluarea grupei de munc\ [i selec]ia personalului care trebuie integrat `ntr-un grup. Se pare c\ aceast\ problem\ va fi una de actualitate mult timp de acum `ncolo. Este deci important ca cercet\rile viitoare s\ se orienteze mai mult pe studiul rela]iei `ntre performan]ele individuale `n munc\ [i performan]a grupului sau organiza]iei. O serie de studii sunt dedicate rolului tehnologiei `n [tiin]a [i practica psihologiei MIO. Astfel, este prezentat rolul Internetului `n colectarea de date, al utiliz\rii calculatorului `n realizarea analizei muncii [i a evalu\rii performan]elor. La fel, este discutat aspectul utiliz\rii realit\]ilor tehnice virtuale `n proiectarea sistemelor de selec]ie profesional\ [i instruire. Pentru psihologii care lucreaz\ `n psihologia MIO, acest Handbook este foarte util. El ofer\ o real\ oportunitate de orientare a cercet\rilor psihologice moderne, deschiz^nd totodat\ numeroase porti]e spre realizarea unor cercet\ri de actualitate, cu metodologii noi. Lucrarea este excelent documentat\, `ns\, din nefericire, ea las\ neacoperite

138

RECENZII

bibliografic o serie de realiz\ri raportate `n multe ]\ri europene, dar [i altele. Stilul de redactare este clar, iar forma de prezentare impecabil\. Consider\m c\ aceast\ carte trebuie s\ fac\ parte din bibliografia oric\rui psiholog industrial, universitar [i doctorand preocupat de psihologia MIO. Horia D. Pitariu Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca

Olivier Devillard Coacher. Efficacité personnelle et performance collective Dunod, Paris, 2001, 248 p.

Psihosociolog, cofondator al Societ\]ii Franceze de Coaching, prim-pre[edinte al Comitetului de Titularizare [i Deontologie, Olivier Devillard este `n prezent responsabil de metodele de interven]ie `n cadrul Consiliului Dexteam, un for specializat `n asistarea `ndrum\torilor sau echipelor de `ndrum\tori. El activeaz\, de asemenea, `n cadrul Institutului de Formare sau Dezvoltare ca formator `n coaching. Coaching-ul este la mod\. Fa]\ de entuziasmul excesiv, care presupune [i multe confuzii, lucrarea de fa]\ pune bazele acestei tehnici de optimizare a resurselor individului, optimizare orientat\ `n principal spre ac]iune. Autorul `[i propune s\ explice specificul coaching-ului `n compara]ie cu alte metode de dezvoltare sau formare [i, de asemenea, s\ abordeze toate aspectele acestei practici: metodele, deontologia, profilul agen]ilor de schimbare (persoanele care realizeaz\ activitatea de coaching), cât [i diferite tipuri de coaching: coaching-ul de dezvoltare, coaching-ul strategic, rezolutiv, al\turi de finalitatea lor. ~ndrum\torii grupurilor de munc\ (numi]i, pe alocuri, [i manageri de echip\) vor descoperi `n aceast\ lucrare beneficiul imediat care poate fi ob]inut din coaching. De asemenea, lucrarea ì va ajuta pe cei care vor s\ ob]in\ performan]e sau pe cei care trebuie s\ rezolve o problem\ curent\. Agen]ii de schimbare profesionali (coacher-ii) vor g\si `n lucrare modalit\]ile tehnice de a r\spunde solicit\rilor clientului [i c\i pentru a-[i aprofunda practica. ~n prefa]a lucr\rii lui Devillard se prezint\ istoricul apari]iei variantei franceze de coaching de c\tre Alain Gherson, actualmente pre[edintele Societ\]ii Franceze de Coaching. Introducerea aduce [i ea câteva idei importante, printre care aceea c\ coaching-ul este o art\, care [i-a avut modelul `n metoda maieutic\ a lui Socrate. {i, ca orice art\, propune intrarea `n joc a stilului [i talentului celui care `l practic\; de asemenea, coaching-ul se caut\, se `nva]\, nu ne na[tem cu el [i se adreseaz\ unei persoane `n situa]ie, adic\ analizeaz\ tocmai sistemul, rela]ia individ situa]ie, [i nu separat. Autorul `[i organizeaz\ lucrarea `n trei mari p\r]i, care vor fi [i ele `mp\r]ite `n capitole. Aceste trei p\r]i sunt: De ce un agent de schimbare?, Coaching-ul de dezvoltare [i coaching-ul strategic, Coaching-ul rezolutiv. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 139-144

140

RECENZII

~n primul capitol, autorul `ncearc\ s\ realizeze un portret al coacher-ului, pe care el `nsu[i `l nume[te agent de schimbare, deoarece acesta faciliteaz\ dezvoltarea, evolu]ia, intervenind `n situa]ii de schimbare a unui loc de munc\ sau a firmei, de surmontare a unor dificult\]i, de integrare a unor noi paradigme, de creare a unor echipe noi etc. Agentul de schimbare este strâns ata[at de reu[ita celui pe care `l `nso]e[te, dar `n acest proces el r\mâne extern `n raport cu clientul s\u, ì serve[te doar acestuia, el neavând nici un interes personal `n rela]ia respectiv\. Un rol important al agentului de schimbare este relevat `n situa]iile de criz\, când el devine un aliat al celui care vrea s\ evolueze [i `ncearc\ s\ compenseze toate lipsurile care apar `ntro situa]ie de schimbare. Capitolul al doilea aduce `n prim-plan necesitatea coaching-ului `n `ntreprinderi, necesitate care apare ca o cerere de cre[tere a eficien]ei personale [i colective la toate nivelurile `ntreprinderii. Autorul enumer\ [i câ]iva dintre factorii care au stat la baza acestei necesit\]i, [i anume: complexitatea organiza]iilor, rapida perimare a produselor [i tehnicilor folosite, eficien]a colectiv\ [i productivitatea global\, nivelurile de autoritate `ntr-o organiza]ie, noi orient\ri `n management. Dac\ `n capitolul al doilea se arat\ c\ `ntreprinderile au nevoie de ace[ti agen]i de schimbare pentru a favoriza eficien]a colectiv\, `n capitolul al treilea autorul arat\ de ce au nevoie managerii responsabili de anumite departamente de ace[ti agen]i. Coaching-ul permite dezvoltarea componentelor sociale [i sistemice, monitorizarea propriei cariere, men]inerea unei st\ri de senin\tate `n situa]ii critice [i ì ajut\ pe colaboratori s\ progreseze. Coaching-ul `l ajut\ pe cel aflat `ntr-o situa]ie critic\ s\ se men]in\ `n competi]ie, s\-[i formeze un comportament organiza]ional. De asemenea, contractul de fidelitate existent odat\ `ntre `ntreprindere [i angajat dispare, pot fi prevenite dificult\]ile [i uzura [i pot fi exploatate la un nivel optim toate resursele. Autorul se preocup\ `n capitolul al patrulea de definirea termenului coaching [i `ncepe prin a face inventarul termenilor cu sens apropriat din limba francez\ (antrenor, consilier, guru, mentor), dar nici unul nu se suprapune perfect ca sens cu cel `n cauz\, astfel `ncât el se hot\r\[te s\-l preia pe cel din vocabularul anglo-saxon. ~n continuare, propune o serie de defini]ii ale coaching-ului, acesta ap\rând ca un tip de interven]ie care vizeaz\ dezvoltarea la o persoan\ sau la un grup a unor elemente de poten]ial legate de talent, stil sau sinergie, dincolo de obstacolele constrâng\toare. Sunt prezentate [i diferite categorii de coaching, acesta `mbr\când trei aspecte: coaching la nivelul persoanei (aici ap\rând coaching-ul de dezvoltare, coaching-ul rezolutiv [i coaching-ul tehnic, tutorat sau mentorat), coaching la nivel de `ntreprindere (coaching strategic) [i coaching la nivelul echipei, grupului (Team Building, Team Development, sisteme de ac]iune). Capitolul al cincilea prezint\ modul `n care are loc coaching-ul, [i anume: el apare `n acel spa]iu de interferen]\, de suprapunere `ntre cele dou\ câmpuri aflate `n interac]iune direct\: poten]ialul actorului [i situa]ia asupra c\reia el trebuie s\ intervin\. Agentul de schimbare va avea succes `n activitatea de coaching `ntreprins\ doar dac\ se conjug\ trei aspecte importante: a putea spune, a putea `n]elege [i a fi stimulat de coac]iune. ~ntre cei doi protagoni[ti ai unei situa]ii de coaching agent de schimbare [i client apare at^t o diferen]\ de pozi]ie, cât [i de tensiune. Clientul implicat `n situa]ie e interesat [i centrat pe de ce, `n timp ce agentul de schimbare `ncearc\ l\rgirea sferei [i oferirea unor solu]ii ce pot fi folosite [i `n viitor.

RECENZII

141

~ncercarea de a creiona un profil al agentului de schimbare apare prezent\ `n capitolul al [aselea, unde sunt `nf\]i[ate competen]ele pe care trebuie s\ le aib\ un asemenea coacher: capacitate de a asculta, de a diagnostica, aptitudine maieutic\, cunoa[terea organiza]iilor, cunoa[terea propriei persoane. ~n prelungirea acestui capitol, apare capitolul al [aptelea, care prezint\ etica acestei metode de interven]ie. Sunt prezentate at^t aspecte deontologice, principii etice, cât [i cele mai importante axe luate `n considerare de Societatea Francez\ de Coaching cu privire la etic\, [i anume: pozi]ia specific\ a agentului de schimbare, responsabilitatea vizavi de clientul s\u [i nivelul de formare/preg\tire al agentului de schimbare. Tot `n acest capitol g\sim r\spunsuri la o serie de `ntreb\ri precum: Agent de schimbare sau manager?; Agent de schimbare sau consultant?; Coaching sau psihoterapie?, care circumscriu mai bine sfera no]iunii de coaching `n raport cu alte ac]iuni relativ asem\n\toare (consultarea, terapia). ~n capitolul al optulea sunt prezentate cadrele `n care se desf\[oar\ acest tip de interven]ie, f\c^ndu-se referiri la locul `n care se desf\[oar\ `ntrevederea, climatul care se degaj\, regulile dup\ care se conduce `ntregul demers, circumstan]ele contextuale etc. Aceste aspecte sunt foarte importante, deoarece ele determin\ ceea ce se va petrece `n interior. Dup\ creionarea [i definirea tr\s\turilor generale ale coaching-ului, autorul prezint\ `n partea a doua a lucr\rii sale dou\ tipuri de coaching, cel de dezvoltare (`n capitolul 9) [i coaching-ul strategic (capitolul 10). Devillard diferen]iaz\ tipurile de coaching, `ncercând s\ ne dea o imagine cât mai clar\ asupra lor: coaching-ul rezolutiv tinde s\ g\seasc\ solu]ii la o problem\, cel de dezvoltare se intereseaz\ de poten]ialul individului [i de performan]a sa, iar cel strategic vizeaz\ ac]iunea asupra propriului s\u mediu. Aceste trei categorii de coaching reprezint\, dup\ autor, un continuum, care merge dinspre poten]ialul individului, trece prin performan]ele sale [i ajunge la exercitarea influen]ei sale asupra mediului. Coaching-ul rezolutiv exist\ tocmai pentru a suprima un obstacol care-l `mpiedic\ pe individ s\ ajung\ la poten]ialul s\u sau la performan]\. Coaching-ul de dezvoltare este organizat `n jurul a trei axe, care reprezint\, `n acela[i timp, [i etape: a-]i cunoa[te propria voin]\ [i dorin]ele; a-]i dezvolta poten]ialul, a-]i stabili re]eaua de rela]ii. Coaching-ul strategic apare `n capitolul al zecelea nu doar ca un demers raportat la strategia `ntreprinderii, ci ca stabilire a unui plan `n vederea atingerii unui obiectiv care vizeaz\ direct `ntreprinderea. Acest tip de coaching se adreseaz\ nivelului ierarhic superior, directorilor, managerilor [i vizeaz\ obiective ca: a favoriza cooperarea intern\ `ntre dou\ entit\]i, a apropia nivelul administrativ de cel comercial, a facilita o fuziune, a schimba o tr\s\tur\ cultural\ din `ntreprindere, a mobiliza angaja]ii etc. Coaching-ul strategic exercit\ cea mai mare influen]\ extern\ asupra mediului [i se deruleaz\ `n patru faze: determinarea precis\ a obiectivului; analiza situa]iei, a sistemului [i for]elor aflate `n discu]ie; reflec]ia asupra strategiei de punere `n practic\; planul de ac]iune detaliat. ~n continuare, autorul prezint\ câteva exemple de situa]ii din practic\, `n care coaching-ul strategic a avut un rol hot\râtor. Partea cea mai mare a lucr\rii este dedicat\ coaching-ului rezolutiv, considerat de autor cel mai important. Aceast\ parte `ncepe cu capitolul al unsprezecelea, `n care se prezint\ ascultarea profesional\, considerat\ o practic\ de baz\ `n acest tip de coaching. Sunt descrise avantajele expresiei, ale elabor\rii [i ascult\rii, diferite

142

RECENZII

modalit\]i de a culege un maximum de informa]ii despre problemele `n discu]ie de c\tre agentul de schimbare. De fapt, se pune accent pe o comunicare veritabil\, ce trebuie s\ permit\ reflec]ia [i priza de con[tiin]\, care pot duce la ipoteza activit\]ii de coaching. Tot ceea ce se exprim\ `n coaching eman\ din patru surse: discursul explicit [i latent; comunicarea nonverbal\; transmisia energetic\ [i emo]ional\; rela]ia stabilit\ pentru a `n]elege mai bine aceste aspecte. Tot `n acest capitol, apar descrise modurile de ascultare empatic\, ascultarea care produce un ecou intern, cât [i fenomene de surditate, `n care putem `n]elege f\r\ s\ ascult\m [i s\ ascult\m f\r\ s\ `n]elegem. Nu trebuie ignorate nici riscurile de proiectare, care sunt, dup\ autor, foarte nocive. ~n continuarea demersului s\u de a prezenta pe etape realizarea coaching-ului rezolutiv, autorul creioneaz\, `n capitolul al doisprezecelea, analiza de profil a clientului, proces care cere cuno[tin]e de psihologie, psihanaliz\, NPL sau AT. Cele trei dimensiuni luate `n considerare pentru a stabili un profil sunt: nivelul de dezvoltare personal\ (ce presupune con[tiin]a de sine [i sim]ul identit\]ii, capacitatea de rela]ionare, sociabilitatea, capacitatea cognitiv\, expresivitatea, autonomia, sim]ul realit\]ii, imaginea asupra lumii etc., toate aceste aspecte fiind deosebit de bine prezentate [i individualizate de autor, care recurge din nou la exemple edificatoare); poten]ialul de resurse (influen]a [i puterea personal\; identitatea [i nivelul identitar; idealizarea); tr\s\turi de caracter (schizoide, masochiste, narcisiste). Urm\toarea etap\ `n coaching-ul rezolutiv o reprezint\ diagnosticul, prezentat `n capitolul al treisprezecelea. Devillard identific\ mai multe modalit\]i de a ajunge la diagnostic, [i anume se recurge fie la identificarea centrului de gravitate al cererii clientului, fie la identificarea celor dou\ niveluri ale cererii (latente sau explicite), `n]elegerea cercului comportamental, identificarea substratului emo]ional sau formularea ipotezei fundamentale. Autorul prezint\ o [edin]\ de coaching, dup\ care ne ajut\ s\ `n]elegem [i s\ identific\m modalit\]ile enumerate prin exemple concrete. ~n prezentarea f\cut\ de Devillard, agentul de schimbare (coacher) este prezentat ca un terapeut, care trebuie s\ asculte [i s\ identifice problema, dup\ care s\-l ajute pe client s\ g\seasc\ solu]ii. ~n ultimele dou\ capitole ale lucr\rii sale, 14 [i 15, autorul prezint\ planul de coaching [i modul cum trebuie conduse [edin]ele de coaching. Agentul de schimbare trebuie s\ identifice gradul de profunzime al cererii clientului, dac\ acesta se afl\ la un nivel observabil, precon[tient sau incon[tient. De asemenea, trebuie men]ionat c\ cei care apeleaz\ la coaching trebuie s\ `ndeplineasc\ anumite condi]ii de selec]ie, demne de luat `n considerare. Pe baza unui exemplu edificator, Devillard prezint\ [i fazele, etapele coaching-ului: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

stabilirea rela]iei coacher client; elaborarea contractului de coaching; trecerea de la o problem\ la schi]area unei solu]ii; construirea unui scenariu de schimbare; `ndep\rtarea rezisten]elor la schimbare; a pune problema, a o explora, a-i face fa]\; implementarea noului scenariu, `n acela[i timp cu aprofundarea rela]iei dintre cei doi; `ncheierea rela]iei formale, contabilizarea rezultatelor, formularea concluziilor [i schi]area unui program de continuare a coaching-ului.

RECENZII

143

Ultimul capitol al lucr\rii ofer\ informa]ii despre pozi]ia pe care trebuie s\ o adopte agentul de schimbare, primirea [i prezentarea clientului, facilitarea discu]iilor, modul de a pune `ntreb\ri, exerci]ii de sensibilizare, modul de interpretare [i elucidare al problemelor, efectele de feedback, jocul de rol etc. ~n `ncheierea lucr\rii, autorul prezint\ importan]a acestei metode, cât [i faptul c\ ea nu este `nc\ suficient cunoscut\. De aceea, el a `ncercat ca aceast\ carte s\ constituie un demers riguros, [tiin]ific, organizat, privind coaching-ul, s\ fac\ o analiz\ am\nun]it\ a acestui nou mod de interven]ie. Ilustrând scopurile sale prin exemple, puneri `n situa]ii [i dialoguri, aceast\ lucrare prezint\ pertinen]a [i eficacitatea coaching-ului `n dezvoltarea poten]ialului persoanei [i al `ntreprinderii. Personal, consider\m c\ lucrarea lui Devillard este un succes, ea fundamentând ideile de baz\ ale coaching-ului, de aceea merit\ a fi cunoscut\. Mihaela Alina Vasile Masterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\ Universitatea din Bucure[ti

Maria Moldoveanu Mentalitatea creativ\ perspectiv\ psihosociologic\ Editura CNI, Bucure[ti, 2001, 237 p.

Redactat\ `ntr-o manier\ u[or de `n]eles, dar f\r\ a se abate de la rigorile psihologiei [tiin]ifice, lucrarea pe care o recenz\m face cuno[tin]\ cititorului cu principalele teorii vehiculate `n sfera creativit\]ii. Pornind de la sublinierea rolului esen]ial al creativit\]ii `n realizarea tuturor activit\]ilor, Maria Moldoveanu trateaz\ `n aceast\ lucrare modul propriu de a gândi [i de a sim]i al unei persoane creative prin prisma factorilor individuali [i socioculturali care intervin. Lucrarea este dedicat\ `n primul rând psihologilor, sociologilor, studen]ilor, dar [i tuturor celor interesa]i de domeniul vast al creativit\]ii. Cartea are la baz\ o serie de cercet\ri efectuate de autoare pe parcursul mai multor ani cu ajutorul unor metode de factur\ psihosociologic\ (metoda Delphi, ancheta psihosociologic\, interviuri aprofundate, autobiografia social\), având ca subiec]i persoane `nalt creative. Lucrarea pe care o recenz\m este structurat\ unitar, pornind de la definirea conceptelor implicate `n descrierea acestei mentalit\]i creative [i continuând cu analiza factorilor implica]i `n realizarea ei, cât [i cu reliefarea formelor ei de exprimare. Totodat\, autoarea `ncearc\ s\ caracterizeze din perspectiv\ psihosocial\ personalitatea creatoare, investigând [i problema existen]ei unui destin creator. ~n primul capitol, Maria Moldoveanu realizeaz\ câteva preciz\ri conceptuale ale termenilor implica]i, accentuând accep]iunile diverse, adesea contradictorii, pe care le-au cunoscut conceptele de crea]ie, creativitate, inova]ie de-a lungul secolelor, accep]iuni legate de natur\, art\, religie, [tiin]\. Dup\ p\rerea autoarei, conceptele de crea]ie [i creativitate sunt aproape sinonime, se suprapun, vizând o facultate a spiritului, o activitate superioar\ uman\, un proces de comunicare sau de rezolvare a problemelor. Descriind principalele caracteristici ale crea]iei, autoarea remarc\ faptul c\, pe lâng\ noutate ca principal\ dimensiune, trebuie luate `n considerare [i libertatea de manifestare a spiritului, puterea de a crea sau utilitatea pentru societate. Toate acestea au fost confirmate [i de interviurile cu persoanele creative, interviuri pe care autoarea le-a avut `n cadrul cercet\rilor `ntreprinse. Trecând `n revist\ câteva modele de analiz\ a creativit\]ii, autoarea arat\ c\, `n general, s-au luat `n considerare ca principale criterii at^t persoana creatoare, procesul Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 144-147

RECENZII

145

de crea]ie, produsul creat, cât [i mediul care asigur\ condi]iile de exprimare a activit\]ii [i care impune criteriile de apreciere a valorilor. Un asemenea model de analiz\ este propus `n continuarea lucr\rii. Astfel, capitolul al doilea aduce `n prim-plan personalitatea creatoare, v\zut\ prin prisma subiec]ilor investiga]i `n cadrul cercet\rilor. Ace[tia fac referire `n mod special la tr\s\turi distinctive, cum ar fi receptivitatea fa]\ de nou, pasiunea pentru cercetare, capacitatea de d\ruire, imagina]ia, intui]ia etc. O distinc]ie important\ eviden]iat\ de autoare este realizat\ `ntre aptitudini ca latur\ psihologic\ a creativit\]ii [i atitudinile creative ca dimensiune cultural\. Mentalit\]ile subiec]ilor investiga]i, indivizi `nalt creativi, au reflectat dorin]a de autonomie total\, de libertate deplin\ asupra deciziilor, asupra propriului destin, ceea ce sugereaz\ tendin]e de relativ\ izolare, contracarate `ns\ de afirmarea nevoii de integrare, conlucrare, comunicare. Tot `n acest capitol autoarea acord\ o aten]ie special\ motiva]iei creative, v\zut\ ca un factor esen]ial `n producerea [i explicarea actului creator. Motivele cele mai profunde ale realiz\rii unei crea]ii sunt de natur\ psihologic\, chiar de origine subcon[tient\ dup\ teoriile psihanalitice. Subiec]ii investiga]i `n cadrul cercet\rilor [i-au motivat demersurile creative prin nevoi spirituale, sociale [i culturale. Autoarea `ncheie capitolul accentuând rolul extrem de important al educ\rii creativit\]ii prin insuflarea unor for]e motivatoare cum ar fi pasiunea, temeritatea, `ncrederea puternic\ `n for]a destinului creator. Ideea existen]ei unui destin creator, idee studiat\ `n capitolul urm\tor. Destinul creator este posibil de previzionat cu ajutorul testelor psihologice de identificare [i predic]ie a unor tr\s\turi intelectuale, motiva]ionale [i morale. Aceste tr\s\turi au fost reliefate prin studierea mentalit\]ii subiec]ilor `nalt creativi cu privire la ele. Totu[i Maria Moldoveanu arat\ c\ destinele nu se `mplinesc `ntotdeauna, oricât de timpuriu [i de corect ar fi identificate `nsu[irile creative, acest lucru datorându-se mediului, grupului, societ\]ii sau persoanei `nse[i. Foarte interesante sunt fragmentele din interviurile cu persoane `nalt creatoare care cred `ntr-o anumit\ evolu]ie a vie]ii `n func]ie de talentele cu care e[ti `nzestrat. Capitolul al patrulea prezint\ factorii creativit\]ii, `mp\r]i]i `n dou\ grupe mari: stimulativi [i inhibitivi. ~n urma anchetelor efectuate, autoarea a ajuns la rezultate relativ contrariante: subiec]ii au pus pe primul loc ca factori stimulativi ai conduitei creative recompensele materiale. Maria Moldoveanu explic\ acest lucru ca fiind reflexul mentalit\]ilor determinate de condi]ia social\. Totu[i apar men]iona]i ca al]i factori stimulativi ideile de satisfac]ie, de `mplinire spiritual\, de pl\cere [i bucurie de a crea. De aici nu mai este decât un pas pân\ la definirea idealului creator, `n]eles ca scop suprem spre care se `ndreapt\ n\zuin]ele [i activitatea creatoare. Autoarea arat\ c\ nevoia de ideal se manifest\ cu acuitate la indivizii cu preocup\ri creative, oferind `ntemeiere valoric\ oric\rui act de crea]ie cultural\ (p. 69). Un alt aspect abordat `n acest capitol este necesitatea informa]iilor (deci formarea culturii generale) din orice domeniu `n realizarea unor performan]e creative. Acest lucru este foarte important [i din perspectiv\ organiza]ional\, autoarea ar\tând c\, prin crea]ie, competen]a profesional\ se consolideaz\, indivizii devin con[tien]i de anumite limite, dar siguri pe propria lor capacitate, [ansa de a colabora cu al]i speciali[ti devine mai productiv\, prestigiul profesional dobândit aduce mul]umire de sine [i satisfac]ii care le asigur\ indivizilor creativi un nivel ridicat al calit\]ii vie]ii. Pe lâng\ factorii individuali, sunt remarca]i [i cei sociali, reprezenta]i at^t de grupurile de referin]\ familie, colectivul de munc\, grupurile de prieteni , cât [i de cele secundare grupurile de aspira]ie. Referitor la grupul de munc\, el ac]ioneaz\ ca un amplificator al capacit\]ilor creative datorit\, mai ales, schimbului de idei pe care le prilejuie[te.

146

RECENZII

Cunoa[terea creativit\]ii presupune [i eviden]ierea factorilor inhibitivi, cum ar fi cei de natur\ psihosocial\ cli[ee culturale, climate din grupurile de munc\, deficien]e de comunicare, lipsa `n]elegerii, barierele informa]ionale [i perceptuale sau sistemul individual de valori, reflectat `n aspira]iile oamenilor, care sunt modelate de c\tre mediul social [i care dep\[esc uneori posibilit\]ile subiective [i obiective de a fi realizate, aceast\ iluzionare blocând capacit\]ile creative. Capitolul al cincilea are `n vedere procesul crea]iei, `ncepând cu trecerea `n revist\ a diferitelor abord\ri cu privire la etapele acestui proces [i continuând cu formele activit\]ii creatoare `n cadrul c\rora se contureaz\ dou\ mari orient\ri, una sus]inând c\ exist\ dou\ forme importante de creativitate: [tiin]ific\ [i artistic\, iar cealalt\ sus]inând c\ exist\ tot atâtea forme de creativitate câte ocupa]ii diferite exist\. Autoarea opteaz\ pentru acest din urm\ punct de vedere. Astfel, `n cadrul unui studiu de caz, f\cut pe subiec]i din 14 regii autonome [i societ\]i comerciale, Maria Moldoveanu arat\ c\ creativitatea profesional\ apare ca o preocupare constant\ sau intermitent\. Printre factorii care au stimulat primele manifest\ri creative ale subiec]ilor, se afl\ colegii [i [efii, observându-se c\ [efii au o receptivitate mai mare fa]\ de realiz\rile creative ale subordona]ilor. ~ns\ eficien]a muncii este evaluat\ f\r\ a se ]ine seama de contribu]ia inovatoare a indivizilor, subiec]ii `n[i[i apreciind profesionalismul `n primul rând dup\ experien]\, responsabilitate [i putere de munc\. Profesionalismul `ns\ necesit\ un efort sus]inut de perfec]ionare continu\, iar aceast\ perfec]ionare se poate realiza cu ajutorul unor programe de reciclare. Totodat\, aceast\ specializare profesional\ este poten]at\ de un nivel ridicat de cultur\ general\, care s\ faciliteze analogii, asocia]ii, transfer de concepte [i informa]ii. Un alt aspect abordat `n acest capitol este cel al creativit\]ii [tiin]ifice, care are ca deziderat esen]ial cre[terea ponderii crea]iei originale a cercet\torilor. Analizând creativitatea femeilor `n domeniul [tiin]ei, autoarea subliniaz\, printre calit\]ile principale, receptivitatea fa]\ de nou, originalitatea, spiritul de observa]ie, capacitatea de comunicare, deci acelea[i ca ale creatorilor b\rba]i. Totu[i discriminarea sexual\ este prezent\ [i la acest nivel, ne]inându-se seama de performan]ele [tiin]ifice `n promovarea `n diverse func]ii manageriale. Al\turi de creativitatea [tiin]ific\, este abordat\ [i problema creativit\]ii tehnice, care asigur\ condi]iile pentru aplicarea conceptelor [i a teoriilor [tiin]ifice. Prezentând un studiu de caz asupra mai multor cercet\tori-inventatori, autoarea remarc\ faptul c\ mentalit\]ile lor se caracterizeaz\ prin coeren]\, originalitate, nonconformism, idealism, o anumit\ deta[are de latura material\ a existen]ei [i preeminen]a satisfac]iilor spirituale. ~n sfâr[it, tot ca forme ale creativit\]ii se prezint\, `n finalul capitolului al cincilea, at^t creativitatea artistic\ [i literar\, cât [i cea `n spa]iul unor servicii culturale. Ultimul capitol al lucr\rii se refer\ la evaluarea creativit\]ii, a utilit\]ii unei crea]ii. ~n evaluarea activit\]ii profesionale, subiec]ii investiga]i au declarat `n propor]ie de 50% c\ uneori se ]ine seama de realiz\rile lor inovatoare, alteori nu. Evaluarea rigid\, subiectiv\ a profesionalismului [i a creativit\]ii are consecin]e disfunc]ionale, nefaste, inhibitive. Un alt aspect prezentat este cel al succesului `n crea]ie, care se refer\ la demersuri finalizate cu reu[ite incontestabile, peste nivelul comun atins de ceilal]i indivizi. Influen]ele succesului `n crea]ie sunt considerabile la nivelul personalit\]ii creatoare, la nivelul atitudinii fa]\ de munc\ [i crea]ie, la nivelul `nsu[i destinului creatorului, `n sensul c\ `l mobilizeaz\ pe individ, ì sus]in dorin]a de a crea etc. Pe de alt\ parte, e[ecul `n crea]ie

RECENZII

147

este o piatr\ de `ncercare, indivizii puternici fiind stimula]i de insuccese, considerându-le o regul\, nu o excep]ie. Energiile lor creative sunt polarizate de dorin]a succesului [i de n\zuin]a de a-l transforma `ntr-un mijloc de acces c\tre perfec]iune. ~n concluzie, cartea Mariei Moldoveanu constituie un bun ghid pentru a p\trunde `n universul creativit\]ii [i pentru a descifra un fenomen atât de complex. De[i redactat\ `ntr-o manier\ oarecum didactic\, lucrarea reu[e[te s\ aduc\ informa]ii noi, ce dezv\luie ipostaze ale personalit\]ilor creatoare române[ti. Teodora Juravle Masterand `n Psihologie Organiza]ional\ [i Economic\ Universitatea din Bucure[ti

Daniel Goleman Working with Emotional Intelligence Bantam Books, New York, 1998, 385 p.

Numeroase studii [i cercet\ri actuale asupra creierului [i comportamentului uman au demonstrat c\ nivelul inteligen]ei generale a unei persoane nu este `n mod necesar [i cauza principal\ a succesului `nregistrat de c\tre aceasta. Prin best-sellerul s\u, Inteligen]a emo]ional\, Daniel Goleman, a supus aten]iei o nou\ abordare a conceptului de inteligen]\. El sus]ine, `n lucrarea sa, importan]a extraordinar\ pe care o au, `n diferite situa]ii din via]a de zi cu zi, capacit\]i precum: con[tiin]a de sine, automotivarea, empatia sau autodisciplina. Inteligen]a emo]ional\ (IE) reprezint\ un set de astfel de competen]e. Working with Emotional Intelligence, o alt\ realizare a lui D. Goleman, reia teoriile prezentate `n cartea precedent\, insistând de aceast\ dat\ asupra relevan]ei lor la locul de munc\. Autorul porne[te, `n realizarea lucr\rii de fa]\, de la faptul c\ `n ultimele trei sau patru decenii cerin]ele pe pia]a for]ei de munc\ s-au modificat aproape `n totalitate. ~n zilele noastre se pune din ce `n ce mai mult accent pe capacit\]i ignorate oarecum pân\ `n momentul de fa]\. Siguran]a unui loc de munc\ nu mai reprezint\ o realitate `n secolul XXI, iar companiile actuale `[i modific\ `n permanen]\ cerin]ele [i standardele. Abilit\]ile tehnice [i capacit\]ile intelectuale nu mai reprezint\ principalele calit\]i `n momentul evalu\rii personalului. Scopul lucr\rii lui D. Goleman este tocmai acela de a reliefa aspectele inteligen]ei emo]ionale [i de a eviden]ia importan]a capacit\]ilor pe care acest concept le presupune pentru asigurarea succesului profesional. Daniel Goleman [i-a organizat cartea `n cinci p\r]i; `n prima dintre ele, autorul demonstreaz\ c\ nivelul atins de inteligen]a emo]ional\ este mai important decât cel al IQ-ului pentru ob]inerea performan]elor `n aproape orice domeniu de munc\. Urm\toarele dou\ segmente ale lucr\rii prezint\ un set de competen]e [i abilit\]i incluse `n conceptul de inteligen]\ propus de D. Goleman, precum [i aplicabilitatea [i relevan]a lor practic\. Dup\ ce, `n cea de-a patra secven]\ a lucr\rii sale, autorul ofer\ sfaturi `nsemnate pentru cei care doresc s\-[i perfec]ioneze capacit\]ile puse `n discu]ie, cartea Working with Emotional Intelligence se `ncheie cu un capitol care realizeaz\ portretul unei companii inteligente. Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 148-151

RECENZII

149

Inteligen]a emo]ional\ este un concept relativ nou. El are la baz\ cercet\ri `ndelungate efectuate de numero[i psihologi. Printre ace[tia, primul toeretician a fost Howard Gardner, care prezint\ ideea de inteligen]\ multipl\, incluzând astfel, pe lâng\ IQ inteligen]a general\ , [i o inteligen]\ a perceperii [i gestion\rii sentimentelor. Peter Salovey [i John D. Mayer dezvolt\ acest punct de vedere, ad\ugând defini]iei IE cinci capacit\]i de baz\: recunoa[terea emo]iilor personale, gestionarea lor, automotivarea, recunoa[terea sentimentelor celor din jur [i manevrarea rela]iilor interpersonale. Aceasta este baza cercet\rilor lui Daniel Goleman, care, la rândul s\u, aduce o contribu]ie `nsemnat\. Exist\, de asemenea, o cantitate important\ de descoperiri `n domeniul neuro[tiin]ei, iar acestea scot `n eviden]\ mecanismele [i procesele fiziologice implicate `n apari]ia [i manifestarea emo]iilor. Totu[i o bun\ `n]elegere a noului concept necesit\ `nc\ o munc\ semnificativ\ `n domeniu, c\ci, la ora actual\, apar `n continuare diferite ne`n]elegeri sau interpret\ri gre[ite ale termenului inteligen]\ emo]ional\. D. Goleman clarific\ o parte dintre acestea chiar la `nceputul c\r]ii sale, Working with Emotional Intelligence. Autorul explic\ de ce a avea inteligen]\ emo]ional\ nu `nseamn\ a fi `ntotdeauna extrem de amabil [i dr\gu] sau a-]i exterioriza `n totalitate sentimentele. El contest\ teoria conform c\reia exist\ o diferen]\ evident\ `ntre modurile de manifestare la b\rba]i [i la femei, ad\ugând faptul c\ fiecare persoan\ `[i gestioneaz\ sentimentele [i tr\irile `ntr-un mod cât se poate de personal. Vestea bun\, spune psihologul, este c\ inteligen]a emo]ional\ nu are o determinare genetic\ real\, iar toate abilit\]ile pe care ea le presupune pot fi `nv\]ate din mers. ~n urma studiilor pe care le-a realizat, D. Goleman a observat c\ tot mai multe companii `ncep s\ realizeze importan]a inteligen]ei emo]ionale [i s\ `ncurajeze dezvoltarea acesteia `n cadrul personalului propriu. Din p\cate, eforturile f\cute pân\ acum sunt reduse, consumând `ns\ cantit\]i semnificative de timp, energie [i bani. Working with Emotional Intelligence are ca scop declarat remedierea acestor probleme [i `ncurajarea din ce `n ce mai multor companii `n reorientarea spre inteligen]a emo]ional\. Pentru a-[i atinge ]elul, autorul se folose[te de exemple clare, venite s\ sus]in\ partea de documentare [tiin]ific\. Pentru `nceput, el realizeaz\ o compara]ie `ntre cele trei determinante esen]iale ale succesului profesional: IQ, meritele tehnice [i IE. ~n cadrul studiului s\u, se opre[te mai ales asupra unor oameni care exceleaz\ `n ceea ce fac starurile diferitelor firme din domenii foarte diverse. Rezultatul este surprinz\tor: inteligen]a emo]ional\ este de aproape dou\ ori mai important\ pentru succes decât IQ-ul sau competen]ele tehnice. ~n acela[i timp, Goleman a mai remarcat faptul c\ prezen]a unui nivel ridicat de IE este cu atât mai important\ cu cât o persoan\ ocup\ o pozi]ie mai `nsemnat\ `n cadrul companiei pentru care lucreaz\. Realizând aceea[i compara]ie, dar de aceast\ dat\ la mult mai multe clase de angaja]i, se ajunge la urm\torul rezultat: `n timp ce la niveluri mai joase func]ii mai pu]in importante meritele tehnice sunt mai importante decât competen]ele interpersonale, pe m\sur\ ce postul ocupat se afl\ la un nivel superior, diferen]ele dintre performan]ele superioare [i cele aflate `n limite normale se datoreaz\ `n tot mai mare m\sur\ abilit\]ilor interpersonale. Dintre aceste abilit\]i, cele mai importante [i care fac cu adev\rat diferen]a `ntre o munc\ bine f\cut\ [i una superioar\ din toate punctele de vedere sunt urm\toarele competen]e: influen]a, calitatea de lider, dorin]a de reu[it\, `ncrederea `n sine [i con[tiin]a organiza]ional\. Un lider trebuie s\-[i conduc\ subalternii `n a[a fel `ncât ace[tia s\-[i `ndeplineasc\ rolurile cât mai eficient. Liderul f\r\ competen]e emo]ionale va reduce performan]a sa [i a celor pe care-i conduce

150

RECENZII

deopotriv\; aceasta atrage dup\ sine pierderea de timp pre]ios pentru companie [i duce la instalarea apatiei [i ostilit\]ii `ntre angaja]i, spune D. Goleman. El mai adaug\ faptul c\ orice astfel de situa]ie se observ\ numaidecât la nivelul `ntregii companii. ~n continuarea lucr\rii sale, D. Goleman define[te competen]a emo]ional\ ca o abilitate dobândit\, bazat\ pe inteligen]a emo]ional\, abilitate ce duce la performan]e uimitoare `n cele mai diverse medii profesionale. Inteligen]a emo]ional\ este, din acest punct de vedere, poten]ialul de a-]i `nsu[i deprinderi practice, bazate pe cele cinci elemente ale sale, stabilite de P. Salovey [i de J.D. Mayer. Pe parcursul `ntregii sale lucr\ri, Goleman se refer\ la rela]ia dintre cele cinci dimensiuni amintite [i cele dou\zeci [i cinci de competen]e pe care ele le genereaz\. Nimeni nu de]ine toate aceste competen]e, iar cele pe care le are o persoan\ nu se manifest\ nici ele `n egal\ m\sur\. Mai mult decât atât, fiecare dintre noi are un profil personal diferit de al celor din jurul s\u, acest profil având limitele sale. Pentru a avea rezultate deosebite, este suficient s\ de]inem doar un num\r, nu excesiv de mare, de competen]e, cu men]iunea ca ele s\ acopere `ntreaga palet\ de calit\]i a inteligen]ei emo]ionale. Cu alte cuvinte, exist\ numeroase c\i de a atinge excelen]a, mai adaug\ autorul. Capacit\]ile inteligen]ei emo]ionale sunt independente, fiecare având o contribu]ie personal\ la ob]inerea succesului. Cu toate acestea, se poate afirma c\ sunt `n egal\ m\sur\ interdependente, deoarece anumite competen]e reprezint\ baza de formare a altora. Fiecare dintre cele cinci calit\]i identificate de c\tre P. Salovey [i J.D. Mayer este necesar\, dar nici una dintre ele nu este suficient\ pentru a asigura `n totalitate reu[ita. Ca [i `n celalat\ carte a sa, Inteligen]a emo]ional\, autorul vorbe[te [i `n cazul de fa]\ despre dou\ aspecte ale IE: cel interpersonal [i cel intrapersonal. Este, de fapt, vorba despre competen]e personale [i competen]e sociale, iar D. Goleman le analizeaz\ pe fiecare cât se poate de am\nun]it, ar\tând rezultatele ob]inute `n momentul `n care ele se manifest\, dar [i ceea ce se `ntâmpl\ când lipsesc. Dintre calit\]ile inteligen]ei emo]ionale, autocon[tientizarea, gestionarea propriilor tr\iri [i automotivarea genereaz\ competen]ele personale, care sunt, dup\ cum afirm\ autorul, `n num\r de dou\sprezece. Afl\m astfel c\ centrul tuturor emo]iilor [i tr\irilor noastre este nucleul amigdalian. Tot el este responsabil de particularit\]i psihice precum intui]ia uman\; se pare c\, `n decurs de treizeci de secunde de la primul contact cu o alt\ persoan\, cu o situa]ie sau cu un obiect, un om `[i poate forma o p\rere `n propor]ie de 80% adev\rat\ despre acea persoan\, situa]ie sau acel obiect. Nu to]i oamenii se las\ condu[i de intui]ie, a[a cum nu to]i se las\ condu[i `n totalitate de concluziile logice rezultate `n urma unui proces `ndelungat de gândire. O decizie intuitiv\ nu este altceva decât o analiz\ logic\ realizat\ de subcon[tient, afirm\ D. Goleman [i explic\ `nc\ o dat\ importan]a con[tientiz\rii emo]iilor [i lu\rii lor `n considerare. Intui]ia st\ la baza autocon[tientiz\rii, care, la rândul ei, presupune competen]e precum: con[tientizare emo]ional\, `ncredere `n for]ele proprii [i capacitatea de a realiza care sunt punctele forte [i limitele propriei persoane. Gestionarea eficient\ a tr\irilor presupune autocontrol, men]inerea standardelor de integritate [i onestitate, responsabilitate, adaptabilitate [i capacitatea de a fi `n concordan]\ cu idei originale [i de actualitate. ~n general, s-a constatat c\ oamenii lucreaz\ mult mai eficient `n momentul `n care fac ceea ce le place sau când se simt motiva]i. Din aceast\ cauz\, capacitatea de automotivare este [i ea extrem de important\ pentru ob]inerea de performan]e. Ea presupune urm\toarele abilit\]i: ini]iativ\, optimism, devotament [i nu `n ultimul rând dorin]a de a excela.

RECENZII

151

~n ceea ce prive[te competen]ele interpersonale, acestea sunt empatia [i abilit\]ile sociale. Amândou\ sunt esen]iale unui manager, deoarece reprezint\ capacit\]i prin care o persoan\ realizeaz\ sentimentele celor din jurul s\u [i modul `n care se poate ob]ine un anumit lucru `n forma dorit\, or, acestea sunt rolurile principale ale oric\rui lider eficient. Aceste dou\ calit\]i se manifest\ prin existen]a unor competen]e esen]iale: influen]\, `n]elegerea celor din jur, sesizarea nevoilor celorlal]i, impulsionarea lor, anticiparea [i recunoa[terea nevoilor clien]ilor, capacitatea de a lucra `n echip\ [i de a comunica. Toate aceste competen]e [i calit\]i la care se refer\ D. Goleman contribuie la ob]inerea succesului `n carier\ mai mult decât un nivel foarte ridicat al inteligen]ei generale sau decât merite tehnice extraordinare. Folosindu-se [i `n continuare de exemple din realitate, autorul reu[e[te s\ ofere celor interesa]i informa]ii cât se poate de utile cu privire la modurile `n care cineva `[i poate perfec]iona inteligen]a emo]ional\. Oamenii de[tep]i din acest punct de vedere, mai spune el, atrag dup\ ei companii cu performan]e deosebite. Working with Emotional Intelligence reprezint\, cu siguran]\, un nou succes personal al lui Daniel Goleman, o nou\ performan]\ ce se adaug\ carierei sale. Poate cea mai bun\ concluzie la aceast\ carte o reprezint\ afirma]ia laureatului Nobel, Ernest O. Lawrence: ~n munca oric\rui om, excelen]a nu este dat\ de meritele tehnice... ci de caracter. C\t\lina Ciuce

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE AUTORI {I C|R}I DE REFERIN}|

Norman R.F. Maier (1900-1977) Norman Raymond Frederick Maier este un psiholog de renume mondial, specialist `n management, teoretician reputat, dar [i consultant industrial experimentat [i eficace. {i-a luat doctoratul `n psihologie `n 1928, iar din 1931 a fost profesor de psihologie la Universitatea Michigan. Din 1945 a colaborat cu foarte mari `ntreprinderi industriale, `ncercând s\ amelioreze conduita personalului. ~ntre 1959 [i 1960 a fost consilier [i profesor de gestiunea personalului la Agen]ia de Productivitate European\, prilej cu care a vizitat [i consiliat diferite centre de studiu al managementului din opt ]\ri ale Europei. Activitatea sa [tiin]ific\ este prodigioas\. S-a ilustrat `n câteva domenii importante ale psihologiei, cum ar fi psihologia general\, zoopsihologia [i, mai ales, cel al psihologiei industrial-organiza]ionale. Nu exist\ aproape nici un manual de psihologie general\ care s\ nu fac\ trimitere [i s\ nu ilustreze celebrul fenomen al fixit\]ii func]ionale a gândirii prin nu mai pu]in celebra problem\ a pendulului (Reasoning in humans, `n Journal of Cognitive Psychology, nr. 12, 1931). De asemenea, aproape c\ nu exist\ autor din domeniul psihologiei animale care s\ nu citeze lucrarea lui Maier, scris\ `n colaborare cu T.C. Schneirla, Principles of Animal Psychology, McGraw-Hill, New York, 1935. Psihologia general\ ì datoreaz\ lui Maier o important\ contribu]ie `n studiul frustr\rii (Frustration. The study of behaviour without a goal, McGraw-Hill Book Company, New York, 1949), care se al\tur\ unor contribu]ii de marc\ aduse de al]i psihologi. Domeniul `n care Norman R.F. Maier s-a ilustrat magistral este, f\r\ `ndoial\, cel al psihologiei industrial/organiza]ionale. Nu mai pu]in de [ase lucr\ri, scrise [i publicate singur sau `n colaborare, stau m\rturie `n acest sens. ~n ordinea apari]iei, acestea sunt: Psychology in Industry, Houghton Mifflin Company, Boston, 1946; Principles of Human Relations. Applications to Management, John Wiley, New York, 1952; Supervisory and Executive Development. A Manual for Role Plaing, `n colaborare cu Allen R. Solem [i Ayesha F. Maier, John Wiley, New York, 1957; The Appraisal Interview: Objectives, Methods and Skills, John Willey, New York, 1962; Creative Management, John Wiley, New York, 1962, `n colaborare cu J.J. Hayes, Problem Solving. Discussions and Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 155-160

156

DIN ISTORIA PSIHOLOGIEI ORGANIZA}IONALE

Conferences: Leadership Methods and Skills, McGraw-Hill Book Company, 1963. (Coperta interioar\ a acestei ultime lucr\ri o prezent\m `n figura al\turat\.) Trei dintre acestea au fost traduse `n limba francez\: Principes des relations humaines. Applications pratiques dans lentreprise, Les Éditions dOrganisation, Paris, 1957; Prise collective de décisions et direction des groupes, Éditions Hommes et Techniques, Paris, 1964; La psychologie dans lindustrie, Gérard & Co, Verviers, Belgia, 1970, 2 volume. Coperta volumului al doilea este redat\ `n figura al\turat\. Simpla enumerare a titlurilor lucr\rilor lui Maier ilustreaz\ extensia ariei de preocup\ri a autorului, contribu]ia lui major\ la abordarea teoretic\ a unor probleme psihoorganiza]ionale, dar [i la instrumentarea practic\ a celor care sunt implica]i `n solu]ionarea lor. Maier a fost contemporan cu marii creatori ai psihologiei, `n general, [i ai psihologiei organiza]ionale, `n special (Mayo, Roethlisberger, Lewin, Moreno), a[a `ncât ideile sale s-au aflat sub influen]a acestor gânditori. Dar ele au mers [i mai departe, adâncind, corijând, continuând vechile abord\ri sau, pur [i simplu, propunând noi perspective teoretico-aplicative. ~ntr-un plan foarte general, Maier ar putea fi `ncadrat `n mi[carea rela]iilor umane (Human Relations), fiind maximal interesat de problemele psihorela]ionale dintre oameni sau din cadrul grupurilor. Pentru Maier, muncitorul nu este doar omul economic, doar o roti]\ dintr-un imens [i complicat mecanism, ci o fiin]\ uman\ cu posibilit\]i [i limite, cu aspira]iile [i frustr\rile ei, cu anumite rela]ii psihosociale de grup. Atitudinile oamenilor, moralul lor [i dinamica de grup, motiva]ia [i participarea lor la procesul decizional devin, cu timpul, adev\rate for]e productive `n cadrul organiza]iilor. Faptul acesta `ncepe s\ fie con[tientizat nu doar de membrii organiza]iei amplasa]i la e[aloanele ei inferioare, ci [i de conducerea organiza]iei, de unde necesitatea cunoa[terii, manevr\rii [i st\pânirii lor `ntr-o manier\ ra]ional\, astfel `ncât s\ se ajung\ la un câ[tig reciproc. Studiului unor asemenea probleme ì consacr\ Maier aproape `ntreaga lui via]\. {i rezultatul nu a fost deloc neglijabil, dimpotriv\, ideile lui prind via]\, c\r]ile sale devin instrumente de baz\ la `ndemâna studen]ilor, directorilor de personal, economi[tilor, psihologilor [i sociologilor. Pe bun\ dreptate, la un moment dat, Maier a fost considerat cel mai cunoscut [i influent psiholog din mediul organiza]ional. Cartea sa de baz\ r\mâne, f\r\ `ndoial\, Psychology in Industry. Ea a ap\rut `n trei edi]ii succesive (1946, 1955, 1965), cunoscând, de fiecare dat\, aprofund\ri [i complet\ri, devenind `n scurt timp o adev\rat\ Biblie pentru cei interesa]i de problemele din mediul industrial/organiza]ional. A. Godart, profesor la Institutul Muncii al Universit\]ii din Bruxelles, autorul prefe]ei lucr\rii lui Maier ap\rute `n 1970 `n limba francez\, vorbea de marele succes al c\r]ii `n Statele Unite, invocând un num\r de peste 100.000 de exemplare vândute. ~n diferitele edi]ii ale lucr\rii, dar mai ales `n ultima, sunt reluate [i condensate aproape toate contribu]iile lui Maier r\spândite `n celelalte c\r]i ale sale. Pentru a ne face `nc\ de la `nceput o imagine corect\ [i cuprinz\toare asupra acestei lucr\ri, transcriem mai jos titlurile celor 20 de capitole pe care le con]ine: 1. Locul psihologiei `n industrie; 2. Rela]ia de la cauz\ la efect `n comportament;


157

3. Psihologia atitudinilor; 4. Frustrarea, factor al comportamentului; 5. Moralul [i dinamica grupurilor; 6. Formele [i func]ionarea autorit\]ii; 7. Diferen]ele individuale; 8. M\surarea eficacit\]ii; 9. Utilizarea testelor psihologice pentru selec]ia [i repartizarea personalului; 10. Natura general\ a testelor psihologice; 11. Programarea meseriilor; 12. Formarea industrial\; 13. Principiile de baz\ ale motiva]iei; 14. Motiva]ie [i munc\; 15. Oboseala; 16. Oboseala psihologic\ [i manifest\ri conexe; 17. Securitatea; 18. Mediul muncii; 19. Factorii psihologici `n mobilitatea mâinii de lucru; 20. Consiliere, interviu [i ameliorarea rela]iilor de munc\. Contribu]iile lui Maier la fundamentarea [i dezvoltarea psihologiei organiza]ionale sunt extrem de numeroase, aproape imposibil de enumerat [i prezentat. De aceea, dintre acestea, vom selecta doar c^teva care sunt extrem de sugestive pentru unele probleme ale psihologiei organiza]ionale, ele dep\[ind modalit\]i mai vechi de abordare. Una dintre acestea se `nscrie `n planul revederii tipologiei stilului de conducere [i, `n ansamblu, al activit\]ii de conducere. Tipologia stilului de conducere, realizat\ de Lewin, Lippitt [i Whyte `n perioada anilor 30-40, a fost foarte influent\ `n epoc\. Pe lâng\ marile merite, ea avea `ns\ [i o limit\: sugera existen]a unor stiluri de conducere pure. Acest fapt putea fi valabil cel mult pentru situa]iile experimentale, or, Maier, un bun cunosc\tor al vie]ii practice de organiza]ie, [i-a dat seama c\, `n realitate, este mai probabil s\ `ntâlnim stiluri de conducere intermediare decât pure. El [i-a imaginat un triunghi echilateral [i a amplasat `n fiecare vârf cele trei stiluri clasice (autoritar, democratic, laissez-faire), iar la mijlocul fiec\rei laturi a triunghiului a plasat alte trei stiluri de conducere, intermediare (paternalist, `ntre autoritar [i laissez-faire; majoritar, `ntre autoritar [i democratic; liber cu discu]ii `ntre democratic [i laissez-faire (vezi figura al\turat\).

Primul stil se caracterizeaz\ prin faptul c\ autoritatea ia decizia, dar ]ine cont, `ntr-o oarecare m\sur\, [i de dorin]ele indivizilor; cel de-al doilea se bazeaz\ pe participarea grupurilor [i pe dominarea minorit\]ii de c\tre majoritate; cel de-al treilea stil presupune o discu]ie, `ns\ f\r\ a se viza nici o ac]iune organizat\. N-ar fi exclus, arat\ Maier `n continuare, ca un conduc\tor s\ cad\ `n interiorul triunghiului, ceea ce `nseamn\ c\ el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Acesta poate fi, de exemplu, cazul `n care se impun câteva decizii de grup, `n unele privin]e membrii grupului utilizând metoda deciziei de grup, `n alte privin]e ei fiind l\sa]i s\ fac\ ce vor. Maier merge `ns\ [i mai

158


departe [i consider\ c\, dac\ stilul de conducere al personalului este definit prin gradul de libertate acordat, atunci este necesar s\ revedem cele trei stiluri de conducere tocmai `n func]ie de gradul de libertate acordat [i mai ales dup\ maniera `n care libertatea este redus\. Singura situa]ie realmente liber\ este cea de laissez-faire, `n care fiecare individ ac]ioneaz\ cum ì place, fapt care exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic [i cel democratic restrâng libertatea: autocra]ia prin presiunea [efului, democra]ia prin presiunea grupului. Autocra]ia [i democra]ia nu se deosebesc `ntre ele prin faptul c\ una procur\ mai mult\ libertate decât alta, ci pentru c\ una restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar alta, prin teama produs\. Pentru a putea r\spunde la `ntrebarea: Care mod de conducere este mai eficient?, Maier a introdus no]iunea de zona libert\]ii de ac]iune. El constat\ c\ `n practicarea stilului de conducere democrat, de exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libert\]ii de ac]iune a [efului, precum: limit\rile impuse de directivele `ntreprinderii [i practicile ei curente, de contractele sindicale [i legisla]ie, de activit\]ile exper]ilor, de prerogativele e[aloanelor superioare care `[i rezerv\ o serie de activit\]i. Numai ceea ce r\mâne dup\ eliminarea acestor zone constituie câmpul ac]iunilor ce pot fi `ntreprinse [i rezolvate prin metode de grup. Asemenea limit\ri nu `mpiedic\ `ns\ succesul practicilor democratice dac\ ele sunt suplimentate cu modalit\]i eficiente de ac]iune. Unul dintre domeniile majore ale activit\]ii lui Maier l-a constituit formarea cadrelor `n industrie. Pornind de la premisa potrivit c\reia conducerea democratic\, bazat\ pe decizia de grup, pe ac]iunea comun\ a [efilor [i subordona]ilor, este cea mai eficient\, Maier s-a str\duit s\ fundamenteze [tiin]ific programele de formare a conduc\torilor, nu doar din punct de vedere teoretic, ci [i practic. ~n acest sens, metodele [i tehnicile de grup propuse de el sunt extrem de utile. Amintim cele câteva tipuri de discu]ii de grup (discu]ia evolutiv\ sau progresiv\; discu]ia liber\; tehnica riscului), la care se adaug\ alte tehnici (Phillips 6/6; afi[area problemelor; decizia `n grup etc.). Toate acestea sunt prezentate, de la aspectele generale (obiective, principii, etape) pân\ la cele mai mici detalii (opera]ionalizare, efecte, exemple practice), `n lucrarea Principles of Human Relations (vezi capitolul 3 [i urm\toarele). Problematica deciziei str\bate ca un fir ro[u mai toate lucr\rile lui Maier. Ea constituie un domeniu `n care contribu]iile personale ale autorului se aglomereaz\. Mai `ntâi, re]inem o ecua]ie simpl\ a deciziei, potrivit c\reia decizia este raportul dintre calitate [i acceptan]\ (dou\ dintre caracteristicile generale ale deciziei). Ecua]ia deciziei este urm\toarea:

Decizia = Q * A calitatea fiind un factor obiectiv, acceptarea, unul subiectiv. Numai c\ aceast\ rela]ie simpl\, spune Maier, ne confrunt\ cu o problem\ practic\ interesant\, deoarece metodele prin care ob]inem calitatea [i acceptan]a sunt foarte diferite. Pentru a ajunge la calitate, trebuie s\ d\m putere de decizie conducerii, care cunoa[te faptele obiective, `n timp ce, pentru a câ[tiga acceptan]a muncitorilor, trebuie s\ l\s\m grupul s\ decid\. Trebuie s\ sacrific\m un scop pentru a-l ob]ine pe cel\lalt?, se `ntreba Maier. S-ar putea ie[i din aceast\ dilem\ prin tipologizarea deciziilor, deoarece nu toate presupun `n grade egale cele dou\ caracteristici. Maier distinge trei situa]ii tipice: 1) probleme de tipul Q/A, `n care calitatea este important\, dar nu [i acceptarea lucr\torilor (de pild\, deciziile privind

159


Puternicã

cump\rarea materiilor prime, stabilirea pre]ului de vânzare, expansiunea organiza]iilor etc., care, de regul\, sunt u[or acceptate de subordona]i); 2) probleme de tipul A/Q, `n care acceptan]a este important\, dar nu [i calitatea (Cine face ore suplimentare?; Cine merge `n concediu `n luna august?; Cine trebuie trimis la un curs de perfec]ionare?); 3) probleme de tipul Q-A, `n care ambele caracteristici sunt importante (stabilirea ritmului de produc]ie; ameliorarea condi]iilor de munc\; metode de reducere a absenteismului sau accidentelor). Pentru clarificarea acestor probleme, Maier propune construirea unei diagrame cu dou\ axe (gradul de acceptan]\ mare, mic; gradul de calitate inferioar\, superioar\). Rezult\ patru cadrane, ca `n figura de mai jos. Stabilind [i frecven]a cu care sunt `ntâlnite cele trei situa]ii tipice decizionale, Maier a descoperit urm\toarea reparti]ie: A/Q = 43,8%; Q/A = 33,6%; Q-A = 22,6%.

Probleme specifice deciziilor de grup.

ACCEPTARE

A/Q = 43,8 %

Probleme care implicã din partea conducãtorilor o mare abilitate de a obþine acceptarea subordonaþilor. Q-A = 22,6 %

Probleme care pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea, nici acceptarea nu au mare importanþã).

Problemele trebuie reglate de experþi sau conducãtori.

Slabã

Q/A= 33,6%

Inferioarã

Superioarã

CALITATE Rezult\ c\ o mare propor]ie a deciziilor din mediul organiza]ional (66,4%) implic\ un grad ridicat de acceptan]\ din partea subordona]ilor. Or, `n ochii conduc\torilor, o decizie eficient\ este cea care de]ine o bun\ calitate. Maier atrage aten]ia asupra faptului c\ desconsiderarea acceptan]ei ar putea fi periculoas\ pentru organiza]ie. ~ntr-adev\r, o decizie bun\, dar neacceptat\, risc\ s\ nu fie tradus\ `n fapt. Pentru a ob]ine acceptan]a subordona]ilor, Maier recomand\ utilizarea unora dintre discu]iile de grup prezentate mai `nainte. Lucrând cu multe grupuri, el a observat c\ discu]ia progresiv\ asigur\, de obicei, calitatea deciziei, `n timp ce discu]ia liber\ asigur\ acceptan]a. A[a se petrec `ns\ lucrurile când grupurile nu sunt antrenate `n unul sau altul dintre tipurile de discu]ie. Când grupul decizional este antrenat `n discu]ia de tip progresiv, aceasta se dovede[te a fi eficient\ atât `n ceea ce prive[te calitatea deciziei, cât [i `n ceea ce prive[te acceptan]a ei.

160


Importante contribu]ii are Maier [i `n problema motiv\rii comportamentului organiza]ional. El este cel care introduce motiva]ia `n formula reu[itei profesionale. Dac\ mult\ vreme reu[ita era pus\ `n strict\ dependen]\ cu dotarea aptitudinal\, Maier propune o nou\ viziune, potrivit c\reia:

Reuºita = f (Aptitudini * Formare * Motivaþie) Obosealã De asemenea, el face o inventariere a stimulilor capabili s\ motiveze comportamentul organiza]ional: stimuli reali (obiectivi) [i `nlocuitori (substitutivi); pozitivi [i negativi; financiari [i sociali etc. Sugestia este valoroas\ deoarece, pornind de la ea, s-a ajuns la o clasificare a tipurilor de motiva]ie. Rezult\ din cele de mai `nainte c\ cea mai semnificativ\ contribu]ie a lui Maier o reprezint\ aplicarea psihologiei `n mediul industrial-organiza]ional. Din acest punct de vedere, nu este lipsit de importan]\ s\ `ncheiem scurta noastr\ prezentare cu dou\ idei de referin]\ ale lui Maier. ~n primul rând, c\ el are `n vedere aplicarea inteligent\, supl\, adecvat\ a psihologiei, [i nu dup\ o simpl\ re]et\. Utilizarea abuziv\ a psihologiei `n mediul organiza]ional ar putea antrena decep]ii sau ar putea cre[te ostilitatea oamenilor. ~n al doilea rând, realismul lui Maier. El `[i `ncepea lucrarea Psychology in Industry cu urm\toarele cuvinte: Aceast\ carte nu con]ine r\spunsurile la problemele industriale `n general, dar `l poate ajuta pe cititor s\ g\seasc\ o solu]ie la propriile sale dificult\]i. Sugestiile formulate de Maier sunt `ns\ atât de numeroase, `ncât viitorul are `ntr-adev\r de unde s\ selecteze, cu atât mai mult s\ inventeze. Mielu Zlate

INFORMA}II

Masterat `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing Universitatea Babe[-Bolyai, Cluj-Napoca Catedra de Psihologie Psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\, formul\ mai nou adoptat\ de comunitatea interna]ional\ a psihologilor, [i-a dobândit o tradi]ie meritorie, al\turi de psihologia experimental\ care a dominat via]a Catedrei de Psihologie de la Universitatea Babe[-Bolyai din Cluj-Napoca `nc\ de la `nfiin]area ei. Astfel, pe parcursul anilor s-a conturat o filosofie a orient\rii spre practic\ a membrilor catedrei, aceasta prin personalit\]i recunoscute pe plan interna]ional [i na]ional, cum ar fi Florian {t. Goang\, N. M\rgineanu, Al. Ro[ca, L. Rusu, T. Arcan etc. Cercet\rile pe care ace[tia le-au efectuat, publica]iile editate au contribuit la implementarea unei continuit\]i [i la formarea permanent\ de cadre. ~n cadrul Facult\]ii de Psihologie [i {tiin]ele Educa]iei, Catedra de Psihologie a Universit\]ii Babe[-Bolyai, a func]ionat din 1996 un program de 2 semestre de Studii Aprofundate `n Psihologie Industrial\-Organiza]ional\. Acest program a fost transformat `n anul 2000 `n unul de Masterat `n Psihologia Muncii [i Organiza]ional\. Ideea organiz\rii unui program postuniversitar de master `n psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\ a fost o consecin]\ logic\ a cerin]elor pie]ei autohtone, `n care absorb]ia de speciali[ti `n psihologie este din ce `n ce mai mare. Totodat\, se impunea o interven]ie mai ferm\ vizavi de penetrarea agresiv\ a unor firme de consultan]\ de import sau autohtone, ale c\ror metodologii de lucru las\ mult de dorit din cauza lipsei de profesionalism [i a absen]ei unui personal specializat `n domeniul psihologiei muncii, industriale [i organiza]ionale. Ideea de la care s-a plecat ini]ial `n organizarea unui nou program, de masterat de data aceasta, `n psihologia resurselor umane [i marketing a fost c\ procesul de schimbare prin care trece ]ara noastr\ prive[te `n foarte mare m\sur\ economia ]\rii, un segment important constituindu-l managementul resurselor umane. La acest nivel sunt antrena]i psihologii, ca angaja]i `n companii mari, mijlocii [i mici sau ca liber-profesioni[ti, prin firmele de consultan]\ pe care le deschid sau `n care sunt `ncadra]i. Cuno[tin]ele de psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\ se perimeaz\ `ntr-un ritm accelerat, domeniul fiind `ntr-o expansiune rapid\. Mai mult, dac\ extindem implica]iile domeniului la sfera managementului resurselor umane, este explicabil\ importan]a pe care o are perfec]ionarea continu\ a personalului implicat `n acest gen de activitate. Pe scurt, Revista de psihologie organiza]ional\, vol. II, nr. 1, 2002, pp. 162-166

164

INFORMA}II

organizarea unor cursuri postuniversitare `n domeniul psihologiei resurselor umane este justificat\, din urm\toarele motive: Existen]a unui num\r `n continu\ cre[tere de psihologi [i speciali[ti `n resurse umane; Absen]a unor cuno[tin]e [tiin]ifice de actualitate `n domeniul psihologiei muncii industriale [i organiza]ionale; Inexisten]a unui sistem organizat de perfec]ionare a preg\tirii profesionale a speciali[tilor `n domeniul psihologiei resurselor umane; Faptul c\ se manifest\ o modificare cu un ritm major `n cuno[tin]ele de psihologie industrial\ [i organiza]ional\, cele existente depreciindu-se rapid; Managementul resurselor umane este o practic\ despre care se poate afirma c\, `n ultimul timp, a câ[tigat o pondere mare `n conducerea companiilor, indiferent de tipul lor; ~n prezent, domeniul managementului resurselor umane este acoperit de un personal cu preg\tire profesional\ foarte diferit\, lipsit chiar de cuno[tin]e de psihologia muncii, industrial\ [i organiza]ional\. Noul program de master are ca obiectiv general acoperirea unor segmente mai largi de specializare din domeniul managementului resurselor umane [i, `n plus, [i din acela al marketingului, arii de ac]iune extrem de importante `ntr-o economie de pia]\ `n care concuren]a a `nceput s\ ac]ioneze cu aplomb, `n care cererea [i oferta sunt diversificate [i problemele de marketing au câ[tigat o pondere considerabil\. Marketingul a devenit `n prezent o preocupare extrem de important\, tot mai mult accentuându-se pe practicarea unui marketing [tiin]ific, bazat pe creativitate, utilizarea unor tehnici [i tehnologii de interven]ie sofisticate [i `n care practicile diletante cunoscute, au fost dep\[ite de mult. Speciali[tii pe care ì form\m prin programul de master vor putea fi utiliza]i eficient `n domeniul managementului resurselor umane [i al marketingului. Ei pot fi `ns\ angaja]i [i ca asisten]i manager. Programul de master `n psihologia resurselor umane [i marketing se adreseaz\ `n egal\ m\sur\ absolven]ilor sec]iei de psihologie [i de]in\torilor de posturi de conducere din organiza]ii, membrilor consiliilor de administra]ie [i ai altor organisme deliberative, cât [i speciali[tilor cu preg\tire economic\, tehnic\, juridic\ etc., interesa]i de `mbog\]irea cuno[tin]elor [i formarea deprinderilor `n domeniul managementului resurselor umane din organiza]ii, dar [i de problematica destul de delicat\ a investiga]iilor de marketing. Cerin]ele de profesionalizare ale absolven]ilor programului de master prezentat conduc la ob]inerea unor performan]e la nivel superior, recunoscute pe plan interna]ional. Ele sunt reflectate `n structura [i con]inutul cursurilor, prin promovarea unui set coerent de competen]e profesionale, acestea fiind `n m\sur\ s\ le ofere practicienilor o alternativ\ viabil\ pentru dep\[irea empirismului [i a improviza]iei, a abord\rilor diletante. Demersul formativ al Masteratului `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing urm\re[te asimilarea de c\tre cursan]i a unor principii [i metode avansate [i cu aplicabilitate practic\ nemijlocit\, referitoare la asigurarea calit\]ii deciziilor de personal [i la implementarea lor eficient\ `n organiza]ii complexe. Totodat\, prin asigurarea unei preg\tiri `n domeniul marketingului, paleta de interven]ie a absolven]ilor se va l\rgi considerabil, aceasta `n paralel cu o cre[tere a calit\]ii lor profesionale prin cuno[tin]ele de psihologie pe care [i le `nsu[esc.

INFORMA}II

165

Planul de `nv\]\mânt const\ din parcurgerea a trei semestre, care includ urm\toarele materii de studiu: Semestrul I Managementul resurselor umane Ergonomie cognitivã Managementul cunoºtinþelor Marketing general Statistici avansate în psihologie

Semestrul al II-lea Evaluarea resurselor umane Dezvoltare organizaþionalã Tehnici de negociere Comportamentul consumatorului Psihosociologia accidentelor de muncã

Semestrul al III-lea Strategii de marketing în servicii Asistenþa psihosocialã a ºomerilor Sãnãtate ocupaþionalã Proiect aplicativ

Prin programul pe care [i l-a propus, Masteratul `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing urm\re[te realizarea unor obiective specifice: Formarea unor speciali[ti capabili s\ intervin\ competent `n coordonarea activit\]ilor din departamentele de resurse umane; Formarea unor deprinderi specializate `n activit\]i nemijlocit legate de interven]ii `n domeniul psihologiei personalului (recrutare [i selec]ie de personal, proiectarea programelor de formare profesional\, aprecierea performan]elor profesionale, analiza muncii [i proiectarea fi[elor de post etc.); Dotarea cu deprinderi [i cuno[tin]e de conducere a activit\]ilor legate de implementarea schimb\rii `n organiza]ii, prin utilizarea unor mijloace eficiente de diagnoz\ organiza]ional\, interven]ie [i evaluare a schimb\rii; Coordonarea studiilor de compatibilizare a interfe]ei om ma[in\ (ergonomie cognitiv\); Asisten]\ `n negocieri; Dezvoltarea unor cuno[tin]e [i deprinderi implicate `n marketing [i studii de pia]\ etc., printr-o presta]ie superioar\, datorat\ unor cuno[tin]e solide de psihologie pe care cursan]ii [i le `nsu[esc pe parcurs. Programa de studiu acoper\ acele domenii ale psihologiei resurselor umane [i marketingului care sunt solicitate de standardele ISO 2002, `n vederea unui management al resurselor umane [i a unor practici de marketing de calitate, la nivelul cerin]elor europene. Pentru buna derulare a activit\]ii didactice, sunt antrena]i `n acest program, al\turi de cadre didactice din ]ar\, [i o serie de speciali[ti de la universit\]i de prestigiu din str\in\tate. Finalitatea programului de master `n psihologia resurselor umane [i marketing este concretizat\ prin urm\toarele: Formarea unor speciali[ti eficien]i `n domeniul managementului resurselor umane [i marketingului; Domeniul managementului resurselor umane va acoperi tot evantaiul de activit\]i specifice unui departament de resurse umane; Specializarea `n marketing va fi dublat\ de aceea `n psihologie, fapt ce le va da absolven]ilor posibilitatea s\ opereze cu strategii de marketing eficiente [i tehnici de negociere fundamentate [tiin]ific;

166

INFORMA}II

De un interes crescut vor fi `narmarea absolven]ilor cu o serie de tehnici de diagnoz\ la nivel individual [i organiza]ional, precum [i utilizarea unui aparat [tiin]ific de prelucrare a datelor [i interven]ie. Baza material\ pentru derularea Masteratului `n Psihologia Resurselor Umane [i Marketing cuprinde: O sal\ de calculatoare dotat\ cu programe specifice; Biblioteca departamentului [i a Centrului de Monitorizare `n Psihologia Muncii [i Organiza]ional\; Accesul la o baz\ de date computerizat\, prin care se poate face o documentare la zi din reviste de specialitate; Suporturi de curs. Comunicarea cu masteranzii domicilia]i `n alte localit\]i va fi completat\ [i de implicarea lor `n utilizarea unui program dedicat `nv\]\mântului la distan]\. Astfel, se va proceda la realizarea unor consulta]ii permanente, la implicarea `ntr-un permanent schimb de idei `ntre cadrele didactice [i cursan]i [i a cursan]ilor `ntre ei. Totodat\, atât cadrele didactice, cât [i cursan]ii au acces la un echipament variat constând din calculatoare, videoproiector, camer\ video, retroproiectoare, reportofoane, camer\ de luat vederi digital\, copiator etc. La acestea se adaug\ o gam\ larg\ de softuri pentru calculator. Admiterea la programul de master amintit const\ `n: Sus]inerea unui proiect de diagnoz\ [i interven]ie organiza]ional\; Interviu de selec]ie care urm\re[te examinarea capacit\]ii candidatului de a rezolva o serie de situa]ii-problem\ din domeniul managementului resurselor umane [i marketing. Evaluarea cursan]ilor se face prin examene semestriale. La absolvire, se pretinde prezentarea unei dizerta]ii care s\ acopere un domeniu aplicativ din organiza]ii.

http://www.polirom.ro

Bun de tipar: noiembrie 2002. Apãrut: 2002 Editura Polirom, B-dul Copou nr. 4 P.O. Box 266, 6600, Iaºi Tel. & Fax (0232) 21.41.00; (0232) 21.41.11; (0232) 21.74.40 (difuzare); E-mail: [email protected] Bucure[ti, B-dul I.C. Brãtianu nr. 6, et. 7, ap. 33, O.P. 37 P.O. Box 1-728, 70700; Tel.: (021) 313.89.78, E-mail: [email protected] Tiparul executat la S.C. Polirom Co S.A. 6600, Ia[i, Calea Chi[in\ului nr. 32 Tel.: (032) 230323; Fax: (032) 230485