Gerenciamento de Projetos - Sucesu-BA

Gestão de Projetos Introdução Apostila de curso

Introdução à Gestão de Projetos – abordagem do PMBOK do PMI

Franklin de Souza Lira

Versão 3.1.0

© Cabugi Consultoria

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Cabugi Consultoria • Empresa baiana especializada em cursos na área de gestão criada em 2007. • Catálogo com mais de 100 cursos em diversas áreas (Gestão de Projetos, Gestão de Processos, Gestão de TIC, Gestão da Qualidade, Gestão da Segurança da Informação etc). • Serviços de consultoria nas áreas de seleção de pessoal, avaliação de potencial, pesquisas de satisfação de clientes, pesquisas de clima organizacional). • Instrutores rigorosamente selecionados com base em conhecimentos teóricos, experiência prática e capacidade de comunicação. Versão 3.1.0


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O instrutor • Engenheiro eletrônico, especialista (pós-graduado) em automação industrial e em ciência da computação, mestre em administração, doutorando em administração (UFBA). • Possui experiência em gestão de projetos de manutenção industrial, automação industrial, desenvolvimento de software, implantação de sistemas de gestão ISO9000. • Possui experiência como instrutor de cursos em gestão de projetos na Petrobras, na Cabugi Consultoria e como professor em cursos de pós-graduação na Bahia. • Convidado pelos PMI-BA, PMI-MG, ENEGEP e SUCESU-BA para ministrar cursos e palestras em seus congressos anuais. Versão 3.1.0


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Objetivos do curso • Dar uma visão geral sobre o assunto gerência de projetos – conceitos básicos, utilidade etc. • Apresentar a abordagem do Guia do PMBOK do PMI. • Discutir o que é certificação e apresentar as principais certificações existentes na área de gerência de projetos. • Orientar sobre como aprender mais sobre o assunto e como fazer carreira na área. Versão 3.1.0


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Gerência de Projetos como área de conhecimento em Administração

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O que estuda um Administrador • • • • • • • • • • •

História da Administração e principais escolas e teorias. Administração estratégica. Administração de Marketing. Administração de Recursos Humanos. Administração da Produção. Administração de Materiais. Administração de TIC. Administração Financeira. Contabilidade e Administração de Custos. Sociologia. Economia.

Administração = Gestão Versão 3.1.0


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Operações ou Rotina • Operações ou Rotina – processos organizacionais que realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo. • Exemplos: – – – – –

Fabricação de canetas. Fabricação de papel A4. Fabricação de computadores. Transporte de passageiros por avião, trem, ônibus etc. Serviços de contabilidade.

• Em processos de rotina, a busca é por produtos o mais iguais entre si. • Os processos melhor gerenciados são conhecidos como processos 6 sigma. São obtidos com a implantação de Programas 6 Sigma. Versão 3.1.0


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Processos de rotina • • • • • • • •

Toda empresa tem uma estrutura composta por vários órgãos. A estrutura é representada por seu organograma. Na estrutura ocorrem processos de trabalho que geram os produtos da razão de ser da organização. Tais processos são documentados (representados) por modelos e por procedimentos (escritos ou verbais). Os processos de trabalho rotineiro são chamados de processos de rotina. Os processos de rotina existem para criar os produtos gerados em série, a depender do negócio da empresa. Os processos de rotina podem ser classificados em processos de negócio (ou de produção) e em processos de apoio. Quando os processos de rotina são criados, não se marca uma data para eles serem desativados.

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Uma falha gritante • A grade de um curso de administração tem foco basicamente em Gestão da Rotina. • Não contempla a chamada Gestão de Projetos, empreendimentos não rotineiros.

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A descoberta da Gestão de Projetos • Na década de 2001-2010 a gestão de projetos recebeu grande atenção após alguns estudos sobre competência em gerir projetos nas empresas e seus resultados. • Descobriu-se que as mudanças organizacionais são tornadas realidade através de empreendimentos que, atualmente, são conhecidos como PROJETOS. • No Brasil o interesse pelo assunto vem crescendo e atualmente se encontra no auge. Versão 3.1.0


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Resultados de pesquisas do Standish Group Institute Projetos na área de desenvolvimento de software • O Standish Group considera que um projeto teve sucesso quando atendeu requisitos (escopo), custos e prazo. • Considera que falhou quando é cancelado. • Diz que terminou com problemas (“challenged”) se não atendeu o prazo ou custos previstos ou não atendeu todos os requisitos.

Ainda não foi publicado o relatório de 2012

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Projeto x Empreendimento •

Antigamente no Brasil não se dizia “um projeto”. Se dizia “um empreendimento”.

•

Por influência dos engenheiros, projeto era uma das fases de um empreendimento. E empreendimento era sinônimo de obras (civis, plantas de petróleo ou petroquímicas etc).

•

Um empreendimento tinha as fases: “projeto”, aquisições, construção ou montagem, testes ou comissionamento e entrega ao cliente.

•

Em inglês se usa a palavra “project” para significar empreendimento e “design” para a fase de “projeto” do empreendimento.

•

Hoje, no Brasil, se usa a palavra “projeto” como uma tradução literal da palavra “project” em inglês. Com isso ocorre dificuldade de nomear a fase de projeto (“design”) do projeto (“project”). Vemos então, às vezes: “A fase de projeto do projeto vai durar um mês”. Alguns já usam chamar a fase de “projeto” de “desenho” ou “concepção”.

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Conceitos básicos em gerência de processos

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Processos • Processo - Um conjunto de atividades inter-relacionadas realizadas para obter um produto especificado. • Produto pode ser um bem tangível ou um serviço. • Processos são os meios de produzir resultados. Se algo foi feito, é porque um processo foi usado para isso. Versão 3.1.0


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Processo

Entradas

Saídas PROCESSO

Processo = Estrutura (recursos) + Dinâmica (atividades)

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A abordagem de processos hoje • A adoção da abordagem de processos é muito utilizada hoje em dia. • Usa-se tal abordagem para modelar as formas de trabalhar de uma empresa – processos de negócio. • Usa-se tal abordagem para especificar sistemas de gestão – frameworks PMBOK, COBIT, ITIL, ISO20000, ISO9000 etc. • Existem certificações voltadas para gestão de processos de rotina, a exemplo das CBAP do IIBA e CBPP da ABPMP. Versão 3.1.0


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Conceitos básicos em gerência de projetos

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Projeto • Projeto – é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, único. • Os processos de um projeto podem ser classificados em dois grandes grupos de processos: processos de gestão do projeto e processos de produção do produto. • Exemplos de projetos • • • • •

Um novo prédio. Um novo produto. A instalação de um equipamento. Um novo software. Um novo sistema de gestão.

• O produto de um projeto é sempre algo inédito. Não se fazem dois projetos para gerar dois produtos iguais. Os produtos de projetos diferentes são sempre diferentes, embora possam ser similares. Versão 3.1.0


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Os processos em um projeto

Processos de Produção Projeto Processos de Gestão Versão 3.1.0


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Processos de um projeto • Processos de gestão – Se aprende estudando e adotando um dos frameworks existentes sobre gestão de projetos (PMBOK, PRINCE2, ISO21500).

• Processos de produção – Se aprende estudando as disciplinas que são usadas para produzir o produto do projeto. Exemplo – engenharia, arquitetura, ciência da computação, serviço social, sociologia, administração etc. Versão 3.1.0


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As restrições principais de um projeto • Escopo • Cronograma • Orçamento

Escopo

Cronograma

Orçamento

NOTA – Escopo significa “encomenda”, “o que deve ser entregue”. Existem o “escopo do projeto” e o “escopo do produto”.

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Programa • Programa - Um grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. • Um programa é formado por vários projetos, cada um com um gerente de projetos. E os gerentes de projeto são coordenados por um gerente de programa. Versão 3.1.0


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Portfólio • Portfólio - Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos. • Portfólio é o conjunto de programas e projetos estratégicos de uma organização. • A gestão de portfólio é considerada estratégica para as organizações. • Existem, contudo, portfólios de projetos não estratégicos, de nível tático/operacional. Versão 3.1.0


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Hierarquia Portfólio Programa

Projeto

Projeto

Projeto Projeto

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Os profissionais que trabalham em gestão de projetos

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Gerente de Projeto • Gerente de projeto - A pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. • O nome pode variar: – gestor de projeto, – líder de projeto, – coordenador de projeto etc.

• Uma pessoa pode ser gerente de um projeto sem ter curso ou certificação em gerência de projetos. Versão 3.1.0


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Gerente de Programa • Gerente de programa - A pessoa designada pela organização executora para coordenar o programa de modo a atingir os objetivos do mesmo. • Geralmente é pessoa com grande experiência em gerência de projetos.

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Gerente de Portfólio • É o profissional que mantém controle do portfólio de projetos e programas estratégicos da organização. • Deve estar ligado à área de gestão estratégica da organização e precisa estar constantemente questionando se os projetos e programas do portfólio ainda são estratégicos. • Deve acrescentar novos projetos e programas ao portfólio à luz das mudanças da estratégia organizacional, as quais são realizadas como resposta às mudanças do ambiente onde a organização está inserida. Versão 3.1.0


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Profissional de Gestão de Riscos • É um especialista em riscos de projeto. • Conhece e sabe aplicar processos e técnicas para identificar riscos, avaliá-los, colocá-los em ordem decrescente de prioridade, fazer estudos de simulação de cenários etc. • Existem certificações para tal tipo de profissional (CRISK, PMI-RMP, M_o_R Foundation, M_o_R Practitioner). Versão 3.1.0


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Profissional de Gestão de Tempos • É um especialista em cronograma de projeto. • Conhece e sabe aplicar processos e técnicas para identificar os produtos do projeto e as atividades necessárias para realizá-los, sabe usar ferramentas de software para criar cronogramas completos e que contemplem todos os aspectos da gestão dos tempos do projeto. • Existe certificação para tal tipo de profissional (PMI-SP). Versão 3.1.0


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Modelos de como se fazer Gestão de Projetos

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Principais modelos • Guia para o PMBOK do PMI norte-americano. • PRINCE2 do OGC inglês. • Norma ISO21500 – Guidance to Project Management – da ISO. • Scrum das Scrum Alliance e Scrum.org

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O Guia para o PMBOK do PMI • O Guia para o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é uma norma norte-americana (ANSI/PMI 99-001-2008) criada pelo PMI que identifica e descreve boas práticas de gerenciamento de projetos. • O PMBOK se encontra, hoje, em sua versão V4 publicada em 2008. • O PMBOK é um guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerência de Projetos. Descreve bem os processos que devem ou podem ser usados por um gerente de projetos, mas não detalha as técnicas usadas por cada processo. • O Guia do PMBOK diz “o que” precisa ser feito, mas não diz “como” aquilo deve ser feito. Versão 3.1.0


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O PMI • PMI – Project Management Institute. • O PMI é uma ONG norte-americana fundada em 1969 e que tem como objetivos: – Integrar profissionais de gerenciamento de projetos. – Realizar pesquisas na área. – Promover o crescimento profissional de seus membros.

• • • • •

Tem sede em Newtown Square, Pennsylvania, EUA. Possui mais de 250 seções conhecidas como capítulos. Tem mais de 300.000 membros em 185 países. Já certificou mais de 400.000 pessoas. Possui 13 capítulos no Brasil. Atrás apenas dos USA e Canadá.

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O PRINCE2 do OGC • O PRINCE2 (Projects in Controlled Environment 2) é um método de gerenciamento de projetos criado pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), hoje, OGC (Office of Government Commerce). • O PRINCE2 se encontra, hoje, em sua versão V2 publicada em 2002. • O PRINCE2 se tornou conhecido no Brasil com a difusão do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) em meados da década 2001-2010, sendo mais conhecido pelo pessoal da área de TIC (Tecnologia da Informação e Telecomunicações).

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O OGC • OGC – Office of Government Commerce. • O OGC é uma agência do governo do Reino Unido. É proprietária do Copyright do PRINCE2. • Sendo órgão estatal, registra o copyright mas delega a outras organizações a parte de publicação e venda de livros e administrar certificações. • Os principais parceiros da OGC são o TSO (The Stationery Office), o APMG (Association for Project Management Group) e o ITSMF (IT Service Management Forum). • O OGC não é uma associação. Logo, não tem membros ou seções regionais. Versão 3.1.0


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A norma ISO21500 • A ISO tem uma norma de número 10006 (Quality management — Guidelines to quality in project management ), • Tal norma é pouco conhecida e usada. • Em set/2012 foi publicada uma norma de Guia para o PMBOK, com número ISO21500. O título da norma é Guidance on Project Management. Versão 3.1.0


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Scrum • • • • • • • •

Scrum é uma abordagem em gestão de projetos nascida na comunidade de desenvolvimento de software. Scrum é uma posição do Rugby, jogo similar ao futebol americano. Não é uma sigla. A ideia subjacente é a de que ao invés de se fazer um grande plano de gerenciamento para o projeto todo, podem ser feitos planos simples para períodos mais curtos (duas semanas, por exemplo). Cada fase de um projeto é chamada de Sprint. O que será feito em cada fase é definido no início do período em função do que o cliente prioriza. Um projeto feito com Scrum pode nunca terminar por haver sempre requisitos residuais. O fim da verba do projeto é o que, geralmente, termina o projeto. Não existe uma norma ou texto que descreva o “Scrum oficial”, o “verdadeiro Scrum”. Duas organizações divulgam o método e tentam ser reconhecidas como fonte de conhecimento em Scrum: – Scum Alliance – Scrum.org

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Outros modelos • Existe uma organização de nome IPMA – International Project Management Association – que tem um modelo de competências para gerentes de projetos (ICB V3 – International Competence Baseline). • A IPMA foi fundada em 1965, mas hoje está em decadência. • No Brasil a IPMA é representada pela ABGP – Associação Brasileira de Gerência de Projetos.

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Conclusão • Existem quatro principais modelos de boas práticas de gestão de projetos (PMBOK do PMI, PRINCE2 do OGC, ISO21500 da ISO e o SCRUM das Scrum Alliance/Scrum.org). • Não existe o modelo “certo” ou “errado”. • A preferência por adotar um ou outro é uma questão de opção e de utilidade. • Porém o modelo definido no Guia do PMBOK do PMI é o mais conhecido, popular e respeitado no mundo. • No Brasil é, praticamente, o único conhecido. Embora o Scrum esteja se tornando muito popular na comunidade de analistas de sistemas desenvolvedores de software.

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Importância da gerência de projetos para as empresas

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Gestão de projetos mal feita • Um projeto pode se tornar tão caro que fica anti-econômico e ser cancelado. Com prejuízos. • Um projeto pode desperdiçar recursos por não atender um prazo e ser cancelado. Por exemplo: desenvolvimento de algo para o Carnaval, Natal, um evento etc. Com prejuízos. • Um projeto pode não atender requisitos do produto (escopo do produto) e ser cancelado. Com prejuízos. Versão 3.1.0


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Problemas típicos em Gestão de projetos • O projeto é concluído, mas estoura o orçamento original. • O projeto é concluído mas estoura o prazo. • O projeto é concluído, mas o produto entregue não era exatamente o especificado. • O projeto é concluído, no prazo, dentro do orçamento e dentro das especificações, mas partes interessadas importantes ficam insatisfeitas com a forma como foi conduzida. Por algum motivo. Versão 3.1.0


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O que se espera de um bom gerente de projeto • O produto seja entregue no prazo combinado. • O produto atenda aos requisitos. • O projeto gaste aquilo que foi previsto. • Os cliente, patrocinador, gerente do projeto, equipe et alia fiquem satisfeitos com o resultado geral.

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Relação da gerência de projetos e a gerência estratégica

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Gestão estratégica • É a parte da gestão responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar os aspectos organizacionais que dizem respeito ao futuro e à sobrevivência da organização. • Atualmente, uma boa maneira de se fazer gestão estratégica é se definir a visão de futuro (cenário desejado para a organização), definir os objetivos (FCS) e indicadores que mostrem se tais objetivos estão sendo atingidos. • Tal abordagem é conhecida como BSC – Balanced ScoreCard. Versão 3.1.0


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Gerência de Projetos x Gestão Estratégica • Para se atingir os objetivos estratégicos se costuma aprovar e realizar projetos estratégicos. • O conjunto de projetos estratégicos formam o portfólio estratégico da organização. • Bem gerenciar o portfólio, programas e projetos estratégicos é fundamental para o sucesso da organização. • Toda organização que faz uma boa gestão estratégica possui competentes profissionais gerentes de projetos, programas e porftólio. Versão 3.1.0


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Os envolvidos em um projeto – as partes interessadas

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Partes interessadas • Patrocinador – aquele que fornece os recursos para o projeto. • EGP/PMO – Escritório de Gerência de Projetos. • Cliente/usuário – aquele que receberá o produto do projeto. • Gerente do projeto – aquele que é responsável pelo gerenciamento do projeto. • Fornecedores – de bens ou serviços. • Membros da equipe do projeto. • Influenciadores – aqueles que podem afetar o projeto positiva ou negativamente. Versão 3.1.0


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Comentários • É muito importante que o gerente do projeto identifique as partes interessadas de um projeto. • Cabe ao gerente do projeto administrar os interesses e expectativas das partes, algumas vezes, conflitantes.

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A gerência de projetos e a estrutura da organização

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Estruturas organizacionais quanto à gerência de projetos • Em função da estrutura e da cultura de projetos na organização, a autoridade do gerente de projetos varia. • Existem projetos em vários tipos de organização. Desde a organização puramente funcional à puramente organizada por projetos. • Não existe a abordagem certa ou errada. • Porém ter um gerente de projetos com competência (conhecimentos e habilidades), responsabilidade e autoridade para atingir os objetivos do projeto é considerado boa prática. Versão 3.1.0


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Organização funcional

NOTA – Abordagem não recomendada. Versão 3.1.0


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Organização por projetos

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Organização matricial balanceada

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Organização matricial forte

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O Escritório de Gerência de Projetos - EGP

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O Escritório de Gerência de Projetos • Algumas organizações criam um órgão da estrutura com a atribuição de coordenar ou de monitorar a realização dos projetos. • Tais órgãos são conhecidos como EGP – Escritórios de Gerência de Projetos. Ou PMO – Project Management Office, em inglês.

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O que um EGP pode fazer • • • • • • • •

Gerenciar o portfólio. Abrir projetos oficialmente. Acompanhar projetos (prazo, custos etc). Estabelecer normas e padrões da organização. Treinar em gerência de projetos. Assessorar gerentes de projetos. Dar apoio logístico a gerentes de projetos. Chefiar os gerentes de projetos.

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Como gerenciar um projeto segundo o PMBOK do PMI

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O PMBOK e suas versões •

• •

•

•

Versão V1 – publicada em 1996. – Substituiu o documento Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos publicado em 1987. Afinal o título era arrogante e incorreto. Versão V2 – publicada em 2000. – Praticamente não teve participação de brasileiros. Versão V3 – publicada em 2004. – Houve muitos melhoramentos e já houve boa participação de brasileiros. Neste ano os brasileiros “acordaram” para a gerência de projetos. Versão V4 – publicada em 2008. – Melhorou-se ainda mais o guia e houve grande participação de brasileiros. É a versão atualmente em uso. Versão V5 – está sendo desenvolvida. – Será criada a 10a. Área de Conhecimento (Gerenciamento de Partes Interessadas). – Os processos passam de 42 para 47. – 11 processos tiveram seus nomes ligeiramente alterados.

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Os 42 processos de gerenciamento de projetos do Guia do PMBOK V4 • O Guia do PMBOK V4 do PMI apresenta e explica 42 processos úteis para um gerente de projetos adotar para gerenciar seus projetos. São processos da área de gestão ou administração. • Todo projeto, além de ter processos de gestão, necessita ter processos de produção do produto. • Projeto = processos de gestão + processos de produção. • Os processos de produção do produto consomem a maior parte dos recursos de um projeto. Embora muito importantes, os processos de gestão do projeto consomem muito poucos recursos. • Uma analogia possível é: os processos de produção são a orquestra, enquanto os processos de gestão são o maestro. Versão 3.1.0


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O nascimento, vida e fim de um projeto •

Um projeto nasce quando o gerente do projeto é formalmente escolhido e um documento é emitido: – TAP – Termo de Abertura do Projeto. Funciona como um termo de “nomeação” do gerente do projeto e como uma “certidão de nascimento” do projeto.

•

No início do projeto, um gerente de projetos, depois de “nomeado” com o TAP, elabora dois documentos: – DEP – Documento de Escopo do Projeto. Nele está descrito o escopo do projeto, a encomenda. De uma forma ainda macroscópica. – Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Nele está descrito como o projeto vai “ser tocado”. É formado por vários sub-planos.

• •

Durante o projeto, o gerente do projeto assegura que o produto seja construído conforme previsto no PGP e emite documentos de comunicação sobre o projeto para as partes interessadas. Ao final do projeto se recomenda a emissão de um relatório de projeto com registro das lições aprendidas.

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Documentos que o PMBOK recomenda serem criados • TAP – Termo de Abertura do Projeto – É o documento que oficialmente cria o projeto desigando o gerente, a verba que irá dispor, datas de início e fim etc.

• DEP – Documento de Escopo do Projeto – É o documento que descreve a abrangência do que será gerenciado no projeto e o produto a ser criado.

• PGP – Plano de Gerenciamento do Projeto – Documento que tem em detalhes os planos do que será gerenciado e como será gerenciado (escopo, custos, cronograma, riscos, RH, aquisições etc). Versão 3.1.0


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Formas de se agrupar os 42 processos do PMBOK • Os 42 processos do PMBOK podem ser agrupados por afinidade. • Duas formas se estabeleceram e se encontram registradas no PMBOK: – Agrupamento de acordo com a etapa do projeto, conhecida como Grupos de Processos. – Agrupamento por tema ou assunto, conhecida como Áreas de Conhecimento. Versão 3.1.0


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Grupos de processos • O produto de um projeto pode ser entregue de uma vez só (“big bang”) ou por fases ou ondas (“phased project”). • Um projeto típico (ou uma fase) pode ser dividido em etapas que, em seqüência, formam o ciclo de vida do projeto. • Uma abordagem é nomear tais etapas como Iniciação, Planejamento, Execução/Controle e Encerramento (IPECE). • O PMBOK chama os blocos IPECE de “grupos de processo”. Não chama de fases. Argumenta que um projeto em fases ou ondas, tem em cada fase, a realização de tais “grupos de processos de gerenciamento de projetos”. Assim, tais grupos não são fases. • Além disso, monitoração e execução são simultâneos. Versão 3.1.0


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Os “Grupos de Processos” segundo o PMBOK V4 •

INICIAÇÃO – é o grupo no qual o projeto nasce oficialmente, quando começam a serem discutidos e definidos recursos etc (2 processos).

•

PLANEJAMENTO – é o grupo no qual as realizações dos projeto e produto são planejadas em detalhes (20 processos).

•

EXECUÇÃO – é o grupo no qual o produto é feito, segundo o planejamento (8 processos).

•

CONTROLE (MONITORAMENTO e) – é o grupo, simultâneo à execução, em que o produto é verificado para apurar se está de acordo com os requisitos e especificações (10 processos).

•

ENCERRAMENTO – é o grupo no qual o projeto é encerrado oficialmente (2 processos).

NOTA – Observe que são 42 processos de gerenciamento no total.

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Interação entre os grupos de processos em um projeto ou fase

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Cabugi Consultoria e Treinamento Ltda

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A outra forma de agrupar os 42 processos do PMBOK • Os mesmos 42 processos do PMBOK que podem ser agrupados conforme a sequência em que ocorrem, podem ser agrupados por assunto ou tema. • Tais assuntos ou temas são chamados pelo PMI de áreas de conhecimento e são em número de 9 (nove).

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Áreas de conhecimento segundo o PMBOK 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Gerenciamento do escopo do projeto (5). Gerenciamento do tempo do projeto (6). Gerenciamento dos custos do projeto (3). Gerenciamento da qualidade do projeto (3). Gerenciamento dos recursos humanos do projeto (4). Gerenciamento das aquisições do projeto (4). Gerenciamento das comunicações do projeto (5). Gerenciamento dos riscos do projeto (6). Gerenciamento da integração do projeto (6).

•

São 42 processos distribuídos em 9 áreas de conhecimento.

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Os 42 processos do Guia para o PMBOK do PMI (por Grupo de Processo)

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Processos de Iniciação 1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP). 2. Identificar as partes interessadas.

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Comentários • Ao final da execução deste grupo de processos o projeto existe oficialmente e tem um gerente de projeto designado. • Três artefatos (“registros”) devem ter sido elaborados: – O termo de abertura do projeto - TAP. – O registro de partes interessadas. – A estratégia de gerenciamento das partes interessadas. Versão 3.1.0


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Processos de Planejamento 1.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). 2. Coletar os requisitos. 3. Definir o escopo. 4. Criar a EAP – Estrutura Analítica do Projeto. 5. Definir as atividades. 6. Sequenciar as atividades. 7. Estimar os recursos das atividades. 8. Estimar a duração das atividades. 9. Desenvolver o cronograma. 10. Estimar os custos. 11. Determinar o orçamento. Versão 3.1.0


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Processos de Planejamento continuação 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Planejar a qualidade. Desenvolver o plano de recursos humanos. Planejar as comunicações. Planejar o gerenciamento de riscos. Identificar os riscos. Realizar a análise qualitativa de riscos. Realizar a análise quantitativa de riscos. Planejar respostas a riscos. Planejar as aquisições.

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Comentários • Ao final da execução deste grupo de processos (“fase”), deve estar pronto o Plano de Gerenciamento de Projeto – PGP - com todos os seus sub-planos e anexos. • O PGP é o documento que orienta toda a execução do projeto. • Dois artefatos (“registros”) devem ter sido elaborados neste grupo: – A documentação dos requisitos. – O Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Versão 3.1.0


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Processos de Execução 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Orientar e gerenciar a execução do projeto. Realizar a garantia da qualidade. Mobilizar a equipe do projeto. Desenvolver a equipe do projeto. Gerenciar a equipe do projeto. Distribuir informações. Gerenciar as expectativas das partes interessadas. 8. Realizar aquisições. Versão 3.1.0


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Comentários • Ao final da execução deste grupo de processos, o produto do projeto deve estar pronto e devem estar disponíveis registros do projeto. • Muitos registros devem ter sido gerados, em função da metodologia adotada pela organização. Dentre eles: contratos, atas de reunião etc. Versão 3.1.0


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Processos de Monitoramento e Controle 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Monitorar e controlar o trabalho do projeto. Realizar o controle integrado de mudanças. Verificar o escopo. Controlar o escopo. Controlar o cronograma. Controlar os custos. Realizar o controle da qualidade. Reportar o desempenho. Monitorar e controlar os riscos. Administrar as aquisições.

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Comentários • Este grupo de processos é executado em paralelo com o grupo de execução e até dos outros grupos. • Muitos registros devem ter sido gerados, em função da metodologia adotada pela organização. Dentre eles: registros de inspeções, indicadores, relatórios de desempenho, registros de ações corretivas e preventivas, solicitações de mudanças, termos de aceitação de entregas, registros da qualidade etc. Versão 3.1.0


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Processos de Encerramento 1. Encerrar o projeto. 2. Encerrar as aquisições.

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Comentários • Ao final da execução deste grupo de processos deve estar pronto o produto do projeto e encerrados oficialmente o projeto e os contratos. • Dois artefatos (“produtos”) devem ter sido elaborados: – O Termo de Encerramento do Projeto (TEP). – O Relatório Final do Projeto com lições aprendidas (RFP). Nota – Estes documentos não são previstos pelo PMBOK, embora sejam uma boa prática. Versão 3.1.0


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O profissional gerente de projetos

Versão 3.1.0


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O que faz no projeto • Coordena os trabalhos assegurando que os objetivos do projeto sejam cumpridos. • Relaciona-se com o cliente, com o patrocinador e com fornecedores. • Administra a equipe do projeto, motivando-a, dando feedback e resolvendo conflitos. • Mantém um Plano de Gerenciamento do Projeto atualizado com tudo o que ainda precisa ser feito para o projeto ser concluído. Revisa-o sempre que necessário. E tantas quanto forem necessárias. • Emite comunicados periódicos, tais como relatórios do projeto. Versão 3.1.0


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Conhecimentos que se recomenda a um Gerente de Projetos • Processos de gestão de projetos. • Técnicas usadas em gestão de projetos. • Ferramentas de informática usadas para suporte à gestão de projetos (editores de texto, planilhas, criadores de apresentações, gestores de conteúdo de sítios Web, criadores de cronograma, simulação de cenários em função de riscos etc). • Gestão de contratos. • Gestão de pessoas. • Gestão de recursos financeiros. • Gestão de recursos físicos (instalações, equipamentos, materiais etc). Versão 3.1.0


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Habilidades e características desejáveis • • • • • • • • • • •

Liderança. Capacidade de motivar pessoas. Comunicação. Resolução de conflitos e crises. Negociação. Criatividade. Orientação para resultados. Eficiência. Auto-controle. Organização pessoal. Capacidade de decisão.

Versão 3.1.0


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Conhecimentos adicionais desejáveis • Rede de relacionamentos ampla. • Leis e regulamentos aplicáveis ao tipo de projeto gerenciado. • Normas e padrões da organização da qual faz parte. • Contexto externo onde o projeto será realizado. • Mercado fornecedor para o projeto (bens e serviços). • Experiência com projetos similares anteriores. Versão 3.1.0


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Certificação de conhecimentos em gerência de projetos

Versão 3.1.0


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O que é certificação de pessoas • É o processo pelo qual uma pessoa física interessada em demonstrar conhecimentos em uma determinada área é avaliada através de um processo sistemático e, sendo encontrada conforme os requisitos, é registrada num cadastro e recebe um certificado comprobatório. • Modernamente a certificação vem tendo grande aceitação no mercado. • A certificação é feita por uma terceira parte – nem é a organização onde o gerente de projetos trabalha e nem é a organização que lhe deu cursos. Versão 3.1.0


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Tipos de certificação • Certificação independente (ou “limpa”): o candidato basta demonstrar que sabe o assunto passando na prova (e às vezes demonstrando tempo de experiência prática). • Certificação atrelada (ou “suja”): o candidato para poder fazer a prova tem de apresentar um certificado de participação de algum curso “credenciado”, além da experiência (quando exigida).

Versão 3.1.0


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Esquema típico • Organização certificadora – cria os requisitos (corpo de conhecimentos e requisitos de experiência), desenvolve as questões da prova, aplica ou contrata aplicador das provas e emite certificados para os aprovados. • Organização aplicadora – possui softwares para providenciar inscrições, softwares para aplicar provas, instalações onde os testes são feitos (teóricos ou práticos); possui estrutura de aplicação de provas em papel; comunica os resultados à certificadora. • Pessoa interessada – estuda os requisitos e assuntos, submete formulário de inscrição, paga a taxa, realiza o teste. Recebe o certificado, se aprovado. Ou recebe informações sobre os assuntos onde está mais fraco. Versão 3.1.0


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Benefícios da certificação • Para a pessoa. – – – – – –

Permite confirmar domínio de um dado assunto. Certeza de completeza de conhecimentos. Facilidade de demonstrar conhecimentos para outros. Pode ser obtida independentemente de cursos ou escolas. Melhor desempenho no trabalho. Respeito no mercado.

• Para as organizações que contratam pessoas. – – – –

Facilidade de discriminar os preparados dos despreparados. Custos reduzidos em processos de seleção. Maior confiança na qualidade do profissional. Facilidade de reconhecer os competentes sem conflitos em admissões ou promoções. – Possibilidade de usar em marketing para clientes.

Versão 3.1.0


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Como manter uma certificação que exige recertificação • Fazendo a prova novamente após vencido o prazo (geralmente de 3 anos). • Fazendo um relatório e demonstrando que manteve os conhecimentos ativos e atualizados. • Cada atividade que se participa gera uma quantidade de PDU – Professional Development Unit. • As atividades podem ser cursos, palestras, congressos etc. Versão 3.1.0


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Importância salarial • Os salários de pessoas certificadas são mais altos. • Pessoas certificadas progridem mais rapidamente na carreira.

Versão 3.1.0


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Certificações do PMI para profissionais em gestão de projetos

Versão 3.1.0


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Certificação CAPM do PMI • CAPM – Certified Associate in Project Management. • Voltada para – profissionais com pouca experiência ou só com cursos. • Quem obtém – demonstra conhecimento da terminologia e dos processos. • Exigência de escolaridade – ensino médio. • Exigência de cursos – 23h, se não tem experiência. • Exigência de experiência – 1500h de experiência, se não tem curso. • Prova – 3h de duração e 150 questões de múltipla escolha. • Taxa de inscrição – US$225/US$300. Versão 3.1.0


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Certificação PMP do PMI • PMP – Project Management Professional. • Voltada para – profissionais com experiência e capazes de liderar equipes de projetos e atender a tripla restrição. • Quem obtém – demonstra competência em gerenciar projetos. • Exigência de escolaridade – curso superior ou ensino médio. • Exigência de cursos – 35h. • Exigência de experiência – curso superior: 3 anos, sendo pelo menos 4500h liderando projeto ou tarefas. Curso nível médio: 5 anos, sendo pelo menos 7500h liderando projeto ou tarefas. • Prova – 4h de duração e 200 questões de múltipla escolha. • Taxa de inscrição – US$405/US$555.

Versão 3.1.0


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Certificação PgMP do PMI • PgMP – Program Management Professional • Voltada para – profissionais com experiência e capazes de liderar equipes de projetos complexos ou programas alinhados com os objetivos organizacionais. • Quem obtém – demonstra competência em gerenciar programas. • Exigência de escolaridade – curso superior ou ensino médio. • Exigência de cursos – não há. • Exigência de experiência – curso superior: 4 anos com projetos e 4 anos com programas. Curso nível médio: 4 anos com projetos e 10 anos com programas. • Prova – 4h de duração e 170 questões de múltipla escolha. Análise por um painel de especialistas e uma avaliação online em múltiplos aspectos. • Taxa de inscrição – US$1500/US$1800. Versão 3.1.0


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Certificação PMI-RMP do PMI • • • • • • • •

PMI-RMP - Risk Management Professional. Voltada para – profissionais capazes de identificar riscos, avaliá-los e conceber planos de mitigação/capitalização. Quem obtém – demonstra competência em gerenciar riscos de projeto. Exigência de escolaridade – curso superior ou ensino médio. Exigência de cursos – 30h em gestão de riscos. Exigência de experiência – curso superior: 3000 horas de experiência em gestão de riscos. Curso nível médio: 4500 horas de experiência em gestão de riscos. Prova – 3,5h de duração e 170 questões de múltipla escolha. Taxa de inscrição – US$520/US$670.

Versão 3.1.0


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Certificação PMI-SP do PMI • • • • • • • •

PMI-SP - Schedule Professional. Voltada para – profissionais com experiência e capazes de gerenciar cronogramas. Quem obtém – demonstra competência em gerenciar os tempos do projeto. Exigência de escolaridade – curso superior ou ensino médio. Exigência de cursos – 30h em gestão de tempos. Exigência de experiência – curso superior: 3500 horas de experiência em gestão de tempos. Curso nível médio: 5000 horas de experiência em gestão de tempos. Prova – 3,5h de duração e 170 questões de múltipla escolha. Taxa de inscrição – US$520/US$670.

Versão 3.1.0


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Certificação PMI-ACP do PMI • PMI-ACP – Agile Certified Practitioner. • Voltada para – profissionais com experiência e capazes de gerenciar projetos na abordagem “ágil”. • Quem obtém – demonstra competência em gerenciar projetos na abordagem ágil. • Exigência de escolaridade – curso superior ou ensino médio. • Exigência de cursos – 21h em gestão ágil de projetos. • Exigência de experiência – 2000 horas de experiência em gestão de projetos nos últimos 5 anos. E mais 1500 horas de experiência com projetos que usam a abordagem ágil nos últimos 2 anos. • Prova – 3h de duração e 120 questões de múltipla escolha. • Taxa de inscrição – US$435/US$495. Versão 3.1.0


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Outras certificações voltadas para gerentes de projetos

Versão 3.1.0


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51

Certificações da APMG • APMG (Association for Project Management Group) – Reino Unido – Prince 2 Foundation Certificate (exame presencial). Pode ser feita no Brasil em unidades do Conselho Britânico (British Council) fazendo-se os acertos com o APM Group. – As demais certificações são “sujas”, ou seja, exigem ter feito curso “credenciado”. E não estão disponíveis no Brasil.

• O EXIN da Holanda está com um programa de certificação em PRINCE2 mas, por enquanto, só está disponível na Holanda. Versão 3.1.0


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Certificação da COMPTIA • Existe uma certificação de nome PROJECT+ da COMPTIA dos EUA. • Tal certificação quando se iniciou era chamada de IT PROJECT +. Depois mudou. • Tal certificação tem base no PMBOK e pode ser obtida no Brasil pois só exige conhecimentos do assunto. • Não tem experiência como pré-requisito. Versão 3.1.0


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52

Certificações da IPMA • A IPMA possui um programa de certificações. • Quem aplica as provas no Brasil é a ABGP – Associação Brasileira de Gerência de Projetos. • Existem 4 certificações. Versão 3.1.0

Certificação IPMA

Certificação PMI equivalente

Nível D – Certified Project Management Associate

CAPM

Nível C - Certified Project Manager

PMP

Nível B - Certified Senior Project Manager

PgMP

Nível A - Certified Projects Director

-


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Como tirar uma certificação em gerência de projetos

Versão 3.1.0


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53

Como escolher uma certificação em gerência de projetos • Identifique as opções disponíveis. • Escolha uma certificação conhecida, respeitada e valorizada por seu mercado alvo. • Obtenha uma brochura com os requisitos de conhecimentos teóricos e de experiência no sítio da certificadora na Internet. • Informe-se sobre a existência de centros de aplicação de provas em sua cidade. • Existem centros que fazem a prova em computador e existem casos em que a prova pode ser feita em papel. Informe-se sobre datas das provas. Versão 3.1.0


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Como se preparar • Fazendo cursos presenciais. – Há muitas empresas de treinamento ministrando cursos preparatórios para certificações. – Há empresas grandes que ministram cursos preparatórios internamente. – Grupos de pessoas interessadas, às vezes, contratam curso fechado o que é mais barato. – Cursos presenciais sempre fazem provas simuladas.

• Estudando de forma autodidata. – – – –

Cursos EAD via Internet. Cursos EAD via CD/DVD. Livros que versam sobre a certificação desejada. Exames simulados vendidos na forma de arquivos ou provas online.

Versão 3.1.0


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54

Como se inscrever para uma prova de certificação • Escolhida a certificação desejada, está automaticamente definida a organização certificadora. • No sítio da organização certificadora na Internet, consulte páginas e baixe arquivos com informações sobre requisitos, datas de provas, organizações aplicadoras das provas, inscrição, comprovação de experiência etc. • Obtenha o formulário de inscrição e junte os documentos exigidos (certificados de cursos e comprovantes de experiência, quando isso é requisito). • Pague a taxa, faça a inscrição e aguarde aprovação de sua documentação. • Receba a aprovação e marque a data. • Faça a prova em computador (online) e veja o resultado na hora ou faça em papel e aguarde o resultado pelo correio ou em um sítio ou por e-mail. Versão 3.1.0


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Sítios de certificadoras em gestão de projetos • Sítio do PMI – www.pmi.org

• Sítio do Capítulo Bahia do PMI – www.pmiba.org.br

• Sítio do APMG – www.prince-officialsite.com

• Sítio do EXIN – www.exin-exams.com

• Sítio da IPMA – www.ipma.ch

• Sítio da COMPTIA – www.comptia.org Versão 3.1.0


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A carreira de gerente de projetos

Versão 3.1.0


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Início da carreira - júnior • Faça um curso de Gerência de projetos – Fundamentos (32h). • Obtenha e estude o PMBOK do PMI. • Faça um curso de uma ferramenta de gerência de projetos como o MS Project ou o DotProject (24h). • Trabalhe em projetos, analisando e refletindo sobre as práticas adotadas à luz das recomendações aprendidas nos cursos e no PMBOK. • Adote, nos projetos dos quais participa, as práticas de um modelo de referência. PMBOK, por exemplo. • Faça um curso Preparatório para a certificação CAPM – Certified Associate in Project Management. Ou outra equivalente (PROJECT+ da COMPTIA, para quem é da área de TI; PRINCE2 Foundation etc). • Tire uma certificação inicial (CAPM, PROJECT+ etc). Versão 3.1.0


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Meio da carreira - pleno • • • • •

Ganhe bastante experiência prática depois da primeira certificação. Faça um curso de Preparação para a certificação PMP – Project Management Professional (60h a 80h). Estude o PMBOK do PMI. Tire a certificação PMP - Project Management Professional. Ou outra equivalente (PRINCE2 Practitioner, por exemplo). Faça cursos mais avançados, tais como: – – – – –

•

Gerência de riscos. Software MS Project avançado Software @RISK da Palisade para simular cenários de risco. AVA – Análise do Valor Agregado (EVA – Earned Value Analysis). Etc.

Outros preferem tirar certificações especializadas como a PMI-RMP (Risk Management Professional) ou PMI-SP (Schedule Professional).

Versão 3.1.0


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Fim da carreira - sênior • Faça um curso de gerência de programas e portfólio. • Estude as normas do PMI voltadas para Gestão de Programas e Gestão de Portfólio. • Tire a certificação PgMP – Program Management Professional. Ou outra equivalente. Versão 3.1.0


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Os erros mais comuns

Versão 3.1.0


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Teoria sem prática • A pessoa faz cursos e não pratica o que aprende nos cursos. Continua gerenciando projetos de forma intuitiva, amadorística. • A pessoa tira certificações mas usa apenas para “exibir títulos”. Não adota as práticas reconhecidamente úteis e eficazes que estudou. • Estima-se que 8 em 10 pessoas com certificação PMP nunca produziram um PGP – Plano de Gerenciamento de Projeto. Versão 3.1.0


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Prática sem teoria • A pessoa acha que frameworks e abordagens como o PMBOK e o PRINCE2 são “burocracia”. • Não conhece, não usa e não gosta. • Se não usa, não compreende bem. • A ênfase de tal tipo de profissional é em gestão de contratos. • Adota geralmente uma gestão autoritária do tipo “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Versão 3.1.0


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Considerações finais

Versão 3.1.0


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A equipe de um Projeto • Todo projeto tem: – Gerente do projeto. – Equipe de gerenciamento do projeto. – Equipe técnica de concepção e construção do produto do projeto.

• Em projetos muito pequenos a “equipe” de gerenciamento do projeto pode ser só o gerente do projeto. • Em projetos muito grandes a equipe de gerenciamento do projeto pode ser formada por várias pessoas. Às vezes um projeto tem organograma com chefes de setores etc. • ATENÇÃO: nunca se esqueça que uma boa equipe para conceber o produto e torná-lo realidade nunca pode ser substituída por um bom gerente de projetos ou uma por uma boa equipe de gerenciamento do projeto. • Projeto = processos de gerenciamento + processos de produção. Versão 3.1.0


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A gestão de projetos é uma área com forte demanda do mercado por profissionais competentes hoje e que só tende a crescer nos próximos anos no Brasil. Versão 3.1.0


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O que aprendemos no curso • • • • • • • •

Conceitos básicos em gestão de projetos. Modelos de como se fazer gestão de projetos. A importância da gestão de projetos. Gestão estratégica e gestão de projetos. O que é EGP – Escritório de Gerência de Projetos. Partes interessadas em um projeto. Gestão de projetos e a estrutura da organização. Grupos de processo e áreas de conhecimento do PMBOK. • Competências necessárias a um bom gerente de projetos. • Certificação de conhecimentos em gestão de projetos. • A carreira de um gerente de projetos. Versão 3.1.0


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Cabugi Consultoria www.cabugiconsultoria.com.br (71)3016-3001 [email protected] Salvador – BA “Gestão é a nossa especialidade” “Instrutores com profundos conhecimentos teóricos, larga experiência prática e boa didática”

Versão 3.1.0


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Gerenciamento de Projetos - Sucesu-BA

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